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3.打造内部有机互补的产品组合体系
调味品企业在实施产品组合商业模式的时候，怎样确保成功呢？关键在于产品体系之间应形成有机互补。这个关键点要解决的主要就是产品体系自身内部的有机组合。也就是说，在不同的品类之间、同一品类的不同产品系列之间，都要清晰地界定各自的角色定位，相互之间都要实现功能上的互补。比如不同的品类在定位上有何差异，相互关联如何；或者不同产品系列的价格水平有何差异，相互关联如何；不同产品系列的规格有何差异，相互关联如何。这样一来，调味品企业就对整个产品体系之间的内部关系非常清晰，同时也对这些产品在市场上如何参与竞争一目了然，这就有利于整个产品组合商业模式的高效运营。（1）品类角色之间形成互补。一个调味品企业可能存在多个不同的品类，而每个品类的角色是不同的。对于产品组合商业模式而言，首先要做到的就是不同品类之间的角色应该形成互补，而不是各不相干。比如针对餐饮渠道，厨师不仅仅只需要某一种品类，而是多种品类都需要，那么企业可以为他们提供一揽子的产品解决方案，包括酱油、食醋、蚝油、料酒、鸡粉等。需要注意的是，在相同的品牌之下，不同品类的角色尽管各有差异，但是其所针对的目标消费群体最好一致，这样能够充分保证品牌价值不被稀释，除非企业有足够的资源进行传播，否则不要偏离目标消费群太远。其目的主要在于用不同的品类来满足同一消费群体的不同需求，从而实现关联消费，提升销售总额。（2）不同产品线角色互补。在同一个品类内部，调味品企业则需要在不同的产品线之间形成角色的互补。比如企业可以通过对两大要素的综合分析：市场容量和增长率，将产品线的系列分为战略产品、潜力产品、机会产品和补充产品这四种角色，这几种角色的功能是能够形成互补的。战略产品作为市场容量和增长率都有很大空间的产品，是能够为企业创造最大化销量和利润的产品，是具有战略意义的，处于最为核心的地位；潜力产品所处领域市场容量较大，但是在增长率方面偏低，如果有可能提升增长率，是可以推动其销售业绩的大幅提升，处于具有较大发展潜力的地位；机会产品所处领域的市场容量不大，但是增长率较高，可以抓住这一特性在这一领域顺势而为赢得业绩的增长，这是属于有机可乘的角色；而补充产品所处领域的市场容量和增长率都较小，那么就决定了其只能处于补充的地位，在资源倾斜和关注度方面都不是重点。（3）相同产品线价格高低互补。产品角色组合是对产品线宽度中不同类型产品的定位，而在产品线的同一深度之中，还需要确定出一条纵深的价格带。在这条价格带的不同价格层级中，根据具体的竞争态势，要尽量通过相应的产品去匹配不同的价格层级，从而形成一个立体化、高中低搭配的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。在产品线中构建高低互补的价格体系意义重大，这对于赢得竞争优势至关重要。即便某一产品系列对于消费者的消费需求具有一致性，但是不同的竞争品牌仍然有可能通过不同的价格带从消费者中抢走市场份额，这从零售商的竞争中就可以清晰看出来，所有的零售商都极其注重从对手的价格带中进行卡位，从而切割出一块市场，这对于制造商来讲也是相通的。因此，调味品企业只有对产品价格带进行了系统的设计规划，才有可能获取最大化的市场份额。（4）相同产品线规格互补。在确定了产品线角色和价格带之后，调味品企业要做的就是在产品线的同一深度中，形成不同产品规格的互补性。所谓规格的互补性，就是要使产品在口味、重量、容量和包装形态上形成一个立体化的品项结构，以充分满足消费者的不同消费需求。以食醋为例，不同地区消费者对于规格的偏好是不同的，山西消费者的低端消费以300ml的袋装醋为主，大众消费则以2.4L的大规格桶装醋为主，而华东、华中、华南区域的消费者则以500ml的瓶装醋为主。另外，山西消费者对食醋酸度的偏好是5度以上，其他地方普遍是4.5度，而长三角地区消费者则偏好3.5度。除了包装外，调味品企业还需要通过口味、重量或容量的差异，以形成更加丰富化的产品体系，才能形成一个具有强大竞争力的产品体系。
导 读
任何企业都无法回避客户的投诉，而投诉处理人员的素质和能力决定了其是给企业带来效益还是灾难。想变诉为金，成为处理投诉的高手，本书能助您一臂之力。本书以提高企业中主管客户投诉的人员、行政部门和消费者协会负责投诉调解的工作人员两类读者的能力为着眼点，立足于投诉处理的实践，从分析客户投诉的特点入手，深入浅出地剖析了不同类型投诉者的心理状态、投诉的特点、应对措施。论述了投诉处理人员赢得客户信赖所需培养的品质、修炼；详细解释了处理投诉应掌握的法律、法规等工具；应对一般性投诉、难缠性投诉、恶意投诉的方法技巧，是投诉处理人员适应岗位职能需要、提升工作技能的良师益友，是企业变诉为金、培养业务骨干的法宝。本书共十一章。第一章和第二章主要分析了投诉处理岗位的职责要求及内涵；第三章介绍了处理投诉的基本流程、步骤；第四章讨论了投诉处理人员应具备的基本素质；第五、六、七、八、九章探讨了处理投诉的技巧、方法，特别阐述了应对难缠投诉的措施；用第十、十一两章详解了处理投诉的法律要求、概念的实质内涵。
四、针对核心事项聚焦费用
在费用规划中，经销商必须遵循的一个核心原则是：聚焦，务必不能分散运用资源，一定要聚焦在核心的事项上，包括核心品类、核心渠道、核心系统、核心终端、核心区域、核心时段、核心方式等。总之，凡是核心的都要聚焦。有这么一句话：“一厘米宽，一公里深！”其中阐述的道理就是聚焦，经营中最怕的就是分散资源面面俱到，什么都想做什么都做不好，什么都想要什么都得不到！华为任正非一直强调的一个观点就是，只有“力出一孔”，才能“利出一孔”，这个“力”就是聚焦。华为公司有一个著名的“压强法则”，就是将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到领先的地位。任正非曾用坦克和钉子的比喻来说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。这也是《孙子兵法》“识众寡之用者胜”的胜战之道！聚焦的道理并不高深，但是要做到却不容易，这是为什么？因为难就难在不知道应该在哪里聚焦。所以，经销商必须清晰地认识到，要真正发挥出聚焦的威力，前提就是要制定出系统的整体经营规划，有了这样的规划，就能知道如何实现目标的方向和路径，自然就知道了应该在哪里进行聚焦，并且能够将聚焦坚持到底。

