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五、给予支援的方式方法与示例
本章前三节讨论的都是执行计划中会遇到或用得上的常规方式方法，从第四节开始到本章结束的六节内容，讲的都是执行计划可能遇到的例外处理方法。给予支援讲的就是例外处理，也包括“救火”这种极端例外的行为。如果一个主管整天“救火”，一定是管理的失败，一定是无计划管理的结果。给予支援的方式方法如下：（1）​ 资源支援1、​ 资源调拨。相同资源分布在不同单位，有的单位多，有的单位少，上级主管安排调拨即可。2、​ 资源倾斜。相同资源可以用在不同产品或不同任务上，上级主管对重点产品或重点项目可以特别照顾，即给予资源倾斜。3、​ 资源替代。对于多种资源都能满足生产或工作要求的，当一种资源短缺时，用另一种资源在不影响品质或影响甚微的情况下，上级主管可以决定使用代替资源。当然高精尖产品要慎用替代资源。（2）​ 人员支援时间紧任务重，或者某个单位员工异常缺席（如生病）造成人手短缺时，上级主管必须给予人员支援。制造企业设备抢修时、校服企业集中发放学生校服时，疫情时期抢救病人时……这些都需要上级调派人手支援。（3）​ 政策支援下级完成任务有困难，但既不缺资源，也不少人手，就是缺少政策，上级主管只需要在下级主管或员工想出的主意或方法上签字同意即可。小的政策如“设备抢修期间，设备维修工三餐甚至四餐用餐时间需要提前或延后半小时，请食堂给予方便”；大的政策如“对于设备大修期间给予连续作战员工每人每天增加特别奖金200元”。有时候政策支援比任何支援都起作用。（4）​ 脑力支援当下属工作中遇到麻烦或困难了，特别是遇到与经验或能力有关的困扰时，上级主管给予方法指导就显得尤其重要。（5）​ 财力支援财力支援和政策支援有相同的地方，也有不同的地方。比如政策支援中“增加200元奖金”既是政策支援，也是财力支援。财力支援就是给钱，但是给钱要同时有“专款专用”规范，否则就变成了“会哭的孩子有奶吃”了。财力支援一定要与预算结合。只有市场环境发生了变化，原有的资金预算不足以支撑任务或项目完成时，才能给予财力支援。（6）​ “救火”管理不能忙于救火，但失火了，不救也不行。救火行为属于处理极端例外，有规模的企业要纳入企业突发事件处理预案管理，也有的企业列入危机管理范畴。例外处理的“三不”原则：对客户有利、对企业有利、对员工自己无害。例外处理的经验教训：10多前年山西某地的煤矿透水事故，井下员工早有报告，就因为井上接报人员官僚作风——层层请示报告贻误战机，造成不可挽回的损失。例外处理的特殊要求：勇于负责、敢于担当，有大局意识、有敏锐的判断力，有丰富的经验、阅历，或者了解本行业过往事故教训，或者平时有多种例外应对处置预案，就能够当机立断、防患未然，消灭事故或危险于萌芽状态。应对例外的注意事项：1、​ 制订例外或危机应对预案；2、​ 收集本企业过往事故教训；3、​ 收集本行业过往事故教训；4、​ 留意上级机关安全事故通报；5、​ 对照他人想自己、对照前车之鉴想现在；6、​ 常查隐患定措施；7、​ 常敲警钟搞培训；8、​ 防患未然例外少，例外来了有预案。如何应对突发事件或危机事件，请参照笔者的危机管理文章或和其他专家的专著。本书不展开论述。附：危机事件应对处理流程图
第六节 有效建立压力与收益传导机制
