热门：快消品零售营销老板
一、企业概况
例如一家医药流通企业，净资产1亿元，在全国有90家分店，拥有员工1500余名。经营的药品有3000余种，范围包括中成药、西药制剂、生物制品、计划生育用品等。公司已发展成为覆盖面较为广泛的全国性连锁药店。主要部门设置如图3-6所示。图3-6医药流通企业组织结构这些年来，由于医药分家的试点和推行，加之人口老龄化和环境污染等给人们的身体健康造成的影响，导致药品的消费需求增加，公司发展较快，但也面临较大压力。（1）同业竞争激烈。有些地方药店多过米店，导致惨烈的价格战。（2）非同业加入竞争。公司面临超市、便利店的竞争，例如，维生素、矿物质类的乙类非处方药品在便利店的销售增长非常明显。原因主要是互联网的发展减少了信息不对称，部分患者的用药在便利店就便利地自我解决了。
二、客服不仅仅是客服
顾客进店，发起咨询，客服如何把握呢？如何进行销售和服务呢？我们可以来看看其内在的业务逻辑和思考关键点是什么。这个案例发生在浙江，草根创业的大家电品牌。
9.信息政策
信息政策是更加前沿的市场调查。内容包括：竞争对手的信息：销售额和市场占有率，开发医院的情况，人员、价格、促销、新产品、新渠道、新卖点、新主题，竞争对手代理商的分析，营销策略等的归纳、收集和整理，尤为重大的事件要及时向总部汇报。　　　　医院信息：医院或临床科室发展形成的需求变化信息、医院招标信息、医院组织结构、人员变动、医院内部管理动向、新产品开发需求、产品改进意见等。行业、政策信息：如政府招标、医院招标、部队医院招标信息，有关本产品的医疗项目收费标准和医保政策信息，政府市场调控信息，当地招标，配送的现状和趋势，医改试点省份和试点城市要关注政策信息。　　本产品、本品牌：当地代理商，分销商有收集、整理市场对本产品反馈信息的责任和义务，并且重大信息需及时上报总部。　　　销售政策作为企业销售管理、规范市场的基本法规，是决战终端的有效游戏规则，能阻止终端渠道失控和流失，并有效维护市场秩序。笔者认为，无论4P还是4C，无论买方还是卖方，销售政策的灵活运用目前仍然都在中国企业营销的视野范围内，其疏理渠道、提升品牌，形成终端营销网络竞争战略优势，维护“厂商双赢”的目标是永远不会变的。其本身牵涉到营销作业的方方面面，每一层每一个环节。整合资源使这个系统的工作规范化、制度化、标准化，对营销网络建设是必不可少的。适宜企业发展的销售政策，才会将企业带入一个崭新的局面，开创未来。
第二节 新产品如何快速成功进入市场
新产品的运作是个系统工程，但在这个系统工程里面存在着诸多的关键环节，如果能够准确把握这些环节并聚焦某一个环节就能引爆整个新品运作的系统能量，保证新产品成功的快速进入市场。一、价格攻略新产品的价格设定是新产品运作成功的根本，必须根据具体的市场资源环境、竞争环境、市场基础对新产品的通路价格设定采取不同的价格攻略。具体的可以采取以下两种方式：1．高价高促这种攻略适合于竞争环境相对较弱，市场资源环境和市场基础、地位具有明显优势的企业，也可以说是企业的主体成熟的市场。因为具备上述的条件的市场，通过“高价”既能树立企业与企业产品的形象又能给新产品的通路价格预留足够的空间，延长了新产品的生命周期。同时，高价增加了通路成员的利润对通路成员产生极强的拉动力、诱惑力。但值得提醒的是这种攻略必须把握一定的度，否则会给你的对手铺路；高促是通过高价实现营销资源的整合，从而把这种资源以促销的形式“砸”出去，迅速的产生市场的影响力和渗透力。因为价格的基本原理告诉我们：任何产品不是越便宜越好卖而是让人觉得占了便宜才好卖。2．托底定价当企业在具体市场不占据市场资源与市场地位优势的时候，也可以说这些市场是企业的薄弱市场。因为企业的新产品在此类市场里不具备较强的竞争力且阻力较大，如果采取高价高促的攻略会使新产品推广的整个过程遇到层层的阻力，甚至被二批或零售拒之门外而导致新产品夭折。这种条件下，通过对具体市场的竞品价格分析，减少所推新品的环节性、设定性加价以合理或较低的通路利润策略将产品推向市场，提升通路成员对新产品价格的认可度、接受度，而使该产品迅速进入市场。因为二批或终端零售商只对两类产品感兴趣：一是能够带来高利润的产品；二是周转速度比较快即消费者容易接受的产品。二、渠道攻略营销之争就是资源之争，说得更直接一些就是渠道和消费资源之争，而渠道资源是新产品进入市场的首要拼抢和占有的资源。可以说，渠道选择是新产品能否成功的关键环节，合适的、正确的渠道是新产品的成长、成功保证，企业在对新产品推广时必须结合具体市场的渠道特征、竞品对渠道资源的把控和占有情况、自身对渠道资源的占有现状，采取相应的渠道定位和开发策略，具体有以下两种攻略：1．