热门：快消品零售营销老板
55.下等人和上等人
反文明不得人心。不过，文明分东方和西方，可以站在两边来回反。怎么反都有意思。互联网把地球人的大脑都汇集一处，不再需要学者搞那些装模作样的研讨会。天下之大，总会有人不花经费、不用仪器，就能为人类打破现代文明的困局。网友们吵得厉害，全世界互相骂，彼此淹没，却也沉淀，乃至结晶。人类的认知，终于到了转折点。生命的智慧重启，已经到来。一切都是圆运动，周而复始。互联网是几千年来的首次洗牌，它既是生产力，也是生产关系。合二为一。短短20年，互联网的属性便开始回归自然，它不再是单纯的科技或人文。回归，是顺着圆运动的外圈找原点，而不是往圈内直线扎堆。人多拥挤，没有不是丑角的演员，也没有不散架的舞台。都是过眼云烟。西方文明，体现的是魔性。科技是最大的魔法，满足了人的欲望，却断绝了自然路径，食物、水和阳光都已变质。所有竞争都在筹备同归于尽的契机。逃向外空，只是臆想。东方文明，彰显的是灵性。虚无缥缈的巫术，延续了人类的远古智慧。东方国度的开放，已使科技产品遍地开花。同样，西方国度的解禁，也将使中医秘技布满全球。西魔东灵，平等互补。同出同归，不外人心。但在意识里，却总是自己高、别人低。在西方人的立场，要建国，先建大学。东方多是野蛮人。我留学时也这么看。差了不止一个朝代。在东方人的角度，要建国，先毁大学。西方的奇技淫巧，多是在灭绝人性，最终使人疯狂，达成消亡。按照进化论，东方人在远古，应该更野蛮。可仔细一看，匪夷所思。当时没有通讯、交通、测绘，更无科研经费，《山海经》能把天下地理都做成图文。栩栩如生的奇珍异兽，你可以不信。山川河流还在眼前，变化不大。《易经》更狠。里面说，想吃饭不用开荒种植、得了病也不用吃药。连农业和医术都反对？这种野蛮出人意料，是采集狩猎时代的想法。可是，《易经》已经能用术数计算天地万物的运行，精确到每个时辰。一直传承到今天，很多中国人还会易数。这些智慧，都是感应知。用心不用脑，完全不在西方文明体系。西方文明的创造，要做智能人。东方文明的回归，是当自然人。客观上，欲望对等，话语权却不对等。两极分化阻断了弱者的生路。绝望之际，东方的玄幻开始反击西方的科幻。在这两种幻觉的游戏中，东西方文明不是对称，而是对立。自然给人设定的天敌，就是人。人类社会总有上等人和下等人，上面吃下面。过几百年再翻过来，接着吃。有人吃着大鱼大肉、吐着陈词滥调，有人咽下粗茶淡饭、写下华章美句。怎么比？偏偏都在比。有竞争压力，不比不行。高尔夫球场上的人，看不起泡网的人，说网民都是闰土。我就被人说过。这也是报应。当年我作为读书人回到老家，就跟发小成为熟悉的陌生人。可是，闰土很自然，一言一行都代表自己。我这读书人呢？脑袋成了别人的，每句话都是从泰勒斯那里偷来的。说自己的话，觉得丢脸。假脑于人是高人，假手于人是强人。被书本假嘴于人呢？是丢人。把自己搞丢了。读书的人，除了考试，都不看正经书。厚黑，是权谋的绝技。成功，可以避免当奴隶。都为了做上等人。写书的人，更差劲。唯一的功夫，是能自圆其说。即便写出好书，也成不了名人，没人看。名人写书，一定是好书。不好也好。大众认知和市场舆论，都与真相无关。科技的使命，是包揽一切费脑子的事。那些书，以及写书的人，顺势成了垃圾。互联网是个笼子。人在里面，像五颜六色的猴子，穿着皇帝的新衣，晃来晃去。具备自然天性的人，大可不必介意这些比喻。史前文明每次灭亡，都会留下自然人。今后的人，如果大脑非要植入芯片才能竞争，还真不如猴子。人嘴两张皮，歪理也是理。
战略大单品就是品类新主流