阿米巴经营模式的目的是让企业中与市场直通的部门参与核算制的建立。企业要让每一个部门都能感受到市场的压力，然后培养具有经营意识的人才，全员参与经营管理。其有两个特点：第一，必须作为利润中心独立核算，有收入和支出；第二，阿米巴负责人要参与企业经营全过程。阿米巴经营模式将激励、预算和绩效管理等理论融会贯通，促进了经营会计理论框架的形成。阿米巴把成本或费用中心转化为利润中心，其实质是划小核算单元，除了关注利润、成本之外，还关注单位时间产生的利润。从管理实践来看，其对中国企业特别是大型企业，提供了可借鉴的管理模式。一、阿米巴经营的落地生根经营会计实质上就是企业经营管理的重要工具，因此更应该充分地发挥经营会计工具的作用，改善并提高企业经营管理的水平，创造更大的价值。阿米巴经营模式虽然对大中小企业均适合，但企业应根据自身规模和业务特征决定划分阿米巴组织的数量。　　阿米巴经营模式，仅仅拥有令其落地生根的企业土壤是不够的，还要注意方式方法。企业首先要导入阿米巴经营理念，学习阿米巴经营模式，通过互联网平台等手段宣传成功案例；其次试点推进，由点至面，全面推进；最后划分阿米巴组织和内部定价，设计经营会计核算表。通过这三个关键性步骤让阿米巴经营模式更好地落地生根。同时还要在此基础上，进行经营模式的创新，使其实现本土化。二、阿米巴的创新：与市场挂钩的全员参与机制阿米巴的创新主要是将成本中心、收入中心通过内部转移定价转化为利润中心。其对利润的计量不仅关注阿米巴整体所创造的利润，而且精细到每个阿米巴成员的单位时间附加价值。　　例如制造型企业，传统的成本中心思维模式，让管理层中间负责人更注重产品的质量、产量及成本，阿米巴则通过建立与市场挂钩的机制，促使管理层中间负责人更加关心市场价格，将成本中心转变为利润中心。　　在阿米巴经营体系里，企业在管理过程中要将权力下放给最了解经营状况的巴长，企业管理者可以充分利用经营会计工具更有效快捷地做好管理工作。同时，员工也能够了解企业的经营状况，这样可以调动起员工的积极性，利于实现全员参与经营。阿米巴经营使得企业组织、项目管理更加清晰化，加强了细分经济责任制，提高了客户满意度和经济效益。以客户、项目、事业部、产品线等多维度为考核对象的阿米巴经营，让全员个人绩效与各项财务、非财务考核的挂钩程度更紧密，使全员参与程度及业绩考核可衡量度得到了有效提高。三、构建会计核算体系当前，一些企业没有很好地抓住阿米巴经营的本质，又缺少透明及时的经营分析决策体系及相应的管理手段或工具，故阿米巴经营在企业中很难得到有效的实施。有效实施阿米巴的关键就在于如何解决核算、管理与控制的问题。确保阿米巴成功实现需要构建以科目界定、公共费用分摊、内部定价、经营目标、费用预算等方面为重点的会计核算体系，建立与市场挂钩的核算制度。阿米巴经营单元数量多、分类复杂、关联性强、信息交互频繁、工作效率高等特点，使得企业需要建立以价值链为基础，以短流程、高效果、强监督为理念的价值内控体系，让各个阿米巴组织，都有“成本—产出—业绩—利润”意识，并将“成本—利润”的压力与收益传导到企业组织的每一个阿米巴组织或个人。

1.3.3 ​ 能否融合成更高级的研发体系

在研发改进过程中，通常需要对成熟的研发管理模式进行调整以适应企业特征。任何不做变通的僵化体系并不会具有长期的生命力。那么，是否可以将各种管理模式进行融合，“取其精华，去其糟粕”，融合成一种更具普遍适用性的管理模式？这几乎是不可能完成的任务。每种研发管理模式都是基于典型的应用场景和业务问题而提出的，如果脱离使用环境，我们难以断定“好的部分”和“不好的部分”，也就无法做出取舍。在IPD体系中的业务决策机制，是在研发项目过程中进行方向性判断和决策，继续或者终止项目，以提高资源的产出效率和商业价值。在改进实践中，企业对业务决策机制存在不同的看法：支持者认为该机制能够产生理想的效果，对项目增加了紧迫感；反对者认为此举花费了大量的精力和时间，却和以往没有明显变化。事实上，期望业务决策机制获得预期的效果，至少存在如下几个基本假设：​ 针对产品的研发项目而非独立的客户定制项目；​ 研发项目周期长、投入大，且具有明确的阶段划分；​ 项目团队能够提供充分的决策信息，决策团队具有较高的决策能力且勇于担当；​ 研发资源相对紧张，无法支撑同时开展较多的研发项目。由于企业特点不同，对业务决策机制存在不同观点是很正常的。脱离适用场景而谈论某种管理模式和实践的优劣，是空泛和肤浅的。因此，融合各种管理模式，以获得更高质量模式的愿望恐怕要落空了。另外，采取堆砌的方式塑造管理体系，结果常常是愈发臃肿而令人困惑，不利于实际使用。如果我们放弃寻求“万能”解决方案的念头，思路将会变得简单。针对企业的特点和重要问题，因地制宜地选择管理模式与实践，对其实现有机整合，将会更容易取得理想的效果。