61.要给下属影响你的机会

最近有几位新来的中层管理者来找林枫，说和上司M沟通很难，甚至是沟通无效，因为和领导沟通时似乎彼此都不能很好的领会对方想表达的意图，下属无论讲什么，似乎上司都听不进去，没有做出回应，给下属的感觉是领导“置若罔闻”，就像你投了很多石子到水里，竟然发现水面丝毫不起水花，你就会很失望。而上司在表达其意见的时候，更多是从自己的角度来说，似乎丝毫没有听到下属刚才说的内容，这让下属很有挫折感，同时也怀疑自己的沟通能力。这几位中层管理者都有同一个上司，他们都先后非常郁闷的找到林枫倾诉。林枫面对这几个管理者的“吐槽”，他认为如果只是一个人反映这位上司沟通有问题，他不见得在沟通方面真有问题，但如果多人都反馈上司有问题，那这个上司一定是有需要提升之处的。所以他去找M沟通，并提及其下属反馈的情况（但没有提及下属的名字），了解M本人的想法，原来M也有同样沟通不畅的感受，他知道自己的沟通方式存在一些问题，但不知如何去改进。有了这个管理者的改进意愿，林枫就可以进行针对性的辅导，他提到与员工沟通时要善于倾听，不仅仅是听了，而是真正要听进去，要让下属有被接纳的感觉；而且，如果对方说得有道理，管理者就要积极主动的做出调整与改变。“其实，能在一定程度上影响上司，这是下属成就感的重要来源。如果有一天，下属发现从此以后再也影响不了上司了，也就是他快要离开上司的一天了。所以，只要下属说得是有道理的，是有可取之处的，领导者大可加以采纳，即使只是接纳一部分，而且要让下属看到你采纳了他的意见，并在实际行动中加以落实与改变，这带给下属的成就感是无以伦比的。”“另外，让信息更加透明与顺畅流动，每个员工不仅可以获得和自己工作相关的信息，还能获得其他同事､其他部门的信息，会让他们的工作更有成效。”林枫最后做了一个精要的概括，听完林枫的分享，这位管理者深受启发，意识到自己的沟通风格、管理方式需要改变，并在实际行动中作出了积极调整，进而产生了很好的效果，中层管理者对其评价逐步改善，工作更有干劲，显然收到了正面的激励。
一、盈利模型的管理标准
盈利不仅是企业生存的基础，更是其发展的动力。盈利模型是管理者实现商业价值的重要手段，它要求管理者找到合适的人才和决策策略。（一）盈利结构模型设计管理者在构建盈利模型时，应以收入为核心，结合成本、费用等因素，对企业盈利结构进行全面规划。这种设计需要确保企业在实现销售收入的同时，能够控制成本，保持稳定的盈利能力。（二）同行业标准参考在制定盈利模型时，管理者可以参考同行业内的优秀企业，如酿酒行业中的贵州茅台和五粮液。例如，贵州茅台的销售毛利率为91.87%，五粮液为75.42%，而企业自身的销售毛利率为80%。基于这些信息，管理者可以设定一个更具挑战性的目标，如将销售毛利率提升至85%。这样的目标不仅有助于激发企业的潜力，还能为企业的未来发展提供明确的方向。（三）销售净利润率指标设计在完成盈利结构模型的设计后，管理者需要进一步确定销售净利润率指标。这需要对企业的各项成本和费用进行深入分析，以找出降低成本、提高利润的有效途径。例如，如果企业未来实现了85%的销售毛利率目标，那么每增长1000万元的销售收入，企业的毛利金额将提高50万元。通过类似的逻辑，管理者可以对企业利润表的其他科目进行独立设计，从而最终完成企业销售净利润率指标的设计。二、现金流模型的管理标准现金流模型的管理标准是指管理者对企业现金流整体的输入及输出的规划，这一规划流程旨在确保流入的现金流经过企业各个环节后能够产生最大的企业盈余，并最终转化为可观的投资回报。为了实现这一目标，需要建立一个全面而细致的规划模型。在构建这一模型时，管理者需要遵循以下三个核心原则。（一）行业原则行业原则强调现金流模型的构建应与行业特性紧密相连。当行业普遍采用预收账款模式时，管理者应设计相应的预收账款规划以增强企业的经营性现金流。相反，如果行业普遍采用预付款模式，且应收账款保持在收入水平的5%左右，管理者在制定规划时应略高于这一行业标准，以体现企业的前瞻性和竞争力。（二）优化原则优化原则要求管理者在初步确定现金流模型后，对数据进行逐个优化。每个数据背后都代表着企业未来业务的模型和标准，因此优化过程需要根据企业的实际情况进行。管理者可以通过分析历史数据、市场趋势以及竞争对手的表现来寻找优化点。同时，优化过程应具有动态性，能够根据市场变化和企业发展情况及时调整模型参数。（三）平衡原则平衡原则强调在制定现金流模型时需要进行合理化可行性的评估。管理者需要确保所设定的指标既不过高也不过低，以保持企业的稳定发展。如果有以前年度的数据可供参考，管理者应按照超越以前年度实际财务指标的标准进行合理优化。这一原则要求管理者在遵循行业原则和优化原则的基础上，找到最适合企业发展的平衡点。三、战略与员工联动的管理标准在企业管理中，战略与员工联动的管理标准主要指的是企业战略的实现或企业规划的达成需要与企业中每个人的价值观和日常任务紧密相连。企业战略的规划是由符合企业当前发展阶段需求的高级管理者来完成的。这些高管不仅深入了解自己的执行团队和每个成员的能力与特长，还具备从宏观角度制定战略计划的能力。战略规划与治理机制一旦确立，就会进一步转化为高管的薪酬规划。在这个过程中，每位高管都会建立自己的利润中心，通过管理和运营这个中心来实现自己的利润目标。以企业未来五年的收入规划为例，假设企业的目标收入是2亿元。如果一名高管的薪酬标准是80万元，那么他需要招聘9名执行员工作为其服务团队。这80万元的薪酬中，有20.7万元来源于这9名执行员工的薪酬提成。如图5-2所示。通过表5-2所展示的数据和情况，我们可以看到高管对于招聘合适员工的重视和珍惜。从表格中可以看出，高管对于1003号和1010号员工的关注度和培养意愿非常高。而对于1007号员工，尽管其绩效可能不够理想，但高管并没有放弃他。