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第11章​ 君主的理性修炼
《十过》、《三守》算是《韩非子》中整篇涉及君主修养的篇章，除此之外，我从全书中又提炼、归纳出若干可纳入君主修养范畴的内容，力求能比较全面反映韩非子学说中对君主个人修养的看法。
一、微商商业形态的本质与未来
中国过去近40年的开放史表明：新事物在诞生时都是奇葩。但正是这些奇葩的一部分，改变了中国商业乃至中国社会生活。有好的，如互联网、微信，也有不好的。微商也是这类奇葩，有人唱衰，有人乐此不疲。但不管改变是好是坏，有一个共同规律：以道德情绪评论、排斥新事物的，都是错的。这不是中国人道德出了问题，而是中国传统道德本身有问题，这些新事物或许在完成其商业角色之外，还真的担负了社会道德进化的触媒。诟病微商的大部分内容都站不住脚，因为这些在传统商业环境下也存在：疯狂刷屏，与植入广告有差别吗？三级分销提成，比传销窝点的人身禁锢比，那是小巫见大巫。微商推销产品，比马云、周鸿祎等企业家言必称自己公司有区别吗？对普通销售卖产品反感，却把马云等也是广告推销自家产品的演讲奉为鸡汤，不是一样缺乏独立思考的症状吗？微商是什么？是对人，或者说对劳动力的一次历史性解放。简单说，过去的劳动必须依附于组织，也就是依附于社会既得利益阶层（公司、管制部门都是既得利益的堡垒），人的劳动力、创意、智慧乃至资源，都必须被整合即通过各种既得利益机构才能被释放，比如创意人、手艺人、农民要通过广告公司、礼品公司、大盘商才能实现劳动及其产品的价值。微商时代这种中介机构的作用在急剧降低，人人传播、人人销售、随时营销、随时销售，这十六个字就是微商的本质。无论一个人在社会结构里处在什么地位，理论上，每个人的劳动价值、创意价值都可以在微商这个舞台得到实现。换句话说，如果微商做得好，通过微商产生的盈利，比普通打工挣得钱更多。当业余经营变成收入主要来源的时候，传统的组织除了提供一个垫底的收入保障，最大的价值只剩下组织人脉资源的利益了。从纯粹经济学角度看，传统组织的效能必然是下降的，即人难招、人难管、人难用。因此，微商消亡论，违反人性的自然趋向，这种观点与植入广告消亡论一样，把愿望当成了结局。微商的未来究竟是什么呢？从新商业物种成长的四个阶段看或许会理性些。微商正在经历四大红利阶段：第一阶段叫创新红利。也就是当新事物诞生时，第一批吃螃蟹的人，赚钱的概率大于后知后觉者，即使对于有争议的三级分销，第一批采用者的赚钱概率也显然大于后来者。创新红利不需要太多背景、资本、资源，只需要快速参与，尽早参与。第二阶段叫资源红利。当参与者越来越多的时候，能赚钱的不是，也不是拼专业、拼产品、拼创意，而是拼资源，这个阶段有资源（背景）优势的人会比没有资源优势的人更容易赚钱。所谓背景，即指家庭地位、社会关系、个人人脉三种，也就是富二代、官二代、人缘好等类型的人，更容易赚到钱。面膜党里的微商，白富美比屌丝、白领赚钱更容易。第三阶段叫产品红利。也就是拼人有我优，人优我特的阶段。这个阶段，只有确实新奇，或者产品不新奇，但性价比超值，或者设计有创意的产品，才能吸引眼球，引发参与。靠暴力刷屏、水军造势、权威示范、关系影响等都不好使，消费者开始理性购买，人脉购买（人情、给面子）的驱动力趋弱。简单地说，卖性价比、卖说辞（USP或者情怀），是这个阶段的制胜法门。第四阶段叫地位红利。机会人人有，结局各不同，微商也不例外。所谓地位，指两大类型：一种是规模，做到足够大、较大体量，也就意味着根深叶茂，规模（体量）是企业（及产品）抗击风险的防火墙，瘦死的骆驼比马大；另一种类型是专精特，也就是规模不大，但拥有不可复制、难以模仿的特点。2015年的微商，处在资源红利尾声、产品红利兴起的阶段。兴趣与利益都不是维系销售及团队组织的黏合剂。卖产品的比乃产品的多，产品同质化高，产品本身没有品牌企业背书，人际圈的短半径，陷入这些销售大忌，什么商都是困境，何况非专业的微商？刷颜值、晒单这些没有技术含量的手法，不仅没有效果，而且有负效果，这一批微商会随着资源红利期的结束而消亡，是必然趋势。把握本质就能看到未来。怎么适应新阶段，才是微商们需要研究的话题。
第七章 HRBP对自身HR团队的管理
巴布豆让终端活起来
巴布豆（LITTILEBOBDOG）是由日本SUNWARD公司于1987年创立的国际知名儿童品牌，并迅速风靡世界，其亲和、幽默的形象深得人心。自2002年，广州宝派公司取得国际儿童用品知名品牌“巴布豆”童鞋全部品类授权之后，以巴布豆作为运营核心品牌，经多年勉力经营，目前巴布豆童鞋销售网络已分布全国29个省市，拥有超过600个零售终端，每年有超过200万儿童在享受巴布豆童鞋带来的健康舒适和快乐，销售量居国内行业前列。巴布豆已成为国内儿童市场知名度最高的品牌之一。采纳公司介入巴布豆童鞋后，发现在领先的产品设计和研发能力后，巴布豆还是陷入了不利的局面。问题的根本是：童鞋正处于发展阶段，巴布豆之所以经常形成库存，没有销量增长，是因为之前巴布豆的终端没有服务支持与指导，代理商、终端商不知道如何科学地卖鞋。我们发现只要做好这项工作，巴布豆童鞋就会拥有更大的成长空间。