领导品牌学不得
宗庆后（娃哈哈创始人）、陈鸿道（加多宝董事长）、钟淼淼（农夫山泉的创始人）很幸运，因为他们从来都没有去饮料业的黄埔军校————可口可乐或百事可乐工作和训练过。两乐被誉为饮料业的黄埔军校，每年为饮料业和快销品行业培养大量的人——是培养人才，还是培养士兵，或者是培养将军，就只有用人单位自身才知道。假如能说服中国本土中小饮料企业的创始人和领导者们，都去可口可乐工作学习一段时间，学会可乐的阵地战，那么可口可乐将很容易在以后的较量中取胜。而宗庆后、陈鸿道、钟淼淼们没有进入过可口可乐、百事可乐、达能、雀巢这样的500强饮料企业学习，这其实是一种幸福。这并不是说世界上的饮料巨头们造就不出优秀的元帅和将军。它们确实能为同样的大公司造就优秀的领导人才。然而，饮料行业游击战的本质却与500强饮料企业的战略战术恰恰相反。游击战要想成功，需要不同的组织架构和没有被大公司洗脑过的将军与士兵。至少就目前而言，从饮料黄埔军校出来的职业经理人，空降到中小饮料企业，日子大都不好过，很少有坐稳18个月以上的。这有点跟恋爱类似，18个月的热恋期内，会发现对方眼中太多的不足，最后只能以分手结束这段恋情。换个角度，一方出身贵族豪门，一方出身贫下中农；一方动不动就要求打阵地战，一方只敢打游击战；一方要求有广告等空中火力支持，一方根本就没有空军，步兵都还是老弱病残，甚至参谋部也没有。这样的双方能有成功的“婚姻”吗？即使勉强结合，也迟早要上演中国式离婚。过去，学院派的教授和理论派的策划人经常批评娃哈哈和国内的中小饮料企业，拼命推崇可口可乐和百事可乐的品牌定位模式、营销战略、经营管理方式。可是，媒体上公开的消息是百事可乐因为在大陆经营不善而卖给了康师傅，而与此同时娃哈哈的营业额和利税每年都有增长。还是邓小平同志说的对：实践是检验真理的唯一标准。最后，总结三点：1.游击战，不是一定打不赢，老是跑。在局部市场，在某个渠道，小企业还是能找到自己的相对优势的，利用这点集中优势兵力打击貌似强大的外企纸老虎，相信成功的案例会层出不穷。广东凉茶业的“深晖”、“晨光”、“宝庆堂”等凉茶品牌，就在广东部分城市建立了自己的游击根据地。2.打游击战，人力资源、营销团队思想要高度一致。你只有打游击战的实力，却好高骛远请一个擅长打阵地战的高级职业经理人，当然不合用。双方都有错，价值观都没有谈清楚，就盲目恋爱，最后分手是正常，越晚分手大家越痛苦，早分早解脱。3.饮料企业打游击战是求生存的最好方式。反对打游击战，反对模仿跟随的都是部分学究式的专家、纸上谈兵派的策划大师、所谓的广告高手，这几类人缺乏一线实战经验，空谈理论多，眼高手低。小企业创业时要善于打游击，善于过游击队式的“生活”——生活=生下来+活下去。现实营销战的残酷是那些空想派的人不能体会的，如果都生存不了，又谈何发展？
小过，飞鸟之象
小过卦的卦象从两个部分来看，上震下艮，雷山小过，艮为山，震为雷。如果我们有事打卦，打出一个小过卦，我们该如何去理解它呢？学习《易经》，如果单纯是为了占卜的话，很简单，拿几枚钱币扔一扔就搞定了，但是结果出来后，该如何去解，恰恰有很深的学问。我们看小过的卦辞是：“亨。利贞。可小事，不可大事。飞鸟遗之音，不宜上，宜下，大吉。”易卦的卦辞是谁写的？不知道，传说是周文王，但是史籍记载，周文王只是推演了六十四卦，卦辞是不是他撰写，也是众说纷纭。卦辞很古奥，怎么理解？要靠彖辞。我们来看小过卦的彖辞，彖曰：“小过，小者过而亨也”，我们平时的为人处事中，哪个没有过错呢？伟人也好，百姓也好，都会有小的过错。过了就过了，错了就错了，吸取教训，不必再挂记闹心就好了，就亨通了。