热门：快消品零售营销老板
6.最终验收
闹哄哄的系统联调结束了，各个厂家把设备依次拉进第三方检测实验室。原以为这个阶段没什么，只是改进一下制造工艺就行了，没想到第一轮测试，没有一个公司的产品合格。大家的产品指标多，设备刚出来，有大量临时性的设计在里面，于是又需要改设计、改代码程序。做一次试验花费很大，我们公司就要求第二次必须通过，所以项目组里的研发人员疯狂地加班。大家反复地拉进厂测试折腾了三个多月之后，还是有一些设备没有通过测试。项目不等人，最终我们迎来了甲方组织的样机评审。在样机评审会上，甲方代表先宣布了测试结果：（1）北特通信的核心产品不合格，高利润产品和外围产品合格。（2）南赛通讯的核心产品也不合格，高利润产品和外围产品合格，（3）东讯电子的全部产品都合格。（4）剩余的厂家部分被淘汰，部分能通过；而我们公司有四款产品合格。紧接着甲方宣布样机中标结果：（1）东讯电子全面胜出，十个设备中标了八个，核心设备和高利润设备都中标。（2）北特通信只中标了部分外围设备，核心设备、高利润设备一个都没中标。（3）南赛通讯中标了五个设备，包括两个高利润设备和三个外围设备。（4）我公司中标了三个设备；其他公司各有部分合格产品中标。这样的结果北特通信当然不服，因为北特通信前后投入了大量的时间和精力，资金方面更是花费无数。北特通信对中标结果质疑，那位我们一直很钦佩的李总，居然到甲方各个部门去诉苦，要求重新招标，实在让我们后辈感到不可思议。最后，北特通信的质疑被甲方驳回了。从中标结果来看，历时两年的项目，最后东讯电子成了最大的赢家；南赛通讯的高利润设备通过了，也算是赢家。但是后来真正下订单的时候，南赛通讯得到的订单不多，大部分的订单被东讯电子拿走了。这正是乔总讲的，哪怕产品一模一样，甲方也不会把订单均匀分配，肯定对自己更看好的厂家分配更多的订单。我跟乔总讨论这件事的时候，乔总说：“你当时猜测的，北特输不起的话，还真让你猜中了。北特已经提交上市IPO了，这个项目是北特压码未来发展的项目，所以北特不能输，如果北特输了，他的IPO就没戏了。”我说：“这里面上市公司又不止一家，其他家也没见有这么着急的，项目有输有赢，再说这回北特输得不冤，东讯的实力就是强，自开始就受到北特的打压，直到最后他们才凭实力翻盘。”乔总说：“北特可能早就听说了东讯的事儿，因为北特的总工就是从东讯那里挖过去的。要说这个李总还真是花心思，那个总工刚到北特的时候，任务很重，经常加班，李总下班在楼外溜达的时候，看到总工的办公室总亮着灯加班，于是就安排厨房给总工炖了鸡汤送过去，把那个总工感动呀，最终那个总工就留下没走，还帮李总挖了好多人过去。”我问：“李总做人真没的说，可是这个时代已经不是他那个时代了，这个时代是年轻人的时代，是需要创造力的时代。”乔总说：“老板也说这个项目值得好好总结，不光总结我们，还要总结其他厂家，东讯的成功，放在北特和南赛身上是不可能的，他们讲究的做客户关系，唯客户是瞻，而东讯则能替客户解决问题，你看看客户的反映，非常配合东讯开了会，把技术要求变更了。所以，真正能替客户解决问题，特别是痛点问题的厂商，才是真正会做客户关系的厂商。“我们公司项目组也做了总结，项目组长乔总汇总了这次项目的花费，总计达到1000万元，按照25%的毛利润来计算，我们至少要完成4000万元的销售额才能回本。谈到整个项目的意义和给我们的启示，乔总在总结中提到：“当我们企业抱怨市场中竞争太激烈的时候，客户却发现在市场中找不到自己想要的产品，于是客户行动起来，让厂家按他们的想法去研制产品。当我们的市场销售人员还在使用吃饭、喝酒等方法做客户关系的时候，我们的竞争对手在悄悄地研究客户的应用，创造性地开发出客户自己都没有想到的功能；当我们在为自己能不能收回研发成本而发愁的时候，客户在用大笔的订单回报真正给客户带来他们意想不到的价值的厂商。“我们这个行业，经过三十多年的高速发展，已经成功地把通信网做成与水、电一样成为人们生活的基础设施，市场已经进入存量博弈时代，所有的厂商都在争夺彼此手里的市场份额，我们面临的竞争将是空前的激烈，未来我们在座的每一个人，无论是做研发的、做市场的、做工程的，都将面临着转型，我们要从粗暴地只管拿订单、只盯住销售业绩，向关注客户的应用、研究客户的痛点转变；从只管做指标、只追求高性能的产品思维，向方便用户、成就用户的创新型思维转变。我们是科技型企业，曾经创造的辉煌是制造出性能先进的通信设备，但是我们不要忘了，科技终究是要服务于人的。回到服务客户的原点，我们企业能发展到什么样子，不再取决于老板一个人的决策，而是取决于服务链条中每一个人的创造性的贡献。这一个项目已经结束，但未来我们才刚刚开始启程！”
第七节如何写好重要紧急文稿
重要紧急文稿的特点是，领导高度关注、要求极高、时间很短。接到任务以后，必须立即行动，但这里的行动不是“写”，而是收集资料、研究形势，做足基础工作，然后再写。对于这类文稿，我的做法是这样的：1.快速查找资料“做研究要站在巨人的肩膀上。”我们的水平有限，特别是对于理论性较强的文稿，尤其需要借智借力，充分借鉴、消化、吸纳别人的智慧成果。通过占有资料，并进行较为全面的学习和研究，对所要撰写的文稿，就有了一定的理论观点和理论认识。2.吃透背景形势写文章就是要站位高远、着眼全局，谋事先于谋人、谋道优于谋术、谋略高于谋策。正如“大国以世界看一隅，小国以一隅看世界”和“不谋全局不足以谋一域”一样，形势研判和吃透背景才能拨云见日。3.快速敲定提纲根据前面的学习研究、形势分析，再结合会议的主题，迅速列出提纲，并呈送领导审核，并向领导陈述每部分要写的主要内容，一定要经得领导审改同意后，再开始起草。这样可以少走弯路，有效避免写完之后推倒重来。4.