通过这一年的经验和数据支持，高管在第二年制定自己的薪酬规划时会更加有信心。他们可以根据前一年的实际情况调整策略，使规划薪酬的达成率越来越接近于100%。为了实现这一目标，需要遵循以下三个原则：（一）战略规划转化为薪酬战略规划是企业发展的重大、全局性、基础性和未来性的谋划，它涉及企业的目标、方针和任务。然而，员工更关心的是自己的职业成长、价值体现和受尊重的程度。因此，为了使战略规划与员工需求相结合，战略规划需要转化为员工内在的动力和激励。这一转化的过程中，有两个核心前提是必不可少的：1.公开、公平和公正的机制这一前提确保了员工的成长轨迹是客观、透明和不受外力干预的。它类似于时间的流逝，每个人都在同样的时间框架内生活和工作，无论个人意愿如何，时间对每个人都是公平的。同样地，在企业中，引入时间的标尺意味着员工在同一工作时间内，通过提高工作效率和创造价值来获得相应的回报。这种回报最直接的表现形式就是薪酬。公开、公平和公正的机制保证了员工的努力能够得到公正的评价和回报，从而增强了员工的归属感和工作积极性。在这样的机制下，员工可以明确地看到自己的付出与回报之间的关系，从而更加明确自己的努力方向和目标。同时，这种机制也有助于企业建立一种积极向上的文化氛围，鼓励员工之间的竞争和合作，共同推动企业的发展。2.员工价值观与企业文化趋同员工的价值观与企业文化价值观的趋同，是企业发展不可忽视的一环。员工的价值观不仅是他们个人的信仰和原则，也是企业文化形成和发展的基础。员工的价值观与企业文化价值观的趋同，首先体现在对企业使命和愿景的认同上。其次，员工的价值观与企业文化价值观的趋同还体现在工作态度和行为上。（二）员工价值成长原则在现今的企业运营中，一个不可忽视的事实是：员工价值的提升与企业的整体业绩紧密相连。为了最大化这种联动效应，现代企业正在寻求一种让员工仿佛为自己打工的工作模式，同时在企业内部构建一种健康的市场竞争环境。员工的价值成长不仅仅是技能的提升，更是一个潜在内驱力觉醒的过程。这意味着员工需要突破自我，实现思维的进阶。当他们对自己充满信心，相信自己的能力和潜力时，这种信念将转化为实际工作中的巨大动力，带来质的飞跃。为了推动员工的价值成长，管理者需要采取一种全新的策略：将每位执行员工培养成为一位创业者。在这样的模式下，员工无需担忧资金来源或薪酬问题，他们只需专注于如何优化自己的工作流程，如何提升个人的工作效率，以及如何为企业创造更多的价值。这种体制让员工在体制内就能体验到创业的乐趣和挑战，同时也享受到企业提供的保护机制、管理方法以及高管的服务支持。在这样的工作环境中，员工的价值成长将直接反映在企业的收入业绩上。当员工坚定地追求自己的价值成长时，他们的努力不仅为自己带来了更高的薪酬和更好的职业发展，同时也为企业的整体业绩做出了积极贡献。（三）高管扶持原则在企业战略的实现过程中，每一个执行环节都至关重要，因为所有的战略目标最终都需要通过员工的实际行动来达成。高管的价值不仅在于制定战略，更在于如何激励员工，确保他们能够以最高效、最准确的方式执行任务。为了体现这种协同理念，我们建议企业采用一种创新的薪酬设计，将高管的薪酬与所管理员工的薪酬紧密挂钩。例如，如果一位高管管理了20名执行员工，这20名员工年度总薪酬为200万元，那么这位高管的薪酬将按照一定比例（如20%）来发放，即其年度薪酬为40万元。这种方式不仅确保了高管与员工的利益一致，还鼓励高管更加深入地了解和支持员工的工作。高管不仅是战略的制定者，更是执行者的支持者和指导者。他们需要对员工执行任务的标准进行细致的指导和扶持，确保每个任务都能够高效、准确地完成。这种扶持不仅是技术上的，更包括情感上的支持，让员工感受到高管的真诚关怀和帮助。团队的力量是巨大的，企业作为一个平台，需要每个团队成员的共同努力才能保持其稳定和发展。高管在维护平台稳定的同时，还需要不断提升团队的标准和效率，确保企业始终处于行业前沿。
二、门店的核心竞争力是满足客户需求
案例分享：春节期间，我拜访了江苏丹阳一家眼镜品牌的营销高管，跟他交流一些业务上的事情。一时兴起，随口说了句：“我们自己开家眼镜店怎么样啊？”这位总监连连摆手，“李老师，谁还把眼镜店开在街边，成本太高，而且销售情况也没那么理想。”“那你的意思是眼镜店开不了？”“不是不能开，现在的眼镜店也开始细分了，一种是类似于宝岛眼镜、吴良材眼镜全国连锁，还有一种是当地一些经销商开的眼镜店，现在出现了一种新的平价眼镜店——JINS。”这位营销高管建议：如果要做，不如去写字楼租个房子，然后专做写字楼里白领的生意，通过推广吸引顾客，而且只做高端客户群。不管哪个行业都在改变，唯一不变的是客户体验与服务的极致化。终端门店的精细化管理首先应该对客户进行定位，不是所有的人都是我们的客户。清楚地知道了我们的顾客是谁，他们有哪些需求，然后我们才能开展相关的营销活动。（一）我们的顾客是谁经销商老板做生意，不管是做电商还是经营线下实体店，研究自己的目标顾客是首要问题。我经常在课堂上讲的一句话就是：“移动互联网时代，谁有客户资源谁就是最终的赢家。”为了赢得更多的客户资源，360的老板周鸿祎让用电脑的人装上自己的杀毒软件，然后向其中的优质客户提供增值产品，这部分增值产品收费；腾讯的老板马化腾推出无所不能的沟通工具微信，从来也没想过自己该怎么赚钱，先让人们用起来再说，你用了就变成我的用户了，至于盈利那是以后的事情。360软件颠覆了整个行业，瑞星、金山毒霸等曾经雄霸一方；微信颠覆的不仅仅是网络交友工具，甚至连移动、联通这样的通信运营商也遇到了挑战。当经销商老板在抱怨生意越来越难做的时候，没有思考一个问题，那就是顾客是谁？如何获得这部分客户？如果你是一个刚刚创业不久的经销商老板，那么研究自己的小众市场即可，满足所有顾客需求是不现实的。随着市场竞争的加剧，移动互联网时代来临，顾客有了更多的选择，而且顾客也知道自己该怎么选择？所以，你要有清楚的定位，我们服务的是哪部分客户，是高端客户还是低端客户，是靠销售数量赚钱还是靠订单金额赚钱。门庭若市不一定是好事，门可罗雀也不一定是坏事，只要能够增强门店和目标客户之间的黏性，让老客户愿意重复来到我们的门店，并且愿意帮我们带人来店，那么生意也不是特别难做的事情。