“过以利贞，与时行也”，如果是小错误，你认识到了，决定改正了，那么还是可以继续去做自己该做的事，还可以对以后做事有利。“柔得中，是以小事吉也”，这是讲卦象，上震下艮，二五位上都是阴爻，中位都是阴爻，以柔为主，所以是“柔得中”，有点小麻烦、小过错没有关系，只要你把这些错误改掉了，这些都是小事情，过了以后就好了。小过卦的彖辞后面继续说：“刚失位而不中，是以不可大事也”，真正要成大事的人，必须要阳刚中正，要有坚固的信念，并且在执行的时候也能一以贯之，这样才能够成事。“刚失位”是个什么状态呢？二、四、六是阴位，一、三、五是阳位。如果第五爻是阳爻，那么刚就没有失位。如果阳爻在阴位，那么就不好。小过卦中第五爻是阴爻，第四爻本来是阴位，卦爻却是阳爻，所以这个卦的第四、五爻阴阳都失位了，所以“刚失位而不中，是以不可大事也”，一个没有刚正决断的人，当然不能担当大事。“有飞鸟之象焉”，我们看这个小过卦，中间两根阳爻是身体，两边都是阴爻，象柔弱的羽毛，看起来就像鸟在飞一样。“飞鸟遗之音，不宜上，宜下，大吉，上逆而下顺也。”飞鸟，按古人的说法，“鸟”并不是像我们现在这样泛指一切鸟，而是指小形的鸟雀。就像古书上说到“河”，不是泛指一切河流，而是特指黄河。古书所说的飞鸟，指的是很小的鸟雀，飞一小会儿就没有力量了，就要向下飞，找个树枝屋檐休息一下。由于地心引力的作用，往上飞就是逆地心引力，往下才是顺应地心引力。当然，这是我们现在的说法，古人是怎么说的呢？从这个卦上看，上卦是震，阴在上而阳在下，为逆；下卦是艮，是阳在上阴在下，是顺，所以说是“上逆而下顺也”。放到我们日常的情形来说，遇到小过卦时，就不要一味逞强、积极进取，而是要收敛收敛，多随顺因缘，善处人之下，这样才行得通、得吉利。　　我们再来看大象辞：“山上有雷，小过。君子以行过乎恭，丧过乎哀，用过乎俭”。艮代表山，震代表雷，所以说是山上有雷。这里明确指出了小过是什么样的状态。“君子以行过乎恭，丧过乎哀，用过乎俭”，一个君子在日常行为中，恭敬得有点过余了；遇到自己家或别人家办丧事的时候，哀伤得过了，就会伤害自己的身体；用过乎俭，就是平常日用过于节俭了。这些就是小过的表现，这种状态当然“可小事，不可大事”。
10.5AI打开深度分销又一春
深度分销这个概念在中国的营销界走红已经20年，借助深度分销，可口可乐、康师傅成功地在中国收获了市场，树立起了巨无霸的品牌形象，让人艳羡不已。如今，在消费能力不断提升的下沉市场中，深度分销更是体现出前所未有的威力，变成了所有大品牌不得不去使用的利器。白酒行业还将深度分销进一步演进成为“盘中盘”的营销模式。在现在这个时间点回过头去看深度分销，实际上是ROI39（投资回报率）相当高的一种营销方式。虽然投入了大量的人力、物力，但是首先能让终端市场多进货，推动销量，其次还让产品在更多的终端市场上架，陈列出来让消费者看到，形成非常好的广告效果。我们耳熟能详的传统广告方式，比如在中央电视台、地方电视台投放视频广告，投入产出比其实不高，收视率高的时间段广告价格居高不下，甚至竞价过程中产生了不理性出价的市场行为，大多数企业无力竞争。而非黄金时间的广告收视率又极低，影响力低下，只能用于给经销商讲讲故事，对消费者辐射效果不佳。近年来电商广告的投放，可以让品牌精准地计算出广告投入的ROI，但现实残酷，公开的竞争让广告点击价格一路飙升，最终让大部分品牌无利可图。而深度分销的模式，在货架上陈列出自己品牌的商品，再配合生动化的POSM40，消费者在逛店的过程中就会产生大量的PageView（浏览），虽然支出了人力成本及给终端的陈列费，但整体广告成本处于低谷。这也是深度分销模式为何能够走红20年的根本所在。可惜的是，这么好的营销方法却不是所有品牌都能够玩得转，特别是覆盖全国的大范围深度分销。大多数品牌仅在本埠市场能够做深度分销。因为深度分销的管理非常复杂，大量的人员，地理位置分散，费用杂乱，管理起来难度极大。