积极寻求支持重要紧急文稿起草中，留给文秘的时间已经很短了，如果不加强沟通，一旦会议情况有变，比如主题变了、议程变了、讲话顺序变了，等等，都会导致文稿“动大手术”。因此，加强与领导的沟通，与会议主办方的沟通，及时掌握最新情况，准确把握领导的关心关注重点。如果时间确实很急，独自难以完成，就需要给领导汇报，寻求支持、增加人手，参与文稿起草、文稿校核，集中力量攻坚。这是对工作负责任、对领导负责任，否则，误了事就难以承受、难以弥补了。总的来说，重要紧急文稿十分考验文秘人员的综合能力，特别是日常的积累与功底。要做到“家里有粮、心中不慌”，就要未雨绸缪，加强日常学习积累，做好会议随时提前召开的准备，要打硬仗，但不打无准备之仗。我的体会是：第一，文稿起草以“责任”为先，每一篇文稿都如同千钧重担。领导身份重要、职位重要，所涉及的文稿，事关改革发展稳定大局，领导关心、部门关注、社会关切，文稿起草使命光荣。我们的阅历、经历、能力，与领导的要求永远有差距，要做到篇篇精品，压力极大。领导交办的文稿任务，是对我们的信任、对我们的考验、对我们的磨砺。我们的成长就是在这样的淬炼中实现的，文稿起草责任很重。因此，我们应“如履薄冰、如临深渊”，用心用情用力，努力写出满意文稿、交出合格答卷。第二，文稿起草以“用心”为要，下功夫趟深水是打硬仗的必备素质。当我们把完成的文稿交给领导，有没有下深水研究，有没有下功夫打磨，领导一看便心知肚明。对于文秘人员来说，大多经历了从手足无措、如坐针毡，到稳扎稳打、不慌不忙，再到胸有成足、胜利在望的过程。永不满足、精益求精，出手就要代表自己的最好水平，是在文稿起草工作中敢打硬仗、能打胜仗必须具备的态度和素质。第三，文稿起草以“能力”为本，提升写作水平“永远在路上”。无论是宏观视野、政策水平、业务能力，还是逻辑思维、文字运用等，我们都需持续加强、不断提升，进一步磨炼。文稿人员应让自己始终处于“本领恐慌”的状态，不断地学习、积累、总结，“在战争中学会战争”。
五、通威鱼与全鲜链之间的关系
在双剑介入以前，通威集团的鲜活鱼产品都直接称作通威鱼，在对外传播时也是这么做的，企业内部似乎有意识地想把“通威鱼”打造成品牌鱼，而成都地区的消费者也是这么直接称呼通威鱼的，从企业角度来说，这种做法未必有什么不妥，因而，企业也为“通威鱼”设计了一个鱼形的LOGO,来区别其他的鲜活鱼产品。双剑介入之后，从企业战略的角度考虑，我觉得通威是集团公司的企业品牌名称，而集团品牌还用作饲料产品和太阳能产业，所以，我想帮助通威集团解决这个问题——通威依然作为集团品牌名称使用，也可以用作鲜活鱼的产品品牌名称，但必须为鲜活鱼创造一个能有力区隔其他竞争同行的鲜活鱼产品类别概念，以配合通威鲜活鱼的全国市场推广。这其中有以下几个原因：（1）通威只是一个品牌名称，本身没有多大的意思，它最多只是具有集团公司的声誉所带来的品牌联想价值，通威这两个字也没有任何高质量的指引。所以，利用集团公司品牌名称来命名鲜活鱼产品名称，无非想达到一个目的：让消费者知道这个品牌的鲜活鱼质量很高。但要达到这个目的，其实有更好更直接的方法，没有必要绕这么一个大圈子，何况对企业来说，这个名称没有任何特点，怎么能说明你的鲜活鱼究竟为什么好？（2）通威集团是一个跟鱼产品有非常大关联的企业，在全国鱼业市场上创建一个响当当的鱼食品品牌，是有其一定的成功基础的，但不应该只是用集团品牌名称来推广，因为通威虽然在整个四川有一定的知名度，但到了国内其他城市，依然只是一个新品牌。所以，与其借集团品牌声誉去做全国市场，不如创建一个带有明显质量概念类别，专用于鲜活鱼推广的副品牌才是最明智的。（3）鲜活鱼可以继续沿用通威集团品牌作为主品牌，但“全鲜链”是更容易被消费者所接受的一个带有鲜明鱼产品质量烙印的副品牌，如果我们这么来运用“通威—全鲜链—鲜活鱼”，形成三波段式的品牌称谓方式，将更容易使消费者明确三者之间的关系：通威是集团品牌同时也是鲜活鱼品牌，但是，这个品牌后缀了一个完全能显示企业核心能力和核心优势的工艺技术性概念，通过一段时间的传播，消费者就会形成唯一的认知——“通威是大企业，所以能生产出优质的全鲜链鲜活鱼产品”，换句话说，只有通过“全鲜链”工艺技术生产出来的鲜活鱼，才是真正的高品质鲜活鱼。（4）“全鲜链”到了这里，有了足够企业延伸的优势概念。例如，通威集团已经在对外传播自己的产业链优势，那么，什么是产业链？就是集团以自己的核心技术、管理能力和品牌资产，通过收购、控股和品牌输出等手段，来使企业对以鱼为核心的整个产业环节有绝对的控制能力，而通威集团是鱼饲料的老大，又在养鱼专业上有核心的技术，驾驭和控制整个产业链已经成为事实。但因为“产业链”三个字只是通用词，无法直接告诉消费者这个名词跟鱼产品之间的质量关系，所以，这个任务就由“全鲜链”三个字来承担。所以说，“全鲜链”必须用，而且必须代替“通威鱼”传播，因为“通威鱼”三个字不能直接说出质量概念，而“全鲜链”可以，所以从战略角度，双剑不仅仅是为通威集团创造了一个副品牌名称这么简单，而是为中国的水产行业创造了一个全新的优质鱼产品生产工艺和生产技术及最优质的鲜活鱼区隔概念。通威集团完全可以将全鲜链代替产业链进行传播，并且不断放大全鲜链的核心概念，将鱼饲料科研、生产、鱼苗培育、水质监测、养鱼技术、过程监测、鲜活鱼运输、宰杀流程等全过程涵盖到全鲜链当中，将全鲜链真正作为通威集团的核心优势和核心能力加以传播，为品牌增值和建立竞争防火墙。通威集团可以利用这个核心能力为其他产品提供核心技术支持，如通威全鲜链鱼丸、通威全鲜链微波鱼品、通威全鲜链鱼饺等，总之，“通威”是一个集团品牌名称，可以贯通使用，但“全鲜链”却是一个在鱼品行业创建的独特的鱼产品质量类别标志。通威集团通过品牌持续的传播，可以达到一种效果：日后消费者在购买鱼肉产品时，会寻找带有“全鲜链”标志的产品，因为，“全鲜链”是一种优质健康鱼品的权威认证标志，可以为通威集团带来源源不断的品牌价值。
