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【注意】必须满足未来需要
业务并不是我们今天做什么，而是我们如何为明天做准备。—戴维-尤里奇在第二部份开篇，我们提及了采购管理者的核心价值是构建战略与组织能力，还不够，这些战略与能力在覆盖目前需求的前提下，还要满足未来的需要。在前面很多地方也都包含了对未来需求的准备，比如潜力打造和柔性建设里。但是我觉得还是有必要单独开一节以强调重要性。一个团队能否面对未来的挑战是其是否具有更高竞争力的表现，这也是采购管理者工作的结果，却是常常被忽视了，就像我们在“4目视1忽视”提到了忽视了长期价值。Anita说采购部不需要加人在前一段的年度回顾和展望讨论会议上，大多数部门都提出了人员补充的需求，分析大多是基于目前的业务和人员能力数量的基础上，毛估整个公司人数需要新增20%-30%，这基本上是“不能承受之重”，管理层尝试各种人员腾转挪移希望可以尽量减少人员增加比例，比如培养多面手以保证忙闲互济、提高效率等等举措，却始终找不出一个均衡有效的解决方案。只有采购总监Anita稳如泰山，被问及如果明年业绩增长3倍，采购部需不需要增加人手，她淡定地回答：“不需要，业绩增长5倍，采购部也不需要增加人手，他们能够及时作出调整应对增长，这是能力储备不是人员数量的储备，这并不意味着采购部目前人手严重过剩，目前大约有10%的buffer，也就是即使业绩变差了，也没有大幅减员的空间。““那目前的供应商布局可以支持吗？”“没有问题，过去三年的供应商布局就是为了应对业绩跳跃式增长。“Anita之前一直被质疑采购部人员太多，面对这种质疑，回应或者不回应都不是，因为很多人很难理解“为未来做准备是管理者的重要职责之一”，多数人还停留在要么根据业务即刻增加或者减少人员的维度，要么减少人员为公司节约成本，要么就是人越多越好的思考高度。我们来回顾一下前文的一些案例，看看这些采购负责人是怎么做的。《什么都不干的采购总监》他说：“我的团队布局是按照企业规模的10倍来规划的，我的供应基础建设是按照业务规模放大5倍来准备的，而我自己在这家公司的布局是按照劳动合同3年来规划的。因此，我必须在快赢与企业长期利益与价值做出很好的平衡。”《Thomas眼里的优秀采购组织》“团队要有能承受现有采购任务10倍以上的能力，这就是标准。”10倍的采购任务，包含了多个层面的要求，团队要准备好面对业务持续增长的能力与资源，供应商基础要有足够的广度和深度，最后是团队对企业的期许。《Tom的核心管理团队领导力评估》评估一个部门的潜力，就看他们能不能支持业务3倍的增长。在《采购总监帮助小供应商融资》和《独特供应链与供应商帮扶计划》案例中，采购负责人的这些举措都是在为未来的需要做积极的准备。还有许多案例中都体现了采购管理者在打造团队的时候非常关注团队的可持续性、柔韧性以及其人员潜力的继任者计划等等，这些都是在为未来的需要做准备。什么是未来的需要？未来的需要包括了多个层次，前面提的大部分都是业务快速增长的需求，也有可能是业务大幅下滑，除此之外还有很多未来的挑战，比如：未来预测。对企业中长期业绩变化预测通常会反应在企业规划上，而采购组织也需要对业绩做出自己的预测，作为供应链的核心职能，采购组织掌握了大量的市场、供应链和企业信息，有能力也必须进行独立思考。企业业务变化。企业业务模式和方向可能发生根本性的变化。业务可持续性风险。供应商会发生业务调整，环保合规风险可能会加大，业务的政策和市场导向可能会发生重大变化等等。组织可能发生的变化，团队核心人员可能会随时离开带来的业务冲击，团队成员的个性特点越来越强烈，最高管理者也会随时离开带来的整体战略调整冲击等。戴维-尤里奇《赢在组织》对组织业务的4大因素进行了非常精辟的总结，包括：商业环境（社会、技术、环境、政治、经济以及人口），变革速度加速（VUCA易变、不确定、复杂、模糊），利益相关者的期望以及个人的环境（更激进/个人化/孤立/冷漠/即时满足/小圈子的特点）。管理者需要围绕着这些方面进行布局准备。准备什么？挑战在哪里？“现在就要满足未来的需要”，作为一个管理者，必须带领团队做好储备，而不能等着未来发生后才采取行动，主要在两个方面做好准备，战略层面和组织能力（参考开篇的“核心责任与价值”）。在战略层面，采购战略包括供应商关系战略、品类战略等上保持与“采购部自己预测”以及“企业级预测”的一致性（笔者更相信采购职能的预测），保持供应链的整体弹性和冗余等。简单地说，供应基础布局要符合未来的需要。在组织能力上，包括人的数量/质量/能力、人员稳定性与满意度、内部协同能力上、组织结构、运作模式、等方面都需要考虑未来的需要。