一、从父母的三大需求进行终端沟通解决终端销售问题就是要解决购买者与使用者的沟通问题。现在父母和孩子之间相互更为尊重，并分享更多的责任。父母原意花钱在孩子身上，但同时也会影响、引导孩子消费。如果商品对父母没有一定吸引力的话，它的销售将会受到不利影响。终端需要吸引小孩，同时更需要打动父母。（如图5-10所示）。图5-10购买者（妈妈）与使用者（孩子）之间的关系父母引导着孩子的购买，要在终端取胜就得从父母的需求和心理出发，发现父母真实的想法。父母对孩子都有三种基本愿望：希望孩子快乐、健康并且学习好。要想产品打动父母心，就要从满足父母这三大愿望入手！幸福快乐的愿望：父母希望自己的孩子不用担惊受怕，笑口常开，总之是一种很高兴的状态。健康的愿望：父母对他们自己和孩子都很有健康意识，他们知道健康的身体对一个人幸福的重要性，因此希望孩子在身体上和心理上都是健康的。学习的愿望：父母不仅希望孩子健康和快乐，而且希望自己的孩子比其他的孩子更聪明、更具有竞争力，希望他们对事情的处理至少是和其他小孩一样好或者比其他孩子更好。二、店头连续性巴布豆故事，吸引顾客进店巴布豆童鞋终端将高柜形成连续性故事画面，从远处看有故事性与主题性，入店的各个角度都有巴布豆醒目的形象拦截顾客“眼球”，同时，故事性的卡通会带给儿童友好的氛围。带小孩来与自己来店购买的比例为7:3，离儿童越近，也会越吸引妈妈到店，让父母与孩子对巴布豆产生兴趣，乐于进店看看瞧瞧（如图5-11所示）。图5-11强化终端视觉冲击力与拦截力三、店内体验：激发父母参与的好奇心孩童都喜欢用手去抓、玩，巴布豆童鞋产品、促销体验品根据（小童、中童、大童）不同孩童的视角进行陈列，能够让他们看到、抓到、玩到，他们在店内停留的时间越长，自然父母也会跟随逗留更长时间。产品陈列架上放置店头宣传立牌，传播选鞋知识，煽动性文字“难道你不想我健康吗?你知道怎么帮我选健康鞋吗？”引发家长们的好奇与关注。陈列立牌文案：您知道吗？您的小孩一个季度跑出多少步？您知道吗？小孩正确的穿鞋，决定未来绅士与淑女的优雅走姿！您知道吗？91％的儿童穿鞋不当，89％的父母没有对孩子的穿鞋有足够的重视！您的专业知识直接决定着您孩子的健康成长。赶快参加免费的“巴布豆”儿童穿鞋咨询诊断，立刻让您成为孩子选鞋的贴身专家！更懂您孩子健康。四、店内专业化行销：让父母参与行动父母都希望他们的孩子天真、快乐，但他们也在意孩子的安全与健康，向妈妈讲解鞋与小孩成长的关联性是最好的推销方法。营业员讲述：“孩童正处在长身体阶段，挑一双合适的童鞋非常有讲究，它不仅要能保护孩子的脚免受外界的伤害，而且要符合儿童脚部的生长发育规律及生理机能特点。如果不正确选鞋会形成“扁平足”、“后足外翻”、“内八字脚”、“X形脚”，直接影响孩童的健康成长……”接着，通过让父母填写巴布豆健康诊断卡，来判断孩子的类型及应该选择什么样的童鞋，科学而正确地帮助父母正确选择童鞋，为父母选购提供支撑依据，这大幅提高了巴布豆终端销售的专业化程度。（童鞋终端店员的流动性大，诊断卡还可以帮助每个新营业员快速了解和学习到童鞋知识，以服务终端。）接下来帮助父母选择巴布豆童鞋。巴布豆第四代健康童鞋全新上市，巴布豆第四代健康童鞋全面关注儿童骨骼发育、皮肤特性、行为习惯与健康、穿鞋的关联性；从楦形、面料、鞋底材质、鞋底纹路等各个方面研究设计更符合孩童成长的健康童鞋；有健康“宽楦”设计的亲亲宝贝系列、有健康鞋底纹设计的梦幻乐园系列、健康PHYLON底设计的运动魔法系列、健康“头层皮”设计的小小雅皮系列。最后通过专业化的试鞋量脚器，判定鞋的合脚性与舒适度．为孩童选鞋、试鞋。在父母参与诊断卡问卷答题时，为了不让孩童感觉无聊，用蜡笔涂画终端填色单张，让孩童互动玩起来。填色单张正面为巴布豆填颜色，反面学习英语单词，孩子可以学到东西，妈妈没有不开心的。家长、孩子都参与到互动活动中来，这样就无形中延长了他们在店里逗留时间，大大增强了销售实现的概率。五、让父母带着满意与信赖离店反复把产品卖给同一个消费者比争取一个新消费者要容易得多，把握住顾客，离店是关键。当家长替孩子买完鞋临走时，为其送上温馨提示卡与二次到店特惠卡，让他们在这里感受到专业销售的温情，由此对品牌产生深深的信赖感，并成为品牌忠实的消费者。同时，提示下次来店时带着小孩与穿过的鞋来，巴布豆终端店会通过鞋子磨损的状况，了解孩童脚形是否有问题，及时给出解决建议方案。与此同时，专业的销售人员还为孩子们送上喜欢的折纸或贴纸，这样就更加深了孩子们对巴布豆的喜爱，并形成良好的记忆，增强了品牌的口碑效应，扩大了巴布豆童鞋品牌影响力。（如图5-12所示）。 图5-12巴布豆儿童折纸或贴纸六、吸引消费者第二次到店根据二八商业原则，重点推出高价值顾客群服务，根据买鞋时的购买记录，每月为他们发送养儿育女知识、鞋与成长的知识、鞋与脚的知识，对小孩健康成长提供交流与知识指引。在节假日时，为顾客发贺卡及巴布豆童鞋相关信息，进一步提高消费者的忠诚度与亲密度，建立情感关系，吸引第二次到店，保证长期的收益。要做好终端，提升形象与利润，就要走进顾客心理空间，让顾客因价值而购买。巴布豆童鞋通过人性化的销售行为设计与专业的终端提升，让终端成了孩童健康成长顾问，不仅可以强化终端成交概率、大幅提升巴布豆的销量，而且为品牌价值的打造找到一条适合自身的阳光大道。