6.互联网传播效果
以往“大喇叭”式的广告传播不灵了，商业传播渐渐让位于互联网传播。检验传播效果，历来有两套标准：一是间接标准；二是直接标准。间接标准是传播本身的效果，比如收视率；直接标准是从受众角度检验，比如品牌知晓率。互联网传播，目前仍然受大众传播的影响。比如，互联网浏览量就是传播广告收视率的互联网表达方式。但是，互联网传播毕竟不是大众传播，因为更加精准，所以，互联网传播效果的检验标准会更复杂一点。特别是当把传播“引爆”作为互联网传播的结果检验标准时，检验标准就更加明确了。以我观察，互联网传播效果大致有四个检验标准。标准一：PV和UV第一个标准就是浏览量（PV）和独立访客（UV）。PV（pageview），即页面浏览量，或点击量；通常是衡量一个网络新闻频道或网站甚至一条网络新闻的主要指标。UV（uniquevisitor），指访问某个站点的不同IP地址的人数。以2017的传播“爆品”，人民日报新媒体中心“军装照”H5为例。7月31日22时上线，1小时浏览次数突破3000万。8月1日，当天浏览量（PV）3.94亿，独立访客（UV）5700万。上线10天，浏览量突破10亿。现在，1000万的浏览量可能是很多传播的底线，特别是外包服务。或者说，这是一个可以“交差”，让甲方无话可说的传播效果。但是，很多人可能有个感觉，1000万级的浏览量，怎么用户无感？我们先排除浏览量灌水的因素，尽管这种现象很普遍。我觉得还要加一个指标才合适：浏览时长。这是因为“标题党”盛行，很多页面打开的时间很短，不足以获取内容信息。标准二：传播量+1000万级的传播量，怎么才能有效果？方法之一是：线下推广+线上传播，或者说，场景+传播。当然，如果结合线下推广活动，1000万级的传播量就很不错了。比如，2017年经典跨界传播案例，京万红“红动中国”“带上万红吃火锅”，话题相关阅读次数为1148万，总话题阅读量为2000万。公众号覆盖粉丝数为2373万，阅读量为70万。从效果看，销量增长非常好。其中有两个原因：一是有线下场景，场景有助于加深传播效果；二是精准传播。场景为传播增色，关键在于，场景不仅仅是时间+空间，场景还容易制造情感、情绪。在互联网空间，情绪最有传播效果。方法之二是：互动传播。统一小茗同学&腾讯的2017年整合传播，覆盖用户4.3亿，植入曝光8.3。有足够的绝对传播量，更重要的是有1016万个红包发放。我们知道，红包仍然是目前最有效地吸引注意的低成本方式。红包发放通常意味着，互动开始了。
5.5/打造组织能力，让平凡的人做出不平凡的事/杨序国
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月5日周一下午15：00专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：打造组织能力，让平凡的人做出不平凡的事说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着诸多挑战，如外部环境变化、市场竞争加剧等。组织能力建设成为企业实现可持续发展的关键所在。本次直播中，人力资源专家杨序国老师深入剖析组织能力相关话题，为企业和管理者提供了极具价值的见解与指导。一、组织能力建设的时代背景与重要性（一）企业面临的困境与挑战自口罩时期以来，企业面临着复杂多变的外部环境。国家主动调整房地产市场，刺破可能存在的泡沫，导致相关行业及上下游企业受到冲击。同时，世界级的关税大战也给众多企业，尤其是外贸企业带来巨大压力。在这种情况下，许多企业业绩下滑，生存艰难。例如，一些依赖美国市场的跨境电商企业，因美国政策调整，每包裹加收25美金，导致至少一半企业面临倒闭，只能寻求转型。（二）具备组织能力企业的优势然而，像华为、阿里、京东、新东方等企业，却能在浪潮中保持良好发展态势。华为虽遭受美国打压，女儿被抓，但营收仍接近历史顶峰；新东方在双减政策下，成功转型，依然活得很好。这些企业的成功表明，它们具备跨越经济周期的能力，而这种能力的核心就是组织能力。（三）组织能力对企业发展的关键作用企业发展到一定阶段，业绩增长和组织成长是两个关键关注点。许多中小企业老板只注重业绩增长，忽视组织成长，如不关注产品研发、技术积累、销售体系建设、人才队伍培养和干部体系建设等。一旦市场行情出现问题，企业就会陷入困境。因此，强调组织成长，通过提升组织能力来促进业务增长，是企业实现可持续发展的必由之路。从更宏观的角度看，企业要从偶然胜利走向必然胜利，从机会成长迈向系统成长。在增量时代，企业借助各种红利，抓住机会就能获得成功，这是偶然胜利。但随着红利消失，企业必须具备穿越周期的能力，实现必然胜利。同时，企业不能仅依赖机会成长，而要通过战略规划和组织能力建设，实现系统成长。像华为提出的“多打粮食，增强土壤肥力”，以及阿里的“逢单出击，逢双盘整”，都体现了对业绩增长和组织成长的重视，这也是组织能力建设的重要体现。二、组织能力的内涵与特征（一）组织能力的定义通俗来讲，组织能力就是把组织资源转化为组织商业成功的能力。从公式“组织成功=战略×组织能力”来看，组织能力是基于特定战略背景，确保战略得以有效执行的组织级能力。（二）组织能力的五大特征1.适配公司战略和商业模式：这是组织能力的基础。企业在识别和建设组织能力时，必须从战略出发，根据战略需求确定所需的组织能力。不同的战略和商业模式，对组织能力的要求也不同。例如，采用成本领先战略的企业，需要具备很强的成本管控能力；而采用差异化战略的企业，则更注重市场洞察、产品研发和创新等能力。2.根植于组织而非个人：组织能力不是个人能力的简单叠加，它不依赖于某个人，包括老板。