能带领千军万马，打造铁军的领军人物做销售团队的指挥官，更是稀缺资源（不少有如韩信点兵多多益善实力的高级管理者，很多都流入了互联网行业，打造出如阿里巴巴、美团、滴滴、饿了么等知名企业）。所以，只要人力成本稍微上升，很多管理水平不高的品牌就玩不起深度分销了。于是2010年前后，就出现了大量深度分销过时论，深度分销淘汰论的观点。深度分销的第二春出现是因为手机App管理软件的兴起。特别是2014年前后4G的普及，千元智能机的普及，让所有品牌都瞬间有了鸟枪换炮的机会，纸质的一图两表（线路图、客户明细表、客户进货表）被手机App取代，人员管理效率大幅提升。SaaS模式的手机App软件，更是让企业初次使用软件的成本降到可接受的水平，大量地方二线品牌借助IT工具迅速崛起。手机App不但能管理到外出拜访的销售人员，还能够变成一线市场数据收集以及公司促销政策下达的利器！这也让经营管理能力强的企业迅速进化到了数字化经营的阶段。2019年，深度分销的第三春开始出现了，这次遇到的贵人是：AI人工智能。大家熟悉的人工智能技术一直在人脸识别、自动驾驶领域发挥，很少有人注意到AI在消费品行业带来的改变。人工智能中的神经网络算法，有一个分支叫作目标物体检测，可以很精确地检测出一张照片中所摆放的货品。对于尚未开始数字化转型的企业来说，可能无法体会这其中带来的数字价值。但是对头部企业而言，一个新的机遇已经展现在眼前：真实的铺货率数据唾手可得厂家派出业务员跑终端，订单由经销商发货，由于数据不通、不一致的问题，厂家几乎很难拿到一线终端真实的铺货数据，很多厂家都需要业务员手工上报门店的铺货情况，但是真实性相对较差，并且如果SKU数量过多，一个个门店上报给业务员造成了极大的工作负担。AI的出现，让业务员拍一张照片就能自动记录门店陈列的SKU数量、排面。不仅节约了业务员的精力，还让整个数据的真实性大大提升。如图10-1所示。图10-5AI识别门店陈列竞品情况首次能够收集到位一线打市场，所有管理者都知道PK竞争对手有多重要。但是对手的真实情况如何，往往只能通过各层级经理跑市场、摸情况，效率很低。竞品厂家多，竞品SKU数量更多，缺乏数字化的手段来统计竞品的铺市情况。大品牌商依靠尼尔森等调研公司来获得这些数据，但是数据获取不及时，成本高，也难辨真伪。AI技术的出现，让业务员对竞品拍照，即可得到真实的竞品铺货率情况。对建立竞争对手分析，及时制定调整市场策略，有巨大的帮助。自动给（完美）门店打分完美门店，是对大型终端门店，特别是KA店进行深度分销，精耕细作的一种管理方法，目的是让合适的门店分销合适的商品，摆放在合适的位置，占据了足够的货架，运用了正确的陈列和促销工具。督促销售团队去打造完美门店，是对KA店进行深度分销的基础动作。以往完美门店的评分工作极其复杂低效，后台的评分人员和前台的销售人员也经常产生纷争，确实因为业务员拍照在前，检查打分在后，检查者经常会根据照片无法判断得分，或者给低分，让前台销售人员产生不满。AI人工智能技术的出现，可以让业务员在拍照以后立刻知道自己的门店得分，看自己负责的门店是否完美。冰箱的竞争毫无疑问是饮料行业竞争的焦点。冰箱纯净度指的是厂家投放的冰箱中，厂家自身品牌产品占据了冰箱陈列位的多少。这个指标极其重要，但是一直以来缺乏有效的统计方法。要想在一张冰箱的照片中数出来自家的产品，并计算出纯净度，得花十多分钟，并且极易出错，产生争议，给管理带来更多的麻烦。让AI人工智能技术数冰箱的纯净度，只需要数秒钟的时间，同时识别出本品、竞品、空位，计算出纯净度指标，毫无争议。此外，AI还能够检查POSM是否正确地在终端中陈列出来了，地堆是否陈列出来了，甚至连地堆的占地面积，都可以在照片中予以体现。值得注意的是，AI技术刚在超大型品牌企业中开始推广，并且在实践中也遇到了一些问题，如不同商品识别率有差异，不同规格产品包装差异小、识别率低、AI识别成本较高等。但是这并不妨碍AI技术的落地应用一路高歌猛进，在外勤365服务的企业中，有的已经达到一天识别照片数十万张。每年给企业节约的成本达到数千万，创造出新的价值更是不可估量。有人会说，AI技术的出现会淘汰大量的劳动力。在笔者看来，AI是产业互联网升级的一个杠杆，企业通过AI技术节约下来的成本，提升的数字化经营的能力，最后都会变成企业的利润，变成企业的竞争力。新技术的出现会加速产业内部的竞争和整合，或许这不仅仅是深度分销的又一春，还是具有产业互联网思维企业弯道超车的好机会。（文|刘昭41）
