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三、如何说服代表配合开展工作
临床代表对厂家产品的需求有哪些？总结来说，有以下几个方面，即专业物料支持、权威专家共识、持续活动及项目与常态体系化培训等。专业的物料是代表打仗的武器，权威专家共识可以降低医生教育的难度，持续活动及项目开展是合规推广的手段，常态体系化培训是代表转型的基础。作为推广人员，需要临床代表配合开展活动项目，要做好活动后的回访工作。另外，推广人员有一项核心工作，就是协访代表制定上量方案，如果销售团队不配合，那么协访和方案制定工作将无法开展。通过一段时间的实战积累，我总结出代表说服工作的几个步骤，供大家参考，如图2-2所示。图2-2说服代表的步骤（1）交朋友、谈规划：首先要想办法与代表成为朋友，不能让其感觉你是老师或是领导，只会进行教育及监督工作。用心真诚沟通其负责医院的一些问题和建议，阐述公司战略，商讨出相互之间的工作分工，最终强调目标的一致性。（2）讲案例、谈利益：讲解严格执行整改上量方案的好处，分享试点区域医院有明显变化的案例，突出案例中代表的收益。（3）了解问题、沟通方案：与代表深入沟通，一起去终端了解真实问题和情况，对终端的潜力进行分析，制做出单个医院的整改上量方案，与代表深入沟通方案的可行性，确定最终版本。（4）讲解三大物料的使用：代表向医生传达产品信息的途径主要是通过专业物料，但是代表往往都存在物料信息不了解、使用不得当等问题。所以，针对代表的培训沟通，物料的使用是非常关键的一环。代表学习使用的物料也不能太过复杂，熟知以下四大物料就好，即产品知识手册里的分科室适应症的话术、临床应用方案、彩页与重点文献。产品手册一定要长期学习培训，彩页在沟通中要明确阐述要点，文献一定要选择级别高、年代近、有说服力的。（5）试点活动及医生拜访：针对整改医院策划学术活动，先从重点未开发科室入手，尝试是否能通过会议活动的方式进科销售。针对代表很难沟通的医生（比较注重学术类型），制定定期的协访计划，协助代表进行难点医生的学术推广工作。“代表”说服过程中要注意事项有：（1）不要在代表没有同意的情况下直接拜访医生，避免让代表产生反感。（2）不要以老师和领导的口吻进行沟通，而要以朋友的身份坦诚相待。（3）在其提出异议的时候不要直接反对，要了解医院真实情况后再进行建议，强调先尝试做试点。（4）有关医院不上量问题，不能只听代表一言之词，要去终端实地了解真实原因。
三、各种大单品的案例策略的比较分析
1.华为的以产品和品牌为核心的大单品策略组合模式（1）华为手机大单品策略背景和现状。早期很多手机厂家都是以运营商渠道为主，华为也是如此。不可否认，以运营商渠道能迅速拉高出货，但是也有着很多的弊端，也是在这一时期一个从没做过手机的厂家——小米出现了。从功能机到智能机的换机潮，合适的定位和互联网饥饿营销策略等诸多原因让小米一飞冲天，迅速成为国内手机市场的巨头。此时的“中华酷联”中的华为开始改革，学小米的同时坚持对海思芯片的研发投入，借着运营商营改增的变革顶住内部压力改革终端部门，最终脱颖而出，没有随着运营商渠道的没落而和其他几家厂商一样沉沦。其实，华为的突破是聚焦在产品的突破上，带来整体品牌的美誉度，以拉力为主：Mate系列在产品上的突破，从而带来整体的品牌的升级突破，并有效形成线下Mate和p系列的产品组合模式，线上荣耀品牌的组合模式。从华为p9单品策略的提升,延续了Mate系列单品的策略，形成了大单品组合突破策略：现象级的产品是华为P9。这款产品在2016年4月发布，因为其与徕卡合作调校的后置双摄像头性能出色，受到市场认可。截至2016年12月底，华为宣布其全球销售已经超过了1000万部，这在旗舰级手机中还是首例。华为消费者BGCEO余承东表示在手机出货中高端产品占比达到44%。同时，华为、荣耀双品牌独立运作又相互协同，2016年8月，荣耀打败小米手机，成为互联网手机的销售额冠军；9月，荣耀成为互联网手机销量第一名。2016年是华为、荣耀双品牌独立运作进入实质化阶段的节点，2017年要把荣耀继续打造为面向年轻人的互联网科技品牌，要面对的不仅仅是OPPO、Vivo的线下攻击，同样面临的是与华为进一步打造差异化卖点，避免左右手互搏的戏码。如表7-12所示。表7-12互联网手机排名（2）华为的大单品策略总结分析。针对华为的以产品和品牌为核心的大单品策略组合模式进行总结，分析可以归纳出：​ 华为Mate系列的成功完全是产品的成功：成功借鉴了小米的饥饿营销，Mate7是唯一一款从上市到退市都没有降价，并且供不应求的单品。​ 华为的渠道推力是弱势：每次新品上市只是保证大客户，并且是前几个月的市场秩序，之后就放开，没有价格和物流秩序的严格保证，窜货严重，渠道利润很低。​ 持续发展的优势在于（技术和品牌号召力）技术上的优势：独立研发海思系统，数千的技术专利；联合跨界合作优势的徕卡双摄；品牌的号召力：通讯行业的世界级企业的背书。​ 持续发展的短板在于（需要弥补短板到不至于影响长处的极致发挥）：一旦产品力不足，渠道会迅速主推其他产品，这也是增长低于OPPO、Vivo的核心产品。2.步步高系的从渠道为核心到产品和渠道双轮驱动的组合模式步步高体系是基于渠道的推力为主，聚焦主推核心单品，从而完成整体品牌的提升。在渠道能力基础上，OPPO核心主推R系列单品，Vivo核心主推xplay系列单品，金立主推M系列单品。最主要的是依托多年渠道网络和市场秩序的核心竞争能力，抓住了三四级市场职能手机的换机热潮：OPPO、Vivo都有二十万以上的专卖店；零售店每台200元以上的利差，以及市场秩序严格的管理，以及说到做到的降价补差。日益突出大单品的核心拉动策略，在大单品上持续利用明星效益，强化核心卖点，整体带动品牌价值提升的系统整合营销：OPPO的充电五分钟，通话两小时；Vivo的前置柔光自拍；OPPO、Vivo都有五个以上系列的产品组合，但是越来越强调大单品的拉动策略；R9的发布到预售借鉴行业领先技术，做到极致；2016年2000万部的傲人业绩，超越苹果在国内做到单品第一；xplay系列单品持续的专推和主推，从广告到终端。（1）步步高系手机的成长基石——三四级市场。纵观步步高系手机的成长历史，可以看出其主要是依托渠道掌控了三四级市场。其实即使在城镇化高速发展的今天，乡村人口仍然超过6亿(2015年统计数据)，占比44%，县城是手机厂商连接这些人群的纽带。事实上，除去“北上广深”及成都、杭州等二线城市，其他城市相当一部分比例的人口对移动互联网、对智能手机的认知和县城、农村相差无几，这意味着这部分人的比例更高。OPPO和Vivo就是在读懂这些人的需求中迅速提升销量。在三四级市场采取了针对性的渠道推力，因为该市场的消费群对互联网、对手机的认知十分有限，甚至可以说是“小白”，他们不懂iOS与安卓的区别，不会看cpu频率，也不懂屏幕分辨率及摄像头像素。他们对手机的所有认知都来自于直观感受，外形漂不漂亮、拍照清不清楚、微信卡不卡、电池经不经用，甚至在比较两款手机哪一个更好时，还需要有人指导、解说。所以，这是与一二线城市完全不同的市场，手机的直观体验很重要、导购的解说很重要，这就是渠道的作用。（2）步步高系战略突破市场——采取农村包围城市。在渠道基础上发力大单品策略，抓住了消费升级的巨大市场空间。OPPO、Vivo形成大单品群，具统计OPPO、Vivo还在年度最畅销的20款机型中占了7个名额，其中OPPO独占了5个。如OPPOR9核心聚焦突破：在2016年3月开售，当天销量即超过18万部，并且在发布88天后，其销量已突破700万部，即平均每1.1秒就有一位用户选择OPPOR9系列产品。根据权威市场调研机构赛诺数据显示，OPPOR9从上市之初销量即迅猛增长，上市一个月即成为开放市场的热销机型冠军。这一热销势头一直持续，直到十月，OPPOR9始终位于最畅销机型榜首。同时伴随大单品策略的实施，进攻一二线市场，品牌提升就水到渠成，使得2016年，OPPOR9超越苹果的大单品策略之路（3）步步高系大单品突破的核心策略——聚焦卖点。熟悉OPPO的用户都知道，在最初售卖手机之时就凭借Ulike、N系列在手机拍照这件事上俘获了不少用户，只不过近两年“充电5分钟，通话2小时”Slogan的深入人心让拍照只是作为一个功能点存在，但是在2016年10月OPPO发布R9s/R9sPlus再次把拍照的基因搬到用户面前，新Slogan确定为“这一刻，更清晰”。如图7-17所示。图7-17OPPOR9s（4）金立手机的大单品模式分析——从机海走向大单品。2016年金立与OPPO、Vivo的打法很相似，虽然没有挤进前五，但从之前高层透露的信息和下半年的营销投入来看，已接近4000万部,其改变机海产品策略，突出大单品策略取得了良好的效果。于2016年12月26日晚间，正式发布了其全新商务旗舰手机M2017，6GB+128GB版本为6999元，私人定制版(6GB+256GB)的最高定价竟然达到16999元。从一开始金立就知道自己应该对焦什么样的用户群，所以，在M2017的宣传方面，金立为这款产品选择了“成功的标配”这一宣传语，并请来冯小刚夫妇做这款产品的代言人。超长续航和安全，“高端制造”和“私人订制”，金立很聪明的选择了高端人士更为关注的功能点作为产品卖点，对于这部分人来说，这些显然要比宣传手机性能更容易让人接受。2016年加大了推广攻势，冠名多个电视节目，提升了金立的知名度。12月，金立低端机、中高端机均走强，跻身国内市场前三，领先三星、OPPO、苹果、小米、魅族等。在国内千元机市场，金立F系列、金刚系列表现强劲，另外，金立M6以及金立S系列，都颇受消费者欢迎，金立在2017年的表现将不容小视。如图7-18所示。图7-18金立手机（5）OPPO和Vivo的发展隐患。​ 无法摆脱“靠信息不对称高价低配，攫取高额利润”的帽子。要达到想要的宣传效果，就必须付出相应的高额宣传费用，势必增加成本，挤压硬件成本空间；要线下门店最大限度地推广，就必须留出足够的利润空间。当OPPO和Vivo的手机满足这两点时，在竞争如此激烈的国内市场上，势必会形成这样“高价低配”的局面。​ 这样的发展模式，其弊端是显而易见的，当三四线的市场空间饱和之后，未来的增量从哪里获得？随着渠道进一步扁平化，依靠信息不对称形成的“高价低配”还能维持多久？