四、控股与参股
对于股权投资的企业，可以选择控股，也可以选择参股。控股的话，拥有足够的话语权，可以主导经营，但需要你费心费力。参股的话，除非有特殊安排，否则你无权对企业经营指手画脚，但好处是不用你操心费力。企业的能力是有边界的，不可能全部控股。所以，必然是部分控股部分参股，两者如何配置，也需要平衡。
第一节为什么“谈写色变”
这些年，经常有朋友问我：“你为什么这么喜欢写材料，公文写作到底难不难？”遇到这样的问题，我一般都会笑着反问：“您觉得呢？”在我的印象中，大家的回答高度一致：“难！难！难！”几乎从未听到“我想写材料”“公文写作很容易”……相反，“只要不让我写材料，干什么杂活都行”“要是有一天脱离写材料的苦海就好了”“真不该走到写材料这条路上来”，诸如此类的回答经常听到。的确，大家认为公文写作是最难、最伤神、最费脑细胞的事。这也充分了表明公文写作之难，几乎“谈写色变”。其实，公文写作的难是相对的、辩证的，要破难解难，克服写作恐慌，不妨先探讨为什么大家“谈写色变”。究其原因，我认为可能有以下一些因素。1.职务高低落差对于公文起草者来说，大多是普通文秘人员，在职务上与所服务的领导是不对称的，甚至有的领导身居高位。正所谓，“不在其位，不谋其政”。文秘人员限于自身职务和身份，要精准把握领导在履职尽责中应该关注什么、重视什么、强调什么，应该提哪些要求、不应该提哪些要求，实属不易。2.思维方式不同不同的年龄段，有着不同的思维特点、思想观念、人生境界。领导一般比普通文秘人员年龄大，在思维方式、工作习惯等方面与文秘人员明显不同。文秘人员要超越自身的实际年龄，“拔高”自己的思想境界，揣摩领导意图，相对较难。尽管有时领导会有所交代，但更多的仍需要文秘人员自己去观察、去思考、去揣摩、去理解、去感悟，才能尽可能与领导思维同步。3.经历阅历各异俗话说：“世事洞明皆学问。”在经历和阅历上，领导见多识广、阅历丰富，有的领导是经过大浪淘沙、多岗锻炼，才一步一步走到现在的岗位上。他们对大政方针、政策举措、工作思路、工作方法的理解掌握和实际运用，对官场规则、处事原则、交际准则、生存法则的洞察了解与思考感悟，大多比文秘人员更透彻。在面对同一个问题时，也许普通文秘人员正束手无策、一筹莫展时，但在领导们看来不过小事一桩、轻松化解。4.资源信息差异在资源上，领导们的人脉较广，遇到问题一番协调沟通，便能轻松化难为易，这是普通文秘人员无法达到的。在信息上，领导参加的会议更多，接触的信息面更宽，掌握的情况更全面、更丰富。特别是一些核心敏感内容或内部消息，比如一些文件是有密级的，有阅知范围限制，还有的是领导在内部小范围会议上的指示。这些都是领导知晓而一般文秘人员所不知晓的。5.专业深度不同一些文秘人员从普通高等学校出来参加工作的时间相对不长，在学校学习阶段，或许对某些专业有过系统性的研究，但更多是理论上的，理论与实践尚未更好地结合。对所学的专业领域以外，一般了解不多不深。文秘人员所学专业与实际工作领域不一致的情况十分普遍，因此文秘人员不可能成为样样精通的“多面手”，这就导致有的领域谈起来好像都懂都了解，真正写起来却浮于表面、浅尝辄止、不深不透。6.研究投入不一公文写作需要持续不断地更新知识储备，加强经济社会各领域的学习研究。对领导干部来说，一般在分管负责的领域投入精力较多，也有较深的研究，业务非常熟悉。而普通文秘人员工作任务重，文稿工作量大，存在疲劳作战，甚至一人同时写多篇文章的现象，有时疲于应付工作，没有更多时间静下来、沉下去，从容地、深入地开展系统研究或蹲点调研，也就难以写出有深度、有创见的文章。 7.领导身份变化文秘人员所服务的领导，有的相对固定，有的却是同时服务多个领导，接受多人指挥。在文稿服务中，每个领导的身份都是在变化的，特别是有的领导身兼数职。不仅如此，对同一个领导而言，在不同的会议、不同的场合中，他扮演的角色也是不一样的。比如某市的市长，他既是政府的“一把手”，也是市委的副书记，还是某些议事协调机构的组长、副组长，在党支部活动中他还是一名普通党员。这就需要文秘人员思事、谋策、撰文时，始终“身在兵位，胸谋帅事”，哪怕是刚走出学校的高校毕业生，只要一动笔写公文，你所扮演的角色可能就是省长、市长、县长……8.多重审稿环节大家都知道，公文写作是有一套严格的审核程序的，一篇公文从起草到定稿，一般要经过好几道甚至十几道“关口”，可谓层层把关。中间审核把关的每个人都是负有不同使命、承担不同工作的领导，而且大多具有较高职务和威望，个性风格比较鲜明，要让多个领导同时满意，好比“在多个鸡蛋上跳舞”，可谓如履薄冰，难度可想而知。9.意见众口难调一篇重要的公文完成初稿后，一般要征求相关领导和有关方面的意见。比如每年各地的政府工作报告，通常需要向各个方面征求好几轮意见，得到的反馈常常是众说纷纭，有的说太长了，有的却说还要补充内容，有的说某一条措施太单薄立不住，有的市县说建议增加涉及该地的相关内容，众口难调。文秘人员要把方方面面的意见集中起来，针对性地研究吸纳体现在文稿中，犹如“十指弹钢琴”，不下一番真功夫是难以完成的。10.