最近三五年为什么中国消费品领域缺乏真正眼前一亮的“超级产品”？为什么一只从杭州出口日本又带回国内的马桶盖捅了中国制造的马蜂窝？原因很简单，中国制造深陷双低（低价格、低品质）陷阱不能自拔，几乎所有品类里，出现的都是品质价值的不断毁灭、降低，而不是品质与价值的提升。消费者一面抱怨中国产品的低劣品质，一面被淘宝-天猫系电商不停的低价倾销洗脑：产品的毛利空间没了，怎么会有品质？如何会有服务？还奢求更高体验，都是开玩笑。当前的领导品牌也宁可选择在主导品种上的偷梁换柱式降价促销，获取增量，这当然是饮鸩止渴、鸵鸟政策。所以，各个品类里，稍微出现一个品质一流、价格适中的“升级轻奢”产品，就会引发消费者热情追捧。从三只松鼠对炒货行业的旋风式逆袭、原浆啤酒的爆炸式增长到中高档舒适型“亚朵酒店”对经济型连锁酒店的冲击，都在反映战略大单品的第一个出口：成为老品类里的新主流是刚需，势不可挡。
四、城市经理面临的运营痛点和应对方案
带领经销商和团队对接本地各大社区团购平台的信心和心智已经准备好了！那就开始聊一聊一线城市经理面临的主要痛点和相应的应对方案。第一，人员的专业素质低。因为社区团购发展较快，平台崛起也就3~6个月的时间，市场上的人才青黄不接。整体来看，大部分厂家、经销商都是被迫入局，都持观望态度，合作进度缓慢，也不会花钱去请专业的人，家族企业的人员直接复用对接采购、平台。第二，只卖爆品且价格混乱。多平台竞争异常激烈，平台希望通过超低价快速开城并抢得消费者份额。不乏一些平台“一品多商”，尤其是爆品哪家价格便宜就从哪家拿货。甚至通过自身烧钱，出现破价行为，有时候不一定线下爆品好卖，不过这样的行为严重影响线下渠道，让厂家、经销商苦不堪言。第三，平台对供应商物流配送的要求非常高。最严格的是，根据上午销售数量在活动当天12点至下午4点配送预估量，从以往的72小时、48小时配送缩短为4小时配送。同时，对于供应商退货要求非常高，一档活动结束后要求第二天退货，如果继续排档期，可以进行虚拟退货。大部分情况都无法继续排档期，需要第二天预约退货，否则进行报损处理。在这个过程中很容易造成货物丢失，对于经销商的供应链能力考验非常严格。相应的解决方案从人、货、场三个维度来逐一解读。1.人——快速、专业、极致根据大部分社区团购平台的业务合作模式，四个关键角色需要精准配备和联动提效。（1）本地销售团队一线城市经理要精选年轻销售员成立专项小组，这里的年轻业务主要指的是工作年限在2~5年左右，对于线上线下渠道及玩法都有一定的了解与认知，同时熟悉使用办公软件，能够高效率地进行数据分析、内容总结和及时复盘。当然，具有非常强的沟通协调能力是必不可少的，主人翁精神及渴望成功的强烈欲望会让这些年轻的销售同事不断探索和创新，深入研究渠道发展，成为社区团购赛道的生意专家。（2）经销商团队经销商老板层面：因为是全新赛道，要求经销商负责人（老板或者总经理）必须全程参与，包括合同洽谈、选品计划、促销活动安排及供应链履约等方面，全面深入了解渠道发展和细节玩法，快速响应并且提升自身效率，尤其是供应链方面。经销商业务层面：成为老板、厂家、平台的沟通桥梁与纽带，主要协助老板服务好平台供应链履约及维护客情关系。经销商财务层面：降低该渠道的毛利预期，建议单独用周转来计算该渠道投资回报率，前期按照月度核算，后期可以按照每档活动、每个仓库甚至可以通过每个SKU来核算。经销商供应链层面:分为自营配送与三方服务配送，无论是哪一种配送方式，都需要仔细研究平台规则，满足平台要求。同时，需要不断提升供应链效率，现在大部分经销商都无法满足平台的要求，既说明平台要求苛刻，也意味着只要经销商做到了，相应的竞争对手就会更少，随着平台履约要求的不断提升，到最后就是剩者为王。最好建议经销商供应链人员学习与完善专业仓储运输系统，提高仓储物流人员专业素养，持续提高供应链效率。（3）区域商品运营以互联网思维为底层逻辑结合城市为主战单位的社区团购，省采拥有主要坑位上刊决策权和更灵活的运营权限。他们多出身传统KA采购，在互联网内部赛马机制中，往往能够主动跳出传统采销模式加速提效，对接好这批人对上坑质量2提升至关重要。通过高频复盘来摸索出一套适合本地的高效营销战术也很关键。比如通过数据分析，研究每天的高点在什么地方，每周的高点在什么地方，什么样的价格段最好卖等……从简单的商品供应到营销共创，区域运营的对接需要更深度共创。