然而要做到还是要面临很多挑战，比如：1.​ 管理者自相矛盾。很多最高管理者喜欢“乐观预测、中性规划，悲观管理”，即预测未来的时候非常乐观，传递非常积极的信号；在做规划的时候趋向谨慎乐观（中性）；在做预算的时候又采取悲观的预测。或者“长期看好，中期看平，短期看空”的弱定力，本质上就是没有信心的吹牛表现。2.​ 企业整体规划能力问题，主要体现在不确定性极高的业绩预测。预测能力有问题和市场不可测都是可能性，这个在企业很常见。3.​ 规划与实施的滞后性，很多企业（企业主或者职业经理人）在规划的时候都信心满满（或者表现得），而在实施规划的时候又慢几拍，希望在真正看到曙光的时候再决定要投资，这个时候通常都太迟了。这些挑战考验的是采购管理者的定力和领导力。怎么办？往下翻或者往回翻都可以。
第6章​ 把培训融入岗位考核
上一章提到一个概念叫“培训-考核-授权-上岗”，这个理念来自核电领域，核电的控制平台有很多的操作按钮，按下每一个按钮都需要授权，只有获得授权的操作员才能进行相应操作，为了得到授权，就要有相应的培训和考核。操作员需要不定期接受国家安全局和所在企业的考核，据统计，操作员的职业生涯里面要获取290多个授权证书。通过“培训-考核-授权-上岗”，真正的让培训成为核电业务中的一环，培训已经潜入业务，实实在在地体现了培训的价值。“培训-考核-授权-上岗”这一运作机制，后来从核电领域逐渐推广到非核领域，比方安质环领域、商务人员领域，都是按照分级进行培训，然后考核，通过考核才有授权继续从事相关工作。若是一次不通过，给予补考的机会后还是不通过就要转岗或者辞退。通过“培训-考核-授权-上岗”，能够打造“培训考核-能力提升-岗位晋升”的员工职业发展良性机制，促进公司劳动者素质提升。对员工而言，与员工的职业发展通道相结合，明确其岗位学习路径图，提升员工能力及培训内驱力；对管理者而言，可作为管理者的有效管理手段之一，更好地指导其下属的培养工作，并可提供员工聘岗的标准。如何推广“培训-考核-授权-上岗”呢？接下来，以某公司技术序列员工从事B2至B6职级技术岗位工作为例做一下说明。如图6-1所示。“培训-考核-授权-上岗”就是将岗位进行分级，员工像打怪晋级，一级一级晋升。“培训考核授权”是作为每职级岗位晋升的必要条件之一，这就在根本上给予员工参加培训的动力，努力学习、热爱培训。图6-1B2至B6职级技术岗位工作
动静之中明体用
再看下面一句：“诚，五常之本，百行之源也。”五常，大家都知道，就是“仁义礼智信”。周子认为“诚”是五常之根本；而五常不过是“诚”在社会生活中的显现。“诚”不仅是五常的显现，同时也是我们一切行为的出发点，所以称为“百行之源”。“静无而动有，至正而明达也。”这一句，涉及到了体和用的关系，而体和用，又要根据不同的情形来认识。在中国古汉语中，有很多的用法，同样的一个字，既可以用作名词，也可以用作动词。就像这个“诚”字，在不同的章节里面，就有不同的理解。在第四章里面说“寂然不动者，诚也。”好多人就只抓住这一个地方，以为“诚”就是不动的意思。其实，这也只是从“诚之体”的说法，即诚的静相；然而在用上，就不止如此，所谓“静无而动有”，就是“诚之体”所显现的动静二相。那么，怎样理解“静无而动有”呢？这个就要在我们自己身上找体会了。以前我们在小组研学《六祖坛经》的时候，陈萍利老师就讲了个昭觉寺清定上师的故事。大家平时看老上师的时候，觉得他整天笑眯眯的，很和蔼可亲，问他什么，他都很清楚明了。他常说：你们不问我的时候，我心头啥都没得，空空净净，但是你们一问，我就啥都有了，哈哈。这就是“静无而动有”嘛！实际上是功夫到位的一种感觉。我们平时在做功夫的时候，就要时时体会这种“空和无”的感觉，但是，当念头一生发，你该做什么事情的时候，什么都有了。所以，这个“静无而动有”，其实是体和用的关系。我们自己本身这个体，本来是空荡荡，找不到一点杂质的，也超出我们的感官之外。但是一旦要做事情了，心头就会源源不断地冒出很多东西来。今天在座有两个小学生，这个感觉就像小学生做数学题。一道题可以有很多种解法，对不对？但是，在你还没有看到这道题之前，你是不会想到这些题的各种解法的，心中不会没事找数学题来想，对不对？禅宗有个说法叫做“物来则应，物去不留”。当我们这个心体没有外界东西对应的时候，它就是空空荡荡，一无所有，处于静止状态。这就是“静无”。但是，当外界有东西掠过，在你心中产生了对应，那就是“动有”了。事情来的时候，你可以看得清清楚楚；等事情过去之后，你的心体又空净了，又恢复到“静无”的状态。