企业若过度依赖英雄人物或销冠，是难以长久发展的。比如，有些中小企业的老板单兵能力很强，所有合同都由其一人签订，但这也给企业带来隐患，一旦老板出现问题，企业业务就会受到严重影响。相比之下，建立一套完善的组织体系，如研发管理体系、采购管理体系等，能使企业不依赖于个人，实现可持续发展。像引入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化的企业，即使人员流动，也能保证研发工作的高效进行；建立采购管理体系，将供应商认证、产品比选和下单分离，能使采购工作更规范，不依赖于某个采购人员。3.能为客户创造价值：这是企业生存的根本。组织能力建设的目的是让企业能够活着并持续发展，而实现这一目标的关键是为客户创造价值。企业要沿着价值链，从客户需求识别到满足，进行业务设计、战略规划、赛道选择、产品组合和业务组合等。例如华为，通过不同的产品组合为客户创造价值，高端产品提升品牌形象，利润产品保证盈利，流量产品占领市场份额。同时，华为不断拓展业务领域，从运营商业务到终端业务，再到如今的车BG，持续为客户创造价值。4.超越竞争对手：在存量市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须具备超越竞争对手的能力。这可以通过迈克尔・波特提出的成本领先、差异化和聚焦三种竞争策略来实现。成本领先并非单纯降低价格，而是具备良好的成本管控能力；产品领先需要企业有敏锐的市场洞察能力、强大的产品设计和开发能力以及快速上市放量的能力。专精特新也是企业超越竞争对手的重要能力体现，专注于某一细分领域，做到专业、精细、有特色且创新。像专门针对老人研发老人鞋，以及针对小孩推出防晒霜的企业，就是通过聚焦特定人群的需求，研发差异化产品，从而在市场中占据一席之地。5.持续变革和代际传承：企业所处的行业、产品和自身都有生命周期，因此持续变革能力至关重要。例如柯达和诺基亚，曾经都是行业巨头，但由于未能及时适应行业变革，最终走向衰落。柯达作为数码相机的发明者，却在胶卷相机向数码相机转型过程中失败；诺基亚在功能手机向智能手机转变的时代，没有跟上步伐。而海康威视虽然在视频监控领域占据全球领先地位，但也担心行业外的跨界打击，因此不断寻求变革。同时，企业还需解决代际传承问题。许多民营企业在第一代向第二代交班时，容易出现问题，如企业业绩下滑甚至倒闭。联想集团在柳传志退休后，面临着从第二代到第三代的传承挑战；通用电气由于选择了不恰当的接班人，导致公司拆分，经营惨淡。因此，企业在交接班时，要注重使命、管理体系和组织能力的传承，建立良好的公司治理体系，确保企业的可持续发展。三、组织能力与个人能力的区别通过具体案例可以清晰地看出组织能力与个人能力的差异。在设计公司案例中，A公司引入高手，设计速度和质量虽好，但一旦人员离职，这些优势可能消失，这属于个人能力；B公司导入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化，无论人员如何变动，都能保证高效设计和高质量数据，这就是组织能力。采购人员案例中，采购人员个人全流程能力很强，但这是个人能力，一旦其离职，采购工作可能受到影响；而建立供应商认证、产品比选和下单分离的采购管理体系，能使采购过程可重复、结果可预测，这才是组织能力。管理者案例中，优秀COO凭借个人魅力和领导力使部门业绩良好，但这依赖于个人；公司建立一套机制文化和活力体系，包括流程、战略规划流程等，能确保无论谁担任管理者，都能带领团队取得好业绩，这就是组织能力。判断组织能力的一个重要标准是，当关键人员离职或更换能力稍差的人员时，企业能否依然保持良好业绩，过程是否可重复，结果是否可预测。如果满足这些条件，说明企业具备一定的组织能力。四、组织能力建设的方法（一）识别组织能力1.基于战略分析：根据企业战略规划和商业模式来确定所需的组织能力。若企业采用差异化战略，追求产品领先，就需要具备客户需求识别能力、市场洞察能力、产品研发能力、快速交付能力等。例如，以华为为例，其在终端业务上追求产品领先，通过不断提升自身在芯片研发、影像技术、系统优化等方面的能力，推出具有竞争力的产品。2.行业关键成功因素分析：不同行业的关键成功因素不同，企业需根据自身所处行业，分析在该行业立足所需的关键能力。快消品行业的关键成功因素是品牌和渠道管理能力，可口可乐凭借强大的品牌影响力和广泛的渠道覆盖能力，在全球市场占据领先地位；娃哈哈同样具备很强的渠道能力和品牌优势。华为的终端业务和运营商业务，由于业务特点不同，其行业关键成功因素也不同，终端业务注重品牌和产品，运营商业务则强调技术解决方案能力。3.价值链分析：从客户需求识别到商机、合同、订单、交付、确认收入和回款的整个价值链过程中，分析企业在各个环节所需的能力。企业通过优化价值链上的各个环节，如提高客户需求识别的准确性、加快订单交付速度等，来提升组织能力。4.对标和宏观分析：参考行业头部企业的做法，学习和模仿它们具备的优势能力。企业可以关注行业头部企业在技术研发、市场营销、管理体系等方面的成功经验，并结合自身实际情况进行借鉴和应用。5.高管访谈：与企业高管进行深入交流，了解他们对组织能力的看法和期望，以及企业在发展过程中面临的挑战和所需的能力支持。高管作为企业的决策者和领导者，对企业的战略方向和发展需求有着深刻的理解，通过与他们的访谈，可以获取有价值的信息，为组织能力建设提供指导。（二）盘点组织能力在识别出所需组织能力后，企业要对现有的能力水平进行盘点，找出哪些能力存在短板，哪些能力根本缺失。通过全面、深入的盘点，企业可以清晰地了解自身的优势和不足，为后续的能力培育提供依据。（三）培育组织能力1.