广种薄收在通路深耕和深度分销的欢呼之下，渠道资源已经被瓜分、破坏到了极点，新进入市场的企业或企业的新产品很难轻易找到渠道空间或切入点，很多企业要么是强忍刮骨之痛、掷重金强行进入自己不占优势或并不划算的渠道网点，结果是进入渠道之日就是企业或企业产品退出市场之时。如果企业能够认真的分析，没有相对的渠道空间和优势，也找不出渠道集中的突破口，采用“广种薄收”的渠道选择、开发和推广方式，以新产品外在或内在的品质对消费者有足够的拉动力为前提，对新产品在激烈的竞争环境中采取“广种”策略，既能避开强势竞争对手的打压又能让新产品植入适合生存的市场土壤，省去在二批或终端的死缠烂打时间，广泛的寻找机会和空间使新产品迅速在“面”上铺开并占据优势，就会出现“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的局面。2．渠道接力赛在新品推广时，大部分企业只考虑自身的固有资源，即市场基础、市场地位、产品力、团队力，忽略了对外界资源的分析和利用。如企业希望于通过自身的实力和能力完成对所有目标渠道网点的覆盖，就采取四面出击的战术，结果不是出现资源不济就是树敌太多而退却。实际上，企业完全可以采取“渠道接力赛”的攻略：即在一定的区域内选定一家具有网络覆盖能力的分销商或大二批，通过协议的形式约定双方的权利与义务，企业在财力、智力对他们支持的同时借助他们的运力、网络控制能力来完成新产品的推广。这样既可以弥补经销商势单力薄的缺陷又可以迅速完成推广，何乐而不为呢？三、营销团队攻略1．重奖之勇现实中，企业为了应对残酷的市场竞争形势，把所有的能够投入的资源几乎全部用于市场上，而关注企业内部员工尤其是营销团队的少之又少。甚至把大把大把的钱烧在市场上也没有拿出一部分用于团队激励。在物质社会主导的时代，我们不能在认为经销商是唯利是图的同时忽略了我们的营销团队的物质性利益驱动。对于目前并不是十分富裕的营销人员来说，企业推广新产品时拿出一部分费用用于对营销队伍实行专项奖励，让新品推广时做到利益的共同体的一致性，我们的一线战将们才能去舍身“炸碉堡”，才能释放出最大的潜力与能量，企业也肯定会收到意想不到的结果。2．榜样之队榜样的力量是无穷的，无论做什么工作首先做出样板然后推动整体工作，这样不仅能够摸索出成功的模式而且还能够避免杀伤整个团队的作战士气。推广新产品的过程本身就是个摸索的过程，而这个过程如果过长或太坎坷很多人就会因为信心不足而过早的散布失败的信息，这种局面绝对会导致新产品推广半途而废。在企业新产品推广时，从营销团队中精选出“尖刀兵”并成立新产品推广“尖刀队”，然后进行单独的专项训练，让他们在推广新产品时走在市场的最前面，不仅鼓舞着整个营销团队还能爆发出榜样的力量。这样不仅是以退为进的策略更是“磨刀不误砍柴”的基本原理。
中国半导体产业的机会
与针对其他国家的贸易战不同，美国对中国的贸易战还多了一层焦虑：美国正担心失去对地球的领导权。中国制造在2025年能不能大发力还是未知数，但中国GDP会在2025年左右超越美国却已经是经济学界的共识。GDP超越美国，也就意味着中国的科研经费投入迟早也将超越美国，这是美国回避不了的问题。中美贸易战中，对中国的技术压制是一个重要议题。打压华为这样的中国高科技企业是中美贸易战的重要组成部分。芯片战争，不仅关系到眼前的贸易逆差，还关系到未来谁能占据技术高地。美国于1999年对南斯拉夫的中国大使馆的轰炸，其实就是一次打压中国的试探之举。而2001年爆发的“9·11”事件转移了美国的视线。在那之后，美国忙着全球反恐，对基地组织、伊拉克和塔利班大打出手。直到中国在南海造岛，美国才惊讶地发现，中国利用这段和平时期迅速发展壮大，成长为世界第二大经济体。惊慌之下，美国在对中国掀起贸易战的同时，也开始打击以华为为首的中国高科技产业。所以，特朗普政府对中国开展贸易谈判，并不只是希望多向中国出口以扭转逆差，更多是想借贸易协议来阻碍中国的高科技产业的发展。也因为此，美国列出的贸易协议里面包含了中国不能接受的内容，美国对中国的贸易战也就愈演愈烈。美国有一些政策制定者危险地认为，要让中国减速，最好的办法就是让中美两个经济体脱钩。他们认为，一旦脱钩，美国作为较强的一方会继续增长，而中国作为较弱的一方增长会减缓。这是美国“实体清单”背后的战略算计，也是一个非常不明智的、带有冷战思维的决策。因为中美两国已经形成非常紧密的经济相互依赖关系，这与冷战时期美苏之间仅有石油和粮食交易是完全不同的。历史上，每次新兴大国要赶超第一大国时，都会产生非常紧张的局势，美国和中国目前就面临这样的情况。