如果念头功夫做得深入的人，就在这一句“静无而动有”上，就会感觉很自在。就算事情再多、再复杂，都不会影响我们的心性，事情来了就做，做完就放下，了了有何不了？如果功夫没有做够，就放不下、了不了。我们有些人，事情还没有来，本来不该东想西想，该好好休息睡觉的时候，却把控不住，白天黑夜都使劲去想，成功失败都想到了，结果事情反不是预想的这样。另外呢，事情就算已经过去了，我们往往还是放不下，会想如果当时我这样做会更好，换一种方式做会糟糕，等等。想得多了，你就体会不到“静无而动有”的感觉。一个人不管多聪明、多么有能力，如果在做事时做不到“拿得起、放得下”，在“静无”、“动有”上没有很好的体会，那你的功夫就不够，做事就没把握。这也可以作为我们检验自己心性修养水平的一把尺子。那么，怎样培养“静无而动有”的功夫呢？就是下一句“至正而明达”，就是在心性的一念之“诚”上下功夫。功夫下够了，达到“至正”的状态，自然也就明了通达啦！
第五节 执行力，就是让老板说的话落地
执行力是个老话题，自从有两人以上的组织诞生，执行力的好坏就是热点话题。执行力，不仅仅是经销商有困惑，很多生产企业也有同样的问题。在有些企业里，别看满公司的员工忙得鸡飞狗跳，急得不可开交，老板拖着全公司员工每天加班到第二天凌晨1点，但是一到具体事情上要结果，还是没有一件事情能最后落实的。一家企业执行力的好坏，不是取决于这家企业的老板在公司骂人有多凶，公司的罚款有多狠，员工加班有多晚，而是公司规划的每件事情是不是有人负责到底。再小点，就是老板说的每句话，有没有人负责落实到底。我看到有些老板的痛苦之处，明明知道手底下的人“满嘴跑火车，飞机不落地”，但是又离不开他，无人可用，伸手去管，又无从下手。提高执行力，当然是一门系统工程。但是追本溯源，在销售型组织里面，想得明白，才说得清楚，说得清楚，才能干得漂亮，干得漂亮，才会有好的结果。把说的东西表达清楚，把要的信息提炼明白，是提高执行力的源头。有些经销商常爱说的一句话是：我书读得不多，口才不行，但是我心里清楚。我们也知道，信息在传递过程中是不断衰减的，如果老板心里十分清楚，只能说得五分糊涂，团队人员也就干个三分明白，拿一分的结果也很正常。最后只能总结成一句话：你以为你以为的就是你以为的？要说明白，需要在组织中倡导“记叙文”文化。什么是“记叙文”文化？只要是“小本”毕业，每个人都听过语文老师告诉我们写“记叙文”的技巧。什么技巧？就是要写一篇完整的记叙文，它包括六个要素：时间、地点、人物、起因、经过、结局。什么意思呢？就是要把一件事情说清楚，至少得包括这六个部分。同样，在组织管理中，无论是我们发出信息也好，还是确认信息也好，只有把一件事情的这六个部分都确认完整了，才代表我们说的话说清楚了，想表达的意思表达明白了。怎样训练出这种记叙文的意识呢？我建议大家可以把“六要素”的十二个字打印出来，贴在办公桌的案头，每次发出指令或者确认信息，都有意识地比对着这十二个字，看一看这六个要素，是不是每个都完整了。如果不完整，比对着要素进行补充，直至确认完整为止。我们以发布指令和接受信息为例，剖析如何让老板说的话落地。一、发布指令1.塑造身份背景一个人能指挥得动另外一个人，是建立在双方的身份背景上的认同。给你吃、给你穿，决定你吃喝拉撒睡的人，你会听人家的；身居高位、手握重权，决定你升迁荣辱的人，你会听人家的；社会论资排辈、长幼有序，江湖前辈的辈分在那儿，你会有敬意和谦恭；社群里术业有专攻、水平有高下，真才实学的人，你会死心塌地地服他。越是精神层面的认同，越是个人特质方面的认同，被管理者的服从性会越好。身份背景不仅决定了指挥权，还决定了“专业正确性”。2005年以前的郭德纲与张文顺老先生搭档，一样是逗哏，一样是吐字清晰、节奏适中，一样是“三俗”与伦理哏不断，有些甚至是一样的包袱，台下观众的反应就是不如今天郭德纲和于谦搭档时现场效果热烈。为什么？是今天的郭德纲已经不是你认识的那个郭德纲了吗？非也！而是今天的郭德纲是明星，是大腕，甚至可以说是开山立派的一代相声大师，他的光环和背景已经决定了他的“专业正确性”。郭德纲过去说的段子，拿到今天再说，观众会听得哈哈大笑；如果把今天说过的段子拿到过去再说，观众也极可能是一副冷漠脸。这里就涉及一个身份塑造的问题。除了天然的老板身份，怎样让员工对你的身份有更多的精神层面的认同呢？效仿圣贤是不可能了，成为行家里手还有可能。而且老板越懂行，底下的员工越不敢胡来。这就是员工常说的老板太厉害，日子不好过啊！有两类特质的老板，员工是不太敢耍滑头的。一类是记数字特别厉害的老板，一类是和客户特别熟的老板。记数字厉害，不能浑水摸鱼；和客户特别熟，随时能一竿子插到底。