而且以OPPO和Vivo对线下门店的合作模式，其实并不存在绝对的竞争壁垒，也就是说这种模式不光OPPO和Vivo可以做，其他厂商同样可以做。​ 所以“风口”总有过去的时候，在过了“风口”之后，手机厂商们又该从哪里找市场呢？不要说挑战三星和苹果，如果在“风口”之后依旧能在国产手机的竞争中站稳脚跟已经很值得思考了。其实答案很简单，同时这也是大部分国产手机厂商正在做的事情——叩开全球市场的大门。3.苹果和小米的突破：大单品策略的持续性苹果和小米面临的问题是如何持续打造出核心单品，而保证市场地位、提升市场地位的命题：小米在于如何通过一款核心单品，改变没有产品设计，不入流的品牌价值；他们都存在如何利用新的技术创新，打造核心单品，完成生态圈打造的终极策略目标。（1）苹果逐步放慢的创新步伐，大单品策略难以持续增长的困境。从iphone6s系列开始，苹果的创新步伐慢了下来，进入周期性的创新低估，所以iphone6s、iphone7系列的出货量并没有相比前代大幅提升。作为曾经全球手机行业的风向标，苹果在2017年备受质疑。苹果iphone8已经是连续第三代外观无明显改变的机型，甚至创下了苹果手机史上最差销售记录。手机行业的持续被定义和持续创新特点，给苹果留的空间还需要想象力。（2）后“互联网风口”时代的小米。2016年第一季度到第四季度，小米智能手机销量(出货量)同比下跌分别为：32%、38.4%、42.3%、40.5%，全年出货量同比下跌达36%，市场份额也从2015年的15.1%下跌到如今的8.9%。按照雷军的说法，这是小米在高速成长之后的“补课、降速、调整”。其实很简单的一个问题就是，小米的产品，从设计定位开始就是为了线上电商渠道服务，强调性价比，压缩利润空间，这样的模式势必和当前线下追求更多利润空间的要求相左，一样的产品，很难同时满足线上和线下的所有要求。所以，小米最近一直在尝试线下渠道“小米之家”的建设。雷军的目标是将完全自营的小米之家在今年内做到200家，并且在三年内做到1000家，每家营业额达到1000万元。我们暂且不说这个目标是否能实现，即便真的实现了，就算以每台手机售价1000元计算，总量也不过是1000万部而已。三年后1000万部的线下销量，到底能给小米带来多大的改变？如图7-19所示。图7-19小米之家（3）小米模式的突围：产品力提升+小米之家布局+生态圈协同，新零售战略落实。小米致力于建立生态圈，即未来企业之间的竞争，是产业链的竞争，更是生态圈的竞争。传统企业拼的是企业内部的核心竞争力，通俗说就是比“能不能比别人做得更好”。在互联网时代，由于互联网强大的资源聚合与用户聚合能力，未来商业模式的竞争，将是生态圈的竞争。也就是说，企业核心竞争力由内部转移到外部、由单方转移到多方。那个时候，“和谁在一起玩”“和谁一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通过小米手机，在MIUI系统内建立起8大核心应用，支撑起了MIUI的生态圈。另外，小米手机、小米盒子、小米路由器、小米电视所建立起的全球顶级配件和制造企业组成的供应链体系，以及与雷军有关联的金山、优视软件、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等公司所组成的生态链，这些链条与亿万用户组合在一起，就是小米的生态圈帝国。在2016年1月12日小米公司的年会上，雷军说2017年收入力争千亿，果然凭借产品和线下小米之家的布局，生态圈的布局合力出现，实现了2017年的逆转。雷军在2016年致辞中说，最坏的时候已经过去了。小米起家的电商销售模式在2016年遇到了挑战，他认为眼下只做电商已经不够，因为只有20%的人会通过电商来购买手机，还有80%的人仍然是通过线下实体商店购买手机。不安于只做一家不错的电商手机公司，小米提出了线上线下融合的“新零售”模式。小米线下品牌零售旗舰店，目前已经开通54家。在2017年，小米计划开到200家店，未来三年计划开通1000家小米之家。雷军认为小米2017年销量逆袭，重要原因之一是线下销售方式，最新公布小米开了超300家小米之家线下专卖。（4）小米从机海到大单品群打造，产品力和品牌力的提升。在产品层面，小米面对下滑也将“机海战术”发挥到了极致——小米2016年发布的新机数量达到了两位数，但一众新品都没有扭转小米在舆论场的劣势。配置虽高，但设计欠佳的1999元经典价位的小米手机5s更是让外界质疑小米“重配置、轻设计”的产品理念。小米2017年在售机型有52款，仅次于三星。52款产品中，1000~2000元机型与1000元以下机型数量相当，分别有20款和19款，但1000~2000元机型的用户关注度要明显高出近10个百分点。2016年，小米手机在产品策略上出现严重问题，主打机型小米5“ID无边框”、推低配降频版，5s、5sPlus造型红米化、祖传3GB内存，小米Note2屏幕素质差，小米MIX无法量产。2017年，小米的手机针对去年存在的问题进行了大大阔斧地整改。主打手机小米6成为国内首款骁龙835机型，6GB内存一步到位，2499元起依然性价比无敌。小米MIX2补足前代短板，实现量产，担当起旗舰重任，让小米在3000元以上市场站稳脚跟。小米Note3放弃旗舰地位，但专注于自拍功能，立足线下市场。小米Max2、小米5X专注于特定卖点，取得不错的口碑。红米系列今年没有特别亮眼的表现，但基本覆盖了千元和百元机市场，守住了基本盘。总体而言，在2017年的手机产品方面，小米采取的策略为稳打稳扎，主打机型各方面表现均衡、无短板。在销量上，也得到了积极的回报（5）新零售战略落实，线下小米之家生态共享疯狂扩张，如图7-20所示。图7-202011-2016年中国网络市场交易规模占社会消费品零售总额比例2016年小米把小米之家增加到了50家，2017年小米的开店速度可以用疯狂来形容，小米之家和小米专卖店的数量超过了250家。除此之外，2017年11月，首家小米之家旗舰店在深圳正式开业，全面向AppleStore看齐。小米提出的新零售战略可以说是完全落实，全面弥补了小米在线下的短板。首先，在吸引客流量上，小米之家采用了选址对标优衣库、星巴克等快时尚商区的策略，可以快速获得大量基础客流。另外，除了手机产品，各式小米百货登场，种类齐全丰富，提高了用户消费频率。其次，在提高转化率方面，小米之家的策略是根据线上数据，尽量摆放容易成为爆品的商品。然后，小米之家的产品来自各个生态链企业，但都统一在米家品牌旗下，进一步深化了用户的品牌认知，同时实现线下线上用户互相转化。小米之家的坪效已经达到了惊人的27万元，仅次于苹果，这也是对小米新零售战略最有效的验证。2017年，小米从实质意义上实现了线下线上一把抓。4.华为VS步步高VS小米手机的成功经验区别纵观这10年中国手机市场的变化，华为的成功来源于对对手的学习，更来源于长期大笔研发资金的投入。时至今日海思已经成为国内最大的IC厂商，华为也是目前国内唯一搭载自研芯片的手机厂商，华为的成功可以复制，但是门槛非常高。小米的成功赶上了换机潮，赶上了Android的不完善，赶上了电商的快速发展，凭借着MIUI和性价比打出了一片天地，这些因素很多都无法在重现，小米的成功几乎不可复制，这点从学小米的厂商身上就可以看出来。OPPO和Vivo的成功看似简单却又不简单，因为线下渠道的建设需要长期的一步步的经营，需要大量的时间和金钱，想复制也不容易。
四、赋予创业团队行动自由，但同时要求对核算成果责任
企业对于内部创业团队的创新与创业活动，应给予很大程度的行动与决策自主，在一定额度范围内，创业团队可拥有自由支配资源的权力。但同时也要求阿米巴组织对核算成果负责，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其他部门为企业所创造的利益。
7.10法律尽职调查的其他注意事项有哪些
二、第一件事：促进企业经营目标达成
第一节MSA制作前的准备
1.什么是MSA1.1测量系统：指被测试特性赋值的操作、程序、量具、设备、软件以及操作人员的集合，是指用来获得测量结果的整个过程。1.2量具：指任何用来获得测量结果的装置，包括用来测量合格/不合格的装置。1.3测量系统的分辨率：测量系统检出并如实指示被测特性中极小变化的能力（也称为分辨力）。特别提醒：单独一个测量仪器不是测量系统，如一把卡尺、一台电子称等。2测量系统的作用2.1评估测量系统误差的大小，是否能被客户接受。2.2评估测量系统的稳定性，随着时间的推移，变异是否受控。2.3评估测量系统的偏倚值是否能被客户接受。2.4评估几种不同测量系统的优劣。通过MSA评估，找到测量系统改善的着力点，确定是进行人员培训，还是调整测量方法或调整仪器。如图3-1-1所示，第一份X-R图显示过程正常，分辨力0.001，第二份X-R图显示过程不正常，分辨力0.01。虽然这是针对同一制程，但是为什么会有这么大的差异呢？从以上数据来看，第二份控制图的测量系统分辨力太低，导致虚发报警。因此可以推断出，做SPC的前提是MSA必须合格。图3-1-1均值极差对比图3.MSA评估的仪器和责任人员3.1测量系统一般由仪校人员或品质部的负责人来主导，由参与检测或试验人员来测量，以提供测量数值。不可以由品质部领导或仪校人员来测量和提供数值，需要特别注意的是：测量人员不可知道自己上次测量结果和别人测量结果，要保证盲测。MSA要识别的误差是测量人员、设备、环境、方法、标准值导致的误差，品质部领导和仪校人员一般不亲自测量产品，所以分析他们的测量数据基本没有价值。3.2MSA分析的范围来自控制计划所有的测量系统，包括计量性、计数性。3.3破坏性的测量系统现在一般不做分析，除非客户有特殊要求，如盐雾试验测量系统。特别提醒：MSA分析的包括控制计划中所有测量系统，而不仅仅是测量特殊特性的测量系统。4.MSA专业术语解释4.1.准确度(Accuracy)准确度或称偏移(BIAS)，是指测量值与相对真值之间的差异。真值是使用更精密的仪器找到的相对真值。准确度值也称为偏倚值，一般说来要求其越小越好。在MSA中，一般分析偏倚值和稳定性值。参见图3-1-2。图3-1-2偏倚变差示意图4.2精密度(Precision)精密度或称变差(Variation)，是指利用同一量具，重复测量相同工件同一质量特性，所得数据之变异性。