贸易战其实只是地缘政治战略博弈中的一小部分。面对美国的步步紧逼，中国应该怎么办？中国经济已充分显现出强大韧性，完全可以消解美国加征关税带来的负面影响。对于中国来说，首要任务还是“把自己的事情办好”。中国不断提出了一系列深化改革开放的重大举措，包括继续大幅缩减外商投资负面清单，推动现代服务业、制造业、农业全方位对外开放；进一步降低关税水平，消除各种非关税壁垒；杜绝强制技术转让，完善知识产权保护等。随着这些措施逐渐落地，中国对全球投资者的吸引力不断提升。在世界银行的《2019年营商环境报告》中，中国的较前一年排名一举跃升了32位，达到第46位，让世界刮目相看。中国已经不是40年前的中国，作为世界第二大经济体，中国有任何国家都不想失去、也无可替代的庞大市场、完整的产业链条和便利的基础设施，中国在加速成长为全球创新中心，使中国巩固了强力推动全球经济的发动机的地位。这是中国应对贸易战的最大底气。芯片是美国对华贸易战的核心产品。美国的半导体产业虽然强大，但并非不可挑战。先后崛起的半导体强国或地区，从日本、韩国到中国（包括大陆和台湾），无一例外地处东亚，这绝不是偶然的。美国文化强调个人主义，所以美国多革命性的创新，包括半导体在内的许多先进技术最初都是在美国取得突破性进展。东方文化强调集体主义，凝聚力很强，比如半导体产业，东亚各国和地区集中大量的人力和资金，在短期内都相继建成自己的硅谷。东亚人多地少，竞争激烈，这也使得东亚民族特别擅长学习和考试，数学基础特别好，出产全世界最多最优质的工程师。可以说，没有东亚裔工程师的支持，美国也不可能拥有强大的半导体产业。这是东亚各国和地区能在半导体产业后来居上的重要因素。除了美国和东亚，就只有欧洲还有一些半导体公司，主要擅长模拟芯片，为欧洲强大的汽车工业做配套，不过份额很小，而且还在持续下降。德国奇梦达被中国紫光买下。英国安谋以310亿美元的价格被日本软银收购。荷兰飞利浦也萌生退意，不仅逐步退出在台积电拥有的股份，还将自己的半导体业务拆分出来待价而沽。其他规模较大的公司只剩德国英飞凌和意法半导体了。但是，从日本、韩国到中国台湾当局，在政治和军事上都是严重依附于美国的。更重要的是，这几个东亚国家或地区，国内（地区内）市场狭小，必须依赖全球尤其是美国市场来生存。美国之所以能够在长达一百多年的时间里稳居全球经济领袖地位，很大程度上与它庞大的国内市场有关。大市场才能做出大产业。比如大飞机，欧盟必须集结起全欧洲的力量造空客，才能与美国的波音抗衡。大飞机的制造还好沟通，互联网壁垒更难突破，这使得欧洲竟然没有一家能够进入世界500强的互联网企业，在互联网世界里完全听由美国谷歌、亚马逊、脸书等网络巨头的摆布。所以，缺乏大市场的这些东亚的半导体强国或地区，随时可能被美国掐断命脉，这也是美国能够允许它们适度生存的原因。中国既在政治和军事上完全独立，又拥有庞大的国内市场。中国可以不那么担心美国的政治制裁和市场封锁，中国庞大的市场能够培养起阿里巴巴和腾讯这样的网络巨头，中国自己造的大飞机也将很快正式投入航线运营。虽然中国的半导体产业还相对较弱，但中国是唯一有能力对美国半导体产业产生威胁的国家。中国芯片供给长期被国外特别是美国的厂商控制，而且，受制于人的技术和设备直接制约了中国信息产业的发展。面对需要投入巨大资本的半导体产业，再强大的私人企业也无法独力承担。所以，一个国家的半导体产业的崛起一定离不开国家力量在背后的支持。半导体产业的优势国家，从美国、日本、韩国到今天奋起直追的中国，各半导体企业的背后无一例外有着政府的大力支持。从1950年代源于美国开始，芯片技术的发展大致经历了三次产业转移，分别是日本加速、韩国与中国台湾成熟分化发展、中国（大陆）半导体产业起飞。虽然中国（大陆）半导体产业起步较晚，技术被国外高度垄断，但中国（大陆）具有优越条件，可以吸引全球半导体产业资源向中国（大陆）转移。首先，中国拥有全球最大的半导体消费市场，而且份额还在逐年提升。半导体产业发展到今天，手机、平板电脑等移动电子设备已经取代电脑成为行业主要的增长点。而中国制造了全球大部分的智能手机。中国需要的芯片还多数仰赖进口，产销严重不匹配，海外半导体公司向中国转移产能，可以更好地参与中国市场的竞争。其次，中国的劳动力成本也有提高，在低端制造业上是没有优势了，但相对美日韩等发达经济体来说，中国在技术人才上仍然具有很大的低成本优势。中国工程师的数量与素质举世无双，中国具备承接半导体这类脑力密集型产业转移的人力基础。最后，半导体产业是中国制造业升级的重要方向，国家政策的大力支持是中国半导体产业发展的坚实基础。