（4）终端团长团长势必是社区团购最后一公里的关键履约环节，但从现状而言，平台对团长端的掌控力并不强，团长维护能力也参差不齐，如何让团长多曝光多宣传，更多推荐我们的产品将事半功倍！城市经理要充分研究每个城市团长群体的特性，通过灵活多样的团长激励和关键销售日的PK排名，来提升团长参与度和品牌宣传，首先抓住10%~30%头部核心优质团长资源，让他们多推、多卖、会卖最实在。2.货——以消费者画像为中心（1）本地消费者画像也就是卖给谁？研究不同平台的消费者画像，通过观察消费者去提货点提货，以及采访周边人群的使用现象，社区团购的消费者和到家消费者有区别的地方。从社区团购的消费者画像来看，83%的购物为女性，30~49岁主流群体占70%，且92%已婚，这样的消费者画像告诉我们选品要多、好、省，通俗来讲就是规格大，有品牌功能背书，价格划算。这时，如果上架男士、高端、小规格产品在社区团购平台上一定会产生滞销。千万不要抱着处理旧货的心态去低价做社团渠道，消费者是精明的，他们会有直接使用的体感，不要留下不必要的负面隐患。（2）选品和迭代为了避免价格战和不赚钱，必须要持续培养新品和趋势品！从几个头部平台来看，60%~70%覆盖城市属于下沉市场，即我们常说的镇乡村市场，这些市场的选品在前期缺乏足够数据分析样本的时候，在选品上要高频尝试和小步迭代，让消费者给我们答案。前期每周每个平台3~8个品更新替换，高频尝试常规爆品和各种新品，然后沉淀和替换首部和尾部各20%单品。在高频试品的同时，不断总结本地的价格带“黄金区间”，1.9、9.9、19.9、29.9、39.9等每个关键价格卡点的产品尝试要小步迭代，持续沉淀并逐步总结出一套适应当地市场的社区团购产品组合。（3）管控价格与查清货源平台的货源来自五湖四海，破价行为对市场的影响很大，需要针对每一笔破价行为进行严格控制和监管；要求执行团队对每日活动进行审查，溯源上游客户；同时赋能现有客户，提升专业与服务能力，帮助经销商满足平台需求，降低价格影响。3.场——线上+线下，攘外必先安内（1）提升线上运营专业度不同于传统渠道，平台维护需要经销商具备基本的页面维护技能，这也是传统经销商的薄弱环节。总结下来，上刊“三要素”需要特别注意：“一美”——不是所有电商美化图都适合社区团，针对低线市场的平台App，朴素和简单的画面文描转化率更高。“三价格”——即划线价、供货价和售价，屡上屡查（平台存在擅自改价的情况，确保文描正确）。“五相符”——即包装、生产效期、香型、规格和条码，必须100%确保图文相符，这样才能降低上刊容错率。在保证基础运营专业度的基础上高频排档，高频试品，加速流转。（2）学会造节除了日销跟进，关键销售日的贡献越来越重要，联合品牌尝试造节也是拉升客单的重要玩法。城市经理要带领团队踩准大型节日节奏，结合直播、宣传视频，产品宣传图和团长激励等营销方式提升关键日销售。（3）营造品牌场景而非价格场景社区团购战发展到今天，单纯靠价格下沉的边际效应在递减，经销商一味地跟其他采货源比价必定两败俱伤。要让一线城市经理明白品牌厂商的优势除了价格，更多在于品牌的影响力！这也是下沉市场消费者端的最大拉力，在App和小程序端营造品牌场景而非价格场景，不仅能拉升客单，还能加大产品宽度。（4）线下联动随着社团快速扩张的初期完成，各城市份额争夺战成为主要方向，客单量、客单宽度、和坑产（海报坑位产出，DMcutproductivity）对采购的要求将越来越精细化。最终演变成消费者对于平台忠诚度的争夺战和拉锯战。于是，我们看到平台会尝试把一部分投放在本地市场的线下拉新，比如在商场和社区等人流聚集区域做集市路演和平台拉新。城市经理要带动和引导经销商主动参与，做平台、做品牌联动，这种合作和支持除了能够拉动客单，更重要的是可以提升和平台的合作黏性，加速模式共创。半个钟头过去了，对着镜子，老王拔了一大把白头发后，整个人精神许多。“新渠道再怎么演变，也绕不过销售的底层逻辑，就是分销和动销，就是卖进和卖出！没什么好焦虑的，主动学习、积极应变、小步快跑、不断迭代就是解决焦虑的良药！”想到这里，老王轻松了很多，小曲也哼了起来：“取一杯天上的水，照着明月人世间晃一晃……”