这里的变差主要分为两种：一种是重复性变差、一种是再现性变差。精密度变差越小越好。精密度不高的原因也有以下几种情况：首先，不同的人测量的结果不一样，其次，同一人同一仪器测量结果也不一样。像这样不确定性的因素很多，因此，客户承担的分险也很大。4.3分辨率(亦称分辨力、可读性、分辨率)最小的读数的单位、测量分辨率、刻度限度或探测度的分辨力更小。4.4.敏感度敏感度是指能产生一个可图3-1-3敏感度大小对比图检测到（有用的）输出信号的最小输入。它是测量系统对被测特性变化的回应。在敏感度越小情况下，稍有变动，测量的数值便会变化，数值的记录就会变得不那么容易，相反，敏感度太大，设备的准确度就会差，测量结果则易被人怀疑。4.4重复性变差相同的人、相同的仪器，重复测量多次同一产品同一特性，因测量结果不一样而导致的误差，就是重复性变差。参见3-1-4：图3-1-4重复性变差示意图4.5再现性变差不同的人、用同一种仪器，重复测量多次同一产品同一个特性，因测量结果不一样而导致的误差，就是再现性变差。参见图3-1-5。图3-1-5再现性变差示意图4.6偏倚变差测量值与相对真值之间的差异。如图3-1-2所示。4.7稳定性变差随着时间的推移，偏倚变差的波动。如图3-1-6所示。图3-1-6稳定性变差示意图4.8线性变差线性变差即偏倚值，是用来测量基准值存在的线性关系，基准值越大，偏倚越大。图3-1-7线性变差示意图5.如何运用MSA帮助企业改善品质5.1新项目导入时，在试产前必须对测量系统进行MSA分析，评估测量误差是否在可控范围之內，以防止不必要的过程调整，以免在该调整环节失去调整机会。5.2每年定期对测量系统的使用频率、客户对产品的要求、测量系统的稳定性进行MSA分析，评估测量系统的误差是否可控。以提高客户对本公司的产品的信心。5.3专案改善时，需要首先评估测量系统的稳定性、可靠性，这样才能更加准确的评估品质是否有真正改善。如果测量系统误差太大，那么可能会导致有改善的地方测量不出来。同时也会打击员工的积极性。6.MSA与其他质量管理工具的关系6.1MSA是SPC的基础，没有合格的MSA，SPC分析便没有任何意义。6.2MSA是PPAP等级三提交的基础内容之一。6.3MSA是APQP的第三阶段、第四阶段和第五阶段的基础内容，具体来说，第三阶段要做MSA计划，第四阶段要做MSA分析，第五阶段（量产）要定期MSA分析。
2.用户管理的本质
管理用户什么呢？怎么管理用户呢？我们先来看一个词，叫作管理半径。前面提到的三个时代，从管理工厂到管理市场，再到管理用户，大家有没有发现，我们的管理半径从企业内部扩展到了企业外部。从企业掌握主导权，到渠道为王，再到如今的消费者掌握着企业的生死大权，我们正在一步步地走向企业外部。企业只有在外部竞争中赢得主动权，企业内部的资源才能变得有价值。德鲁克在晚年时发现了这条规律，“企业内部只有成本，没有绩效”。经常听到很多企业家在谈，为什么企业内部的流程和效率提高了，业绩反而下降了，就是这个道理。我们再来看另外一个词，叫作认知管理。我们在这里谈的管理用户，并不是建一个群，或者做些促销活动增加用户黏性这么简单。真正的管理用户是管理用户的认知，把用户的认知当成企业经营的一种资源，作为企业的一种生产要素，参与到企业的日常经营中，以提高用户对于自身品牌的认可。这里稍微地展开一下，人力、土地、厂房是企业的一种生产要素，这很好理解。但是，怎样将顾客的认知也作为企业可以利用的一种生产要素呢？一言以蔽之，就是调动顾客的常识来辅助企业。比如，核桃能补脑，半挂车要结实，中外宝宝的体质不一样，美食也要配美器，这些都是被利用的认知，也是转化企业生产力的一种体现。德鲁克认为，企业家的角色是内外部信息的连接者。企业家首先要知道外部的成果在哪里，然后将这个信息传递回企业内部，思考怎样去配置企业内部的资源，包括适合的团队、合适的产品等，以实现企业外部的成果。企业如果在外部得不到顾客的选择和青睐，内部的管理做得再好，也会因为顾客这种不选择的冷暴力，而变得荡然无存。说得直白一点，企业的成果就是外部顾客的认知。现在是用户主权的时代，用户的选择决定着一家企业的成长或失败。只有进入用户心智的品牌，在用户大脑中建立一种认知概念的品牌才能长久地存活下来。我们经营企业，打造品牌，就是在经营顾客的认知，让我们的企业或者品牌在顾客的认知中代表一个清晰的概念，这是商业的本质，也是管理用户的本质。六个核桃就是借助用户都有“核桃可以补脑”的认知基础，把这个常识参与到企业的经营中，当成一种生产要素，在顾客认知中代表和主导了这个概念，成为畅销全国的饮品。自卸车因为经常要装卸货物，司机们都需要一辆抗造的自卸车，正是探寻到了司机用户这一个认知，我们协助服务的客户灰熊提出，“灰熊自卸车，特别抗造”的战略定位。我们在经营企业的时候，一定要顺应顾客的认知规律，这样才能做到顺势而为，事半功倍。
九地第十一
【原文】孙子曰：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以往者为交地。诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。入人之地深，背城邑多者，为重地。山林、险阻、沮泽，犯难行之道者，为圮地。所由入者隘，所从归者迂，彼寡可以击吾之众者，为围地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。是故散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。所谓古之善用兵者，能使敌人前后不相及，众寡不相恃，贵贱不相救，上下不相收，卒离而不集，兵合而不齐。合于利而动，不合于利而止。敢问：“敌众整而将来，待之若何？”曰：“先夺其所爱，则听矣。”兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。凡为客之道，深入则专，主人不克；掠于饶野，三军足食；谨养而勿劳，并气积力；运兵计谋，为不可测。投之无所往，死且不北；死焉不得，示人尽力。兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信，禁祥去疑，至死无所之。吾士无馀财，非恶货也；无馀命，非恶寿也。令发之日，士卒坐者涕沾襟，偃卧者涕交颐。投之无所往者，诸、刿之勇也。故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问兵可使如率然乎？可。夫吴人越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。是故方马埋轮，未足恃也；齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。将军之事，静以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之无知；易其事，革其谋，使人无识；易其居，迂其途，使人不得虑。帅与之期，如登高而去其梯；帅与之深入诸侯之地，而发其机，焚舟破釜，若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。九地之变，屈伸之力，人情之理，不可不察。凡为客之道，深则专，浅则散。去国越境而师者，绝地也。四达者，衢地也。入深者，重地也。入浅者，轻地也。背固前隘者，围地也。无所往者，死地也。是故散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其涂；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活。故兵之情，围则御，不得已则斗，过则从。是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。四五者不知一，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚；威加于敌，则其交不得合。是故不争天下之交，不养天下之权，信（shen）己之私，威加于敌，故其城可拔，其国可隳（hui）。施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。故为兵之事，在于顺祥敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。是故政举之日，夷关折符，无通其使，厉于廊庙之上，以诛其事，敌人开阖，必亟入之，先其所爱，微与之期，践墨随敌，以决战事。是故始如处女，敌人开户；后如脱兔，敌不及拒。【九地篇结构】九地第十一，与竹简本位置相同，九地，并非讲“地”，主要讲“地”对士卒心理的影响，对战法的影响。理解“九地篇”的关键在于“九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也”。这句将本篇分为两部分，半部分讲九地之变战法变化，屈伸之常法，心理的控制之常法，将帅的基本素养；下半部分讲九地之变心理的变化，屈伸之变法，心理控制之变法，千里杀将之闪电战，即为对将之要求的变法。上半部分从四个角度阐述“九地之变，屈伸之利，人情之理”的常法。“孙子曰……死地则战”定义散地、轻地、争地、交地、衢地、重地、圮地、围地、死地，并讲面对这“九地”的战法。这里所讲之“九地”，可以分为四类：按深入敌境的程度，有散地、有轻地、有重地；按地缘政治分，有交地、有衢地；按行军难度分，有圮地、有围地、有争地；按死生角度分，有死地。“所谓古之善用兵者……攻其所不戒也”讲屈伸攻守的基本原则，关键点在于“夺敌所爱”以调动敌人，使其“卒离而不集，兵合而不齐”。“凡为客之道……故善用兵者，携手若使一人，不得已也”讲对士卒心理控制的基本方法，即越深入敌境军心越稳定、士卒越团结、战斗力越强，这是“人情之理”的规律。“将军之事……此谓将军之事也”讲对将军的基本素养的要求，要能够沉着冷静、公正严明的治理军队，要懂军事谋略，要有动员能力调动士卒的士气。下半部分从四个角度阐述“九地之变，屈伸之利，人情之理”的变法。“凡为客之道，深则专，浅则散……吾将示之以不活”讲九地之变，带给士卒心理上的变化。“故兵之情……其国可隳”讲“屈伸之利”在进攻与防守，伸与屈之间的转化。这种转化取决于“知”，知诸侯之外交，知地形，知用人，以此展开谋略，才能以强大的国威、军威施加于敌国，而占领敌人的城池，甚至毁灭其国家。“施无法之赏……然后能为胜败”讲战场上的特殊奖赏、非常命令，以最大限度的激发士卒士气，就像湘军围攻南京，承诺破城之后可以抢掠三天一样，特殊的情况，特殊的激励。“故为兵之事……敌不及拒”讲摸清敌人的意图，集中兵力，长途奔袭，突然袭击的斩首行动，与善上半部分的对将帅基本素质要求相对，这是特种战法。这种战法的成功，在于保密、计划周详、果断出击、出其不意攻其不备。【九地篇章句详解类引】