“三个结合”之难首先，上级精神与基层实际的结合。写好公文，既需要深刻领会中央大政方针、上级指示精神，又要准确了解基层的实际情况。特别是省、市这一层级的文稿，属于承上启下的工作指导，要确保各项决策部署和政策举措真正落地见效，那么既不能过于宏观、缺少操作性，又不能太微观太具体，限制基层结合实际创造性地开展工作。其次，总体目标与阶段任务的结合。任何一项工作，当我们确定了总体目标、制定了中长期规划后，具体到每年、每月，不同的发展阶段采取的工作举措和着力重点是不一样的。以工业化为例，1978―2011年，中国经济增长平均增速达到9.9%，其中2002―2011年平均增速达到10.75%，从2012年开始GDP增速不断回落。当经济增长进入“新常态”后，过去过于依赖要素投入和投资的后发模式就难以为继，抓工业的思路也必须作出调整，将重心转移到创新驱动发展上，促进工业增长从粗放到集约、从低端到高端转型。因此，在文稿写作中，做到总体目标与阶段性的实际任务有效结合，需要下一番功夫才行。最后，理论与实践的结合。理论能够有效指导实践，而实践又能验证理论的可行性。在实际工作中，实现二者的有效结合确实不易，稍有不慎就会理论和实践“两张皮”。比如打好疫情防控阻击战，我们知道，必须最广泛地动员各方面社会力量积极参与防控工作，筑牢群防群控防线，紧紧依靠人民群众打好人民战争。有了这个理论作指导，我们就有了方向，但具体怎么打，还需要结合实际进一步落细落实。比如建立社会力量参与疫情应对工作的平台、做好人口大规模流入的疫情防控预案、动员组织各方面志愿者力量参与，等等。以上初步归纳了公文写作之“难”的十项因素，克服这些因素需要深厚的理论功底、丰富的实践经验、有效的方法技巧、扎实的日常积累和良好的写作心态。其实，文稿写作并非你想象得那么难，只要掌握其中的规律和门道，我们就会渐入佳境、轻松破难解难。
3.厂区安全警示
【作用】明确厂区安全区域及注意事项，避免出现安全事故。【范围】厂区施工、高压电、防火等有潜在危险的区域。【标准】位置：每个区域放一个相关安全警示标语。材料：PVC塑料、铝反光、铝腐蚀、铝平印、不锈钢腐蚀、搪瓷等加反光贴膜。尺寸：安全标志及其使用导则（GB2894-2008）。颜色：安全标志及其使用导则（GB2894-2008）。【注意事项】要醒目，一目了然。【管理标准】要明确限速牌管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
四、潜力模型
在员工评价场景中，经常遇到的一个情形：管理者对不同人的评价会有“做当下的工作还行，但发展后劲儿不行”或者“当下业绩能力欠佳，但潜力不错”。我们已经知道胜任力模型是胜任岗位的特征组合，那么潜力又该如何界定呢？国内外知名咨询机构对潜力的描述：表3-9典型咨询机构潜力模型总览表机构名称核心内容重点指向DDI领导力前景：领导倾向，激发员工潜能，可靠性和自信个人发展导向：乐于接受反馈，愿意接受建设性批评复杂事物掌控力：多任务处理，适应性，预见性，对未知掌控平衡价值与成果：文化适配性，追求结果的热情动机、自省学习、适应、行动、个性特质光辉国际学习敏锐度，包括五个维度：自我认知：自我认知和提升，了解优势和弱点，消除盲点，利用优势人际敏锐度：因人而异回应与合作，嗅觉灵敏，解决冲突变革敏锐度：开拓精神，引入新思维新观点，容忍不确定性，直面变革阻力结果敏锐度：追求高绩效，充满激情，影响推动，利用资源心智敏锐度：善于思考，处理复杂问题，博览群书，求知探新自我认知、人际关系、创新、成就动机、学习思考亿康先达动机：强烈的责任感和热情度去追求目标好奇心：新体验，新知识，新反馈，开放学习和改进洞察力：收集理解信息人情练达：善于沟通，说服他人，建立人际联系韧性：逆境受挫不言放弃，追求目标不懈努力动机、学习、人际、个人特质凯洛格思维潜力：好奇心，洞察力，思维敏捷，快速反应，精细分析推理，创新思维人际潜力：换位思考，开放接纳，影响说服，自我意识，成熟稳重内驱潜力：追求成就、权力和亲和学习、分析、人际、成就动机从以上的分析不难看出，行业内对潜力的定义不尽相同，但也有明显的共通之处，那就是潜力实际上更多的关注冰山下的个性、特质和动机，尤其强调的三个要素是成就动机、学习创新和人际敏感。因此，胜任力是包含潜力的，只不过在应用的时候侧重点有所不同，胜任力更多强调员工针对当下岗位的匹配程度，是否能产生高绩效，而潜力更多的关注未来，这个“未来”也包含两个方面：​ 可塑性，即当下岗位尚未展现高胜任，潜力对人能力的塑造和提升，通过这些潜力特征组合，可以促使员工在未来胜任当下岗位，实现人和岗的匹配。​ 成长性，即未来某个更高岗位的可达成度，这些潜力特征是员工持续成长背后的驱动要素。正所谓“兵马未动粮草先行”，潜力模型，促使企业关注未来，关注人才的准备度和成长性，才能更好的基于战略布局人才。无论是胜任力模型还是任职资格标准，均指向的是完成特定岗位任务目标，个体需要具备的特征要求组合，都是人才标准的一种体现形式，但在具体的企业实践上，两者又各有自身的侧重点和引用差异。表3-10胜任力模型与任职资格的差异对比要素任职资格标准胜任力模型所含内容几乎涵盖了胜任岗位的全部要素：学历、专业、年限、核心贡献、专业经验、知识技能、能力要求、素质特质等主要是深层次的能力、素质、特质要求应用对象专业技能类员工中高层管理岗应用场景偏向考核和认定，输出通常是更关注结果聚焦在评估和评价，更加关注员工能力是否适配，如何提升适用企业中大型企业，岗位众多，岗位，序列体系比较完备其他中小型企业，人少岗位少，投入产出比较低任何企业，胜任力是一种反映人才标准本质的管理工具总之，围绕任职资格标准和胜任力模型，绝对化的讨论孰好孰坏，孰优孰劣其实意义不大，两者均是人才标准的外在体现，只有明确目的，区分应用对象和场景，契合企业自身特点和需求，从而引导员工的发展并持续创造价值，实现人才不断涌现，企业持续发展。