2014年，国家集成电路产业基金成立，几千亿资本开始涌入半导体研发领域。《中国制造2025》战略带来的影响将会是深远的。中国希望芯片在2020年实现40%的自给率，再过5年还要将自给率提升到70%。在半导体产业的各个环节中，中国目前做得最好的是技术门槛最低的封测，成长较快的是芯片设计和晶圆加工，较为落后的是半导体设备，短期内还看不到希望的是半导体材料。在2018年的全球芯片设计公司前十名中，美国占了六席，中国占了四席(DIGITIMESResearch数据)。有意思的是，在这里我们可以看到许多熟面孔，如博通、高通、联发科、海思，还有未入榜但排名前列的苹果和展讯，它们的芯片设计都以手机为主，从这里也可以看出手机在半导体产业中举足轻重的分量。中国之所以能在芯片设计中越来越有影响力，也是受益于中国手机品牌的全面崛起。全球集成电路的产能正逐渐向中国转移。在晶圆厂房方面，2018年到2020年的三年间，全球投产的半导体晶圆厂有62座，其中26座设于中国，占全球总数的42%。数据引自全球半导体产业协会SEMI(SemiconductorEquipmentandMaterialsInternational)于2019年1月7日发布的《2018年中国半导体硅晶圆展望报告》。外资企业如英特尔、三星、格罗方德、日月光、意法、飞思卡尔等已陆续在中国建设工厂，本土企业如中芯国际、武汉新芯、晋华集成等都已在多个城市布局8英寸、12英寸晶圆厂。中国（大陆）企业在晶圆加工的高端领域还没法与台积电和三星竞争，但在低端领域还是有希望占有一大块地盘的。2019年4月，台积电宣布5纳米工艺已经准备就绪，将在2020年进行量产。三星则宣布2021年也将量产5纳米制程的产品。目前晶圆顶尖制程的竞争就只剩下台积电和三星两家，格罗方德和联电在7纳米制程上就已宣布退出研发和竞争。如果不考虑自产自销的英特尔，中芯国际目前在晶圆加工上全球排名第五位，但上升趋势明显。晶圆加工的领先厂商通过提前量产获取订单，分摊工厂折旧，进而继续研发下一代工艺，使得后进厂商因在先进制程工艺上的投资回报低于预期而放弃竞争，以此扩大市场份额、形成壁垒。但5纳米制程将摩尔定律几乎逼到了尽头，这也许给了中国（大陆）厂家一个赶超的机会。在半导体设备方面，中国自给率不到20%，核心半导体设备需求仍然高度依赖海外设备企业。随着中国半导体产业的崛起，以及产业生态体系渐趋完整，为实现半导体设备的进口替代和承接产业转移提供了良好的基础。由于大量晶圆工厂正在兴建，中国（大陆）2018年以131亿美元的半导体设备销售规模而在全球占据第二名，2019年超越韩国而位居全球第一，占全球比重从2005年的4%上升至2019年的23%(SEMI数据)。2013—2017年，中国集成电路产业年复合增值率为21%，约是同期全球增速的5倍左右(工信部数据)。中国以芯片产业为代表的高新技术行业，具有强劲的发展动力。中国采用自主研发芯片的超级计算机在最近四期的世界评比中都获得了第一。美国不希望中国半导体产业能够如此快速崛起，也不希望中国能够获得更多的技术能力。因此，对中国的刻意打压早就开始了。2015年美国禁止英特尔向中国实验室出售高端芯片，并给中国公司收购美国芯片公司“使绊子”。2018年11月，美国司法部正式宣布成立专案组，专门针对中国商业间谍活动进行调查微胖：《经济学人：芯片产业迎来“至暗时刻”》，电子工程世界网，20181203。。2019年5月，美国有部分国会议员提出一份法案：拟限制部分中国公民赴美学习或进行学术交流，并对包括芯片技术在内的14项先进技术设置商业管制清单。对于所有申请赴美学习或进行学术交流的中国公民，若其研究学科在美国“商业管制清单”中，签证官应对申请人进行额外审查。在出台各项技术壁垒措施的背后，是美国对失去高端制造业领导地位的深深的焦虑。要知道，美国曾经长期领跑全球通信行业，20世纪80年代，AT&T是全球电信设备的首选供应商，摩托罗拉从手机、芯片到通信技术都是“一哥”，但在过去的20年，美国在通信设备制造领域节节败退，现在已经没有任何一家美国公司能够制造出建设5G所需的设备。美国还剩多少高端制造能够保住？而美国对中国的技术压制及对华为的贸易禁令又大大刺激了中国社会，2019年5月22日，中国财政部和税务总局宣布：为支持集成电路设计和软件产业发展，集成电路设计和软件产业企业今明两年免征企业所得税。如果中国的企业都能够从中兴和华为相继被制裁的事件中吸取教训，从此多踏踏实实地做些基础性的技术投入，那么中国的半导体产业幸莫大焉。中国有望成为继美国之后第二个能拥有较完整的半导体产业体系的国家。贸易战没有赢家。高关税给美国经济造成的负面影响至少跟对其他国家经济的影响一样糟糕。美国的出口订单断崖式锐减。美国当前工业数据处于自2009年6月以来最低的水平，美联储承认美国制造业正在衰退，美国工厂产量正在萎缩。从地球整体经济来看，贸易战会大大增加交易成本，对地球的整体福利造成损失。世界经济发展到今天，国际分工与合作相当发达，尤其是技术、资本和人力高度密集的半导体产业，没有一个国家能够建立起完整、独立的产业体系，各国企业之间的相互依赖相当严重。中国不愿打贸易战，但也不怕打贸易战。如果美国的政客一意孤行，取胜无望又损失不止的贸易战争最终只会演变成一场新的凡尔登战役。