要成为行家里手型的老板，可以向这两个方向努力。2.建立指令习惯我们在日常信息沟通中，一旦沟通方式不对，经常会出现“空对空”的情况，也就是说了半天，啥也没整明白！等到最后要结果的时候，团队人员来一句“我还以为是……”，我们就彻底蒙了。要避免出现“我还以为是”的情况，最好的方式，是建立一以贯之的指令习惯。通过固定的指令习惯，建立团队人员的条件反射，将执行力文化印刻到潜意识里。我有一套成熟的指令习惯，简单说，就是把任何事情都要落实到节点上面。我举一个例子，可以给各位借鉴和参考一下：事例：老板：把客户数据按昨天要求的表格整理完整。什么时间可以发给我？员工：下周应该可以！老板：是下周一还是下周六？这中间可差了五天！员工：下周一！老板：是周一的零点，还是24点？这中间差了20多个小时！员工：下周一中午12点前。大家可以先试试看，用这样的方式和员工沟通，员工舒不舒服？刚开始肯定不舒服，但是绝大多数人很快发现是自己的问题。咱们只要坚持按照这种格式，询问工作的时间进度，一般来说，机灵一点的销售人员不超过三次，下次给你报时间进度的时候，他就学会了直接汇报：下周一中午12点前交客户数据表格。甚至你会发现，他下次教育自己下级的时候，也会有样学样地问下级：“是下周一还是下周六？这中间可差了五天啦！”当你听到这样的下属对话时，恭喜你，你煞费苦心坚持的这种指令习惯，已经成为执行力文化的星星之火，开始传导下去了。3.确认信息接受发出指令和接受指令是一个回路。说的目的是为了让对方听明白，越重要的事情越是如此。所以，我们在电视里看到反恐大队在布置完任务，领队的指挥官会加上一句：把各自任务复述一遍。为什么？一是确认我有没有说错；二是确认你有没有听明白。我们在给下级布置任务的时候，也需要注意这个问题。你会发现，很多员工在推脱责任的时候，常说的几句话就是：你没有说清楚；我没收到信息；我不知道，没人通知我。这透露了一个什么问题？说了和收到是两回事情。今天通信工具发达，在微信里面建立工作群，成为很多经销商管理团队的方法。有些经销商喜欢“微信治国”，很多工作事项在微信群里公布了事。稍有经验的经销商会在群里发完信息后加上一句“收到请回复”。要落实执行力，是不是做到这一步，就足够了呢？面对面的布置工作，我们尚且还需要一句“听清楚没有，明不明白”作为信息确认。当在微信里布置工作的时候，你无法知道对方的状态，对方不回复，你就只能默认对方未收到信息。所以，我还是有个观点，至少目前来看，电话，是任何社交工具都替代不了的通信手段。沟通，就是出自我口，入得你耳，三头六面，丁丁卯卯，一清二楚。微信群里的社交工具如果要作为工作道具的话，最多就是一个辅助工具，有着备忘录的作用。不要混淆了工作和社交的区分。所以，确认信息，当面沟通时要注意加一句：听清楚没有。而如果是远距离沟通，电话沟通是第一选择，社交工具作为信息备忘录，进行辅助的文字记录。4.评估工作能力要让执行力有结果，得让执行的人有能力干。有些事情摆明了干不成，你还指示人家往南墙上撞，就显得有点不厚道了。如果条件不成熟，销售人员清不清楚？当然清楚！即使你要强行上项目，销售人员的执行力可不可能强？碰到条件不成熟还必须干的事情，怎么办？第一，布置任何重要工作，记得要加上一句话：有没有什么问题？有问题，解决问题，需要资源，配备资源，我协助你干好这件事。我与你同在！第二，如果是难度特别大的事情，成与不成也在两可之间，你还要让他去干，记得要再加上一句话：按我的要求，放手去干，干不好算我的！我给你撑腰！所以，评估工作能力就是两句话，一句是有没有什么问题；一句是干不好算我的。5.明确后果明确后果，其实有两种方式，一种是明确达成目标后的奖励，一种是完不成目标的惩罚。对于责任内的任务安排，丑话说在前面比较合适。对于责任以外，甚至是探索性的任务安排，奖励性的刺激会更合适一些。所有任务的布置模式应该是：听清楚没有+干得好，升官发财+干不好，提头来见二、接受信息要接受一条完整的信息，听和问是一个协调互动的过程。领导者不仅需要听，更需要有技巧地问。唯有老板不断地、有针对性地提问，才能让汇报者充分准备，打起十二分的精神，而不是简单地急着把事情说完。要建立强执行力的团队作风，对接收到的信息进行提问，有三个技巧可以参照：追问确数、追问细节、追问结果。举例：有员工汇报，某县有个消费者用了我们经销的浴霸，结果洗澡的时候灯泡爆炸了，现在客户找我们索赔，老板，怎么办？追问确数：消费者购买的是一整套浴霸产品，还是只买了单个的灯泡？是一个人受伤，还是多个人受伤？具体的购买时间是什么时候？追问细节：有没有销售单据？破损的产品现在在哪里？当时是我们的售后人员安装的吗？追问结果：消费者伤情怎样，有去医院吗？索赔的要求是什么？现在接触的进度怎么样？当员工来汇报事情的时候，三个追问一抛出去，估计八九成的信息，过来汇报的员工都没有做好功课，一问就被问傻了，相当于挨了一闷棍。当然，如果坚持用这样的方式提出质询，三五个回合之后，员工在汇报工作前，一定知道把准备工作做足，才能避免一问三不知的尴尬。这个时候，所谓执行力提升，是水到渠成的事情。