人：人才队伍是组织能力建设的关键。企业需要拥有一支能够不断涌现人才的队伍，注重人才的选拔、培养和发展。企业可以建立完善的人才招聘体系，吸引优秀人才加入；同时，加强内部培训和人才培养机制，为员工提供晋升通道和发展机会，激发员工的潜力。2.证：“证”指的是管理体系，包括流程、IT系统架构、人力资源管理机制、激励机制等。企业要建立简洁、高效的管理体系，确保员工按照公司要求做正确的事，并把事情做正确。华为的APT系统、LTC系统、研发管理体系等，都是其强大管理体系能力的体现，这些体系为华为的业务发展提供了有力支持。3.法：“法”即文化和氛围，包括企业的使命、愿景、核心价值观以及组织氛围。良好的企业文化能够凝聚员工的力量，激发员工的积极性和创造力。华为的企业文化强调以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判，这种文化激励着华为员工不断努力，为实现企业目标而奋斗。五、组织能力建设的案例分析（一）华为IPD案例在导入IPD（集成产品开发）之前，许多企业的研发往往由工程师拍脑袋决定，缺乏市场思维和客户思维，导致产品上市成功率低。而华为导入IPD后，先进行市场洞察，了解客户需求，再进行业务设计和产品研发项目立项评审，最后启动产品研发流程。通过这一体系，华为的产品上市成功率大幅提高，研发周期缩短，能够比竞争对手提前推出新产品，赢得市场先机。例如，在某款手机的研发过程中，华为通过市场洞察发现消费者对手机拍照功能和续航能力有更高需求，于是在产品设计阶段，重点优化这两项功能。同时，利用IPD体系整合财务、供应链、采购等资源，加快研发进度。最终，这款手机在市场上取得了巨大成功，上市后迅速占领市场份额，为华为带来了丰厚的利润。（二）沃尔玛案例沃尔玛的战略是天天低价，为实现这一战略，它具备强大的全价值链成本管理能力。在成本控制方面，沃尔玛采取了多种措施，如员工喝咖啡需自掏成本价，办公用纸双面使用，门店笔记本用废纸裁制等。在人员管理方面，当门店人手不足时，管理人员会亲自充当收银员、搬运工、上货员等，以降低人工成本。此外，沃尔玛还通过与员工分享店铺利润的方式，激励员工长期为公司服务，降低人员流动率。沃尔玛通过一系列的管理体系建设，确保了“天天低价”战略的实施，使公司能够持续稳定运营。无论店长如何更换，这套管理体系都能保证店铺的正常运转，这就是组织能力的体现。六、组织能力建设的保障机制（一）高层挂帅组织能力建设相对抽象，底层员工可能难以理解和支持，因此需要高层挂帅。高层要亲自推动组织能力建设项目，将其纳入公司战略规划。像陈丽云老师在帮助企业进行流程体系建设时，强调高管要对流程重视，亲自承担流程的owner，才能推动流程从规划建设到运营落地的全生命周期，产生实际效果。（二）战略重视1.纳入战略规划内容：企业在做战略规划时，不仅要设计战略目标和实现路径，还要设计战略执行体系，核心就是打造组织能力。战略规划应包括经营目标、战略目标和组织能力建设目标，确保组织能力建设与企业战略紧密结合。2.编制专项预算：在编制年度预算时，除了经营年度预算，还要编制战略项目预算和组织能力建设项目预算，且三大预算相互独立，不得挪用。保证组织能力建设项目有足够的资源投入，并且要求必须将预算花完，以确保项目的顺利实施。（三）资源保证为组织能力建设提供充足的资源，包括人力、物力和财力。企业要明确组织能力建设的重要性，优先保障相关项目的资源需求。在资源分配上，要确保组织能力建设项目不因为资源不足而受到影响，即使经营预算紧张，也要保证组织能力预算的投入。（四）专项激励与纳入考核1.专项激励：集团对下属经营单位承担的组织能力建设任务给予专项激励，不挤占经营单位的资源包，避免影响其经营积极性。通过设立专项奖金或额外的奖励包，鼓励经营单位积极参与组织能力建设。2.纳入考核：将组织能力建设纳入绩效考核体系，在组织绩效中专门单列组织能力和后备干部培养的内容。对高管进行述职，要求其汇报组织能力建设的成果。同时，导入平衡记分卡作为战略监测工具，利用平衡记分卡的学习和成长维度，确保组织绩效与组织能力建设紧密挂钩。七、企业组织能力建设的现状（一）大中型企业情况大中型企业相对比较重视组织能力建设，为解决业务可持续发展和经营风险防控问题，它们在流程、组织、IT系统、企业文化建设等方面不断投入。虽然可能没有明确以组织能力的概念来推进，但实际上一直在做相关的工作，通过优化管理体系来提升企业的竞争力。（二）经营困难企业情况一些陷入经营困难的企业，由于忙于生存，如刷单、交付回款等，没有精力和时间从事管理体系建设。这些企业往往将短期利益放在首位，忽视了组织能力建设对企业长期发展的重要性，导致企业在困境中难以实现突破和转型。（三）中小企业情况中小企业老板在组织能力建设方面的意识普遍不够。部分中小企业之前发展顺利，存在路径依赖，遇到困难时，总希望通过一些短期的“大招”来解决问题，而不是通过加强管理体系建设来提升组织能力。同时，组织能力建设难度较大，涉及到业务变革，许多中小企业因害怕困难而选择绕开，不愿意去面对和解决这些问题。但组织能力建设是中小企业发展绕不过去的关键环节，只有加强管理体系建设，提升组织能力，中小企业才能在激烈的市场竞争中立足。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
（二）精心设计订货会方案
一个好的方案能立刻钓起经销商的胃口，让他有一种不参加这个会议自己就吃了亏的感受。方案的设计要根据品牌在市场上的成熟度而定，相对来说，新品牌的订货会拿出的力度要大一些，要让经销商感觉到产品非常赚钱但又不担心卖不掉，也就是说，既要感觉市场力度大，又要让参会的经销商感觉门槛很低；成熟品牌订货会方案的设计要考虑对价格的影响，以现场抽奖或者设计一定的大奖为切入点，忌讳活动中现场大力度买赠。因为成熟品牌不管是否召开订货会，经销商的进货量都是比较大的，所以订货会一般都是以答谢会、联谊会的形式召开，稍微给一些力度刺激即可，追求的是现场人气。　　订货会方案设计还要考虑礼品，礼品的好坏也是经销商是否参会的诱饵之一。