（二）顾客的消费习惯是什么技术越发达，人类的本性越凸显，电商的出现满足了一部分人不愿意逛街的需求，上门服务满足了一部分人不愿意出门的需求。了解人性，洞察人性，为顾客提供更加无微不至的服务是我们赢得市场的法宝之一。人性的弱点有很多，小时候，妈妈就告诉我：“人越待越懒，越吃越馋。”这句话一点都没错，如果你抓住这个人性弱点，那么你的销售机会就来了。案例分享：周黑鸭这几年异军突起，势不可挡。一只鸭子也能卖这么火，成功的秘诀是什么？如果周黑鸭把自己定位成卤鸭专家，把店开在菜市场，估计就没有今天的成就了。周黑鸭把自己的鸭子定位成休闲食品，在高铁站、核心商圈开店，满足了年轻消费者嘴馋的需求，造出了一个蓝海市场。现在这个鸭子的市场，有周黑鸭、久久鸭、精武鸭、绝味鸭和留夫鸭等众多品牌在竞争。“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”这是著名作家列夫托尔斯泰的一句经典名言。这句话如果用在经销商老板身上，则刚好相反，“赔钱的门店是相似的，赚钱的门店却各有各的方法”。经销商老板开店亏钱的原因有很多，核心的原因只有一个，那就是忽视了对顾客需求的洞察。（三）谁离顾客更近谁更有机会胜出传统销售时代，我们给顾客舞台，而今天的情况刚好相反，是顾客给我们舞台。如果想买一双运动鞋，原来只能到商场专柜去买，卖运动鞋的门店遇到的竞争对手就是隔壁几家卖鞋的。今天情况不一样了，如果想买鞋，可以去商场也可以在网上买，甚至在家门口都能买到，顾客的选择越来越多。谁在第一时间发现了顾客需求，成功地拦截顾客并刺激顾客购买，谁就赢得了机会。离顾客近一点，我们只要比竞争对手离顾客近一公里，就有赢的机会。你会不会为了一瓶矿泉水跑到大超市，只是因为大超市的价格比小店便宜1元？我敢打赌，大多数人都会回答“不会”。如果很渴，等跑到大超市渴坏了怎么办？为了1元跑那么远实在不值得。不论是从顾客需求的紧迫程度还是成本计算，很少有人做这么不划算的决策。
学习力
人们可能会“一根筋”地认为：学习力，就是能够持续学习的能力，这有什么好说的？事实上，几乎从来没有人完整地把学习力的要求说清楚，就算那些掌管着十几个亿资产的传统公司CEO，也没有认真思考过这个问题-到底什么是学习力？我认为，学习力至少包含以下6个方面的能力：1：观察力所有的认知一开始都来源于对周边现象的观察。一个只依靠学校或阅读来学习的人，实际上很难全面了解问题。敏锐的观察力，在很多情况下，能比学校课堂和简单阅读教给我们更多东西。观察，是一切发现的根源，也是找出问题的最基本方式。你不可能期待一个对什么现象都极其马虎、大大咧咧的人，能找到正确的问题。而“找对问题”是最终能解决问题的第一步。“历史上很多伟大的创新都是基于“敏锐的观察”才产生的。罗宾•沃伦（注4-9）就是一位靠着细致的观察能力，发现了“幽门螺旋杆菌”，并因此获得了诺贝尔奖的人。尽管“这项伟大的发现”之前所有的知识都告诉他“人的胃里不可能存在细菌，因为整个环境是酸性的，胃里存在着大量的胃酸”。但沃伦就是看到了“那些弯曲得像羊角面包一样的细菌”。他的同事说他眼花，于是沃伦用电子显微镜把这些细菌放大了1000倍，还拍摄了照片。最终，只有一个人相信了沃伦，并和他一起对这些细菌进行研究。2005年，由于他们发现了幽门螺旋杆菌及其在胃炎和消化性溃疡疾病方面起到的作用，罗宾•沃伦和巴里•马歇尔获得了诺贝尔奖。其实，早在1940年，哈佛大学研究员斯通•弗里德伯格就发现了这种细菌，但他听从了上级的劝阻，放弃了对它的研究。之后，又有很多医学专家也发现了这种细菌，但都没有继续研究下去。瞧，事实和真理一直在那里，可没有人看到；就算看到了，也视而不见，轻易放过。”（注4-10）看到，不等于观察到。能给我们带来价值的能力是“敏锐的观察力”，而不是一双视力达到5.0的眼睛。现在，仔细想想，你可能和我一样，曾经对太多的事物“视而不见”，因此错过了很多好机会。2：探究力所谓探究力，就是谦虚的好奇心。对所观察到的事情保持好奇，是很多人都有的能力，但未必会谦虚对待它们。很多人在一开始观察到某件事情时，就迅速形成了自己对它的判断-武断而自大的判断。“这不可能，别听他们瞎说”、“事情不可能是这个样子的”、“没有这回事儿”是他们的口头禅。这样的好奇心往往止步于对事情表面的理解，而没法引起深究的兴趣。现在，有不少人认为“区块链”技术就是用来造币的，他们好奇的仅仅是“这个东西为什么那么值钱？”，而不是技术本身以及它可能塑造的新趋势和未来。就像当初看到网速只有56K比特的互联网时，人们虽然对“计算机之间原来可以连接起来”而感到好奇，但大多数人仅仅满足于在网吧里组团打游戏而已。只有那些有谦逊的好奇心的人，才会认真地对待新事物，深入地探究它。这些人在自己对新事物认知的基础上，开办了几家公司-它们是“谷歌、脸书、阿里巴巴、腾讯……”对新生事物保持敬畏，谦虚地研究和分析他们，是高潜牛人学习力的一个特征。3：多维力从不同角度来看待同样一个观察，就会获得全方位的学习力。创新力很强的公司，往往都能长期保持一种让人从不同角度看待问题的环境。上级不会轻易否定下属那些“看起来很荒谬，与传统经验相悖的”想法，而是让他们按照自己的思路试试看。平庸的领导者会觉得这是一种浪费，而没有意识到可能自己只看到了事情的一面。“大概4年前，我遇到一家规模很小的公司。公司只有几个年轻人，几台看起来很陈旧落后的电脑和一间简陋的办公室。房间中央一张大方桌，几个人背对背围坐在它四周。这张方桌充当着实验桌、会议桌以及吃泡面的餐桌甚至双人床等角色。我是被硬拉着到公司去的，因为创始人希望我看看他们的项目-基于蓝牙技术的（注4-11）定位系统。桌子上摆着大大小小的信号发生硬件。他们要把这些硬件安装在地下车库，帮助车主在迷宫一样的车库里找到自己的停车位。创始团队在当天发生了一次小争执，其中一位刚入职没多久的技术人员，认为目前的硬件安装图纸会影响手机蓝牙信号在不同“蓝牙基站”当中切换时的效果。这位年轻的CEO并没有拿出自己专家的身份来压制这种争议，虽然他是美国斯坦福大学电子工程专业的博士生，并且亲自设计了这份图纸。