无恒产者须有恒心
“素贫贱行乎贫贱”，与富贵之人正相反，处于贫贱之时应该怎么办呢？那就做一个贫贱之人应该做的事情。处贫贱之时该做什么？没有饭吃就挣钱吃饭，摆地摊也好，蹬三轮也好，当保姆也好，总之，要理直气壮地靠正当劳动养家糊口。贫贱之人，要永远记住“贫贱不能移”的道理。你不能自惭形秽，不能自觉低人一等，活得要有骨气，穷人有穷人的志气，不能因为贫穷就去做撬门入室、偷鸡摸狗、卖身卖肉的事情。孔夫子说：“君子固穷，小人穷斯滥矣”，你是一个君子，就要安贫乐道，达观知命。孟子说：“无恒产而有恒心者，惟士为能”。贫困潦倒之人，也要有君子廉士的骨气，不能因为人穷就志短。如果是一个小人，一旦处穷困之时，就会不知廉耻、不择手段、胡作非为，这就是“小人穷斯滥矣”。我经常跟朋友们说：“天生一个人，就会养活一个人”。老天爷生了你，自然就会给你一条活路，不可能无缘无故就把你饿死。我们看现在的社会，男人不偷不抢就没有饭吃了吗？不是嘛！女人不去卖身、不做二奶就活不下去？也不是嘛！关键是做人要有志气，处贫贱之时也要有素位而行的勇气和信心。
第一节 项目介绍，好项目需要好表达
第一节 项目介绍，好项目需要好表达保健品行业发展较之于其他行业，发展要早，营销手段和手法也更成熟。2000年以前，保健品火得一塌糊涂的年代。深圳海王集团最早推出了牛初乳产品——海王牛初乳，由于这是一个全新的产品概念，在进行消费者教育，尤其社区推广时期的消费者教育，如何表达产品“是什么”、“怎么样”，成为摆在市场推广人员面前的一个课题。先来看看针对“喝了牛初乳有什么用？”这个消费者常问的问题，两种不同的表达方式存在的差异：第一种：小孩子喝了牛初乳可以明显提高免疫力，比如感冒次数减少，恢复期缩短！第二种：1岁以上、6岁以下儿童每日3次，每次15g冲服饮用牛初乳，可以明显提高儿童免疫力，表现为原来每年可能感冒七八次，现在则可以控制在1～2次；原来感冒要拖延2～3周，现在只需要3～5天就能恢复。显而易见，第二种说法更容易让人明白这个新产品的作用和功效，当表述中使用的减少和缩短等词汇，变成了一个明确的数字，推荐就会变得简单而直白。企业招商，表述项目的时候，同样是将产品和企业介绍给别人。有人说过，30秒内不能让受众对表述的内容感兴趣，3分钟内还不能讲清楚项目是什么，这个项目基本上就可以枪毙了。在招商计划中，如何才能将一个好项目进行数字化表达，达到最佳效果呢？简而言之，就是在项目介绍或者项目综述中，将企业优势、样板市场运营效果、未来市场预期用一套符合逻辑的数字进行阐述。一、自身优势数字化一个企业或者一个产品是“第一”，这种优势对很多招商对象是有吸引力的。但现实情况是，很多企业看别的企业做什么，就做什么；别人做什么市场，跟着做什么市场，导致这个“第一”的称呼无从说起。这是众多中小企业对自身优势认识不清的直接后果。“第一”不是瞎叫的，一定要基于对自身产品和市场独特卖点进行提炼和分析。有人说，产品和别人一模一样，没有差别，那我就很奇怪，为什么还没人告你侵权？所以一定有差别，只是还没有找到，这种差别放得还不够大。如果这种差别能和消费者的某种需求吻合，恭喜你，这个项目的机会已经显现出来了。在各省级卫视中，表面上看，都在买电视剧的播放权和卖广告，有什么差别？湖南卫视在组织产品时却将综艺节目和青春偶像剧的购买放在首位，坚持娱乐标签，打造娱乐帝国，并在网民调侃其台标像芒果时，也欣然接受，一副娱乐至死的样子。在紧张的都市生活中，湖南卫视的娱乐宗旨与电视观众“不必思考的轻松”需求合二为一，成就了今天的湖南卫视。这是典型的将产品进行了新的组合，而划分出新的品类。“和其正”凉茶卖同样的产品，只是将容量从310ml提升到600ml，人家就“开创凉茶大时代”。有人说，产品已经定型，而且和竞争对手差异不明显，在这样的情况下，“第一”从何而来？细分市场成为中小企业持续发展的重要基石，将之称为开辟新市场。“专供”其实是中国市场发明的一个词，是指对某类市场进行排他性地供给，因专供而显尊贵，因专供而显专业，不能成为整体市场的老大，但可以成为某个没有特定企业服务的市场老大，第一个卡位，就是第一。坚果食品早就完成了消费者普及，“三只松鼠”借助电商早期的流量红利和爆款策略，硬生生地做成了“全网坚果销量第一”。