让正确的人“买”你的股权
2008年7月的一个上午，怀着十分忐忑的心情，我拨通了一通越洋电话。电话的那头，是新加坡国立投资银行一位姓苏的副总裁。振铃响了5次之后，电话接通了。我有点激动，毕竟，对于一个缺钱的创业公司创始人来说，如果能傍上这样一位“大款”，那实现自己的梦想也许就是触手可及的事情了。向对方说明了打电话的意图，并告诉她是北京央视的一位领导，给了我她的联系方式，说可以找她咨询一下股权投资的事情。对方问我，需要多少资金？我回答说，第一期500万人民币就足够了。之后，我的公司应该可以盈利。苏总裁在电话里笑了，然后告诉我，她们的投行只能操作最少10亿美元级别的项目。所以这类项目一般都是大型自然资源类的，如矿山、土地、铁路等。当时我还想，既然是这么有钱的金主，给我投个几百万元，应该不在话下吧。于是，又激动地说了一通现在看来是“废话”的话。还好，对方很有耐心，告诉我500万元这点钱，可以问问周围的朋友。放下电话，我走出办公室，看看周围的那些“朋友”，他们在等着公司融到的资金，发下个月的工资。500万元，对那时候的我们来说，算是一个天文数字了。这次类似于无知的融资尝试，让我下定决心，要彻底了解股权类风险投资公司的情况。时隔9年，已经成功帮助几十家公司获得了天使轮和A轮融资的我，依然清晰地记得自己在创业初期的那一通电话里，苏总裁善意的笑让我羞赧得满头大汗。融资，是创业者的窘境。股权类投资在近10年中，发生了巨大的变化。特别是在美国，大有“风投太多，创业者不够用”的现象。虽然2008年金融危机让一大批风投公司倒闭，但越来越多的成功创业者、上市公司、富裕的个人参与到这个行业中来，在一级股权市场上投资并购目标企业，使得创业融资这件事越来越容易。现在和未来，优秀的创业公司一直都是稀缺资源，具备极高的投资价值。特别是那些看准痛点，并将商业模式和新成熟技术有效结合的公司，往往能在短时期内获得巨大的发展。我们认为，在不久的将来，资本将首次出让权利给创业者。这样的情况下，创业者们在融资时要思考两个问题：第一，怎么拿钱？第二，拿谁的钱？很多时候，第二个问题的重要性，大大超过了第一个。为了能让大家详细了解融资的过程，少走弯路，下面详细介绍一下。第一，怎么拿钱？想要知道这个问题的答案，创业者需要掌握一些基本的股权融资知识。股权类风险投资公司的类型划分按资金来源分，常见的风险投资公司分为：专业股权风险投资机构（私募基金）、个人投资者、上市公司投资部门、大型民营企业投资部门或其成立的投资公司等形式。其中，专业股权风险投资机构的资金来源于公司的有限合伙人。这类机构一般都是以基金公司的形式存在的，负责运营和管理公司资金的是一般合伙人(GP)。一般合伙人往往是商业领域内一些非常有经验的管理人员、大公司创始人团队的Leader，或者商业理论专家和财务专家，他们具有判断一家创业公司发展前景的经验和能力。这类风险投资机构具备发行私募股权类基金的资质，他们会成立一家有限合伙企业，向社会上的富裕阶层融资，投资人作为有限合伙企业的有限合伙人（LP）。一般来说，一家专业股权投资公司，LP负责投资扩大基金规模；GP负责经营该机构，使得投资公司在股权投资市场上获利，并以事先商量好的分配比例及结合LP的投资额给他们分红，也有的基金公司会承诺固定收益给LP。LP一般不参与风投公司的管理和运营。这种股权类风险投资公司主要活跃于非上市公司的股权投资，如著名的风险投资公司红杉资本。按照它们不同的投资阶段偏好，可以分为：天使投资机构、早期投资机构、VC投资机构和PE投资机构。个人投资者就是一些富人，他们希望通过投资优秀的创业公司，从而获得个人财富的增长。一般来说，个人投资者喜欢在创业公司早期对企业进行投资，也就是我们常常说的“天使投资人”。上市公司投资部门严格来说是企业在上市之后，获得了在股票市场上的融资能力，因此，可能拥有大量的现金储备。他们愿意围绕着自己的产业领域，做一些股权投资和并购，来完善自己在产业链上的布局。大型民营企业的投资部门和投资公司，是创业进入平稳发展期的民营企业建立的股权类投资机构。民营企业有良好的盈利，就可以用公司的现金投资一些股权类项目。如果公司的创始人具备一定的知名度，也可以成立专门的投资公司。这些投资公司的形式基本上和专业股权类风险投资基金公司一样，但较后者多一些灵活性。比较有代表性的有BAT旗下的投资机构、海底捞投资公司、韩都衣舍投资公司等。当然，投资公司和投资银行的类型有很多。一般的创业者只需要关注股权类的投资公司就可以了。其他类型的投资公司，不适合创业企业[2]。按资金类型来分，有美元基金、人民币基金、港币基金等。一般来说，美元基金公司是全球性的风险投资公司，它们在全球各个国家都设有投资机构；人民币基金，则更专注于本土创业项目的股权投资；港币基金，主要投资在中国香港注册的创业公司，但近年来也投资内地的创业公司。按投资阶段来分：有专注于投资种子期、天使期投资公司，也有专注于投资A、B轮融资的发展中期创业公司的，还有专门投资PRE-IPO的成熟型公司的。创业者在投递商业计划书或者参加路演时，要注意对照自己公司的发展阶段和风投公司的主投资阶段。一段时间以来，由于中后期股权投资市场竞争激烈，某些之前专门从事PRE-IPO阶段的投资公司，宣称自己也开始关注A轮甚至更早期的项目，但往往不如直接关注这个阶段的风投公司积极性高。如果创业者的融资需求比较迫切，最好能直接找到关注早期项目的风投公司，而不要在那些以往从事中后期的投资公司身上浪费时间。按投资退出的时间来分：有“4+2”，即4年退出，可延期2年的；也有“6+2”，即6年退出，可延期2年的；还有“8+2”“10+2”等类型的风投基金。不同退出时间的风投基金，是根据其基金发行时，基金公司向LP们承诺的回报期来制定的。当然，退出时间长的一般来说比退出时间短的更有实力，规模也相对会更大一些。但对于创业者来说，并不是风投退出的时间越长越好。创业者要根据自己的项目情况，选择合适自己的风投资金。这一点我们会在后面详细地说明。最近，在股权类风险投资界，出现了一种新的投资形式。即“投资孵化”项目，这类投资机构一般都是关注早期创业项目的。甚至创业者仅仅有一个想法时，就能获得这类投资。在投资的同时，机构还需要创业者加入他们为创业公司准备的“创业孵化营”。在孵化营里，除了可以获得投资之外，创业者还能定期接受各类相关培训，掌握一些创业的基础知识。创业公司从孵化营“毕业”时，往往可以因为创业孵化营的影响力，能获得直接与众多风险投资公司投资人接洽的机会，并很可能直接获得他们的投资。这种新投资形式的机构，以美国硅谷的“YC创业营”为代表。在YC孵化出Uber、Airbnb这类的明星项目之后，每年的毕业季，都会吸引大量的早期风险投资机构来“抢”项目。创业者融资选择的“优先级”随着大量资金涌入创业股权投资领域，各种类型的投资机构层出不穷。没有经验的创业者，面对众多不同种类的投资人，很难做出明智选择。特别是在这个领域内，充斥着为数不少的“中介机构”。他们当中不乏利用创业者在融资方面的知识匮乏而行骗的骗子。一旦创业者落入他们的圈套，就会在融资时浪费大量的精力和金钱，造成不可挽回的损失。与此同时，一些大的风投机构，虽然在公司网站上公布了接收创业者商业计划书的邮箱地址，但由于，每天都要接收海量的商业计划书，让他们没有足够的人力来仔细查阅每天收到的邮件。所以，以邮件投递商业计划书的方式融资的效率极其低下。初创公司迫切的资金需求，不能仅依赖于这种“泥牛入海”般的融资方式。近几年来，很多创业媒体类公司意识到这个问题。于是，他们采用“召开投资对接峰会”的方式，直接将大批创业者与大批风投公司通过路演的方式进行对接。此举虽然对投融资的效率提升有一定帮助，但也由于部分媒体以这种海选方式作为盈利手段，忽视其成功率，而被广为诟病。虽然参与知名媒体的投资对接峰会，可以给创业者带来不少关于融资的知识，并能锻炼创业者的路演能力，但对于那些急迫的资金需求，仍旧很难及时满足。那么，作为一个有融资需求的创业者，应该如何在这些复杂的融资渠道当中做出选择呢？我们建议大家可以根据自己的实际情况，来选择不同的融资手段，为他们设定优先级。如果是早期项目，建议创业者将个人投资者和投资孵化器作为融资首选对象。早期项目的特性比较明显，有以下几个特点：①商业想法不是十分完善，风险较大。②资金需求不大，但比较迫切。③很难引起关注，知名度不高。④创始人团队的主要精力在项目本身，融资经验匮乏，没法找到很多融资渠道。个人投资者做出投资决策的时间周期相比于机构投资人要短得多，虽然近期后者不断优化投资效率以提高自己的竞争力，但仍然困囿于一些必需的决策流程。因此，个人投资者更能够满足早期项目融资的迫切需求。从他们的角度来看，其有限的出资额使得他们很难参与到那些广为人知的“明星项目”的投资。因此，本质上他们会更加关注早期知名度不高的项目。如果创业公司所在的城市，有比较完善的孵化器机构，也是早期创业者不可多得的选择。比如，腾讯公司在很多城市成立了类似的孵化器。创业者不但可以通过投资类孵化器获得发展急需的资金，更重要的是孵化器可能给创业者提供合适的培训课程和其他资源，使创始人们尽快成长起来。那些成功融到短期资金的创业项目，下一轮的融资对象建议选择知名度高的专业风投机构。创业者应该在早期融资资金到位的时候，一方面，按照商业计划，开展自己的经营工作；另一方面，我们建议创始人团队立即开始着手准备下一轮的融资计划。而这一轮的融资对象，最好是找那些“具有很高知名度的”专业投资机构。专业投资机构的投资过程十分复杂。从与创业者接触开始，他们会派人深入了解创业项目，敦促创始人团队修改商业计划书，并让专业的FA[3]参与审查创业项目的财务规划。