二、付费才是客户成功服务的开始
客户成功部门需要具有内外兼修的能力，“对内：为客户发声；对外：为公司，传递产品及服务价值”。分阶段来看，上手期负责产品部署支持&使用培训，使用期负责产品使用答疑&持续推广，续约期负责产品续费&增购。不论如何，对于SaaS服务商来说，只有客户付费，才是客户成功服务的开始，故续订/续约成为客户成功部门KPI的重中之重。除此之外，客户服务满意度、产品使用活跃度等也应成为考核指标。在实际工作中，首先要确保客户能用好系统，辅助客户做验收工作，进行产品使用培训，做好优秀案例分享，解决方案推介等；及了解客户的业务模型，业务目标，提供有价值的建议，帮助客户优化流程、方法等。群脉强调还有项更重要的动作是，让客户随时能找到你，并能对客户提出的问题协调内部资源出具解决方案。
五、经营例会及经营能力提升
白酒社群营销方法
二、奶茶市场观察
接手这个项目以后我才知道，“藏咖”这个品牌和相应的产品设计，是由北京一家营销策划机构创意完成的，前期的品牌策略部分也是由该公司负责。由此我才明白，我接手的是一个夹生的项目，是已经被“策划过”的企业客户。凭我的经验断定，这样的项目合作起来会比较艰难，执行中也会遇到更多问题。由于企业未完全告知与上一家策划公司结束合作的原因，加上我对策划同行的尊敬，我就不再深究原来的推广策略，我的努力应该是赶快拿出一套让企业眼前一亮、市场胜算把握高的创新营销方案来。随即，我就对冲调奶茶市场进行了观察与分析，发现这个市场非常感性。首先，这个市场的消费者构成，90%以上是15～35岁的年轻一族；其次，这个市场的竞争格局已然形成，即杯装奶茶开创者香飘飘、以情感诉求切入的竞争者优乐美和跨国茶品牌立顿三足鼎立。市场越是感性，就越容易找到市场破局的策略。我立刻展开对藏咖产品的分析和市场的研究，发现针对年轻人群，“藏咖”这个品牌名称不是太好，尽管这个产品本身的质量很高：采用高原牦牛奶粉和高原青稞粉，由专业乳制品企业精心生产而成。纵观当前市场上所有的杯装奶茶产品，其生产厂家都不是专业乳制品企业，而是普通的食品生产企业。再进一步针对产品原料构成进行分析，更令人眼前一亮，除了藏咖，其他奶茶产品的奶味，都是由工业奶精调制出来的。那么什么是奶精？奶精就是加在咖啡、茶等饮料中，使其呈淡色糜乳状，更爽滑、更浓稠的东西，它可以是含乳的，也可以是不含乳的，有所谓的动物性与植物性之分。它是一种为了使饮料更好喝的添加剂，而不是营养剂。奶精的主要成分之一就是植物油，更具体地说是氢化植物油，含“反式脂肪酸”。反式脂肪酸是不健康的成分，对人类心脏的损害程度远远高于任何一种动物油。我们也从圣湖乳业内部人员口中得知“藏咖”这个名称的意思。“藏”字很好理解，就是来自于青藏高原的奶源和藏族人民的奶茶文化，因为藏族人喝奶茶的历史很悠久，这在文史资料中确实可以查到。而“咖”字，却有点问题。首先，这个字本身只会让人联想到咖啡，“藏咖”组在一起，很明显，消费者只会联想到藏族的咖啡。但这个“咖”字还有一种解释，就是玩家的意思，是在微博和BBS论坛流行的网络词语，例如“大咖”，就是说这个人在某个行业中很内行很厉害的意思。由此一来，这个“藏咖”的意思应该很明了，那就是“西藏的玩家”之意了。我真服了这家策划公司，一个企业的产品品牌名称，怎么可以从流行词语中寻找呢？怎么可以如此草率从事呢？流行词语只能用于推广中的创意概念，绝对不可以进入品牌命名层面，因为企业的产品品牌是要永久生存发展下去的，而时尚的流行语很可能很快便消失了。而且，这个“藏咖”无论从哪方面讲，对奶茶产品的营销推广一点好处也没有！从包装形态来说，整个奶茶行业大致有以下几种：（1）统一、娃哈哈们的PE瓶装奶茶；（2）香飘飘、优乐美们的杯装奶茶；（3）康师傅推广的利乐包奶茶。而藏咖奶茶却同时推出杯装奶茶和利乐包奶茶，这两种奶茶在终端货架上的陈列不在同一个区域，杯装奶茶属于冲泡类产品，利乐包奶茶则摆放于饮料区域。