18.经营计划仅仅是开始
因为这是再起飞公司第一次按照新的方法组织制订年度经营计划，并且结合新的经营计划对中高层薪酬与绩效体系做了较大的结构性调整，所以，正式发布新一年的经营计划与中高层薪酬绩效方案已经到了1月中旬。年度经营计划的核心是告诉各部门采取什么样的策略承接公司目标，但如何达成工作目标则需要各部门根据经营计划制订具体的运营计划。比如，在公司年度经营计划中，可能提出一项有关人力资源的核心举措——招聘50个店长。如何招到50个符合要求的店长？招聘的节奏是什么？具体由谁负责？工作如何分解？等等。年度经营计划无法直接回答这些问题，需要各部门及班组进一步具体化，一直细化到可执行层面，即可以直接指导部门及班组每日的工作计划，这就是运营计划。 刚刚结束年度经营计划及中高层薪酬绩效方案的中高层学习会，我就急忙找发展战略部的刘总讨论下一步运营计划的工作安排。看到我过来，刘总说：“这段时间辛苦了，赶紧坐下来喝杯茶。”显然，刘总还沉浸在年度经营计划和中高层薪酬与绩效体系工作的战役氛围中。“终于搞定了，今年的经营计划做得非常好，而且绩效方案也更合理了。”刘总如释重负地说。我说：“嗯，整体看来，大家对这套方法掌握得还不错。虽然各部门制订的经营计划质量差异比较大，但至少大家都有了这方面的意识，‘先有后好’，一步步来。”刘总兴奋地说：“是啊，希望这些工作能发挥作用。”我说：“刘总，按计划，我们现在需要尽快开展另一项工作，就是各部门需要把年度经营计划分解到具体可执行的运营计划。”刘总稍有疑惑：“年度经营计划本身就可以执行啊，都已经明确了各个部门的要求。”看来，刘总认为制订完年度经营计划就万事大吉了。我说：“经营计划主要是界定年度的重点工作及核心策略，但分解到可落地的计划，比如，分解到季度、月度、周甚至每日具体的工作计划，就需要运营计划了。这需要各部门及岗位每个月滚动做。”刘总想了想说：“我看还是不用了。现在都年底了，各部门非常忙，而且刚刚做完经营计划，虽然计划比较粗，但各部门讨论的还是很充分的，再说各部门平时一般也都会做月度的工作安排，应该没问题。目标已经确定了，执行就是各个部门的事情了。”看我担心工作推进的效果，刘总接着说：“第一季度先别硬推运营计划了，先看一下执行情况，如果各部门工作执行不理想，我们再从第二季度开始推。当然，我会尽快安排发一个通知，让大家根据年度经营计划，要求各部门制订具体的工作落实计划。”……刘总还是坚持暂缓推进运营计划，先让每个部门按照原有的工作推进模式运行，观察执行效果后再讨论下一步的工作推进策略。 虽然有些遗憾，但刘总说的也并不是没有道理。变革不可能一次吃成胖子，一次推行很多变革措施，对各部门的正常生产秩序会有影响，不利于前期变革成果的夯实，会影响整体的变革进程和效果。再说，经历比任何说服都管用。所以，我倒也情愿相信再起飞公司各部门在目标及策略清晰的情况下，能借助现有的工作方式做好计划落地执行工作。万一工作执行出了问题，再针对问题推出新的运营计划方法，更容易被公司各级员工接受。马上要过春节了，我也想好好休息一下。虽然变革迈出了成功的第一步，可能有些人已经满足现状甚至松懈了，但我知道，鹰计划才刚刚开始，明年还有很多事情等着我。变革过程本身的起伏是正常的，如同人生，成功的喜悦固然重要，但经历和挫折为取得更大的成功提供了持久的动力。变革需要短跑的速度和激情，亦需要马拉松式的节奏与耐力！
第十章月度经营分析会
经营分析会的重要性大家都知道，是企业围绕经营目标，通过相关数据、资料的收集，按一定科学方法进行分析，不断总结经验，查找差距，制定措施，为经营提供决策，促进企业管理不断提升的一种会议形式。经营分析会的最终目的是将目标变成结果。经营分析会一般有月度、季度、半年度、年度几种类型。每种类型经营分析会的讨论内容范围会略有区别，在年度经营分析会上我们重点偏分析宏观环境，上下游行业变化的分析，然后根据企业过往几年的经营现状，制定年度经营目标。在半年度和季度的经营分析会上我们更多的是跟进目标的达成进度，及时分析根因，制定纠偏措施和相应的机制，同时偏中观的分析，包括行业标杆、竞争对手的动态等。而在月度经营分析会一定是在目标进度的达成、分析与策略、行动计划的跟进和效果确认上，更多以微观的分析为主。我们常常说如果仅仅只有年度级的经营分析会，那么到了年终回顾时发现的任何问题与纠偏良策在本年度也无力回天了。如果是只有半年度经营分析会，那么一年只有一次找根因和纠偏的机会，一旦找错根因，纠偏的措施不够准确有效也是难以达成目标。