121.The Complete Guide to Mergers and Acquisitions:Process Tools to Support M&A Integration at Every Level《并购全程指南：支持各层面并购整合的程序工具》
至今以来，每次并购浪潮中的交易都展现出了不同的特点，因此许多关于并购实务的指南性书作因为不再适应现时的需求而被逐渐淘汰。但这部由蒂莫西·J.加尔平和马克·赫恩登合著的《并购全程指南：支持各层面并购整合的程序工具》经历了近二十年时间的考验，至今仍被奉为经典。原因在于它的内容不断推陈出新，不断根据现实需求做出调整和修改，以至于其经历了两次再版，依旧在现今的并购实务中发挥着重要作用，并成为并购领域中有关整合问题的经典书作。本书的两位作者都曾在多家财富五百强企业担任过高管或董事成员，并深刻接触了并购整合的核心工作，因此在整合问题上具有十分丰富的实务经验。作者写作此书的目的是为了使整合工作的领导人员及各参与方意识到整合工作的重要性，并借由此书为其提供实务上的指引，所以本书可谓作者对自身实务经验的总结、升华与分享。但本书并非仅对并购整合作以介绍性分析，或是去刻意定义一个成功的并购整合的概念，而是根足于实践，指引读者应该如何处理整合的相关问题。本书是1999年首版书作的第三版，其中保留了原版书中一些经受了时间检验的内容，并加入了最新的研究成果和实用性经验，能够为读者提供最新的有关整合全程的指引。本书还被并购专家亚历山德拉·里德·拉杰科斯评价为“备受推崇的并购整合经典”，并认为它是任何一位从事整合业务的顾问或律师的必读之作。全书共分为14个章节，其内容涵盖了并购整合的全程及整合的多个层面，是关于并购整合问题的综合性指南。本书将整合流程细分为8个阶段和9个层面，这8个阶段涵盖了从意向书的签订、交易公告、制订整合计划直到整合完成；9个层面也覆盖了文化、人力资源、运营等多方面。本书前两章对这些内容做了整体性介绍。首先深刻剖析了整合问题的重要性，确认其决定交易最终价值实现与否的关键性地位；其次为整合工作奠定了三大原则：一则注意到整合是一个贯穿全程的工作，不能将其与其他环节割裂开来；二则提前做好计划，不能在交易完成以后才着手开展；三则注重企业并购能力的提升，建立并购能力提升机制。这三项原则贯穿并购整合工作的流程始终，为本书后面章节的内容提供了原则和基础，也为实务工作者提供了原则层面的指引。前两章为本书的后续章节做了整体性铺垫和介绍，而后面的章节是关于整合流程和各个整合层面的具体介绍。鉴于本书的实务性特征，作者在表达观点或提供指引时力图简明有效，除了其语言深入浅出以外，还采取了以下这些做法：第一，书中利用了大量简明的图表、清单和模板来辅助读者的理解，比如表2.3将整合中的常见陷阱及最佳实践做了一张对比表格，表5.1将整合流程的8项阶段及9个方面的动态关系形象地表示出来，达到了一目了然的效果；第二，本书每章结尾都会对本章内容加以总结，即利用简明的语言将本章的核心内容再一次呈现给读者；第三，为了有效检验实施效果，每章结尾还附有一个“快速评估工具”，利用这个简单有效的工具，读者可以对其当前整合工作的实施效果进行评估，然后做出相应地调整。总结而言，本书是一部涵盖了并购全程及各层面的综合性实务指南，利用了大量的模版、清单、图表、评估工具等方式为读者提供帮助，循循善诱且简明有效，能够为读者提供一个健全的关于成功整合的指引。书中也指明了实践中一些常见的错误，以及有效的应对策略，可以帮助您更迅速且有效地最大化整合的财务和战略价值，帮助您显著提升整合的效果。在本书首次出版的十几年前，它就高瞻远瞩地关注到了尚未引起广泛关注的并购整合问题，并预测了整合业务的趋势。十几年后，本书依旧在这一领域保有前瞻性的眼光，依旧着眼于将来整合工作的需求。这些预判并非基于作者的想象或猜测，而是来源于作者的研究、调查和实践经验。本书所提供的这套方法能够帮助培养和提升从业者的核心能力，应成为每一位关注于并购整合业务的咨询人员、法律人员或企业管理者的必备读物。