知名FA具有业内的广泛人脉，可能会在某一家风投公司决定主投某个项目时，找一些联合投资人。之后，投资机构还要将选中的项目，通过投资决策委员会投票，才能签发TS[4]。就算创业者拿到了TS，还有一个尽职调查的过程。这个过程持续时间也许很短，也许很长，要看具体的风投机构流程。尽调结束后，才能签订真正的股权投资协议SPA[5]。在这之后，创业者可能还需要等待1～4周的时间，才能真正获得资金的注入。整个周期要花6～9个月才能完成。当然，现在的投资机构为了获得优质项目的投资机会，大大简化了整个流程。但也需要相当长的一段时间，创业公司才能真正拿到钱。因此，建议创业者在早期资金到位后，立即着手准备下一轮的融资工作。每当我把专业投资机构的一般投资流程介绍给创业者时，很多人都会问，既然如此烦琐，为什么要找这些机构呢？如果项目做得不错，投资人应该会很多才对啊。的确，如果项目进展不错，能够达到预期的运营效果，关注项目的投资人会越来越多。之所以建议大家要找专业机构，主要有以下原因：①专业投资机构，特别是知名度高的机构，如果对某一创业项目进行投资之后，该项目的知名度就会大大提升。同时，有专业投资机构的背书，创业公司的价值会得到资本市场更为广泛的认可。如果创业公司某轮融资估值1亿元，投资方是知名的风投机构，资本市场就会认为这是“真金白银”的1亿元。虽然企业估值不等于实际价值，但如果此时公司遇到收购，那么价钱就最少在这个位置上。②专业投资机构具有完善的投资团队，会给创始人团队在管理、公司发展规划、战略制定上很多非常不错的建议。这可以弥补创业者的能力和思维缺陷。③专业投资机构一旦对创业公司进行投资，就会积极推动下一轮融资和公司估值的提高。毕竟，这是可以让他们的投资增值的工作。他们会很积极地去替创业者考虑企业价值的问题。④专业投资机构一般都会投出一系列知名的项目，否则，他们的知名度也不会很高。那么，创业项目很可能和他们投过的某个大中型创业公司有市场层面上的互补情况，甚至能构成产业链上下游关系。这种商脉资源，是创业者梦寐以求的。所以，即便是知名投资机构的流程十分复杂，我们也建议创业者最好争取“向他们要钱”。这时候的钱，可能不仅仅是钱，1+1大于2的效果会比较明显。第三轮，创业公司可以瞄准那些知名度极高的民营企业和上市公司了。比如，阿里巴巴、腾讯等公司，它们对你的投资，将会极大地提升公司的知名度和美誉度。甚至，它们的投资额会超过专业机构，除非上一轮投资你的是软银或者红衫这样的风投资本，且它们会在新一轮继续投资。拿知名上市公司的钱，还有一个好处就是，投资人曾经走过从创业到上市的全部过程，这些经验是年轻的创始人团队非常渴求的。如果他们投了你的企业，也一定不会介意传授给你们相关的知识。其他需要注意的地方。如果你创立公司的想法是打开全球市场，而不是仅仅考虑在国内发展，那么，在选择融资时，建议多考虑美元基金。反之，如果你觉得自己的项目在国内能发展好就很不错了，那么，可以偏向人民币或港币基金。提出这个建议，并不是仅仅想要提醒创业者会在结汇时遇到麻烦。更多的原因是，不同货币形式的基金，可能意味着投资人的背景不同。美元基金一般都比较喜欢投资有全球化市场思维的项目，如果你的创业公司立志于此，那么，美元基金的国际化背景会帮到你很多忙。相反，如果创业公司只想把目标放在国内，那么人民币和港币基金或许是更好的选择。毕竟，本土货币基金，更懂得国内的市场环境和资源环境。接下来，创始人团队需要关注的是投资人专注的投资阶段和行业范围。在为风投机构做投前服务时，我经常收到一些不符合投资公司关注的投资阶段和投资范围的商业计划书。原则上，对这些BP，投资人根本就不会理会。他们每天都要筛选大量的计划书，对于“不适合自己胃口的菜”，实在是很难抽出精力来仔细阅读。当然，现在一些机构投资人，经常在介绍公司的投资阶段和范围时，故意扩大范围。比如，某家风投机构最关心的是A轮和B轮的项目，但却对外公布，自己也会关注天使轮的项目。很多创始人并不能清晰地了解自己公司的融资阶段，投资人不得不广撒网。当然，也有投资人会故意这么做。原因是市场上他们关注的项目供应量不足，为了实现自己的投资额指标不得不扩大范围。但在最终做出投资决策时，往往又会只关注那些自己关注阶段和范围的项目。很多投资机构，将收到商业计划书的数量作为自身实力的证明。这也从某种程度上促使他们夸大自己的投资阶段和范围。创业者可能会因此感到迷惑。其实，甄别出投资人真正关心的投资阶段和领域范围，是一件十分简单、稍微用点心就可以完成的工作。创业者只需要在投递计划书之前，先到该机构的网站上，浏览一下他们近期的投资项目，就可以知道其投资行业偏好的真实情况。如果一个风投机构的网站上近期投资的项目都集中在某些领域，而这些领域并不是你的创业公司所在的，甚至毫无关联，那就没有必要向它投递商业计划书了。机构投资阶段偏好，也可以用类似的办法判断出来。毕竟，商业计划书涉及创业公司部分的商业秘密，没必要投给那些根本不关心创业公司发展阶段和领域的人。最后，创业者还需要注意关注投资机构的退出时间，并据此衡量自己的项目能否在对方的退出时间内获得显著成果。一家股权投资基金的资金来源于他们的LP，因此，退出时间基本上是固定的。如果创业项目需要长时间的发展，或者希望投资人可以在IPO阶段退出，那就尽量选择一些退出时间周期长的机构。但如果创业者对自己项目的短期发展实力非常有信心，也可选择一些退出时间周期短的机构。这样，或许会给创业者带来以较低价格回购股权的机会。总之，大家可以关注投资机构的退出时间，结合自己项目的发展预期，做出最好的投资组合规划。最好有一些短期的，有一些长期的，给短期的尽可能多一点的股份，给长期的尽可能少一点股权。但一旦遇到那些真正对公司发展有战略意义的投资人，在能确保自己对公司控制权的前提下，有格局的创始人都会给出能让投资人心动的股份比例。要知道，发展起来才是硬道理。创业者接触风险投资的方法和路径在向读者介绍了一些关于股权投融资的基本知识和注意事项之后，下面，来谈谈创业者接触投资人的常用方法和路径。找一个有股权投资行业背景的合伙人，让他专门负责融资工作。创业初期，团队中有一位有股权投资行业背景的合伙人，是创业公司能接触投资人获得投资的最好方法。他们会比任何普通创业者更懂得如何接触机构和个人投资者，甚至在他们的人脉圈中，就有这样的投资人。此外，通过上文中的论述，读者会发现，融资是一件应被视为创业公司日常工作的事件，而不是临时性工作。一笔资金进来之后，创始人团队首先要把精力用于公司“按照商业计划”的经营上面，但必须同时开始着手准备下一轮融资。这对于没有专业背景的团队成员来说，无疑是十分困难的。上一次融资经历已经充分考验了他们的耐心、辩才、信心和能力。所以，即使是百般提醒，仍旧有很多创业公司不愿意做“日常性融资”工作。其主要原因是，他们并没有专门设置一个类似的职位；或者在团队里没有一位“具有股权投资行业背景”的合伙人。建议创业公司在组建团队时，充分考虑一下是否有能力设置这样一个职位，或者有办法找到类似的合伙人。合作方式可以多样化。全职、兼职或者以聘请顾问的方式都不失为很好的方法。由于咨询公司的工作性质，我们经常可以接触到一些创业公司。它们在公司经营的早期，甚至在资本市场很低迷时，仍可以拿到不错的资金确保公司的正常发展。这样的创业公司中，基本上都有一位“股权投资行业背景”的合作者。这位合作者可能有某个投资机构的前投资经理或总监的工作背景，甚至他们曾经是知名投资机构的FA。如果创业者有这样的资源，千万不要错过。要知道，即便是今天如日中天的阿里巴巴的成功，也与一位有投资公司背景的合伙人——蔡崇信的关系非常大。另外，除了有融资领域的经验之外，投资经理、投资总监或者FA们还可以帮助创业公司建立更合适的股权架构及融资路线图。FA们会把公司的每一步融资和出让股权的范围都规划出来，让创始人团队十分清楚未来的规划。结识FA（财务顾问）[6]。这里所讲的FA，是指专门活跃在股权投资市场里面的财务顾问。相比于普通创始人来说，一个优秀的FA可以为创业公司的融资带来更多优势。比如，他们可以帮助创始人打磨商业计划书及商业逻辑，提升与投资人沟通的效率；协助创始人对接投资机构，提升项目曝光度；帮创业公司做好估值体系和资金需求安排；协助创始人理解专业投资条款，避开融资中的那些“坑”；协助股权投资交易双方完成交易涉及的各项流程等工作。从另外一个方面来看，由于其工作性质的关系，在风险投资圈内，FA具有非常多的人脉关系。通过FA的介绍来结识投资人，比创业者依靠自己努力，去一个一个地找投资人效率更高。此外，如果创业者可以与比较有经验的FA建立联系，他们会在适当的时候，为创始人提供有效且直接的信息，内容包括行业动态及资本市场动态信息。FA还可以为创业公司业务规划及发展提供建设性的意见，并帮助创始人利用好资本市场的投资窗口期。这些都是创业公司在进入资本市场之时，特别需要开展的工作。近年来，很多投资机构都建立了自己的FA团队。比起投资经理和总监来说，FA团队的职员更愿意深入与创业者进行沟通。同时，一个明星项目会被众多投资人追捧，因此FA的价值发挥不大。所以，他们更愿意去发掘那些目前还不是很出名但具有潜力的项目。创始人团队在创业初期接触FA，应该比接触投资人更加容易。优秀FA的商业洞见，有时与一些商业领袖不相上下，他们会给创业者的商业逻辑与思维带来极大的提升。国内目前有100多家经过专业认可的FA公司，创业者如果有条件，可以用支付顾问费的方式请FA提供服务。参与知名高规格会议的项目路演活动。如果创业者在股权投资行业没有人脉关系，甚至也承担不起FA的顾问费用。那么，在打磨好商业计划书之后，报名参加一些高规格峰会的项目路演活动，也是展开融资工作的一种方式。国内一些知名的创业科技媒体，如创业邦、36氪，会定期举办一些路演活动或者创业大赛。创业公司可以报名参与。虽然路演活动和创业大赛海选效率较低，但创业者可以因为参加这类活动结识到很多投资人。如果能够在参与活动时积极主动一些，完全可以与投资人建立一定程度的联系。另外，在一些知名的创业媒体和其他高规格的主办方举办的创业大赛及路演活动中，知名投资机构一般都会派重要职务的人参与。因此，这些活动可以作为创业公司走向资本市场的敲门砖。创业者不需要以大赛结果为主要目的，比参赛获奖更重要的是可以结识一些关注你的创业公司的投资人或FA。入驻知名孵化器。极早期的创业公司，可以采取入驻知名孵化器的办法来建立一条与投资人、投资机构沟通的渠道。