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二、整合传播发展的四个阶段
（一）步步攀升整合传播的创始人唐·E·舒尔茨总结了组织在进行整合营销传播时必经的4个阶段(如图6-4所示)。舒尔茨认为不存在互不相干的、有严格边界的阶段。实际上我们可以看到许多操作跳过了其中一些阶段。换而言之，由于组织独特的资产或者机遇，当他们刚开始一个阶段的工作时，他们就已经在下一阶段的工作上取得了突破性的进展。然而，要使营销传播真正实现整合，组织必须出色地完成四个阶段的各项活动，达到每一阶段的要求。图6-4整合营销传播的4个阶段第一阶段：战术协调这一阶段的目的是为外部受众提供连贯的、一致性的传播规划，实现“一种声音，一个形象”的规划过程，这意味着公司要有政策的内部指导方针和指南，通过高度协作的团队活动来协调所有职能部门之间的信息，通过多媒、多维传播活动来进行创造性的合作。Cigan信诺保险Cigan保险是20世纪80年代合并的产物，它所拥有的几家公司理念各不相同，有太多的声音和形象，以致品牌形象模糊，使消费者产生误会，消费者感受不到来自公司的帮助。面对这种情况，Cigan采取了一系列的对策，如重新定位为“领先的健康护理、保险和金融服务供应商”；在传播上，公司提出了“关怀护理事业”的主张；品牌创意则是“Help”，然后通过电视、杂志、小册子和网站等渠道来进行传播。图6-5为我们展示了一个详细的方式。同时，公司营销传播部门的主管与各部门一起工作，从而来达到一致性的整合。经过战术性整合和员工的努力Cigan被顾客视为“关怀备至并能做出快速回应”的公司，而其网站Cigna.com被誉为“最佳网站”。　　图6-5Cigan整合营销方式【采纳案例】“就是这么鲜活”——维雪纯生整合传播纪实维雪啤酒公司携手采纳，开始年度品牌营销合作，采纳为维雪纯生啤酒进行了一次经典的整合传播推广活动。通过对消费者的深入调研，采纳发现：中原纯生消费群主要集中在20世纪50年代末到80年代初的中青年消费群体，他们是时代潮流品质生活最具代表的群体，他们对纯生啤酒的认识以及评价的最主要标准就是新鲜。他们的消费理念是潮流、品质、生活优越感，喜欢自然、活力、高品质的生活方式。我们在维雪纯生的上市传播过程中，针对消费群体和市场现状，从消费者的需求着手，采用价值营销的方式来推广维雪纯生，主要体现“物有所值”，挖掘维雪纯生的品类卖点，突破心理障碍，让消费者产生价值认同，从而促成消费者购买维雪纯生。通过多次创意及与客户沟通，采纳为维雪纯生上市确定了极富感染力而又充满自信的品牌主张兼传播主题：“鲜活”，是纯生啤酒喷薄而出的精彩瞬间，是一种激情的、新鲜的、兴奋的、成功的、充满活力的体验。这种“鲜活”，是工作、事业、生活、人生中新锐进取的力量，让我们活力充沛心飞扬。就是这么鲜活，把喝维雪纯生的体验完美而自信的呈现给了消费者。　　好创意让品牌横行天下——维雪小螃蟹的鲜活登场为了确保维雪纯生成功上市，采纳为维雪制定了立体化的品牌传播执行策略和方案：在统一的传播主题“就是这么鲜活”的统领下，将广告宣传、公关传播、活动与现饮促销相结合，对消费者进行全方位的公关告知和传播推广。如何选择一个合适的形象向消费者传播维雪纯生“就是这么鲜活”的诉求呢？　什么最鲜活呢？对，就是海鲜，就是海鲜中的螃蟹！纯生＋螃蟹！这绝对是完美的搭配形式，该形象创意一经提出就获得了客户的高度认可。就是这只小螃蟹了！于是，确定小螃蟹作为维雪纯生的形象识别符号，并在影视人员和平面设计师的精心设计下，通过不同的创意形式表现在电视广告、报纸广告、户外广告上，鲜活的小螃蟹伴随着维雪纯生的上市成了2008年中原各大城市最吸引人目光的大明星。全方位鲜活传播，将人心全面俘获采纳通过策略创新、创意创新和形象创新这三个层面使维雪纯生通过合理的媒体搭配和系统的整合传播，让鲜活的维雪纯生形象占据消费者的心智，打动消费者的心灵，引发维雪纯生的销售热潮！一、凡事预则立——公关活动预热采纳的公关策略：整合社会及媒体资源，进行公关战略行动，公关行动围绕品牌、企业、产品等选题进行展开，并以线上公关为主，引导线下活动开展，短时间内对维雪纯生啤酒品牌形象进行倍速提升，以产品力提升从根本上改变现有维雪品牌弱势局面。维雪集团公司在郑州隆重召开维雪纯生新品上市新闻发布会，河南省质量技术监督局、省啤酒行业协会和省内20余家媒体共同见证了维雪纯生的诞生。省质量技术监督局领导向维雪颁发了纯生啤酒生产许可证。维雪纯生上市新闻发布会的召开标志着维雪纯生上市战役的全面打响！