二、中小企业经营转型突破的优势
相比大中型企业的转型调整，中小企业的经营转型更具优势，主要表现在四个方面。（1）对市场变化的适应性强，快、灵、准是特长。中小企业由于人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的规模化生产上与大企业竞争，但这点恰恰也是中小企业的优势，发挥“小而专”和“小而活”的特点，根据市场的变化，及时调整策略，将有限的人力、物力和财力投向市场需要而大企业又无暇顾及的细分市场，从而快速发展。（2）市场提升的余地大，有强势区域或细分市场就能有效地支撑经营。多数中小企业由于前期市场操作和人员管理相对粗放，即使有好的市场策略也常常在执行中不到位，因此市场提升的调整空间余地大。同时，中小企业由于规模盘子不大，不需要贪大求全，只要做透一到两个区域市场或细分市场就可以有效支撑起企业的经营规模。（3）历史包袱轻，市场策略调整见效快。相对大企业，中小企业由于市场运作时间短、历史遗留问题少、包袱轻，有效的市场策略调整容易取得立竿见影的效果。（4）管理简单直接，动作快，迭代纠偏快，转型风险可控。中小企业人员规模小，通常是扁平化管理，只要老板下定决心，通常转型的动作会很快，效果反馈也会非常迅速，一发现问题可以迅速调整，试错成本低，因此转型带来的市场风险相对可控。

4.​ 我才囤了一批货

情景再现：你拜访某个终端，从修理工处了解到，该店每月能用机油15件左右，现在做三个牌子，以某品牌为主，刚刚订了一批货，和老板交流时，老板也说：某品牌搞活动，很实惠，就进了两个多月的货。情景分析：1、占领库房，就是胜利，经销商也会想办法，用各种促销形式，让终端提前订货，塞满库房；2、一个终端，短期内增加主顾是很难的，大部分是维持在某个数量上；3、比占了库房更闹心的是，终端的流动资金也被对手占用了。解决要点：1、了解订购的品种，看是否能填补客户的空档；2、从小品牌下手，先进入终端，然后再图谋占领份额；3、用推广活动来引导客户，一个是维持现状，一个是占领市场，让客户选择。异议解答：1、看来您是某品牌的忠实用户了，我刚才看了下，您订的几乎都是机油，没有订其它的附属品，像齿轮油、变速箱油、防冻液什么的，你都没有订货，现在十月份了，天气说不定什么时候就突然降温，我建议你拿一些防冻液，免得临时要货来不及，我们的防冻液价格比某品牌实惠，而且每两件送工装一件，正好给你的工人穿；2、某品牌不错，老板真是慧眼识珠，我看你也在同时卖其它的几个牌子，一个月也有几件的量呢，如果只做一个牌子的话，也会获得实惠的，像我们，只要每月用量稳定在5件的，我们就赠送价值1200块的抽油机一台，这样，你不仅换油轻松，放油也能更干净，车主会更满意的；3、听说你每月都能卖到20来件呢，厉害！像您这么大面积的店铺，如果再做点活动，还能再上个台阶，我们现在正好有个宣传计划，就是和20来个店铺联手，通过派发单页、交通台互动，给大家多引流些客户，这样，比单纯的买赠更实惠，你看这些店铺都参加了，你也参与参与？应对雷区：1、你进这么多货，不怕占用资金？说不定哪天你也这么干，不要给自己挖坑；2、我们的产品更实惠，你就拿一些吧。客户已经有了几个备选品牌，为什么还要增加呢？3、我们的支持力度更大，更划算。客户已经进了这么多的机油了，不会再囤货了。
11.7 工程变更常见的问题对策
三、最有效的方式是场景加粉
最有效的加粉方式是场景加粉，通过某一种场景，你认识了一些人，你激活了一些粉丝去加你，或者你激活了很多微信里面的好友，不管是强关系，还是弱关系，他在某一种场景下和你发生了关系，这种场景的加友方式更加重要。比如你在朋友圈做产品的广告，那么有的人会点赞，有的人会留言等，这一类人很明显就是你比较有效的粉丝。或者你在一些群里面去做产品的交流分享活动，或是产品的广告，可以扔下几个大红包，让人家觉得你这个人还是值得交往的，对你有认同，通过这些方式去加粉，就是场景加粉。当然也可以在地面的零售店里做促销活动、体验活动来加粉；也可以通过公众号去发布活动消息，吸引感兴趣的人加微信，这些都是非常精准有效的加粉方式。当然，场景加粉的方式还有很多种，大家操作时多去体会，多去实验，场景不一样，认识的人会不一样，同样的一个人在不同的场合下认识，那么形成的关系可能就是定义在某一个场景，所以我觉得场景加粉才是最有效的。很多微商朋友最喜欢做的事情就是不停加群里的很多人，结果是什么？很多人不加他，或者加了以后发现没有办法打理；也可能是加了很多人以后，他们对你的产品根本不感兴趣，或者直接就把你拉黑了，转化率不高。最好增加高层次的人脉，多用一些场景加粉的方式，这最有效，而且有档次且精准。