他只要求这位提出异议的工程师“证明给我看”。最后，这位新人的确找到了更好的办法，这让整个项目的硬件成本节省了50%。有这么大改善的原因是，创始人设计的图纸始终想要避开地下车库的一些“柱子类”的遮挡物，而这位新员工的图纸却把“这些讨厌的柱子”当成了信号发射的支架。后来，他们的设备和软件，在深圳各大购物中心的地下车库进行安装和使用，深受好评，公司也因此获得了高达1000万美金的融资。”允许从多种角度看待问题，让一家在民房中诞生的公司，获得了巨大的进步。而更耐人寻味的是，作为公司的创始CEO，那句“证明给我看”实在是别有一番深意。在凯文•阿什顿的《被误读的创新》一书中，我也找到同样的一句话“证明给我看”。说这句话的人，带领团队成功设计了美国第一驾喷气式飞机，帮助美国赢得了第二次世界大战的空战。设计并制造这架飞机的工厂，就是赫赫有名的“臭鼬工厂”。具备多种视角看问题能力的人，在全世界都一样，他们对待问题的思考维度永远不会像草履虫（注4-12）那样单一，因此，也具有极强的学习力和创新力。就像《了不起的盖茨比》的作者斯科特•菲茨杰拉德说的那样：“一流智力的检验标准是，能否在头脑中同时持有两种对立的观点，还仍然拥有正常行事的能力”。这让他们可以跳出自身的局限，从高处以‘上帝视角’来审视自己的人生。”4：分析力数据化塑造的数字世界，让各个科学学科之间的界限越来越模糊。《思考，快与慢》的作者丹尼尔•卡尼曼原本是心理学家，却被授予2002年的诺贝尔经济学奖。心理学也逐步朝向脑科学的方向展开研究：一些关于潜意识、梦境的最新著作，大量引用脑科学研究的成果，以证明自己的观点。被誉为“当代达尔文”的美国国家科学院院士爱德华•威尔逊认为：“自然科学内各个学科之间的界限正在逐渐消失，将被一些正在变化但具有内在融通的混合领域所取代。这些混合领域能跨越许多复杂程度不同的层次，从化学物理、物理化学到分子遗传学、化学生态学和生态遗传学。”。（注4-13）不但学术研究如此，在商业领域内，行业的界限也变得模糊。例如，软件公司可以轻松地进入交通运输出行行业。Uber和滴滴以外来者的身份，重新定义了这个行业-出行；搜索引擎公司开始送外卖，跨界进入餐饮业…类似的案例层出不穷，行业边界越来越模糊。本质上，这是高潜牛人对于事物的相关性深入分析的结果。一切事物在本质上都具有极强的相关性。之前，在原子世界中，这种相关性隐藏的很深，只有少数人可以发现；现在，面对全部量化的数字，很多共同点一目了然。比如外卖和出行，在某种意义上来说，都是需求和供给匹配的信息数据，再加上支付；电商也是这样，但还需要加入物流；而物联网，是把这种数据信息从“人-计算设备-人”升级为“物-计算设备-人-计算设备-物”。所谓万物互联，就是用传感器技术把“万物”数字化之后，形成的互联。从这个角度看起来，很多表面上千差万别的事物，本质上都有极深的联系。因此，学习力必须包含这种能够对复杂表面现象“分析找出本质相关性”的能力。否则，根本无法从海量的数据中发现出某种机会，也很难具备创新力。5：总结力优秀的学习力还要包括总结力。人不可能像计算机一样，记住很多细节信息。对脑科学的研究发现，我们会高估自己的记忆力，甚至到了离谱的地步。人们记住的或许仅仅是事物发展的框架和总结性的东西，一旦被追问细节，就只能依靠从潜意识当中重塑来还原记忆。但这种“还原”的可靠性，其实非常低。科学家发现大脑记忆运作的过程是：记住要点和主旨、填补残缺的细节、然后相信这样得到的结果。“当我们开始回想某段经历的时候，潜意识从这些零碎的数据入手，并构制填补空缺的地方。当它完成这份工作之后，将这份华丽丽的记忆拱手送到意识的手里，而意识则把这份记忆当做一份关于真实事件的、生动且准确的记录，于是我们认为自己记住了某些细节-但这些细节都是潜意识重建出的细节”（注4-14）这个过程就像计算机要存储和传输压缩图片一样。经过压缩的图片，在正常尺寸上来看，还和原来的图片一模一样，可一旦放大它，就会看到很多“马赛克”。图片修复技术也是根据原图，计算并猜测某个像素的情况，再把结果填回去。无论你对自己的记忆力如何自信，仍然只能记住真实的要旨、知识的框架。这就要求学习力必须包括极强的总结能力。总结出来的内容，是人们学习的主要成果；日后，我们正是要依靠这些总结，来理解和观察世界的运作，指导具体的工作。信息不等于知识、知识不等于智慧。哲学家怀特海所说的“智慧增长，知识消减”正是此意。善于总结，才是能学到精髓的保证，也是学习力所不可或缺的含义之一。6：抽象力抽象力一种更高级的学习力。甚至，它倾向于属于思考力的范畴内。这项能力要求人能从对事物的观察中，从对知识的总结里，抽象出核心的观点用于升级自身的认知水平。认知提升可能需要一个复杂且漫长的过程才能真正完成。你必须拥有敏锐的观察力、谦虚的好奇心、能用多种视角来看待新事物并找出事物之间的相关性，然后把它总结出来。这时候，学习者得到的恐怕仅仅是关于新知识的概念。要想完成认知升级，还要依据它去实践，并在实践中收集反馈信息。最后，学习力还要求通过对实践结果的思考，从中抽象出来真正能触及个人思想的新认知，新模式，才算完成认知升级。抽象能力是高手模式化学习的基本功。要知道，很可能那些看起来像“板上钉钉”一样准确的“知识”或常识，可能在不同的环境中不同的条件下，会发生不同的变化。只有实践，才能让人真正触及和体验这种变化。但你必须对实践所产生的新知进行抽象化处理，创造新知识构架当中的“砖和瓦”，才能完成认知的升级和迭代。这么说可能会让你有点困惑，举个简单的例子：比如，我们在生活中发现了“互联网”这个新生事物，看到的现象是独立的计算机与计算机之间的链接；然后，人们可能会对这种连接产生好奇并开始理解它，从而发现更本质的内涵-从表面的“计算机之间的连接”发现通过这种技术，实现了“人与人的连接；再之后，你可能发现：既然人与人可以连接起来，那么物与物也可以连接；与此同时，人与物也可以连接，只要在他们之间有数据信息传递。连接之后，他们就会发生沟通；沟通之后，可能会一起做点什么，这就是协同；大规模的合作与协同一定会产生某种成果，这个成果也可以通过互联网来分享。