二、一报天下知——报纸广告率先登场2008年春节前，维雪纯生连续在大河报等主流报纸媒体和网络媒体上刊登了上市广告和产品广告，引起了市场的广泛关注。报纸广告创意如图6-6所示。图6-6维雪纯生的报纸广告维雪纯生广告分为五个篇章，讲述了一个小螃蟹发现纯生到打开纯生的生动、活泼的小故事，螃蟹（海鲜）给人的鲜活感受和故事的生动有趣将维雪纯生“就是这么鲜活”的产品诉求明确表达给消费者，同样的创意表达方式也应用在了维雪电视和户外广告上。三、传播更鲜活——电视广告引发传播高潮从2008年3月开始，维雪纯生电视广告在河南电视台都市频道和电视剧频道投放，并在郑州市中心的二七广场等户外电子屏滚动播出，在更大范围和更广泛的区域宣传了维雪纯生啤酒，使更多的消费者认识到了维雪纯生，认识了河南第一支纯生啤酒，认识了鲜活诱人的小螃蟹。四、线上拉动，线下推动，全面联动——户外广告和网络广告的强势跟进伴随着线上媒体的强势拉动，维雪户外广告也开始强势跟进，将纯生的传播更加深入，再结合终端的宣传推动和消费者促销活动的联动开展，全面传播维雪纯生的鲜活形象。维雪纯生迅速引爆了河南啤酒市场，维雪纯生的上市成为200年1月豫啤企业的大事件。五、感受鲜活中原的力量——维雪纯生鲜活传播的效果总结维雪纯生一上市就受到消费者的热烈欢迎，特别是在郑州、洛阳、信阳等市场迅速上市，成为中高档酒楼餐饮场所的必点酒。2008年1月，河南信阳遭遇了持续的大规模降雪，当地交通货运受到严重影响。维雪公司坚持生产、保障发货，实现了产销两旺，维雪啤酒在降雪天气里仍保证了每天30000件的发货量，1月产量已达600千升。其中新品纯生啤酒发挥了重要的拉动作用。　　第二阶段：重新界定营销传播范围处于IMC第二阶段的公司认识到，传播是在公司内外部广大受众中进行规划和实施的，同时，他们在更广阔的层面上重新定义营销传播。开展第二阶段的内部传播需要通知内部营销人员及其同事，授予他们与顾客和潜在顾客清楚、充分一致的沟通权，从内部营销人员及其同事那里获取信息。而比较典型的是，这些人员及群体并不认为他们自己与传播有关系，认为参与传播的工作是营销人员、代理商、传播人员和高级经理所应该做的事情（如图6-7所示）。图6-7整合第二阶段　　　在接触点这方面，海尔的做法值得我们借鉴，提起海尔，没有人不知道。但是要问一句你怎么知道的，肯定有很多答案：电视上经常在喊“真诚到永远”、“海尔，中国造”；商场里海尔专柜占的地盘好大啊；晚报上经常报道关于海尔又获得什么奖的宣传；听说海尔又在搞活动了；邻居成天炫耀其新买的海尔冰箱；今天海尔电子商场给你发了信，说海尔手机开始搞特价了；“经济半小时”海尔老总张瑞敏在谈什么新经济……竟然到处都是海尔的信息！这就是海尔成功整合传播的效果。　　第三阶段：顾客关系管理利用信息技术，建立并维护顾客或顾客群数据库(电子化的或非电子化的)，为营销人员提供所需的信息；营销人员开发出更多、更好的顾客相关资料，建成持久的顾客关系。相对于“由内到外”的预算和规划过程而言，公司运用“由外到内”的预算和规划过程可以更好地管理其营销和传播资源以及投资活动。例如，通过使用包括数据库技术在内的各种研究方法，从大量营销方法转换到通过辨别顾客独特的需要和欲望来确认顾客。通过这种方法，公司开始关注顾客群及他们的需求和潜在需求，而不是简单地关注市场份额。公司搜集的顾客资料越多，对他们就越有用，公司也越能了解其最佳或最差顾客——即哪些客户会从关系营销和传播活动中受益（如图6-8所示）。图6-8顾客数据库的作用【采纳案例】深圳国旅新景界关系整合之道深圳国旅面临问题与挑战：150家旅游公司承包，都是严重的短期行为;“国旅”品牌的分散化；大量优质客流失；消费者对旅游公司的服务要求越来越高，个性化趋势明显；WTO使旅游行业面临重大变革……针对这些问题，深圳国旅开始了其变革之路。一、初步的整合股份制改造，150家旅游承包公司被收编、整合，并且统一视觉形象。二、更进一步的变革（1）导入以客为尊的理念，推出针对员工的连续培训；（2）创建全新的旅游子品牌，营销网络化创新——旅游超市；（3）完全差别化的品牌竞争战略，全新的整合传播体系，全新的旅游概念、服务体系；(4)投巨资建立内部局域网，用信息管理技术进行客户档案管理;(5)全面导入CRM，建立国旅新景界游客俱乐部，开展持续的顾客忠诚度研究；（6）VIP——360度人性服务。售前咨询，定期为不同年龄的会员提供旅行信息；对会员的各种特殊服务；长期的会员交流。三、下一步的变革加强了对主要顾客的态度、满意度和行为资料的搜集和整理；顾客评估小组为各子公司提供分析服务；将顾客测量结果写在公司记分卡上。