一、财务管理
针对目前医药市场变革之际，财务管理首先要确保的是公司的资金安全。一定要处理好呆账，坏账，最大限度的降低财务风险。同时要做好资信控制，结合销售代表反馈的资信反馈表，定期跟进经销商的财务能力，可能存在的经营风险，尤其需要建立针对GSP飞行检查相应的24小时快速报告制度。加强对经销商的管理，财务管理手段主要包括账龄分析，定期对账，信用管理，赊销管理等多方位的管理。在商业分销渠道的各环节，随着渠道广度和密度的提高，以及渠道扁平化的延伸，确保公司的资金安全成为了医药药企首当其冲的核心。务必加强财务的干预和控制，用财务管理的手段提高分销渠道的效率，控制渠道的运行风险，提高企业的资金安全。通过财务方面相关指标和数据的分析，也可以预警到市场中可能出现的问题。以正大天晴公司为例，目前在财务管理方面，在医药行业里面处于领先地位，截止到2016年12月31日，45—60天的应收账款余额为80万，占应收账款账龄统计表的比例0.2%，几乎接近于0，应收账款全部控制在了45天以内，将应收账款的风险几乎降为了零。一个年销售额达到百亿集团的企业能够将应收账款的风险控制在45以内，可谓是难能可贵的，不仅减少了坏账，呆账，烂账的出现，也极大的保证了公司有充足的现金流。当然，这些成绩的取得，得益于分管商业渠道的总经理的英明领导，他将外企先进的管理经验成功的融入到了正大天晴。采取资信控制，承兑额度控制，折扣返利政策控制等措施，以及对账函的及时处理，不定期的评估合作经销商的资质，明确超资信客户对应销售代表的处罚责任，库存金额的控制和库存周转天数的监控，应收账款周转天数的评估等。通过多维度，全方面的财务组合管理手段，保证了正大天晴公司的资金安全和为公司的健康持续发展奠定了基础。建议药企设立两个财务管理部门，第一个部门是专门针对外部的，主要是对经销商的合同管理，资信控制，承兑管理，货款收付，货款结算，协议的执行和协议条款的落实，主要是协议激励政策的兑现，以及出库时候发票的开具等多方面的处理和协调。保证和合作一级经销商之间的顺畅沟通，在出现问题时候及时的反馈和处理。鼓励药企来实施B2C合同订单管理平台，一级经销商通过网上平台来下订单，利用B2C的订单平台，通过信息技术手段提高了销售代表工作的效率。第二个财务部门是专门针对内部人员的财务管理，工资和奖金的核算，考勤的计算，市场推广活动，培训活动，促销活动等以及相关报销的处理。优先考虑采取信息化的手段，对于销售费用采取线上填写，线上报销的方式，在加强市场活动中销售人员的资金周转的同时，提高报销的效率，避免代表在推广活动中垫资过大造成不必要的麻烦。同时也可以借助微信等信息技术手段，逐步减少纸质票据，利用信息化的手段提高工作效率。在医药行业中，经过多方了解，对员工的工资和奖金的及时发放，以及各种市场报销费用的处理速度越快，越有利于促进销售代表的工作积极性，建议药企次月处理完上个月的费用为最佳的处理时间。另外，引入费用预算管理机制，各级部门要在上年的11月份之前完成下一年度的财务预算，包括费用预算，销售预算，人员预算等。在费用管理过程中，年度预算和季度预算要先做，是大的框架性的预算。针对市场活动要做好月度预算，本月月底之前完成下个月的费用预算，通过月度预算管控市场活动，在月中进行事中控制，次月进行月度分析追踪费用的投入产出比，为下一步营销活动提出指导方案。另外，不同公司采取的费用管理模式不同，是选择费用预算，费用包干，还是费用管控，应当因地制宜，不同的公司战略匹配不同的销售政策和费用政策。其核心目的是一样的，都是为了用最小的销售费用资源带来最大化的销售业绩。
三、新环境下小规模渠道商的转型
在药品流通渠道改革过程中，一部分没有实际业务的纯过票商业被洗出，还有一部分在gsp检查中被迫关门。国字号和地方龙头商业公司不断收购和扩张，很多地市商业都开始犹豫，是主动投靠卖个好价钱，还是顶着袭扰继续走自己的路。这些地区小商业公司就是小商批，覆盖范围只是在所在的地级市，业务规模不大，主要业务收入结构为一部分县级医院的配送，一部分零售药店的业务，还有一些乡镇医院和个体诊所的配货。当然，很大一部分商业之间的调拨分两种：一是与大商业调货后，用普药进行抵款，因为这些公司会从其他地方找到低价货源（所谓窜货）；二是签约一些厂家独家产品的一级商，实现工业的预付款，然后将这些产品调拨到更大范围。当然，这些商业还有一部分功能就是过票。小商业转身做纯销，需要完成如下动作：1.业务模式转化（1）放弃流通调拨业务，让业务人员走出去。