创业者可以按照孵化器的要求，将自己的项目整理成报名材料，进驻这些孵化器。特别是一些知名品牌孵化器，他们会有严格的筛选制度，从而往往能吸引很多投资人的关注。不过，要提醒大家注意的是：在这个过程中要警惕那些以孵化器为幌子的“二房东”。他们的目的并非是运营孵化器本身，而是出租写字楼。随着创业环境的逐渐改善，相信创业公司的融资渠道会越来越多。如果你准备好了，那就开始创业吧。彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科勒特在《创业无畏》和《富足》两本著作里告诉那些准备创业，但还在犹豫中的年轻人们，这个世界正在发生着不可思议的变化，未来的创业将越来越容易获得成功。不要去理会那些过来人的劝阻，忘记墨菲定律[7]，立即行动起来吧。熟知“风险投资”的“赚钱”逻辑，大方要钱“为什么风险投资会拒绝投资一个已经盈利的项目呢？”在某次大型的创业课堂上，一位创始人提问说。她在5年前开办了一家提供婚庆服务的公司,经过5年的辛苦经营，在公司所在地的城市中，开了十几家门店，早已获得了盈利。当地婚庆行业的竞争十分激烈，因此，能在这样的环境下，让十几家门店都获得不错的盈利，创始人团队是非常用心且具备很强能力的。这样一个团队，一家公司，却在试图向风险投资公司融资时屡屡受挫。他们本想借助资本的力量，将公司门店布局到相邻的中等城市中去，以求扩大经营规模。却在遭遇了几十家风险投资公司的拒绝后，彻底丧失了融资的信心。令创始人百思不得其解的是，那些看上去一直在赔钱的公司，却屡屡获得天文数字的投资；她们这家年盈利规模在1000万～1500万元的企业，居然无人问津。充满疑惑的她，向我提出这个问题。事实上，这位创业者虽然能够白手起家，成就一番事业，但却因为之前在投融资的事件上缺乏经验而遭受挫折。其原因是，她没弄懂风险投资机构“赚钱”的逻辑。按照创始人的想法，她希望融资5000万元用于扩大经营。这部分钱，在3～4年内就可以通过现有的经营方式赚回来。因此，她认为自己的融资需求，应该很快得到满足。与此同时，相比于一些还没有盈利的创业公司来说，能够为她提供这笔资金的机构不在少数，如银行贷款、朋友投资等。但她希望能够接触一下风投，从他们那里学习一些先进的管理理念和知识。为什么风险投资机构没有满足她的要求呢？这看上去是一个风险不高，很有保障投资啊。原因是，股权投资机构赚钱的逻辑，并不仅仅是指望公司的盈利获得收益。他们希望公司的规模足够大，模式具有强爆发力，在未来能够有极大的盈利预期。这些因素可以让一家公司在资本市场上的价值足够大。这类创业公司，会让他们的投资在几年内获得几十倍上百倍的回报率。如果某个公司所经营的业务，不具备这种潜力，即便它能实现盈利，也不是风险资金关注的对象。比如这种婚庆项目，在风险资金的眼中，就不是一个具备快速扩张能力的模式。各地的婚庆风俗不同，能在单个城市盈利的公司，未必可以将它的成功迅速复制到其他城市里去。另外，婚庆行业虽然存在暴利，但也因此竞争激烈。一旦公司有扩张的计划，很可能当地的既得利益者会与公司在当地市场发生恶性竞争。况且，在公司规模铺开之后，在现有的运营思路下成本会急剧攀升。这是因为：为了保证婚庆公司的品牌质量，这位创业者并不准备以加盟店的方式运营企业，而是坚持开直营店铺。同时，随着开店数量的增加，公司的管理成本也会持续增加。总而言之，这类商业模式因为有极高的复制成本，而不可能在短期内迅速扩大规模。因此，相比于当今的其他与互联网、移动互联网相关的项目来说，在风险投资机构特有的“赚钱”逻辑下，虽然这类公司有不错的盈利，但却不具备投资价值。通过这个简单的案例，创业者应该可以了解到：风险投资不大会投资那些“现在有明显盈利，但在未来看不到爆发式增长能力”的公司。他们最关注的是公司未来的爆发力，而不是当下是否盈利。当然，如果某个创业项目可以兼得以上两种要素，即在当下盈利，又具备极大的爆发力，那就会被投资机构追捧，成为明星项目。极少的创业公司能够做到“鱼和熊掌兼得”，在风投的逻辑中，更看重后一点。这是由风险投资机构的业务性质决定的。一家风险投资机构，投资项目的成功退出率如果能达到15%，那这个机构就是行业里非常厉害的公司了。所以，他们必须要求每一个投资项目，都有潜力给他们带来10倍以上的投资回报率，才能覆盖掉那些失败投资的损失。如果一个项目有20倍、30倍以上的投资回报率，风投机构才有可能赚到钱；而他们最喜欢的是那些有50倍以上回报率的投资项目。这类项目，不但可以让他们确保丰厚的盈利，更可以使他们获得不菲的名声。创业者如果了解了风险投资机构的思维逻辑，就可以审视自己的项目是否符合要求。如果自己公司的商业模式不能在退出时间内，有很大的可能性实现几十倍企业价值的增长，那么就不需要在寻求风险投资上浪费太多的时间。一家盈利状况很好的企业，获得融资的渠道非常多。如果创始人仍旧希望风险投资能够参与投资自己的企业，为之后的IPO上市铺路，那就要改变自己的商业模式，使之符合风投的要求。后来，我们为那位提问的创业者，梳理了新的指数型商业模式。她的公司，很快就获得了一家知名投资机构的1000万元A轮融资。如果创业项目符合爆发性增长预期，即便是现在还没盈利，创业者也可以在合理的情况下大大方方地要钱，不用因为公司目前没有收入而不好意思开口。某共享单车的创业者说过，如果公司能赚钱了，还要风险投资干吗。这是一句大实话，的确如此！第二，我们来讨论“拿谁的钱”这个看上去简单，但实际很复杂的问题。还没有进入“状态”的创业者可能会觉得，拿谁的钱，并不是一个问题。甚至有人觉得，创业初期在资金紧张时，谁给钱，就拿谁的。但这个看似不是问题的问题，其实十分重要。通过历史上的一个小故事，我们来说明这个道理：1957年，著名的“仙童八君子”：诺依斯（N.Noyce）、摩尔（R.Moore）、布兰克（J.Blank）、克莱尔（E.Kliner）、赫尔尼（J.Hoerni）、拉斯特（J.Last）、罗伯茨（S.Roberts）和格里尼克（V.Grinich），创办了著名的仙童半导体公司。他们的年龄都在30岁以下，风华正茂，学有所成，处在创造能力的巅峰。他们之中，有获得过双博士学位者，有来自大公司的工程师，有著名大学的研究员和教授，这是当年美国西部从未有过的英才大集合。这八位天才成功地用硅材料研制出半导体，并接到IBM的订单，使得公司的收入倍增，在1958年达到了50万美元销售额。同时，短短一年中，这家初创公司就拥有了100多位顶级的半导体工程师。但创始人却因为在1957年创立公司时资金匮乏，接受了一家摄影器材公司3600美元的投资，失去对公司的控制权。[投资人谢尔曼·费尔柴尔德（S.Fairchild）1920年创办的航空摄影公司，仙童公司也是因此命名的]正在蓬勃发展的仙童半导体公司，因为无法向投资人谢尔曼·费尔柴尔德提供“确凿的证据”，解释“为什么半导体公司能比摄影公司更有发展潜力”，从而被不断地抽取利润。现在大家看起来这个案例的确很荒谬，但处在当时的情景下，60岁的谢尔曼·费尔柴尔德很难相信半导体会获得巨大的发展。于是，仙童的八位创始人不得不先后离开了仙童公司，开创了自己的企业。虽然，后来超过70家硅谷的半导体公司都与仙童公司有关，它也被公认为硅谷半导体产业之父。但仙童公司本身却因为大量流失人才，不断地被卖来卖去，沦为一个不入流的公司。类似的事情在现实生活中也时有发生，只是没有“仙童八君子”的遭遇这样受人瞩目罢了。之所以八君子的经历备受关注，原因是吸取了教训的他们，后来创办了很多著名的公司，其中就有大名鼎鼎的英特尔和AMD。但不是每一家创业公司的创始人们，都能有如此幸运的机会。在这里分享两个咨询公司整理的数据给读者：第一，46.7%的首次创业失败者，认为“拿错了钱”是导致失败的主要原因之一。特别是在公司开始创业时，创业公司拿了一些没有“专业精神和格局”的个人投资者的资金，后来公司的运营被投资人深度干预，使得创始人团队不能按照既定目标开展公司业务。第二，64.8%的创业者认为，创立企业早期因为过于担心资金问题而出让了过多的股份，最后丧失对企业的控制权。因此，拿谁的钱，是一个需要仔细考虑的事情。特别是在公司资金困难时，也要能清晰地做出判断。事实上，很多企业最初的资金来源于创始人团队的信用卡套现和亲朋好友的借贷。这些微薄的资金，帮他们度过了最难挨的时间，换来了企业的勃勃生机。事实上，选择“拿谁的钱”是一个重要的创业难题。对此，我们有以下一些建议：未雨绸缪，尽早规划，给自己选择资金来源充分的时间和准备之所以很多创业者会不顾后果、着急火燎地签订股权投资协议，主要的原因是他们没有做好融资规划和预算规划。非要等到公司的现金见底时，才考虑融资的事情。这样的做法，无形之中给自己和创业项目带来了极大的压力。压力之下，创业者自然无暇顾及资金来源是否有利于未来发展这样的问题。每一笔资金对于现金流马上断裂的初创公司来说，都是救命稻草。资本是逐利的，一旦投资人发现你所需要的资金是救命稻草般的钱，就会变本加厉地施加各种限制条件。因此，能确保创业公司从容地做出“拿谁的钱”的选择最好的办法就是：未雨绸缪，尽早规划，为融资做好充分的时间准备。同时，创业团队很容易对项目发展进度做出乐观的预期。超过80%的创业者，都会乐观估计自己的项目进展。否则，他们压根就不会启动创业计划。而成熟的创业者会在事情开始时，对困难做出充分的预估，因此，也会为融资工作准备得更加充分。一般经验告诉我们，创业者将项目的预估发展速度打5折，就不会有太大问题。也就是说，当创始人认为公司会在10个月内实现盈利的时候，最少做出20个月不盈利的资金准备会比较好。甚至成熟的创业者会在项目开始第1个月，就着手规划启动资金后的第一轮融资。只有尽早规划和准备，才能让创始人团队在创业时有从容不迫的时间和空间。这样，他们才会认真地选择资金的来源并拒绝签署那些“不平等条约”。做好计划和预算，争取一次融资就要足能支撑到阶段性成果达成的钱如果创始人团队在没能制定出较好的规划下，就迈出创业的第一步。那么，首次需要融资时，就要尽量补足这个规划。此外，早期股权投资行为，应该依照“价值估值”为准则。这是因为在财务数据、用户数量、用户价值分析、产品销量、企业规模等环节上，公司还没有实际数据作为估值的支撑。因此，价值估值是最务实的估值手段。在前文中，我们曾经解释过什么叫价值估值。按照这种估值计算思路，创业者需要做出12～18个月里能满足公司发展规划的资金需求，然后，据此出让一定比例的股权，换取这部分资金。