一、从最近10年企业盛衰看新生代消费者
存在即合理，大变局意味着大改变或大发现。“盛世下滑”的国际奢侈品牌、“快速崛起”的雷军小米、“逆变转型”的优衣库的背后，我们依稀可以看到和感受到新生代消费者的决定力量。（1）“快速崛起”的小米。2010年，雷军拿着三千万人民币创立的小米，进入全球竞争最激烈的手机行业，与苹果和三星同台竞技。2014年，站在移动互联网、智能手机“风口”上的小米，手机出货量为中国第一，公司估值达450亿美元，超越Uber（400亿美元）成为当时全球估值最高的互联网创业公司。小米用不到5年时间突破了100亿美元的销售额，创造了一个商业史上的奇迹。雷军是企业家和营销大师！这正印证了那句话：“企业存在于企业家价值观中。”雷军的价值观很清晰：希望用户可以用负担得起的价格享用更好的产品。作为企业家，雷军界定了小米的使命——“让用户可以用负担得起的价格享用更好的产品”。雷军的小米使命源于他对美国好市多（Costco）的深刻印象。好市多是美国第二大超市，被誉为“美国受欢迎的超市”。好市多的经营理念：尽可能以最低价格为会员提供高品质的商品。买好的还便宜的，这是很多大众消费者的“理想”。卖好的、大众消费者喜欢的、实惠的，自己还赚钱，这是很多企业的“梦想”。“理想”和“梦想”清晰、明了，但能做到的企业少之又少。作为营销大师，雷军把“将消费者带入价值创造的过程”这个理念淋漓尽致地做出来了。“又好又便宜的”，很多人都能想到，也有很多人知道怎么实现，就是要有规模成本优势。那么，怎样实现从零到有规模成本优势，如果没有实现规模成本优势的路径，“逼疯自己，逼死别人”就是一个笑话。零订单的规模成本优势怎样实现呢？美国经济学家、密歇根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)2003年在《消费者王朝》一书中提出：在未来的竞争中，你的顾客不再只是你的产品的购买者，而是你的合作伙伴。只有能与消费者共同创造价值的企业，才能经得起时代的考验。“自我卷入水平”心理学理论也表达了相关的观点：人们对一件事情的参与程度、卷入水平越高，那么他对这件事情就越热心、越拥护。所谓的共同创造价值也就是使得消费者对某件产品的卷入水平提高。消费者为这件产品动过脑筋，甚至产品中有他的影子，这都能使得用户更加坚定地成为产品的拥趸。小米的成功完全是依靠这种与消费者(所谓的“米粉”社区)共同创造价值的模式，即消费者卷入模式。通过互动产生的粉丝心仪的产品，加强了体验感和参与感，使小米最初“颜值”不高、“系统”不畅的产品受到了追捧，通过“预订”，实现了从零到有规模成本优势。用雷军的话说：“小米2代不仅是小米公司，还是众多‘米粉’们创意与智慧的结晶——超过60万的‘米粉’参与了小米MIUI操作系统的设计和开发，根据他们的意见，MIUI每周进行更新。”这是大实话！2017年8月31日，雷军上海国际商业年会上发表《提升效率是新零售关键一环》的演讲时表示：小米的目标是做科技界的无印良品，即高品质、高颜值、高性价比，而且有丰富的产品组合。这是雷军对小米企业价值观的再次诠释，也是对小米使命和经营边界做个更清晰的界定。新零售——“小米之家”是小米五大核心战略之一，用电商的技术做线上线下联动的新零售。截至2017年8月，小米之家在全国开店的数量已达到179家，小米计划在2018年年底开到200家，未来3年内开到1000家，力争中国市场的收在入五年内突破700亿元。