其实，天猫在2013年提倡“小而美”，某种程度上是在帮助成熟产品在新市场（网购市场）开辟机会。目前，只不过这种市场已经变得比较明显，竞争过于激烈，要成为新市场的“第一”，还得再辟市场。在招商项目中除了介绍创新市场容量和品类份额情况外，还要学会对自己产品的利益点，进行数字化的表述。很多人认为利益点不好提炼，因为产品的功效在很大程度上取决于感觉，以酒为例，酒好喝不好喝，确实会见仁见智，但是泸州酒业靠着将“酒是陈的香”这句喝酒人都明白的话，在“陈”字上面进行了一个量化转换，用确切的数字来表达年份久远，用年份久远对“陈”进行了完美诠释，就是现今看到的“国窖1573”——您能品味的历史是442年。上文提到的海王牛初乳，在产品利益点的介绍上，也是用明确的数字方法对利益点进行描述，当然，需要注意国家法令明文禁止对功效承诺的除外。二、样板市场数字化在招商开始之前，一般都需要对一个样板市场进行打磨和试验。这既是锻炼队伍、检验产品和模式，也在为新市场的开拓准备资料。尽可能地将样板市场投入、产出的各项数据进行记录与分类，绘制成表，并将这个表格作为样板市场立体化呈现的标准地图。以企业开拓零售门店的集中作业为例，如表4-1所示。  表4-1样板市场投入产出量化表将这些数据进行记录和汇总，基本就可以看到一个样本市场在投入和产出情况下，企业对市场的拓展计划和需要招募的代理商应该具有哪些能力。三、预期收益数字化其实，在样板市场的数字记录中，已经透露了符合招募资格的运营商应具有的特征。对以零售门店为招募对象的企业来说，用上述方法记录的样板门店基本数据，完全可以作为企业招募门店的参考数据，但对于实体越小的招募对象，越需要将利益明确量化，这样才能解除他们的风险疑惑。当然，有些企业提供的预期收益表格里，故意略去市场拓展的投入费用，其实这对后期的招商伤害很大。把账算在明面上，没有投入哪有产出，没有市场哪有销售，把真实数据展示给加盟商既是对它利益的承诺，也是对它责任的要求。以某食品加盟店招商为例来展示一个加盟门店的预期收益，如表4-2所示。表4-2加盟门店的预期收益
第四节 深度分销VS大客户：在极端中走向灾难
第四节深度分销VS大客户：在极端中走向灾难一、革大客户的命催生“伪精耕”只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主。他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被企业祭出“砍”旗！“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。一时间，砍大户、压缩渠道层级成为营销界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。在快消品行业，尤其是啤酒行业，如果有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话。曾经在多年前，营销界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批商发展为一批商，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批商或者三批商因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，简直“祖坟上冒了青烟”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！于是，推行扁平化的企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现很多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品年年换代，却往往是换汤不换药！燕京啤酒在北京市场占有绝对的垄断地位，假设燕京啤酒在北京推行渠道扁平运动，燕京啤酒的所有二批商、三批商会高呼万岁、顶礼膜拜，同时燕京啤酒的业绩也会在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个变成几千上万个！这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来窜货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！