如果是季度频率的经营分析会来看，一年有3次纠偏调整的机会，并且有一定的连续性分析和同比、环比分析，增加一些科学数据。如果是月度频率的经营分析会来看，一年则有11次找根因和纠偏的机会，并且也有11次锻炼团队深度分析、提升经营思维的机会。因此，月度经营分析会作为频率最高、最小周期的经营分析会，对企业的重要性不言而喻，故月度经营分析会是我们每家企业在经营上最重要的会议，掌握好每一次的月度经营分析会，也就基本上掌握了企业全年的经营节奏，能很好地保证对目标的完成进度跟踪与方向纠偏。月度经营分析会阶段性地体现了公司和各部门的工作成果、具体问题，也是训练核心高管团队经营管理能力的真正“案例教学”。因此，在这个会议里对每位核心高管团队要做的准备工作则比之前一级部门目标质询会的工作要求更高，也是更具分析与思考能力的会议。在每一次月度经营分析会之前，每位核心高管都需要准备的内容主要包含上月经营成果与分析和下月行动计划两部分。其中，上月的成果与分析一般分为四项内容：①上上月制订的行动计划在上月的落实情况；②上月目标完成进度与红黄绿灯描述；③看目标差距，找根因；④制定纠偏措施或流程机制。举例：销售A部上个月的必达目标是1500万元，挑战目标是1750万元，梦想目标是2000万元，数据汇报时发现是黄灯，只有1200万元，距离1500万元还缺300万元。这是销售A部其中一项目标的完成进度与红黄灯。看目标差距分析找根因阶段发现其实销售额是1600万元，其中400万元属于已接单未出货，由于没有到账，所以不计入销售额。这个计算口径确实是年初就统一的，但在他的表述后，其中一位高管追问：“为什么我们总是有这样的现象呢？”后来通过参会人员之间一来一回的提问交流，发现其实是某些产品的部分零件特殊性，量不多，采购周期还长，故导致某些产品的交货周期一直比较长，所以每个月都有这种情况。一般都是提前和采购这种类型产品的客户说清楚来解决和预防客户的不满意度。纠偏措施是面对某些有特殊零部件的长周期交货产品，销售部和供应链部门联动提高销售预测的准确率，保证部分有特殊零件产品的出货速度，避免客户过长等待收货时间。因此下月行动计划自然有一项是联动做销售预测的具体安排了，比如说开一个相关探讨的会，进行一个机制的设定，销售部月初根据历史数据，客户表现预测一次，月中过程中有相应变动及时联动在相关协作文档，并及时告知供应链部门及时采买相关产品的特殊零件。一般在下一个月的月度经营分析会中我们就可以回顾这个行动计划的落地程度和纠偏举措有效性。另外，要补充说明的是，对于目标正常达标的情况不用过多分析，把时间留给真正的需要讨论问题。但对于连续达标的情况和达成梦想目标的情况是值得好好分析研究的，是人的原因，还是具体做了什么，还是某个机制的原因。当我们认真分析这些东西，并且好好沉淀下来，组织才会慢慢生长出把偶然机会变为正常现象的能力。接下来我们来说一下月度经营分析会的常见流程：第一步：主持人介绍会议规则，主要是汇报顺序和时间安排。这一步非常常见，但也常常被人忽视这步的重要性。往往我们的情况就是现场看情况随便谁愿意先汇报就谁先开始，也从不限制时间节奏，每人长篇大论一番也不好制止，故会议一旦开始就是一整天到半夜甚至是两天。我们一般要求每个人的汇报在半小时左右，上月行动计划和部门所有目标的红黄绿灯展示在5～8分钟，因果分析在15～20分钟，剩下的时间是纠偏举措和行动计划，以及协同需求的同步。因为不被管控时间的会议就会陷入本书前面几章讲的各种低效陷阱中。汇报流程一般是先财务部汇报公司上月的整体经营水平、盈利能力，以及各业务部门的关键数据展示分析，让参会人员对上个月的经营状态和本年度到目前为止的经营状态有个整体的认知。然后是重点业务部门往前放，也是因为这些部门碰到的情况最复杂，往往需要联动的部门支持也最多，这样能在前期大家精力还是比较集中的情况下率先进行汇报和相关的讨论分析，中后台支持部门的汇报顺序则是往后放。另外，如果在讨论现场遇到非常复杂的问题，需要少数部门花费很长时间梳理讨论，还是建议现场商量日程择日召开专项会议，避免影响经营分析会的进度和主题偏题。但前提是一定在现场就约定好专项会议的时间、参与人，以免后续大家的时间被日常工作的洪流埋没，或者遇到其他特殊的情况而无法正常推进目标，导致下一次经营分析会还是面对同样的问题。第二步：汇报目标进度。在这部分一般汇报的内容包含年度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；月度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；目前1-X月的目标的累计值，本月目标的红黄绿灯，与上月目标实际达成的环比值，与去年同月目标实际达成的同比值。然而，我们常见的是只有月度目标的必达目标和红黄绿灯，其实我们首先要展示的是部门的年度目标再展示部门的月度目标，保证大家没有在月度目标中没有忘记年度目标这个“大箭头”。另外要看目标从1-X月的累计完成值，因为有可能这个月达成或没达成，只是这个月的阶段，而我们的月度分析永远是为了帮助我们完成年度目标，累计值能让我们更好地看到未来几个月与年度目标之间的鸿沟和可以推测的未来几个月的节奏安排。