统计日期截至2017年8月28日的结果：小米之家每店平均200平方米，单店月均流水5519万人民币，坪效达到27万人民币，排名世界第二，仅次于苹果。线下开店的很多，如国美、苏宁易购……为什么小米能短期内有如此“成绩”？高品质、高颜值、高性价比，而且有丰富的产品组合，这就是答案。（2）“盛世下滑”的奢侈品牌。从2013年开始，百达翡丽、HUGOBOSS、宝诗龙、D&G，甚至是入驻近10年的GiorgioArmani旗舰店均悄然撤离了上海外滩。2014年，HUGOBOSS在华关闭7家门店、杰尼亚（Zegna）关闭6家、Burberry关闭4家。迪奥（ChristianDior）也在广州市场撤柜。普拉达门店数量更是大减三成。据RET睿意德中国商业地产研究中心统计，2015年，LouisVuitton、Gucci等11大奢侈品牌共计关店34家，新开门店数仅有14家。奢侈品牌们归结中国市场业绩下滑、市场收缩的主要原因：一是受经济增长放缓、股市动荡和反腐政策的多重打击。二是国内外价格差异导致消费大量外移。奢侈品咨询公司FortuneCharacter的最新一份报告显示，高达78%的中国消费者在海外购买奢侈品。三是产品创新不足。事实上，奢侈品升级产品线、在中国市场去logo化等都在进行，除了对整体业绩影响有限的高端新品包包颇受欢迎，整体收效甚微。最后，假货伤害，尤其对“名声最大”的LV打击最大。据理财周报调查显示：94%的高收入群体表示不会再消费一个假货最多的品牌，LV就在其中。根据凯络中国对一二线城市超过10000名年龄在18~50岁、收入位列中国消费者前15%的受访者进行了调研，得出中国奢侈品消费者三个典型的消费习性：​ 日益追求个性化，不能用一种放之四海皆准的方法来赢得他们的青睐。​ 经常在社交平台上分享对奢侈品的看法，消费自己的感觉，也影响了其他消费者对品牌的认知。​ 奢侈品消费者群体差异大，购买的商品和媒体接触类型上都有着明显不同的偏好。阔绰扫货族、地位彰显者、时尚追随者在减少，冷静务实派、专业级内行在增多，尤其是冷静务实派。和地位彰显者不同，冷静务实派认为奢侈品价高于实，他们更看重产品的质量和工艺。这群人对广告不太敏感，注重性价比，在考虑购买时十分看重价格因素。（3）逆变转型的优衣库。业内公认四大快时尚服装品牌分别是西班牙ZARA、瑞典H&M、日本优衣库和美国老牌时尚品牌GAP。“四大”快时尚服装品牌对消费者反复宣传及强调自己的品牌与产品风格与众不同，实际他们也是以相似的方式来运作：普通简单的材料，平民消费的价格，快速更新的款式，年轻时尚的设计，高速扩张的门面，快速周转的存货及强大的供应链联盟。进入2015年以后，四大快时尚都出现了全球跑马圈地迅速扩张的“速度后遗症”。ZARA、H&M、优衣库在2016年业绩都普遍乏力，GAP更是全线溃散，从“一线潮牌”濒临崩溃。为此，优衣库母公司迅销集团规划将优衣库向高品质服装品牌方向转型，摆脱只关注于时尚潮流的快时尚品牌形象，致力于专注设计生产高质量的衣服，正努力与H&M、ZARA及TOPSHOP等快时尚品牌划清界限。分析优衣库不要“快时尚”形象的主要原因有：​ 优衣库第一次进入中国市场以失败告终。第二次进入中国市场时，将品牌定位拉高，这正好迎合了这个阶段国内渠道模式转型的好时机——国内渠道业态向购物中心转型，这一阶段对国外品牌强烈渴求，对国外品牌给予超本土品牌优厚的待遇，给了这类所谓国际快时尚品牌群体高速发展的机会。​ 快时尚品牌在本土就是大众平价品牌，在中国品牌定位的提高，确实在近年满足了对时尚不知所云的中国消费者群体的消费需要。然而，随着国人对快时尚的新鲜感过去的同时，也较为充分地体会到欧美所谓快时尚风格，其实是打着时尚标签的廉价品牌而已。​ 快时尚品牌所谓的快，并不能满足消费者对生活方式的需求，反而其同质化、低性价比已严重制约其在国内的销售增长。
酒体低度化的潜在趋势