此外，各个连接之间，一定有将真实世界数字化的需求、有数据安全的需求，有隐私保护的需求，有数据分析的需求……你可以选择以上任何一个领域去展开实践行动，以便发现在实际中更好、更便利、更安全的“连接-沟通-协同-共享”的方式，并以此来审视其他相关科技领域的发展以及社会观念的改变。于是，电子商务出现了、维基百科出现了、移动互联网出现了、共享单车出现了、区块链出现了、大数据和云计算出现了、商业利润数据化趋势也逐渐变得显而易见…….当你带着这种抽象出来的思维，再来重新审视这个世界的时候，很多曾经让人不理解、感到困惑的事情，就都一目了然了。这就是认知升级后的效果，甚至，你还可以预测出某些技术的出现以及他们可能以何种方式来改变现状。这听起来很难，但其实也没有你想象的那么难。只要你肯按照上述6条要求来锻炼自己的学习力，可能很快，你就有机会会成为一个数字时代的高潜牛人。掌握了这种学习力的人，几乎一定具备高潜牛人的特质，这与学历、身份、地位以及目前所取得的成就无关。高潜牛人们大显身手的时机在不远的将来；而且他们会越来越强大，进步速度越来越快，以至于很难被赶超。同时，因为新技术给这些高潜牛人不断赋能，最终，让他们迅速从普通人成为世界财富排行榜的“前排嘉宾”。当然，能让他们取得如此成就的，除了惊人的学习力之外，还有一种更深刻的能力，它就是思考力。学习力加上思考力，让高潜牛人们可以从容地面对复杂的世界，同时也把这个世界塑造得更加复杂，更难以被普通人理解。
五、陈列变革黔驴技不穷
对终端的争夺是产品到达消费者的必经之门，陈列活动管理是各路神仙的必用秘籍。但是，终端生动化陈列管理，绝不是只是为了好看，也不是只为了卖货，更不是为了陈列而陈列。有句话说：知道80%的广告费都被浪费了，但是不知道浪费在哪里了。所有商家都信奉“终端的气势来自于客流的有效吸引或拦截”，于是衍生了很多常规的做法，比如，陈列、堆头、特价、买赠、抽奖、积分、免费品尝、样品派发、捆绑销售、POP广告、DM广告、堆头帷幔、产品手册、导购员推介、限量抢购、小丑表演、联合促销……已经到了黔驴技穷的地步。“终端促销难以促销”的问题日益突出，在热闹与忙碌的背后，总是隐藏着“过度”、“浪费”的嫌疑。很多促销场面红红火火，实际效果往往不容乐观，常常“投得多、产得少”，甚至“只有投入没有产出”。那么，“终端促销”还能怎么搞，如何从终端陷阱中突围？1.时间效应创新娃哈哈豫北市场从2005年开始，就按照应用落地试错的方式专门研究终端陈列活动，一是要求陈列必须规范，每次都要进行改进前和改进后的对比。二是讲究投入产出比，如花一样多的费用，用不同的落地方式，然后对比数据变化，做到投入产出效益最大化。这里以陈列延续时间的使用为例，豫北市场在研究时定为“错时效应”，也许你都没听说过，那么请看看与你的做法有何区别，娃哈哈这样做能增加多少效益。请看下面一个例子：活动节日：2012年中秋节（9月30日）活动产品：500ml幸福牵线，保持集中堆箱50箱陈列活动时间：30天，不定期检查三次检查要求：保持日常集中陈列至少30箱，陈列产品数量不足要立马补货奖品政策：符合要求的奖励500ml冰糖雪梨3箱活动注意事项：请应用错时效应，争取陈列活动时间段的最大效益，确定你的活动起止时间和对活动的检查时间。以下是娃哈哈客户经理制定的活动时间和检查时间。小张：9月15日开始，10月14日结束，检查时间为9月23日、9月28日、9月30日。小王：9月5日开始，10月4日结束，检查时间为9月15日、9月25日、10月2日。小马：8月28日开始，9月27日结束，检查时间为9月15日、9月21日、9月25日。你选择的是谁的方案？最佳方案是小王的。他抓住了陈列活动延续时间的几个关键：1.中秋节与国庆节。2.日常保持最低30箱，不足了要立马把数量补足，因为活动要求是50箱集中陈列。3.起止时间正好把国庆节也带上了，而且最后的检查时间离结束时间相差两天。如果在活动结束前两天还能保持30箱产品集中展示在门面上，会是什么概念？4.抓住了生意人的心理。做生意的谁不想利用节气多卖点货多赚点钱，就是你没有陈列费用，店主也会把货摆到大马路上，至少有10天到15天店主是在为小王免费陈列。小张的方案就没有利用好生意人在节庆时的习惯，逢年过节你就是不给陈列费用，终端老板都会主动把货摆出来，同时小张对效果的监督时间最后相隔了半个月，回访时间间隔太长。小马的方案问题在于开始时间稍微有些早，最主要的还是监督回访时间前面间隔太长，后面回访的结束时间又太早。陈列活动中对时间的不合理应用会造成销售损失和资源浪费，研究组经过数据对比，发现小王的这个方案能为娃哈哈增收16%的效益。经过豫北督察组和培训组5年的数据追踪研究，我们发现：一场不规范和不合理使用时间段的陈列活动会造成巨大的损失。陈列活动政策制定时，你必须考虑终端门店的销售盈利情况和竞品的活动政策，否则你的活动就是白白地浪费资源。如图5-3所示，在制定陈列活动政策时，如果不考虑竞品在门店中的销售情况及利润，盲目闭门造车制定活动政策，活动还没有开始，你至少就输给对手50%了。图5-3陈列活动效果对比图据我们统计，由于不规范的陈列，每一场活动下来会有15.58%的销售机会白白流失，资源浪费达到了11.84%。如果你的企业一年投入产品陈列活动费是1000万元，其它忽略不计，那么根据研究结果，把你的企业销售额的损失打五折，相当于一个年任务700万元的县城没有了。2.革新传统陈列消费者为何不出手？答案是因为产品同质化。陈列活动为什么不出效益？答案是因为黔驴技穷，模式僵化。要从传统中突围，你就要为此付出代价，不断创新，不断试错，对传统方式和方法进行革命，找到一种能创造效益最大化的方法。豫北市场培训组经过多年的研究，总结出了一套能产生效益最大化的陈列方法，并在2012年6月集结所有经销商朋友和业务员在郑州嵩山饭店进行了一场深度鼓舞销售士气的《陈列革命》讲座。由于终端结构的多样化和复杂化，任何一项终端管理活动都必须先做市场调研和现状分析，然后针对实际结构做相应的调整，灵活执行，不能一刀切。比如，对饮品陈列类型的选择，常规的选择类型有零瓶、端架、货架、堆箱、堆箱加零瓶、买断……，那么哪些终端适合做零瓶陈列，哪些终端适合做端架陈列，哪些终端适合做堆箱陈列，哪些终端适合做买断陈列呢？