12～18个月，创业公司应该立足于把“单点突破”的商业模式在市场上进行充分的验证，形成阶段性成果。一方面，以践行的方式确定商业计划的可行性；另一方面，一个出色的阶段性成果是下一轮融资的有效保障。阶段性结果越好，下一轮的估值就可能更高。专业的早期投资者会非常看重这个部分，它决定了现在对企业的投资能否按照计划升值。因此，早期创业公司需要做好公司的发展规划，以12～18个月的发展和阶段性成果的达成为依据，向投资者发出融资请求。这样，很可能会得到很大的支持。一旦融到这笔钱，创始人团队就可以在相当长的一段发展时间内，不需要因为资金的制约而拖延项目的进展。这个过程会让公司的发展形成良性循环态势。创始人团队切忌进行没有计划的融资。一方面，专业的投资者会认为这样的创业者是为了要钱而要钱，并没有很好地打算如何开展公司的经营，会大大加剧投资的风险；另一方面，如果创业者没有很好的规划，而是草草地有钱就拿，也会在之后损失自己的利益。创业项目一旦被市场接受，实现高速发展，创业者就会懊恼因为之前拿了很多“急需的小钱”而稀释了股份。我们经常看到一些初创公司有特别复杂的股权结构，究其原因，就是创业者在没有规划的前提下，随便转让股份，吸引投资。拿了一笔钱，只用了3个月，又要下一笔。后期的专业机构看到这种复杂的股权结构，大多都会退而避之。一开始不要出让过多的股份少数创始人会在第一次遇到有人肯投资公司时，产生一种被人赏识的“错觉”。甚至，年轻的创始人会犯一些“没见过世面”的错误。他们没有想清楚自己公司未来发展的巨大空间和价值，因此，会为“数十万，近百万”的小钱，出让大部分的股份。专业的机构投资人和个人投资人，在对一家早期创业公司进行投资时，基本不会索取超过30%的股权。毕竟，在他们眼中，要确保创始人团队的积极性，必须保障他们的利益。如果索取过多的股权，创始人团队就容易在后期丧失创业的动力。反而使这些股份的价值，不如一堆废纸。但近些年来，出现了一些不专业的个人投资者，在对一些早期项目进行投资时，索要超过40％的股权，甚至要求控股。第一轮融资的用途，最多只能用于商业模式的初步验证。在这个发展阶段，公司几乎没有什么价值。因此，如果创始人团队的利益得不到保障，丧失了积极性，那么之前的投资很可能就“打了水漂了”。即便是投资一家技术公司，也是如此。部分不专业的投资人认为，如果能够控股一家技术创新型企业，就可以降低自己的风险。他们看中的是，万一投资出现风险时，可以通过转让技术套现来弥补损失。因此，在公司里拥有更多的股权，可以确保他们自己能分到更多的技术转让金。这些想法都是错误的。任何一项新技术，未经市场的广泛验证，都不可能具备极大的价值。即便在投资周期内，能形成一些可转让的技术成果，其价值也是十分低廉的。只有能确保技术成果得到市场的验证，才能使得企业获得巨大的价值。此时，投资才会大幅溢价。要想达到这个效果，就必须确保创始人团队的积极性。毕竟，他们才是对创业项目的发展有深刻理解的人。这个价值必须依赖于他们的才能被充分释放出来。与此同时，资本市场中存在着太多的“技术跟风”类的创业公司了。历史无数次证明，他们当中一定会有一大批公司，在技术泡沫破裂之时破产灭亡。股权投资不是一项投机行为，即便是偶尔能找到成为“接盘侠”的新一轮投资人，也会因此给自己在行业里造成极其恶劣的名声，不利于长期发展。况且，我们认为：那些肯轻易出让大部分公司股权的创业者，很可能是“别有用心”的人。创始人团队可通过简单的规则来判断，投资人是否是因为赏识你们并认同项目的发展趋势才冒着巨大的风险做出投资决策的。如果是，他们一定不会要太多的股权，合理的比例在15%～25%。否则，很有可能你遇到的就是一群投机者或者有目的的、“不怀好意”的投资人。如果接受这样的条件，他们就会在“适合”的时候，把你们的创业公司卖来卖去以便自己套现。甚至，很可能他们的背后，就是那些对你的创业团队垂涎三尺的竞争对手。尽量找到对股权投资有深刻理解的投资人，签订条约，不能让投资者过多干预创始人团队的经营决策实际上，一旦投资人决定对创业公司进行投资，就成为真正意义上的创始人团队。因此，有志于创立伟大事业的创业者，都应该有将投资人看成是创始人团队成员的远见，特别是早期投资人。如果能就此达成共识，创业者立即就会知道，找投资人也需要精挑细选，就像当初挑选创业合作伙伴那样。严格来说，投资人是创业团队的财务合伙人。好的早期投资人，不但能为创业公司带来第一笔可以用来推进项目的资金，还可以在财务规划上帮助创业公司。甚至，他们可以在项目发展过程中，给创业公司提供一些优质的融资渠道，以满足下一轮的资金需求。一般这类投资人或者投资机构，都对股权投资有着极为深刻的理解。他们能清楚地知道，股权投资发生之后，要依赖创业者自身的发展能力，让公司获得发展。投资人自己虽然可以在理解了公司的业务模式之后，为经验不足的创始人提供决策建议，但不能够越俎代庖，直接参与管理。大量的失败案例告诉我们，一旦投资人过多参与被投资企业的管理，就会因为过于关注自己的投资而做出一些不利于企业长期发展的决策。当然，如果创业公司主动提出一些请求，比如要求投资人或者投资机构帮助推荐相关人才，或者介绍一些第三方服务公司，乃至介绍一些人脉资源，投资人作为股东之一，应该按照要求给予最大的帮助。有远见的创业公司在对投资人进行选择时，只要对方给出的报价能够达到公司发展的要求，即便是某一家能符合上述要求的投资机构给出的估值稍低一些，也要选择他。创业融资，资金是非常重要的一方面，但不是全部。高瞻远瞩的创始人团队，应该有这样的格局。随时准备好融下一轮资金创始人团队应该把“融资以满足创业公司资金需求”作为创业过程中的一项日常工作来安排。这一点在前面有大量的篇幅做过介绍，这里就不再赘述了。因此，在选择投资机构或者投资人时，创业者还要深入考察一下该机构是否具有能力可以帮创业公司提供下一轮的融资渠道。如果是，那可以倾向于接受它的投资。知名投资机构和投资人，在股权投资业内具有一定的影响力。时常，任何他们参与投资的项目，都会受到其他很多投资人的关注。融资过程，从某种层面上来看，其实也是创业企业的一次PR[8]活动。创业公司可以把知名度高的投资人作为创业公司的品牌背书，来提升自己在股权投资界的受关注度。这样，只要项目能够按照融资时的商业计划逐步推行，下一轮的资金需求基本上都会得到满足。很多早期的创业项目，找到一些知名的投资机构后，由于资金需求急迫，不能等待机构的走投资流程的时间，或者项目本身的发展阶段和行业领域暂时不符合该投资机构的要求，但却会受到机构合伙人的关注。这些卓有远见的投资机构合伙人很可能会自己出资，给那些符合他们投资主张的创业项目和创业团队提供一轮小额度的投资。如果你遇到类似情况，对方又是非常有名的投资人，在业界具有非常良好的口碑，我建议你应该立即接受他们的投资请求。相信我，这会对下一轮的融资大有裨益。综合以上观点，创业公司在决定“拿谁的钱”时，也需要立足于长远考量，不能草率地做出决定。特别是在创业项目经过团队的努力，成为受人瞩目的“明星项目”时，投资机构或投资人会展现出向公司投资的极大热情。此时，创始人团队要能极其冷静地面对这种“优势地位转换”的情况。既不能沾沾自喜，也不能唯“利”是图。要选择那些有利于企业长久发展的、有质量的钱；而不是谁给的钱多，要求的股份少，就要谁的钱。建议创业者将上述观点，列成一则融资清单。在选择投资人或投资机构时，对照清单上的要素，给所有有待选择的对象打分，选出那些综合分数最高的，最有利于公司当下和长远发展的投资来源。否则，非常容易让大好的局势迅速扭转为劣势。乐极生悲，是经常发生在创投行业中的故事。
第二章 产品驱动的四个引擎
产品是企业增长的永恒驱动力，卓越的产品规划就是帮助企业构建一座取之不竭的产品金矿。企业如何根据好卖产品的五个本质规律，来设计支撑企业持续增长的产品线或产品组合，即构建起支持企业持续增长与盈利的产品金矿呢？好卖产品的五个本质规律，是智造好卖产品的方法论基础，但不是企业产品规划的专业方法。企业需要基于产品本质的专业的产品规划方法论，才能逐步建立产品金矿，有效达成产品驱动增长、产品驱动效益的目的。我们需要建立一个企业产品规划的专业方法论，去找到金矿的“龙脉”所在。图2-1企业产品金矿的四个引擎我们将好卖产品总结为以下四种类型，即好卖产品的四个驱动引擎，掌握着四类产品智造方法，就可以为企业创造建立百年基业的取之不竭的产品金矿。驱动引擎一：策略化产品。产品好不好卖，首先要有正确的市场策略。策略性产品是好卖产品的首要标准，没有策略，是企业制造出一大堆“脑残”产品的根源。策略性产品是任何规模的企业开发任何产品的首要原则，没有策略或策略不清的产品，不应进入制造环节，去冒浪费企业资源的风险。驱动引擎二：创新化产品。策略性产品未必需要绝对的创新，山寨也是好策略。但创新性产品对于企业具有的功能，不仅体现在销量，还体现在企业的综合竞争力上：增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定是四项核心指标。创新化产品的意义，不是为了作为企业自我贴金的口号，也不仅是为了抓住顾客新需求的战略增长空间，而是实现企业战略，尤其是达成行业地位战略的有效工具。驱动引擎三：结构化产品。企业的产品规划实际是一种产业竞争布局。结构化产品强调的是企业的产品组合要符合“产业地形”的结构特点、趋势。结构化产品规划的核心，是将企业的产品规划，放大到产业、市场、竞争等外部环境中去考量。产品线、产品群、产品组合等，任何企业的产品规划都会具备，但结构化产品是那些争霸行业地位的企业所必须遵循的规律及方法，结构化产品是实现规模化的有力武器。驱动引擎四：长寿化产品。好卖产品最终要解决的是产品的长销化，即长寿化产品的问题。有的企业不断变换产品、不断创新产品、不断调整产品组合，却始终没有创造出长寿化产品。没有长寿产品的企业，即使规模再大，也是海边沙子堆砌出来的城堡，一个大浪冲来就会消失殆尽。即使在电子产品这样以技术驱动更新换代的品类里，长寿产品（升级版产品）也是可能的，比如电脑等，在各种消费品类里更是如此。长寿产品考验的是企业对于消费者常态化需求的把握能力。任何企业按照上述四个驱动引擎规则智造的产品，只要产品没有欺诈的道德问题，没有伪劣的品质问题，企业将会逐步构筑一个取之不竭的产品金矿，最后有可能构建起一个根深叶茂的产业链商业系统。