2.专家义诊活动
所谓的专家义诊活动，仅仅指基层医生的义诊活动，也就是义诊活动的医生不一定是医院的专家或者教授，是当地组成的基层医生联盟，相互帮助进行公益性的免费检查和艾灸，重点在于针灸治疗疑难杂症。因为现在做免费义诊的活动和厂家太多了，老百姓心知肚明，但是企业组织当地的基层医生进行疑难杂症的免费治疗，活动很受老百姓的欢迎。注意这里免费针灸的对象只能是患有疑难杂症的患者，对于一般痛症患者难度不大，因为所有的针灸都有效，甚至有些痛症有“针下立消”的效果，所以在选择义诊对象上有所区别，不然就失去了义诊活动的意义。义诊活动的现场非常火爆，老百姓的参与度非常高，也深受当地政府机构的支持，是一件非常有意义的事。对于企业而言，完全公益性的义诊活动不现实，活动中会顺带推销企业的产品。动销活动的针灸项目可以免费，也确实有不错的效果，但是仅仅一次针灸就能治疑难杂症是不可能的，针灸治疗也需要疗程，最好是配合服用对症的药物疗效会更好。所以，免费义诊活动涉及产品销售，只要医生扎针有效，再给患者推荐产品接受程度更高。企业给诊所搞义诊活动不仅是为了扩大该医生的影响力，还要能为很多疑难杂症患者带去福音，减轻他们的病痛。中医治病讲究“一针二灸三汤药”，这样才能调和阴阳，恢复人体正气，针灸配合治疗疾病疗效显著，企业名义上是义诊，实则顺便销售自己的产品，这样才能让义诊活动效果更好。针灸义诊在市场中比较火爆，所以企业为了蹭热度使义诊活动变了味道，直接变成产品推销会，失去了义诊的意义，患者怨声载道。有些义诊活动虽然现场火爆，但是最后对于组织活动的业务代表来说没有收获，就会影响业务员的积极性。搞专家义诊活动有哪些注意事项？怎么做才能达到预期的效果？具体如下：（1）配套的“硬件设备”。这里指的硬件设备不是器械之类的产品，而是拥有特色疗法技术的老师，这个老师最好是企业聘用，可以随时配合企业开展活动，如学术会技术展示和义诊活动都需要技术老师参与，聘用老师的水平决定着义诊活动的效果，是义诊活动的核心人物，所以聘用老师的实战技能尤为关键，不能凑合着做义诊，最好是理论和实践都比较精通的老师。（2）现场工作人员。义诊现场工作人员非常重要，三两个人是做不了义诊活动，所以做义诊必须是本市场上所有的同事都需要出动协助组织人，具体要配备：1个现场的总指挥官，2个拍照的人员，2个维护秩序的人员，1个检测血糖、血压的人员，1个登记人员，2个引导患者排队的人员，1个礼品兑换人员，1个现场解说或询问人员。这样统计下来最少也得10人，才能保证活动的正常开展，人多了自然有氛围，各个工作人员只需要各司其职干好自己的事情就可以。（3）找愿意合作的客户。企业合作的客户一定要在质量上有所要求，不是所有的医生都有资格组织义诊活动，企业肯定是有选择性。认可企业操作思路，愿意跟企业一起发展的医生才可以指标义诊活动。这样才能保证双方在合作意愿上达成一致，行动中会全力以赴。不要找那些不认可或者不愿意合作的客户，不能强求组织义诊活动。只要业务员在当地市场找一到两个合作的客户做义诊活动就行，企业帮助合作客户把生意做起后来，可以邀约他们参观合作诊所具体操作流程，只要医生来参观都会有感觉，会被义诊活动的氛围感染，有时候其他医生会主动找当地业务员谈义诊活动。所以，一定要转变思想，基层诊所市场上不缺乏医生，但缺少跟企业合作的医生，只要深层次合作把义诊活动做好，一个客户的回款数额是5~8个客户的总量。（4）搞好外联。具体指在做活动的时候尽量不受药监局、城管等人的干扰，提前排除活动干扰因素，义诊活动当天就可以放开手脚做活动。当然，企业的打出的口号是免费义诊，只要备案官方还能得到支持，毕竟是替老百姓做好事。能开诊所的医生药监机构都有点关系，所以提前考虑好外部因素，为诊所义诊活动保驾护航。（5）活动的宣传。活动的宣传内容可以多种多样，比较靠谱的有：1）广撒网。​ 印发宣传单。宣传单在活动前一天发放，如果活动当天人数不多也可以当天再次发放。​ 通过村长或者居委会的领导进行宣传。前提是要给村长或者居委会领导好处，他们在当地是比较有影响力的人，可以组织老百姓参加义诊活动。​ 活动租用敞篷车大喇叭进行街道、乡镇大范围宣传。​ 通过微信群发广告宣传，只要转发朋友圈点赞就可以获取相应奖励的方式进行宣传。​ 通过报纸、电视广播等形式宣传。反正广撒网的方式可以多种多样、灵活多变，根据各自市场的特点选择合适的方式宣传。2）精准找客源。​ 通过义诊诊所的医生预约患者，医生都有一定数量的老顾客，他们进行精准化预约患者到场率高，而且医生预约来的患者的病情心知肚明，来了更具有针对性。​ 通过本地市场搜集客户，把将要参观义诊活动其他医生和疑难杂症的患者都邀请过来，现场施针治疗，这样更能征服来学习参观的医生，甚至有的医生可以现场体验，让他们认同企业引进的技术。​ 让来参会的业务员带点身边熟悉的患者，如自己的亲属或朋友都可以，以防义诊现场人少而影响活动的氛围。反正业务员走访市场都有交通工具，来的时候顺便带个患者过来也是不错的方法。（6）活动现场细节。1）物料准备。提前一天让所有的工作人员去义诊地点熟悉环境，简单地进行任务部署安排和演练，熟悉活动的各个细节，提前准备好义诊时候的物料，如桌子、板凳、条幅、检测设备、音响、相机、宣传彩页、药品、针灸针、棉签、酒精和小礼品等。2）分工明确，责任到人。活动一开始，活动组人员各司其职，做好相互之间的交流配合工作，尤其跟扎针老师的配合要默契，一切听从现场总指挥的安排和调度，保证每个岗位都有人能兼顾，禁止相互聊天或现场外抽烟，甚至出现找不到人等情况发生。