最后是环比值和同比值，通过每个月连续的环比值、同比值也许我们能从中找到一些业务甚至是行业的规律，比如每年的淡旺季大概在什么时候，大概什么时候开始起量，什么时候开始倒计时。或者设定的持续改进措施在连着几个月来看有没有真的起效，有没有真的落实，因为数字永远不会主动骗人，它是最真实的存在。第三步：看与目标的差距，分析根因。在这个部分根据与必达目标的差距来寻找根因，寻找的原因一定是有合适的数据图表支撑说明的，而不是简单口述。比如在供应链部门的交付及时率中没有达成目标，也不能简单归因为销售预测数据的准确度和及时度，应该分析没有及时交付的是哪些产品，为什么是这些产品，是需求在月末才提出还是这些产品的交付周期本身就是很长？很长的原因主要是什么？是某个流程环节还是某些零部件？在书的前面部分我们已经介绍了寻找根因，首先找内因，再找外因，找可控因素，多问几个为什么。最后发现是因为这些延迟交付的产品都需要某两个特殊零部件，而这些特殊零部件因为市场极其少有，所以一直很难采购和少有储备，要等待采购和储备的时间。可能通过深度分析则有多种方式解决，目前阶段去加大对该零件的关注与销售预测，提前采购和保有一定存储量，而不是像往常等销售订单已付款再去采购，造成出货时间比较漫长。从长远来看，设计端的工艺升级改型，采取内部通用零件替代，避免这种被“卡脖子”的形式存在，也可以提升我们的降本增效能力。当然还有第三条路。有可能通过深挖这类产品的利润度和销量，进行相应的测算，是否值得继续投入该类型产品的制造与销售，这也是一个决策方向。在这一步的过程中，除了汇报人，其余参会人员也应积极思考提问分析，一起寻找根本原因。常见的提问方向有：这个原因有数据验证吗？这些数据的来源是哪里？除了这个原因还有可能是其他原因吗？过往出现过这个情况吗？以前是怎么解决的？……如果在找根因这一步出现差错，后面的步骤基本失去其原有的意义。刚刚描述的是我们找没有达成目标的差距和根因，还有另一种情况往往会被我们忽视，就是超额完成目标，很多时候对于完成目标的分析我们往往就一带而过，顶多一两句“不错，继续加油”之类的话，但对于超额完成目标或者持续完成目标一定要好好分析。我们要时刻记得会议的价值是什么，经营分析会除了分析纠偏找到未达成目标的原因制定策略继续推进目标的达成，也有分析沉淀达成目标的优秀经验，不断提升组织能力的目的，或者说这个目标更重要和意义更深远。举例：某电商公司在今年的规划中，要求提高运营能力，在商品的上架、自动化客服方面的能力要求大大提高。同时，要求新产品的及时上架率和一次性上架成功率都要提升，这对众多产品条线的员工来说都是巨大的挑战。因为他们业务的模式中有无数的SKU，过往都是人工挑选上架，现在要求新品要及时上架，很多商品运营的员工都没日没夜加班加点上架产品，来回仔细检查，但在月度经营分析会上部门目标还是被打了红灯，或者勉强黄灯。但另外一个产线团队的商品上架率就在这两个月突飞猛进，并且持续打了绿灯，所有人都很好奇他们究竟是如何完成的。像这样的情况就必须及时拿出来进行分析，从而将其中的优秀经验沉淀到整个组织。后来通过参会人员主动在这个部门汇报时的提问对话发现，他们团队仔细研究了负责的该产线类型产品在平台上架的规则，在基本原则和字词选择上就避免了被平台审核不通过的风险，然后做了一个系统小插件，内部自动筛选上架不符合平台原则的商品链接，并提示负责该商品上架的员工修改点是什么，请在什么时候完成修改重新上架。该小组的优秀经验一分享出来立刻受到其余产线的追捧，纷纷要求去学习观摩，很快其余产品线小组的新产品及时上架率和一次性上架成功率都得到了极大提高。因此，在各种节假日他们公司的产品总是能抢先登录平台，获得大量新流量。第四步：确认纠偏措施或流程机制。根据寻找的根因制定纠偏措施是很重要的一环。这里的纠偏措施应该是由汇报人提前思考在汇报材料中呈现，其余人则进行提问或者提供其他参考措施。每个部门的纠偏措施或者是每个未达成目标的纠偏措施常常不止一个，在这里最好用表格的方式呈现。每个目标对应的措施有哪几条，如果可以，措施最好做重要性排序。常见的问题是大多数措施都需要跨部门协同，因此纠偏措施的有效性和清晰度必须足够高，现场被大家一致认可，否则在下一个月落地的过程中将会造成极大的人力、物力和时间的浪费。最可怕的是因为措施的不合理导致经营管理节奏的打乱和商业机会成本的沉没，很多机会错过可能这一年甚至好几年都不会再有。举例：某长租房产品公司今年目标是获得更多周边有更好配套设施的好房源，前几个月签下的房源数量平平，于是决定改变原来的通过客户转介绍推荐认识，并且逐个进行通过感情建立和利益捆绑机制等方式逐渐攻下的方式。改为和市场部联动，举行区域性的市场活动，将聚集房东客户在总部办公场地，共同看见公司的实力，使得内心担忧放下。然后在现场进行一系列抽奖娱乐活动，营造签约冲动的场域，从而获得大量签约房源。这样策略的改变，一旦落地将涉及跨部门协同的巨大工作量与各部门签约房源节奏的共同调整。而且一旦被竞争对手知悉下一步动作，则会陷入客户被双向拉入各自活动的选择中，因为房源签约是几年起步，一旦失去的客户，则3~5年内很难在某个区域再赢回来。