怎样做陈列才能做到投入产出效益最大化呢？豫北是这样选择的：如果终端零点以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列；如果终端零点以小超市、社区便利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列；如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类型集中的，适宜做堆箱陈列；像汽车站门口、公园门口等人流进出特别多的门店，适宜做零瓶和端架；影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道适宜做买断陈列。有一次娃哈哈豫北培训组在焦作市场给基层业务做培训，在老师提到某区域的端架陈列活动效果不错时，一名业务员站起来说，他上个月也做了端架陈列活动，但是效果不好。在老师提到销售工作必须按照公司规定去做时，又一名业务员站起来说，他的主管说某个区域零瓶陈列活动效果很好，也在上个月安排他们做零瓶陈列活动，他也按照要求做了，但是效果不好，主管还把他骂了一顿，挺委屈的样子。培训活动结束后，我们决定去市场走访，看看到底是什么原因。经过对这两个区域现场的走访，我们发现，原来第一位业务员的问题在于他负责的区域里，终端结构大部分都是批发部，根本就不适合做端架陈列。第二位业务员的问题也是他负责的区域里终端结构出了问题，另外，我们还发现这位业务员严格按照公司对零瓶陈列的要求执行（娃哈哈活动产品零瓶陈列规格是8个排面，而竞品的零瓶陈列是10个排面），从活动气势上就输给竞品了。这两个现实案例，一方面反映出在做活动时，业务员对自己的终端结构没有分析，对是不是适合制定的政策没有进一步考虑。另一方面业务人员灵活性不够，如我们的零瓶陈列规定8个排面，而当竞品达到10个排面时，是否也需要具体问题具体分析呢。3.你冰冻我就送每年夏天，大量的流动冰摊都出来经营，有的在公园，有的广场，有的在大街边，有的在车站旁边，有的早上不出摊晚上出摊，流动性都很大。冰摊的陈列很难管理，对这样的特殊终端，你会怎么做呢？娃哈哈在管理这样的终端时，采取的是我们称之为“天上掉馅饼”的突击造访政策。以娃哈哈红茶的有奖陈列为例，执行时间1天，随机拜访现场兑现，只要冰柜里冰冻陈列有多少瓶娃哈哈红茶，就奖励相等数量的绿茶。准备工作做好后，娃哈哈派业务员兵分几路跟着客户的车辆，在这一天拉着绿茶突访终端流动冰摊。只要现场打开冰柜见到冰柜里有多少瓶冰冻的娃哈哈红茶，业务人员就会立马奖励多少瓶娃哈哈绿茶，很多流动冰摊突然收到娃哈哈这样的免费大礼，感觉像是天上掉下来的馅饼，高兴得合不拢嘴。冰柜里放得少的老板或者没有收到大礼的老板，听说娃哈哈的活动后都会主动把娃哈哈产品往冰柜里塞，因为他们不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么时候会突然来访。但是娃哈哈人心里非常清楚自己这样做的目的是什么，根据竞品氛围和自身市场需要，他们的活动政策不会很小气，可能会是三五天，也可能是七八天，一般会是连续突访两到三次，覆盖整个夏天冰摊出来的季节。面对终端同质化这个复杂的难题，企业只要参照案例举一反三，再结合企业自身实际情况，因地制宜地进行管理创新，革掉旧的思想，就一定能够从终端盲区中成功突围！
第一节《道德经》：以文入“道”，文案如“水”
在我们心目中，对于文案人、创意人，《道德经》的灯塔式指引价值绝不会输于大卫·奥格威《一个广告人的自白》。毫无疑问，奥格威是很多广告人的指路者，也伴随着我们走过了初涉营销界时的无助期与迷茫期。《一个广告人的自白》有一个核心观点：创作成功的广告是一门手艺，一部分靠灵感，但是基本上是靠知识和勤奋。如果你具备一定的天赋，而且知道什么技术对收银机有作用，那你就能长久地干下去。我们认为，撰写文案是一门“手艺”与“艺术”交融的技艺。手艺需借助无数次的重复打磨以臻成熟，而艺术需要灵感，更需要天赋，这也许就是所谓“匠人”和“大师”的区别。那么，天赋能否被激活？灵感能不能被训练？文案的终极之道是什么？大家多读《道德经》这部2500年前的智慧经典，相信可以找到各自的答案。我们谈4点个人心得抛砖引玉，希望所有的文字工作者都能打开创造力的阀门，从写手向高手进化、从高手向大师扬升。
务虚讨论会的中期进程：workshop模式策划
务虚讨论会的中期进程与专题讨论会基本相同，以下就其不同之处进行阐述。1、务虚讨论会的讨论模式更多地采用工作坊模式（workshop），该模式的特点是参会人参与程度更高，更有利于打破组织结构的束缚、参会人之间可能深度对话。有利于在团队一致性不高及问题复杂程度较高的情境下发挥作用。这些特点与务虚讨论会希望达成的目的更加契合。2、务虚讨论会的议题面向未来、专题讨论会的议题面向当下。专题讨论会的目的是“形成解决方案或者达成共识”，即一定要有结果。务虚讨论会则不会强求结果。由于会议时间更长，务虚讨论会如达成共识，可以在共识基础上形成决策，继而完成进一步的工作计划。如果达不成共识也不用强求，由于议题的复杂性，一时达不成共识也不见得就不好。3、务虚讨论会的过程有时比结果更加重要，为了提升会议效率，可以采用多种方式进行结构化设计：-​ 汗蒸房会议：芬兰一个名为“Löyly”的汗蒸房设有适合企业开会的会议室，企业去那里开会成为一种潮流，该汗蒸房提供了若干拥有自然光的会议室，可以容纳不同人数的人在此开会，参会人可以在非常放松的状态下讨论长远发展的话题。-​ 角色扮演：腾讯公司采用过这种方式开务虚讨论会。具体做法是用一朵花作为道具，接到花的人暂时扮演腾讯CEO，要以CEO的身份分析问题、思考问题、解决问题，要求参会者站位提升，用全局思维去思考问题。-​ 主要领导先示弱：腾讯公司的务虚讨论会经常由马化腾先发言，谈自己的问题和焦虑。通过主要领导先示弱让参会成员放下心理包袱、弱化心理防御，让大家讲出真话和心里话。-​ 客户拜访：这是微软CEO纳德拉在务虚讨论会中设计的一项活动。务虚讨论会参会人（多半是微软公司不同部门最高层级的管理者）去不同的地点去拜访客户，这些客户来自大学、大企业、非营利组织、医院、小企业等等。