健康饮酒、科学养生、淡雅低度，这是潜在趋势。主流保健酒的酒体度数相对较高，大部分在30°~40°，和白酒有近亲血缘关系。从消费群体分析，“度数低”的特质深深地迎合了现代人健康饮酒、科学养生的理念。
第十九章仓储管理中的会议制度：怎样把会开明白
“今天讲的内容你应该不陌生，平时工作中没少遇到。”老史笑眯眯地说道。“是什么？”佟伟终于碰到一个自己熟悉的话题，顿时来了兴趣。老史回答道：“仓内的会议制度，你在工作中也一定没少参加会议吧？是不是你熟悉的话题？”佟伟苦笑道：“是，没少开会，可是真正起作用的会议太少了。仓库这种非常一线的工作，虽然开会在所难免，但是需要专门的介绍？”老史道：“当然需要，你也说经常参加低效甚至无效的会议。仓库作为生产一线，时间更是宝贵，如果总开低效会议，不但浪费成本，而且会影响生产效率，是一种非常恶劣的管理失败。一线的员工和办公室的员工是有区别的，如何能让他们参与到会议中，领会会议精神，都是管理者要着重思考的。”
三、“陈列效应”引爆豫北市场
幸福牵线面世迅速爆量，一方面是娃哈哈产品营销战略的成效，另一方面还有很多不为外界所知的营销精耕效应（娃哈哈另一个撒手锏是试错营销）。比如，豫北市场通过营养快线总结出来的“陈列效应”和“错时效应”，被列为《娃哈哈豫北陈列规范》在集团公司推广学习。那么娃哈哈在推广幸福牵线时是如何使用这两种效应的呢？我在这里只介绍一下豫北是如何使用“陈列效应”的。案例：小王负责的终端门店有50家，其中10家是批发加零售的门店，每月能销售娃哈哈幸福牵线6件的有2家，13件的有3家，19件的有5家；另外40家是只做零售的门店，每月能销售娃哈哈幸福牵线3件的13家，7件的17家，11件的10家。公司要求在国庆节期间搞一场陈列有奖活动，必须做到投入产出效益最大化，时间是一个月，陈列费用3000元。问题是：如果你是小王，请你为小王做一个促销陈列方案，你会怎么做？娃哈哈豫北市场的小王根据《娃哈哈豫北陈列规范》是这样做的：（1）根据门店类型确定选择不同的陈列活动方式。批发带零售的10家门店，小王选择整箱加零瓶陈列活动。只做零售的40家门店，小王调研后发现基本都是小超市，确定促销陈列活动方式为买断一层货架。（2）把活动经费进行拆分，2000元用于零售门店，1000元用于批发零售门店。（3）套餐力度制定。批发零售门店分三个级别的套餐：一次接货10件、25件、35件，分别对应月销售6件的2家，13件的3家，19件的5家，在门店门口分别对应整箱集中陈列展示5件、10件、20件，整箱最上面必须是两件割箱展示，按照要求摆放一个月后分别给予100元、90元、80元，余下的130元用于最佳陈列配合奖三名分别设置为60元、40元、30元；只做零售的门店也分三个级别的套餐：一次接货5件、10件、15件，分别对应月销售3件的13家，7件17家，11件的10家，门店提供一层货架零瓶陈列展示一个月，分别给予40元、40元、60元奖励，余下费用200元用于最佳陈列配合奖5名，分别设置55元、35元、25元奖励。从小王的活动方案可以看出，它有4点优势：一是符合公司要求，用足了费用，做到了投入产出效益最大化；二是跳出了常规的一刀切，根据区域里门店的不同类型选择了不同陈列方式；三是针对不同月销量门店制定了不同套餐，大小门店通吃，还不会出现过度压库的问题；四是整个活动营造出了非常良好的产品销售氛围。豫北市场在做营养快线精耕活动时总结出来的试错营销中的“陈列效应”和“错时效应”，很快践行到幸福牵线推广活动中。2012年上半年豫北市场就销售350ml幸福牵线964万箱，500ml幸福牵线561万箱，500ml营养快线492万箱。另外，在本次活动中，对于陈列活动的起止时间，小王也根据《娃哈哈豫北陈列规范》做到了效益最大化。营养快线，幸福牵线。营养快线的升级成功，是娃哈哈保守加创新的最好诠释，这些看似简单的创新做法，以及最老土的营销打法，支撑了娃哈哈集团28年来的发展，保持了其中国饮料行业的龙头地位。而“创新”是一直伴随娃哈哈前行的根基，也道出了娃哈哈集团28年经营不败的大战略秘籍。