在中国市场短短三十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打倒才得以建立。矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端：伪深度、伪精耕！其最大教训在于：（1）深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。（2）精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软。二、大客户模式催生“假大户” 客户大小的标准往往在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流的平台作用，更重要的是承担管理分销渠道、管理终端的责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同的文化基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念。在啤酒行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！在矫枉过正、非左即右的思维之下，企业推行的大客户模式，和有些企业推行“深度分销”和“精耕细作”走向了伪深度、伪精耕的极端一样，走向了另外一个极端。比如：（1）全国一刀切，各地强制性实施，这对于变化莫测、特征迥异的中国市场来说无疑是一场灾难。（2）各地重形式，不重效果，“有能没力”、有硬件没软件的“假大户”横行！“假大户”的形成往往是“闪婚”的结果，“假大户”有钱则大，有量则大，不重视文化认同，短期结合的拉郎配必然没有好结果！根据某些企业的教训，告诉其他企业要成功运用大客户模式，关键在于：（1）企业的品牌文化及发展愿景能否让大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟。（2）企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商；（3）企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。三、两种模式为何可能遭遇相似灾难无论是“伪精耕”，还是“假大户”，业务人员往往都会想方设法迷住以业绩导向的管理层的眼睛！业绩是什么？业绩的主要表现形式就是销量，但是大多数管理者会忽视一个定律：市场不一定来自于消费者点击，业绩也不一定代表消费者喜欢！一批商不赚钱，二批商不愿卖，终端没利润的产品即使消费者疯狂抢购，也不会有人义务劳动地去销售，结果是有人买，没人卖！有人会幼稚地认为：市场是消费者需求来决定的！错！有市场必须有顾客需求，而客户需求存在却未必有市场！在实际操作中，“有人买，没人卖”的局面比比皆是。（1）单一客户模式下，分销渠道混乱。啤酒作为物流成本极大的快消品，在地、县级市场上一批商直供的全覆盖可能性几乎为零。这些市场的渠道模式大多是直分销模式，也就是一批商控制餐饮制高点，分销商覆盖流通及中小餐饮的模式。如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！（2）多客户模式下，网点配送混乱。多客户模式下的市场，往往是厂家业务经理最为头疼的市场。客户之间的摩擦，主要表现就是“你砸了我的价格，我窜了你的区域”。业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价窜货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！而让业务经理最为苦恼的是,由于多客户的原因，网点所窜的货位无法从批号上区别出是哪个客户的货，最终基本上判案无据！为此，一些品牌就会深陷于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户、小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！
（二）名实相副陈叔宝
在赵翼所列“荒主”中，只有陈后主陈叔宝一人，基本算是名实相副。魏徵在姚思廉所著的《陈书》“史臣曰”中，对后主迷恋女色、奢侈无度，指责尤为严切，是有时代背景的。因为《陈书》乃是唐初官修八史之一，特别强调史学的“鉴戒”功用，因此对于历史人物、历史事件的评价，常常夸大其辞。实际上，女色与奢侈，为中国封建皇朝的通病，尤其在南朝，陈后主的奢侈行为并没有什么特出之处。陈后主陈叔宝之所以成为“荒主”，在很大程度上，是由于他是一个亡国之君。因为按照中国历史发展的一般逻辑来说，亡国之君多数昏庸。不可否认，在陈朝亡国的责任中，后主陈叔宝难辞其咎。但似乎也不必过多纠缠于此，“天下大势，分久必合”，南北统一的大趋势早已呈现出来，南弱北强、南朝为北朝所吞并的形势，到陈后主即位时已经隐约可见。纵使陈后主是一个励精图治的君主，也不过是把南朝气运再延长数年而已。因此，从某种意义上说来，后主的纸醉金迷，只不过加速了南北统一的步伐而已！