普药调拨的主要业务是电话和线上沟通，主要是低价货源的获取和与流通商业进行换货沟通。普药调拨的特点是流量大，但是利润低。调拨人员一般是采购兼销售，熟悉工业与商业网络，因业务需要，长期进行办公室工作。放弃调拨流通，就需要这些人走出去，甩掉负担，开始终端工作。（2）稳定县乡医院配送。做医院配送相对简单、省心，虽然回款难度较大，但是业务稳定、有保障。而且很多个体代理商在过票行情水涨以后，因利润问题，有的医院业务就放弃了，这个时候正好做承接工作，还可以扩大业务量。此外，在新旧标交替过程中，一定做好当地医院工作，争取多做几个产品。毕竟，医院配送还是核心业务。（3）签约区域独家代理，列出主推产品。小商业的特点是缺产品，缺黄金产品、特色产品，这些产品有临床带动和基础量的基本都被大商业和代理商掌控。只能挖掘一些没有完成推广的起步产品来进行。产品选择以地区终端有用量潜力的产品物色，特殊品规、特色疗法等，特点是使用潜力和高毛利，市场保护。（4）以会销和终端扫街切入，培养大终端。终端推广的首选方式就是会销，终端非常分散，会议集中的方式效果明显，而且可以发挥从众心理。折扣、买赠、签约加盟等方式的促销带动，实现业务切入。扫街就是信息获取和维护的过程，终端是人的战斗，有人维护就能维系业务。以发掘和培养大终端为主，成为未来业务的核心点。（5）吸纳自由人，黄金单品，进军连锁。地方性连锁跟当地商业有着千丝万缕的联系，因为经常会有业务往来也有产品竞争。唯一的难题就是回款太慢，所以很多商业不愿意大规模做连锁，只是旗下挂单的自由人在走票进连锁。三个核心点：一是毛利；二是维价；三是动销。这几点都是自由人的特长，所以，开门吸纳自由人做连锁还是可取的。（6）维系工业关系。商业公司常说的一句话——希望厂家多多支持。支持，不仅是价格、供货稳定，还有促销服务、培训支持等。工业大多数是招商，招商很不稳定的原因就是没有终端，所以，终端是短板，是工业继续补齐的。维系工业关系就是帮助工业补齐短板，最大程度获取工业的帮扶。小商批转身，不仅仅要放弃当下的蝇头小利，最关键的是要解放和调动人员把精力投入终端，而今的下游争夺，已经不是产品价格，而是终端和队伍。调拨和流通是大商业所擅长，而且有资源优势，小商业还是老老实实做推广比较合适，否则难有一席之地。2.基层县级市场开发当市场竞争到一定程度的时候，必然需要进行细分和切割，县域市场一直有人在耕耘，也有众多高人和企业在布局。自一心堂大举并购县区连锁后，县域连锁作为独立的概念广泛传播。地市级市场应该精耕细作了多年，大家血拼之下已无完肤，城乡接合部和县级市场又成为沃土，迎来大批淘金客。县级基层市场的特点：​ 县级市场从经济上落后于地市，消费能力偏低。因此，大批普药企业会直接放低身段拥抱基层。如果在一二级市场受阻、丢标，如果在一级商那里没有任何话语权，那么这些企业势必会将定位下移到县域市场。如果产品的生命周期已经走过前半段，那么它的后半段必然要进入县域市场扎根繁荣。​ 县级市场准入门槛较低。县级市场包容性很强，接纳的起点比较低，只要你能够满足其基础需求，试用总是可以的。但是上量也会很难，毕竟容量有限。一般县域市场对廉价的产品很感冒，订货促销总有效果。​ 县域市场监管较为人性化。一个相对小的圈子，相对宽松，因此，会适当鼓励各种各样的操作模式出现。灵活的环境必然会允许高手们自由发挥，很多在地市无法实现的方式，在县区可以风生水起。​ 县域市场品牌忠诚度高。信息的闭塞程度决定一个人的使用忠诚度，这个品牌会是广告品牌，广告在县域市场的杀伤力很大，因为大家很相信媒体。对于销售个体来说，大多是熟人，熟人之间的长期推荐就是品牌、认知。因此，县域市场诱导客户持续进行教育和推荐，你的产品就是品牌，而且忠诚度很高。​ 县域市场运作成本低。不需要太多的直属团队下移，只需要当地招募即可，甚至合作也可以，待遇需求不高，费用花费也不高。当然，部分地方依旧可以沿袭传统的过票手法。既然县域市场如此轻松，为何而今才瞩目，难道之前是顾不上开发吗？最大的问题是县级市场产出不高，除了个别人口基数庞大的地区，如河南商丘、周口这样的特殊地区，县域市场还要看产品、看操作模式、看队伍。一套完整的开发方式，众多问题会摆出来。分级诊疗的红利能否获取，你的产品是否可以借势？能否为县域连锁提供店面环境提升、门店管理服务、品牌宣传等现实需求，关键是如何衡量投入产出比？能否在县级市场找到适合你的团队成员？能否持续投入培养你的县级客户群，毕竟县级市场产出较少，且属于长线。
  
    
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