三、社区商业之操作细节
1．选址是关键社区商业选址方面的说法是，金角银边乱肚肠！全时便利店选址的第一阶段采用跟随策略，盯着7-11位置的地方开，分解其销售！2．商品是商业主张的产物社区商业的选品不是减出来的，而是研究顾客生活场景后加出来的，门店的商品力不是加品种，而是精准品种。商品的差异化不是你采购很多顾客不知道的商品，更多是把顾客知道的商品以更高的时效、更低的价格和更好的形式展示出来！所谓新品，是指主要把顾客知道的商品第一时间展示出来，比如网络爆品、广告商品等。品项差异化被很多公司推崇，乐城则认为，差异化也会带来顾客陌生，所以生鲜传奇不太看好进口食品，因为进口食品除了交付效率低，培养顾客认知也需要过程，所以现在大部分进口畅销品，多是经过市场洗礼后留下的口味商品！任何一个国家的食品口感都有很强的地域性，对中国消费者，进口食品只有日韩相对具有适应性，未来比较好的方式是工艺的引进、原料的当地化！生鲜传奇的选品工作确定了很多原则，首先是人群定位，满足中产阶级家庭一日三餐的需要！所以乐城决定不再做乐先生，因为与顾客一日三餐无关！家庭生活中很重要的角色是孩子，迎合孩子也就赢得了家庭，所以生鲜传奇用瓢虫作为门店代表！生鲜传奇因为定义为中产阶级，所以王卫在内部确定了“句号商品”，最低价和最高价，低于最低价的不能做，高于最高价的不能有！此外，生鲜传奇还有很多的理念标牌，乐城仍在不断调整，希望变化到顾客的立场，让顾客有感，如“你的厨房，我的战场！”种种细节值得我们反思：你的经营，有什么样的商业主张？3．精准的商品定位与优质商品因为商业进入品质阶段，品质口碑成为目前生鲜传奇、果多美及金好来共同的选择。而“品质”的关键可能是做出来的，不是口号，更不是“高端”，需要企业价值理念的一致性。生鲜传奇坚持不打折、句号商品，果多美坚持不品尝、不挑选和加价率，金好来发现过期罚一千元等，这既是商业主张，更是商业实践！4．专业化标准化仍是王道过去我曾经怀疑过零售标四化形成的机械文化桎梏，王卫的讲解让我更加深层次地意识到，零售业需要新的标准化解读。在基础工作领域需要标准化和机械化，在服务、创新和时代适应性上，需要灵活性，企业文化需要标准化的T型构架，一些尖端效率应当像T型的竖向，不断探索，成型以后标准化为横向！唯一鉴别的标准应当是效率，低效的领域需要标准化和专业化扶正，而低效的标准化需要新的灵活性替代，如此不断实现四化循环！而标准化及专业化仍很不简单，需要大量的工匠性研究！过去即使很小的一家店，也需要几十天的筹建，而生鲜传奇7天开业，电线、扣板装修等完全标准化；2小时完成新店陈列，背后是定品、定数、定架展开的大量配品、货架件、位置、空间及标价牌标准化研究，开业前可以先打标价，商品整箱归位，所以不笨不傻的员工15分钟可以学会，“简单到愚蠢”的地步不光是口号，更是哲理和系统！王卫说：“习惯是最大的成本。”我们很多企业习惯了复杂，阿迪确定了15分钟培训的规则，所有的新员工，接受15分钟培训可以在任何岗位开始工作，日本超市聘请只有2小时工作的钟点工杀鱼，背后是对开肚、去鳞、分段、包装的工作分解，还有水漏和地下管道安装粉碎机的技术辅助！生鲜上有大量的技术工作，可能在未来生鲜加工中心建设中才能得到解决！在这方面，金好来的吴金宏先生和王卫先生有争论，前者建立了金好来培训学院，对员工培训力度很大，而后者坚信员工应该不需要培训，应该可以简单培训就能上岗！5．重营运之道，激励店长从管理上，每家企业都强调了重视激励采购和店长，在谈到反腐环节，果多美更是用北京买房公司帮忙月供进行采购激励。什么是营运，持续提供顾客需要的内容价值是重点，是最核心的营运，而不仅仅是行政管理和业务行政！
  
    
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