由易道而入菩萨道
上面是把这个“显道神德行”多发挥了一下，下面就是结论：“是故可与酬酢，可与佑神矣。”酬酢，实际上就是指的应酬。酬是一种主动的行为，所谓的酬谢、酬答，我是主动过去谢谢人家。那么酢呢，是指的回应，别人先有一个信号发出来了，我们相回应，所以是一来一往这种感觉。这里是说，你把前面易道这些学好了以后，那么你显了道，神了德行，所以呢，就“可与酬酢”。当然这儿省略了一个宾语。酬酢的对象是什么？那就是天地万物。有了这些功夫，你就可以与天地万物酬酢，与纷纭变化的社会人事酬酢，与我们一切的人生境遇酬酢，一切都可以应付自如。“可与佑神”，佑神，就是护佑我们的精神。学好了这一切东西，最根本的目的是要帮助我们的精神，安定我们的精神。所以这个佑神、安神，是人生最重要的事情。我们看现在的社会，有好多人都属于心神不宁啊！我们自己很多时候也处于心神不宁的状态。今天心理姐姐没有来上课，她可能是生意太好了，找她做心理分析、心理辅导的人比较多。这也是因为现在心神不安的人太多了，心理姐姐的生意才忙得很啊！禅宗二祖慧可为什么要去见达摩祖师？就是因为“我心未宁，乞师与安”嘛。他不惜砍下自己的一条胳臂，来表达诚心，请达摩祖师给他安心。所以这个“佑神”，是我们人生当中最最重要的一件事情。佑神就是安神，就是护佑自己的精神，安宁自己的内心。那么二祖为了安神，把手臂也献出去了，一刀把自己的手臂都砍断了，为什么？就是因为心不安。心不安，那么整个人生都是很灰暗，活着就毫无意义，所以要乞求达摩祖师帮他安神。在这一点上，易道确实是具有这种“佑神”功能，有这种安心的功效。它可以帮助我们的精神按照道法自然，按照天地本来运行的规律运行。我们只要认识了自己的精神，认识了天地万物的变化规律，那么就可以安神了。《中庸》里说“素富贵行乎富贵，素贫贱行乎贫贱，素夷狄行乎夷狄”，看起来人生的境遇差别很大，但你吃下了易道这一颗“安神丸”之后，不管你落到哪个位置了，心都能安。天道变化，无论把你变成什么，你都能安于本份，做好自己的本份事。总之，面对一切你都会觉得心平气和，没有什么翻不过的坎，也没有什么爬不上的坡，一切都很自然。过去我们的老一辈，处在中华文化很衰微的时代，那时只能安时处顺，忍辱负重，能为后人保留下传统文化的真种子，就已经不错了。到了现在，我们中华文化是处于一个复兴的阶段，这时候我们就可以把我们的精神力量释放出来，为社会、为其他人做更多的事情，这就是“可与酬酢，可与佑神”。“子曰：知变化之道者，其知神之所为乎？”这是借孔夫子推赞易道。人们一说到神，就容易迷信。“知变化之道者”，就是你真正学通了易道，你知道了天地万物的变化，你知道了自己精神的变化规律，那么“其知神之所为乎”，你就感觉到，真正是太神奇了，太神妙了。其实，所谓的这些神奇，这些神妙，也都是我们自己精神内部的事情，每个人都具有这种能力，只是我们不知道而已，没有发挥这种能力而已。按照佛教的说法就是，自己怀揣无价宝，还要去数他人的珍宝，还要去讨口要饭。我们面对易道，知位守位，知变化之道，很多神妙的事情实际上就很简单。这一切就是在于你的一念之诚。所以学易也好，学佛也好，不仅要知，还要诚，心诚而后才能够行。你能够做到知行合一的地步，你才真正“可与酬酢，可与佑神”，才能够帮助自己的精神，并让自己的精神力量发挥出来。在本光法师的《周易禅观顿悟指要》里面，这一章是基本没讲，一带而过，只是让读者自己去看几本参考书，包括来知德的《周易集注》、朱熹的《易学启蒙》、邵雍的《梅花易数》、《皇极经世》等。所以从方山易的传承上面来看，这些数术之学，乃至于通过易经进行天文历法占候的这些学术，都不是方山易的重点。虽然说方山易里面也保留了一些这方面内容，因为这是易经的一个基础知识，但是方山易作为佛家易学，它的重点是在于通过易象爻位的变化，来明白天地万物之理，让学者知位、守位，让人去体会社会人事中的种种变化规律，以此投身于社会，在复杂的社会人事中去锻炼心性，熔炼精神。最终目的，是要彰显我们的阳明正知，由易道而入菩萨道，由易道而行菩萨道。这才是方山易的根本学处。
34集思广益让项目验收更可靠
项目被分解成任务，任务再被分解成一项项工作。经过项目实施后，需要确认是否满足项目范围说明书中的需求，最终确保达成项目目标，交付项目最终成果（产品或服务）。谁来确认项目成果，确认哪些成果，用什么样的标准确认项目成果，用什么样的方式确认项目的交付成果，这些问题都是项目规划阶段要有所讨论和确定的。如何通过科学有效的方法确认项目交付成果，非常考验项目经理的专业能力。【案例】历经4个月的全力投入，由于罗宾项目管理经验丰富，项目团队的资源也有保障，整体项目执行顺利，8A公司数字化转型战略蓝图设计已经完成，未来三年的数字化转型的落地场景实施方案也最终确定。项目到了此阶段确认项目交付成果的时候。如何进行验收？各个部门的诉求不一，大家希望项目组明确项目验收标准和统一验收方式，同时确认谁来做最后的验收。供应链代表林杰和制造代表贾珍建议除了各个部门的负责人参与评审，引入外部专家，通过专家评审会议，给出指导建议。其实，如何进行验收，早在项目规划阶段已经讨论并确定了，只是项目时间进行了好些时间，大家都不记得而已。这时候，罗宾把之前项目规划时候讨论的结果又一次呈现给大家看。在项目确认需求的时候，就已经明确了验收标准和验收方式，如林杰和贾珍建议的，之前讨论结果就是通过专家评审来验收项目成果。罗宾为接下来举办的专家评审会议做了充分的准备，他听取各部门的建议，邀请外部专家。提前将项目成果资料发送给专家评审，并邀请公司管理层CEO参加专家评审会议等。专家评审会如期进行，在会上专家们都对8A公司数字化转型战略蓝图设计给予了高度评价，一致认为这是非常契合8A公司业务发展的数字化转型方案。专家们也提出了一个建议：数据共享方案的落地，还需要补充财务数据安全性的措施。项目组将这个新的需求记录下来，计划专门通过变更申请，提交项目管理委员会以做后续决策。在会上，各部门也有发表各自的观点和建议，如市场代表雨晴，她从开始对项目持怀疑态度，到后来认可最终的实施方案。她说自己也参与项目方案的制订，方案中也恰当地反映了市场部的诉求并会有相应的变革措施。制造代表贾珍就认为咨询公司成泓非常专业，她对整个数字化化转型方案和落地很有信心，也提到其中的调研问卷模板，非常专业，可以用作后续教培教材生产一线问题收集及流程改善中。财务代表彭杰妮提到项目中各个部门的协同上可以得到进一步加强，建议公司内部有专门的部门负责。这一建议得到了公司管理层的采纳，公司计划在明年筹建大数据和科技信息部，推动数字化转型的实施。由于在整个项目交付和验收过程中，业务核心用户、项目组的核心成员、公司高层等多个项目相关方，从多维度参与和确认范围成果，大家对项目组的工作表示认可。在需求阶段产出了项目的需求文档和工作说明书（SOW）后，项目组及时召开业务部门的评审会议，并邀请外部业务专家确认需求的可行性，确保项目的范围说明书和需求文件与业务部门的需求匹配，支撑后续的落地实施。在交付阶段，各个部门都有成员参与实施方案的设计，给出相应意见。在验收阶段，召开多轮沟通会议，听取的各个部门意见，多轮调整交付的最终方案。同时，引入外部专家，通过专家评审验收交付成果，最终的验收过程比较顺利。【案例分析】上述案例中，我们表面上是在做验收工作，其实质是在确认需求是否能够在项目交付成果上得到反映。项目经理在项目交付的各个阶段都需要全盘考虑，及时让项目相关方进行相关成果确认，才更容易达成多方共识，确保项目成果得到多方的认可。首先，需要考虑在哪个合适的阶段做项目成果的确认和验收。不同项目的生命周期，适合确认范围的时间阶段会有所不同。在有一定项目成果时，及时进行项目交付成果的确认和验收，能够有效降低项目范围变更导致的项目进度和成本的影响。如案例中，在需求收集和整体交付方案设计阶段都有在做交付成果的确认和验收。图4-1项目可交付成果的阶段式验收表4-7不同项目生命周期可交付成果验收时间点的差异项目生命周期可交付成果的确认验收时间点预测型项目各阶段可交付成果完成时，可以在项目关卡评审会（gatereviewmeeting）上进行确认和验收适应型/敏捷性每个迭代的尾期，快速获取相关方的反馈，供后续调整和迭代其次，是需要考虑验收确认标准。验收的目的是检查项目可交付成果是否与需求目标一致。没有验收标准，验收无从开始。范围说明书的验收标准，是确认范围的基础。虽然在项目范围说明书中有描述验收标准，但是在实际情况下，我们很难按照书本理想中的情况来推进。在确认的过程中，需要考虑项目实施过程中识别业务需求、系统需求、功能需求等其他内容，同时还需要参照项目的质量标准来进行验收。再次，要考虑谁来验收。通常情况是客户或核心项目相关方组织验收，检查项目的交付成果。验收涉及多方参与。项目不同的角色，在交付成果确认时，关注点有所侧重。表4-8不同相关方验收关注点相关方角色关注点组织管理层关注范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超出组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性客户关心产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够支持达成项目的目标。项目目标类型有多种，包含业务目标、功能目标、性能目标、质量目标等项目管理人员关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法项目组成员关心项目范围中自己参与和负责的内容。定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作又有冲突的地方最后，要考虑确认验收方式。通过项目评审会议进行验收是其中一种方式。也有UAT（用户验收测试）形式对一些系统功能进行测试验收，或者其他如邮件确认等形式。不管是什么样的形式，首先要确保验收、评审参与人员是有相应专业能力的专家或项目核心相关方；其次验收前需要完成相应的准备工作，给参与验收的相关方流出足够的应对时间；最后验收完成后，有问题需要持续跟进解决问题，如有前期没能识别的额外需求可以根据变更管理流程处理。
  
    
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