故各部门之间的攻关工作必须紧密配合不但要节奏协同，还要节奏紧密。如果纠偏措施足够有效，这些行为动作的标准则是沉淀为组织能力的好案例。因此对于纠偏措施的有效度和落地的清晰度一定要足够高，切不可像前面几章中介绍的，有一个看着不错的就写在意向决策中，如果实在没有良策，对于现有策略也一定是快速小切口实验，小步快跑、迅速迭代。如表10-1所示。表10-1纠偏措施目标措施描述重要排序除了纠偏措施，很有可能也需要机制的补齐，比如销售预测的机制可以解决销售部门和供应链部门之间更高效协同的问题；比如OA流程简化的机制可以减少等待决策的时间；比如新产品质量检测的机制优化可以避免一次性出厂合格率过低的问题。介绍一个我在现场经历过的实例：某服装公司在今年产品上新时，出现大批量新品无法按时交付的情况，原因是在服装成衣过审环节过审率极低，因此所有的打版师都在没日没夜地加班加点，分析实际原因其实是面料编码系统有问题，导致打版师大量工作被浪费、多次返工。后来他们的解决措施其实是两个机制：一是面料编码的流程机制，保证所有的面料第一次接触时就已经是被编码的；二是过审流程的重新梳理，避免所有细节都在成衣环节才被审核。需要注意的是，第三步根因分析和第四步寻找纠偏措施最好请CEO或者第三方咨询师做一个现场确认。这不但是单个部门月度经营汇报的闭环，也是后续推进纠偏措施时的重要力量来源。第五步：下月行动计划展示。在这个部分要展示的是下个月的目标值，以及1月-（X+1）月的目标累计值和下个月的行动计划，这个行动计划主要是对第四步的落地诠释。行动计划与纠偏措施最大区别是颗粒度的区别，行动计划常常应该包括关键时间节点和行动及负责人。这个部分可以参考本书的第五章关于行动计划的描述，确保计划的落地性和可追踪性。在第二至第五的步骤中，都需要整个团队保持极高的注意力和参与度，也是每位汇报人都需要经历的环节。最后要说明的是在下一次的经营分析会上，第一个环节就是对上个月的行动计划进行跟踪回顾，这个环节能有效确保纠偏措施的落实性，以及对纠偏措施的有效性进行验证。如果纠偏措施按计划执行却迟迟没有推动目标的达成，可能在本次经营分析会中要继续寻找其真正的根因或者更有效的措施。如果该纠偏措施没有被执行，也可以考虑提问落地过程中是否遇到什么困难，还是人的意愿度等问题？接下来，为大家介绍一下关于经营分析会的四个7030原则：①30%的时间回顾目标，70%的时间明确差距分析根因制定下月的目标和行动计划；②根因分析时间中的30%分析外部环境和因素，70%的时间从内部找没达成目标的可控原因；③纠偏措施时间中的30%用来描述措施，70%的时间用来讨论确认寻找最有杠杆效应的纠偏措施；④30%的时间做“填空题”，70%的时间让参会人员针对“选择题”进行深度讨论分析，提供可选择方案。经营分析会的高效召开及跟进不仅可以有效保证目标进度的达成，也可以锻炼核心高管团队的经营思维。在思考与提问的过程中相互激发、相互挑战使他们拥有更全局更长远的经营思维。在每月一次的经营分析会中我们会不断分析、纠偏、沉淀组织达成目标的能力；深度思考问题的能力；团队协作的能力，以及更高水平的管理能力。读到这里，我基本上把会议里面的真精神部分和对企业管理节奏来说三个最重要的会议讲完了。在真精神部分关于会议的决策我们讲了关键1——获取足够全面的信息；关键2——辨识现象背后的真问题；关键3——如何进行真共识的决策；关键4——行动计划落实与跟进。每个人都需要修炼的会议精准表达；团队文化工作坊，凝聚信任，持续优化团队的管理行为。
四、成功推进全面精益改善活动三个动力
四、成功推进全面精益改善活动三个动力与其他变革活动一样，成功推进精益改善活动也需要以下几个动力的配合： (1)高层的坚定意志，光有意识是不够的；(2)中层的积极推动，光有知识是不够的； (3)基层的全面参与，光有参加是不够的。（一）高层的坚定意志企业高层的意识虽然是推行管理的诱导性因素，但却不是成功推行改善活动的最重要条件。也就是说，仅有意识是不够的，企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志，即一定要把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。（二）中层的积极推动在任何的变革活动中，中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管理者仅有知识是不够的，还需要有强大的推动力和执行力，能够将改善活动的管理理念推广下去，确保各项改善活动的落实。否则，一切都是没有意义的。（三）基层的全面参与基层员工是改善工作的落实者，基层的参与是实现各项变革活动的最终落脚点。基层员工光有参加是不够的，还需要全身心地积极参与其中。参与和参加是不同层次的两个概念，参与需要用心，动脑和动手，也就是说，员工在参与改善活动中要充分发挥自己的智慧和能动性，为企业的管理提升服务。
第三十章 达乌德•穆罕默德先生等人加入斗争
  
    
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