3.6战略评估与复盘
战略评估的流程如图3-52所示，包括外部环境评价、内部环境评价、业绩结果评价等。图3-52战略评估流程需要注意的是，战略规划本身也是战略评估的一部分，例如《市场洞察报告》衡量标准如下所示（需要明确给出“通过/不通过”意见；下同），相关内容详见第七章。
2、​ 二曰利异外借
君臣之利异，故人臣莫忠，故臣利立而主利灭。是以奸臣者召敌兵以内除，举外事以眩主，苟成其私利，不顾国患。（出自《六微》）韩非子认为君臣的利益毕竟是有差异的，从这个意义上，臣子不会忠于君主的，他忠于是是利益而已，而利益不一定只来自君主。所以臣子完全有可能借助外部力量，牺牲国家利益，来谋取其私利的最大化。这种事情很多，不可不防。故事1：卫妻祈福卫国人有一对夫妻像神明祈福，妻子祈求说：“请让我没灾没病，得到一百捆布。”丈夫问她为什么祈求这么少（即只有一百捆布），妻子回答：“超过了这个数字，你就会用它来买妾。”（评：夫妻虽是一家，而利益毕竟又有差异。虽夫妻尚如此，而况君臣关系乎？）故事2：楚王宦子楚王想让几个儿子到四周邻国去做官，戴歇说：“不行。”“让儿子到四周邻国去做官，四周邻国一定器重他们。”戴歇说：“公子出国做官受到器重，受到器重必然成为这些国家的党羽，也就是用与外国勾结的方式来教育儿子了。这样做不利。”（评：从防范可能夺嫡的角度，戴歇所言不无道理。）故事3：大成牛谏申子大成牛从赵国对在韩国的申不害说：“您用韩国的力量使我得到赵国的重用，我再用赵国的力量使您得到韩国的重用，这样一来，就像您有两个韩国，我有两个赵国一样了”。（评：大成牛这个建议就是典型的各借外力使自己位重于内的典型。）故事4：白圭相魏白圭担任魏相，暴谴担任韩相。白圭对暴谴说：“您用韩国的力量帮助我在魏国任职，我用魏国的力量扶助您在韩国任职，我长期在魏国掌权、您长期在韩国掌权。”故事5：吕仓售魏吕仓是魏王的臣子，但和秦、楚两国交好。他暗示秦、楚，让两国攻魏，以便借机请求前去讲和来提高自己的地位。【评】：君臣异利，损君而益我的可能性是绝对存在，不可不知之。现代企业内部销售人员借客户之力、采购人员借重要供应链之力以谋私个人在公司内部私利、提高个人权势的情况也是客观存在的。但亦不可风声鹤唳、草木皆兵、因噎废食，走向另外一个极端。
2.初次拜访
拜访前：资料准备和时间预约。对餐饮企业相关信息全面搜集，门店分布情况、各门店生意、酒水供应合作情况、信誉情况等。根据餐饮企业价值观和双方合作机会点，为客户量身定做《客户合作计划书》，准备《产品手册》《成功合作案例》等。《客户合作计划书》如图7-19所示。图7-19《客户合作计划书》提前电话沟通确认拜访时间，了解对方参与沟通人员、职位、人次、沟通地点，提前十分钟到达拜访地点。沟通中：了解客户需求，寻找合作机会点，如图7-20所示。图7-20了解客户需求询问：根据现在酒水饮品的月度销售情况，供货商的服务配送情况，餐饮的经营模式、人均消费、客流量等信息来评估餐饮客户的当前财务表现，量化客户目标，拿出我们的解决方案和其他酒水饮品利益和价值做比较，量化我们的解决方案。关键信息的了解：这些信息的了解都是为了匹配未来业务的顺利开展。货款结算方式：对结账时间、线上还是线下对结账。送货要求：送货地址、送货时间，各分店分别送货还是送至中央厨房或总仓。收货人：收货人信息及收货资格确认章。开发餐饮渠道，餐饮企业决策者和关键人，如表7-5所示。表7-5餐饮企业决策者和关键人中高档餐饮客户的开发，仅通过一两次的拜访达成合作是不现实的，必须通过每次拜访减少沟通差距，扩大合作意向，才有可能满足客户需求，实现合作。而每次拜访后回顾及计划是必不可少的。
第四篇实用作业文件
实用作业文件（ISO9001：2015版）作业文件定义：作业文件是规定基层活动途径的操作性文件，是上一级文件的细化，只是层次较低，内容更具体而已。并非每份上一级文件都要细化为作业文件，只有在上一级文件不能满足某些活动的特定要求时，或者说在没有文件化的规定就不能保证的前提下，才使用作业文件。
  
    
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