3）维护好现场秩序。一般人来了义诊现场会很热闹，维护现场秩序很重要，尤其是在现场施针的老师压力很大，保证老师周围一米之内不要有人干扰施针，避免影响老师发挥，尤其是第一个施针的患者，影响义诊活动的开局。最好是找一个比较熟悉的痛症患者扎针，保证第一个患者要有效果，活动细节一定要注意。活动有了好的开头，施针老师心里就会轻松很多，也能征服现场所有前来来义诊的患者和医生。活动现场给患者施针要有确切效果，不能为了义诊效果而假装，不然就失去了义诊的意义，只不过活动顺利开展要讲究战略战术，特别是活动细节的处理尤为重要，细节觉得义诊活动的成败。4）拍照片或者视频的人。在老师施针前拍一段视频，简单地采访一下患者的病情，在老师施针后再拍一段视频或者照片，并且采访一下施针后患者的感受，同时现场还需要有解说的人，具体询问患者施针前后的感觉，并简单配合老师说该说的话。老师在施针的时候，患者、医生和自己的业务员不要拍照，要在义诊开始前说明白，这是保护企业老师的隐私，想学的医生可以找当地业务员，想治疗的患者可以找当地合作的诊所。拍了照片或者视频后，业务员在微信群和朋友圈转发，让没有来参加义诊的医生也感受到活动的效果和氛围，同时也为其他市场营造气氛，凸显义诊活动效果。5）及时引导患者。量完血压或血糖后组织患者排队，拿着检测结果等待医生施针治疗，只要现场施针对患者的疑难杂症或者慢病有效果，很多患者会买药，一般都是按疗程买药。假如患者接受不了疗程用药，可以不开药给患者，只在现场施针治疗即可。义诊时，对于特殊群体，企业可以免费赠药，以体现企业的人文关怀，提高企业在老百姓中的地位。6）营造氛围。一般现场扎针的患者最少需要半个小时才能拔针，这时候就需要现场解说人员询问，再配合老师运针增强现场的氛围。说不定一场成功的义诊活动会引起不小的轰动，因为活动现场的氛围确实能够感染到来参观的人。7）义诊附加值。中午吃饭的时候组织前来参加义诊活动的医生开一个简短的学术会，简单地介绍一下企业的特色技术和产品，这样学术会也开了，午饭也吃了，跟客户的客情也提升了。有些战友会问吃饭的费用如何承担？吃饭费用当然是组织义诊活动的人负责，基本一场活动1000元左右，因为每个业务员都会轮着举办义诊活动，不存在吃亏的问题，花小钱办大事。一个团队需要协同作战，团队的力量无穷大，终端业务员要靠团队成长和发展，也要赚钱，满足业务员生活的基本需求。8）义诊活动的总结。义诊活动结束后要及时总结反馈，总结不足的地方和突出的地方，以便下次举办义诊活动的时候不再犯错。以上是对义诊（针灸）活动经验的总结，让正在为做义诊活动而迷茫的人，做好专家义诊活动提高销售业绩。3.收费检查活动基层诊所的检测活动，尽量不要免费做，因为人们对免费检测有很强的抗拒感，尤其是对于全科检测仪、一滴血和微量元素等检测，这些是以前做市场的玩法，活动套路已经过时了，不再适合基层诊所的发展需求，所以现在在基层诊所必须要做收费的检查活动。收费检查的机器必须是医疗器械，检测结果可以作为诊断依据，例如C14、血常规、心电图和基因检测等，检查结果是可以作为治病的参考依据。收费检查，患者才会重视检查结果，毕竟是花了钱的。这里有几个细节必须注意：1）邀约患者。很多业务员担心没有人来做收费检查，解决这个问题必须要让医生亲自去邀约患者来诊所检查，因为患者信任当地医生，基层医生也非常了解附近区域每个家庭的健康状况。每个基层医生都有自己区域的健康档案，所以邀约的患者就具有针对性，成功率也非常高。2）检测细节。细节很重要，有必要在检查前给患者预热，要做患者的教育工作，让他们明白检查的意义、检查的流程及注意事项。检查的时候患者单独分开，找一个封闭的房间做检查，被检查的人必须在房间外面排号。检测人员一定要注意穿着打扮，最好穿白大褂、戴口罩和手套，这样显得专业。教育患者的人员、维护秩序的人员、检测人员和解读报告的人员必须是不同的人，会务组人员各司其职，早上2~3小时就能够检查完毕。3）检查报告的公布。检查完后不能当场公布结果，要么是下午，要么是第二天公布，一对一地跟患者交流，解读检查报告，最后让患者拿着报告去看医生，让医生给建议。一般企业在报告中会给出一定的用药建议，这时候医生只需要对症下药即可。4）开了药的患者要做好登记和回访工作，帮诊所稳定客源，做好电话销售，引导患者再次消费。
附表
英文缩写词汇解释列表序号英文缩写英文全称中文全称备注1DCSDistributedControlSystem分布式控制系统2ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源计划3MRPⅡManufactureResourcePlan制造资源计划4ITInformationTechnology信息科技5BOMBillofMaterial物料清单6MTOMakeToOrder按单生产7TPMTotalProductiveMaintenance生产维护8QCCQualityControlCircles品管圈9GPSGlobalPositioningSystem全球定位系统10QCQualityControl质量控制11PMCProductionMaterialControl生产计划与物料控制12PHAProcessHazardAnalysis工艺危害分析136σ6Sigma六西格玛14SPCStatisticalProcessControl统计过程控制15MSAMeasurementSystemAnalysis测量系统分析16FMEAFailureModeandEffectAnalysis潜在失效模式及后果分析17MPSMasterProductionSchedule主生产计划186S6S整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养19CRMCustomerRelationshipManagement客户关系管理20MSDSMaterialSafetyDataSheet化学品安全技术说明书21AGVAutomatedGuidedVehicle自动导引运输车22PDAPersonalDigitalAssistant掌上电脑