二、新雇主经济演进阐释
数据来源：2019中国年度最佳雇主图1-7新雇主经济演进阐释当代人力资源配置最大的矛盾无非是企业招不到传统意义上稳定的，将一份工作当成一辈子职业的“传统优秀员工”。新时代就业形式越来越多，灵活就业已经成为常态，政府已经开始探索为这种就业形态配套对应的社会福利体系（如2022年广东开始就零工经济配套订制的社保机制试点工作）。对于组织来说，传统的招育用留显然不够用了。从员工满意度到组织敬业度的转变，不管是组织还是员工，都对传统的人力资源发起了挑战，要求人力资源在组织平台化、文化同盟化、成长创变化及激励内生化四个维度做变革。追求个性、追求平等、追求共同利益、追求成就感，成为关键。在本书的后续案例展示中，我们也从这些角度为读者展示一些实际的措施，介绍如何把目标转化为具体活动，如分序列训练营设置、三人小组、最美基层、技术工程师团队打造等。
第一章用绩效大课题改善来提升经营效益
焦点改善活动是实现企业经营目标的重要手段，是企业方针目标管理的有效补充，积极运营这项活动可以为企业带来巨大效益图4-1用焦点课题改善来提升经营绩效
第二篇 城市能源互联网与全能型班组的实践课题研究
三、交易结构设计的原则
（1）遵循法律法规并购交易必须完全符合相关的规则，在进行结构设计时兼顾企业治理、证券发行、财政税收等方面的法律法规规定。（2）风险平衡原则首先，确保并购交易双方的利益与并购风险之间的平衡；其次，确保风险控制、成本控制与交易结构复杂程度之间的平衡。有时，交易结构设计过于复杂，反而会增加交易的成本，容易导致并购交易的失败。（3）结构设计的综合效益原则并购的成功与否不仅仅是交易的完成，更在于通过合理的结构设计使得企业通过并购达到价值最大化，包括规模经济、财务税收、技术获取、品牌提升、人才获得、管理经验引进、营销网络扩大，等等。
二、为什么企业平台追求物质利益与精神利益的平衡
利益是由物质利益与精神利益构成的，是相互关联的、不可分割的、对立统一的整体。建设企业平台，导入平台阿米巴，企业必须做到义利并重、相互制衡、扬长避短、趋利避害，这才是最好的选择。对于义与利，非此即彼，厚此薄彼，都是有害的。即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家，也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工，阿米巴经营者必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。在经营的过程中，稻盛和夫曾经意识到：“对于公司来说，有比实现自己的梦想更为重要的目的。”这个目的就是：“保障公司员工及其家属的生活，让他们得到幸福。”以这件事为契机，京瓷公司的经营理念转变为：“以实现全体员工物质和精神两方面的幸福为己任，为人类社会的进步和发展做出贡献。”“物质和精神两方面的幸福”指的是在追求经济上的稳定和丰富的同时，通过职场上的自我表现，获得生活、工作的价值等“心灵上的满足”。在此基础上，还有磨炼技术，不断制造出优秀的作品，产生“为科学技术的进步，为人类的生存和社会的发展做出贡献”的想法。通过明确企业存在的意义，使得员工的力量能够汇聚到一起。
第五节流程治理如何集成其他管理要素
  
    
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