参会人通过听取客户的意见、在彼此间建立联系，感受跨部门的多元化团队共同解决客户问题的威力，并由此引出新的话题和思考。-​ ……4、务虚讨论会单次的会议时间应该长一点。德鲁克认为每年一周是合适的时间。在竞争激烈的今天，如果核心团队拿不出一周的大块时间，那么至少也要有两天完整的时间用于召开正式的务虚讨论会。5、务虚讨论会最好在办公室之外的地方举办。换个环境思维也会跟着转换，在一个山青水秀的地方开会，参会人更容易放松精神、脱离日常工作的桎梏。在务虚会的中期进程中工作坊模式（workshop）很常见。早期workshop是指工业革命前用来维修制造一些物品的工作站，随着时代发展，这个词的涵义逐渐流变到用“手工”经过创新来解决身边问题。今天，workshop被翻译为工作坊，多用于研讨会，具有了多向交流、结构化互动的内涵，这种模式在团队一致性不高及问题比较复杂的情境下能更好地发挥作用。工作坊会议模式和大多数会议有些不太一样，其形式和内容都更加灵活多变。例如，在形式上参会者可以人手一杯咖啡，眺望远山、围坐而谈。在内容上则可以包括会议室沟通、特色游戏、做实验、实地访谈、手绘图画等等。同时，工作坊也有非常严格和结构化的研讨方式。例如，通过细致设计和主持人的过程控制，使每部分议程时间精准（此时，让所有人随时可见的议程表格或电子屏是很好的工具），每项议程一旦达成，立即用笔划掉（或在电脑上划掉），让参与者充满成就感。同时，通过完整的结构化和完整的程序规则，采取有效有趣的工具，达成最终的会议结果。某次务虚讨论，参会者在头脑风暴之前学习使用WMH（HowMightWe）51思考分析工具。然后根据给定的框架（HMW有自身的框架，但每个参会者都可以改动和添加）进行思考。思考过程完成后，所有人用报事贴将自己的WMH归类整理并集中在一面墙展示，每个人用五张贴纸为自己认可的WMH投票，参会者可以直观地看到哪个区域的问题或机会最多。接下来根据具体的问题和机会，workshop采用头脑风暴的方式继续进行研讨……美国人兰西奥尼（PatrickLencioni）的著作《团队协作的五大障碍》中虚构了一个非常逼真的企业场景。描述了一位空降的女性CEO如何通过结构化的工作坊重整TMT团队，大幅度改变了团队协作状况，带领团队取得成功的故事。其结构化工具参见下图。图8：团队协作的五大障碍随着工作坊的广泛应用，结合将务虚会结构化的思路，企业召开务虚讨论会就有了很大的策划空间。Workshop模式策划使得参会者在结构化互动下“化学反应”被激发，好的想法和意愿呈现出来，从而得到最佳会议结果。
九、DJ公司窝点不良攻关案例总结
：我觉得窝点不良率从56%降到8.57%，下降的比例达47.43%（如表1-9所示），这是很难想象的。表1-9窝点不良率攻关前后数据变化窝点不良率攻关数据变化攻关前攻关后（第11周）下降比例56%8.57%47.43% ：做完这次攻关之后，DJ公司总经理还有生产部经理都说这样的变化以前想都不敢想。：你觉得这个证明了员工是行还是不行？：证明员工是行的。：但为什么以前他们的不良率那么高呢？：我认为很多问题企业的人是能够自己解决的，但正如DJ公司这个案例所体现的，企业的人已经养成了一种工作习惯，形成了一种思维定势。企业内部存着一种惰性，遇到问题不是遮掩，就是跟老板说没问题，不需要改善，而当问题被曝出来后，他又告诉老板这个问题很难改，改不了。：说企业里的人不行，但最后还是靠他们把不良率从56%降到40%，再降到8.57%，降了47%；说他们行，他们以前竟然对这个56%束手无策！把这个案例整体回顾一下，你觉得我们究竟是怎么处理行和不行这个矛盾的？：就是少想多做。第一，通过数据统计，让总经理意识到这个问题必须解决。第二，在解决的过程中，欧博项目组老师带着员工去做、去解决。DJ公司总经理已意识到，如果没有欧博项目组老师，而由自己企业的管理人员自己去解决这些问题，结果还会是老样子。在攻关的过程中，项目组的许老师一直带着员工，陪着他们一起做。许老师始终给企业员工灌输一种观念：当脑袋里冒出杂念的时候不要多想，要继续坚持做下去，最后不良率终于下降了。：总结一下这个案例，窝点不良攻关最终取得了成功，我认为原因是：首先我们一定要相信员工的潜力非常巨大。欧博辅导了300多家企业，类似的例子不胜枚举，有品质改善方面的，也有准交率提升、成本下降方面的。从300多家企业的大量实例中我们能够发现一个规律，什么规律？就是问题都是企业里的人自己解决的。所以做了这么多年管理咨询，不论是出书还是做光碟，我的内心都是想让企业的人看到他们有多大的潜力，为什么这些潜力又没有被激发出来。如果说企业有浪费，我认为最大的浪费就是企业员工潜力的浪费，员工的潜力是无价之宝。讲起这些我非常感慨，因为类似的项目我们做了很多。一家企业改变了，改变很大,是企业里的人改变的；另一家企业也改变了，改变也很大，也是企业内部的人改变的，欧博老师们因此树立了信心——企业的人是可以改变企业很多问题的，我们对此深信不疑。有些管理者总抱怨员工效率低，招不到人，但是已有的人力又被浪费，再招人来又能怎么样呢？为什么出现这种情况？第一是员工自己不自信。员工不相信这些问题能那么容易解决，然后一个假想的困难就横在眼前。第二就是老板不自信。老板也认为他手下的人就这样了，没得改了，哪怕面对巨大的市场压力，他也认为改变不了。一方面老板认为这些人一直跟着他，他挺感激；另外一方面又觉得这些人不怎么好，素质很差。普遍的信心缺失是现在人力资源巨大浪费的根源。这个案例给我们的启示是什么？第一，让我们看到，我们人力资源的潜力有多大，同时也让我们知道人力资源的浪费有多大。第二，告诉我们解决企业问题的方法不是请高人，不是用高招，而是通过一些小小动作的小小改变，每天激励员工，让他们看到自己能改变企业，把企业人的信心调动起来。国内有那么多的中小企业，那么多的中小企业又有那么多的人，只要我们把这些人力充分发挥出来，企业百分之八九十的问题都能得到解决，这是我深信不疑的事情。 
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