员工围着领导转，没有围绕客户转
企业生存的根本是获取利润，企业利益相关者中唯一对企业“贡献人民币”的是客户，客户是我们的衣食父母，我们应该要关注我们的客户，围绕客户来提供产品或者服务。但是，企业中经常出现员工不是依据客户需求，围绕客户转，而是围绕领导转，因为他们认为客户决定不了他们命运，而企业领导可以决定，造成这种现象的原因是企业对员工的绩效评价体系出现了问题。
第四节新型诊所的行业现状
2.如何评判企业文化的优劣
管理大师彼得·德鲁克曾经告诫我们，没有目标指标（无法评价）的工作终究会成为空谈。企业文化建设是一项十分重要的和具有战略意义的工作，人们对此深信不疑，但遗憾的是，至今还没有哪位专家学者给出了“客观评价企业文化优劣”的办法。其结果是，在多数企业里，企业文化建设或者成为空谈（会里会外说说而已），或者成为一种不由自主的行动和努力（凭着老板自身的直觉）。笔者曾经长期从事企业管理和顾问工作，深知企业文化建设的重要意义，更知道如何用客观事实来评价企业文化的好坏优劣。笔者写下这篇短文，目的是让企业经营管理者能对企业文化建设有一个全新的甚至是颠覆性的认识，并着手建设优秀企业文化。首先，员工工作改善越多，企业文化越好。这是最关键的事实，也是中国企业最缺乏的方面。企业间的竞争归根结底是软实力的竞争，而改善是软实力的最重要部分。所以员工工作改善越多，企业文化越优秀，竞争力越强。其次，员工违规现象越少，企业文化越好。这是最基础的事实，也是企业管理者必须时刻关注的方面。培养员工良好习惯是建设企业文化的基础性工作，所以企业文化建设的第一步就是要使员工能够遵章守纪，按标准做事情。第三，员工工伤事故越少，企业文化越好。工伤事故越少越好的道理谁都懂得，但是把减少工伤事故提高到企业文化建设的高度来认知的却不多。减少工伤事故，不仅需要企业建设安全的环境，还有赖于培养员工良好的安全意识。第四，公司劳资纠纷越少，企业文化越好。在一个具有优秀文化的企业里，劳资双方目标一致，平等对待，和谐双赢。劳资纠纷多，说明这种和谐的劳资关系受到破坏，劳资双方互相猜忌，互相博弈，最后的结果是双输。第五，新员工离职率越低，企业文化越好。在一家文化优秀的企业里，员工之间互助友爱，特别是对新员工更是关爱有加，有利于留住新员工。在一家文化糟糕的企业里，员工之间相互提防，对新员工更是冷漠对待。第六，离职员工满意度越高，企业文化越好。一家企业的文化到底好不好，最客观公正的评价来源于离职员工。如果员工离职后还能对培育自己的企业念念不忘，感恩自己的领导，说明这家企业文化一定是优秀的，否则就是不优秀的。以上六个方面可以全面反映企业文化的优劣好坏。懂得这些道理之后，我们就可以具体研究建设优秀企业文化的具体办法了。
2.让能力成为达成绩效指标的杠杆
中国企业与外国企业的管理方式存在巨大差异，中国企业的管理更多地关注人，外国企业的管理更多地关注绩效指标。因此，很长一段时间，中国企业的管理被称为基于管理人的艺术，而外国企业的管理被称为基于绩效指标的科学。在中西方文化交融的背景下，中国企业开始学习西方企业的管理理念和方法。大多数中国企业学习西方管理理念，实施绩效管理导向，因此，中国企业管理体系主要采用积分平衡法、流程管理体系，还有备受推崇的KPI管理法。在学习西方企业管理理念和方法的同时，中国企业的管理者开始思考如何建立自己的管理体系。2000年前后，全国掀起学习“海尔管理模式”的热潮，很多企业的管理者来到海尔商学院参观学习。我们发现中国企业的管理学习只有“海尔现象”，除了海尔，没有哪个企业被全国这么多企业当作模板来学习。可以肯定地说海尔的管理模式是在海尔国际化进程中形成的，海尔的管理模式是中西结合的产物。因为海尔管理模式的形成是以管人为前提的管理，而绩效指标管理是在“管住人”的前提下实施的。如果把海尔的管理模式比喻为一列火车，海尔的管理体系就是铁轨。伴随着经济新常态、员工年轻化、企业经营和发展的“不确定性”，以及互联网浪潮的冲击，中国企业的管理环境发生了深刻变化，中国企业的管理如何“进化”是管理咨询机构近几年深刻思考的课题。为此，我们近几年连续与英国、德国及日本的企业建立了持续访问学者关系，深入研究发达国家的管理方法，这种学习交流的目的很简单，就是推动中国企业的管理变革与升级。我们深入研究后发现近几年外国企业的管理体系更多地融入中国式管理的元素。外国企业的管理开始从单纯的绩效指标的“科学管理”逐步转变为关注人的内心道德情感的管理，数字化指标开始融入人的主观因素。以德国为例，尽管德国的技术在世界范围内处于领先地位，德国的工业4.0也成为其他国家学习的榜样，但我们和很多企业深入沟通后发现德国企业的技术进步不是单纯的以提高生产率、生产能力为目的，而技术研发的方向是如何减轻人的劳动强度，让人感觉更舒适。这种基于“人”的技术进步思考，应该是中国企业学习的方向。企业在进行管理的时候不应该运用绩效指标生冷地考核员工，应该考虑到员工的内心道德情感，这就是中国式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最终理想是为了不管人而管理。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载