四、整合传播预热和基础建设建立消费者资料库，按照ABC法则界定有价值的目标行业，以满意度调查为切入点，顺势建立“新景界”消费者资料库，配合广告、媒体炒作和优惠卡的促销，推出“新景界”——360度新景界服务，服务内容如下：（1）亲切服务——符合大众化和经济型要求；（2）细致服务——除了硬件外，体现在文化的含量上，市场的适用面较大，这是国旅将力推的服务，从而树立国旅“新景界”品牌的形象和行业地位；（3）人性化服务——给予消费者五星级的生活享受。“新景界，旅游会员之家”，促销内容：凡参加“新景界、新发现”公关活动和常年不定期旅游调查活动的消费者，将获赠会员卡，成为新景界会员。广告配合：新产品推广(一)淡季促销淡季主要是通过促进周末的短线旅游，提升营业额。周末旅游包装：（1）推出“周周特价”游在每一周选定省内的一个点作为特价游，如丹霞山特价。广告语为“周游列景，周周特价。”（2）推出“周友周游”。提前一周通过广告宣传报名，开辟一条同专业人士一起旅游的专线，如炒股专业游、广告人专业游、经理人专业游。也可以联合行业协会，在旅游中聘请专业人士作为副导游。广告为“周友周游，伙伴天下。”(二)旺季推广（1）由于旺季一般都满员，所以主要通过报纸和电视作形象推广，同时注重会员促销；（2）考虑旺季旅游者对报纸的关注率特别高，旺季应在各大报纸推出价格专版“透明的价格，透明的心情”。(三)旅游级别细分推广针对上面我们为“新景界”提供的三个等级的旅游服务，我们的重点是推广二级旅游和顶级旅游，主要是针对会员，采取广告包装、优惠促销。深圳国旅实施新品牌战略，并非一蹴而就，而是有策略、有步骤地从“深圳国旅新景界”到“国旅新景界”，再到“新景界”，并通过整合品牌营销的一系列手段，使“新景界”一步一步走向健康良性发展道路。第四阶段：财务及战略与营销整合应用前三个阶段的原理，我们能建立一个营销和营销传播的财务模型，这就是整合营销传播第四阶段的内容。在该阶段，组织开始制订计划说明书，说明书是基于对顾客和他们的市场或财务价值及潜在价值的评估，而不是简单地基于公司所想要达到的目标。如何对顾客和潜在顾客进行投资，注意，不仅仅是针对营销、品牌塑造或传播活动来进行投资，而是针对旨在获取、维持、增加或转移顾客收入流的活动进行投资。衡量整合营销传播(IMC)和合品牌传播(IBC)投资的回报，IMC和IBC战略的应用，有助于产生现金流并建立品牌资产。将财务人员整合到品牌营销系统中来。通过关注顾客，企业通常能够制订出能更好营销传播“封闭回路系统”（如图6-9所示）。像惠普、联邦快递这样整合营销非常成功的企业，已经可以通过顾客数据库计算出每一位顾客的价值，由此对那些具有最大回报潜力的顾客配置相应的营销资源。图6-9封闭回路系统惠普整合的企业间营销惠普对企业市场实行整合营销传播，它利用一套充分协调好的广告、事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最大的层面上，企业形象广告(电视形象广告)和行业杂志上的定向广告，把惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决办法的供应商。在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端。惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，这表示它已经熟练掌握了整合营销。会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话营销来进行销售发端,并为销售代表建立生意轮廓图。这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为1.5%，而且，那些说要参加的人之中有82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有40%的人参加。这项计划取得了比预计水平高出200%的合格销售发端，平均的智能终端销售额则增长了500%。不用感到奇怪，惠普就是靠整合营销传播来进行销售的。然而，惠普的经理们却告诫说：“整合营销需要投入巨大的精力，在实际操作中要十分严谨。”要取得成功，最严峻的挑战可能是对公司许多部门的工作进行认真而又周密的协调。为了做好协调工作，惠普指定一个由销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整合交流工作。
延伸案例：龙岩地区大电源销售项目
Leo是H公司常驻在福建省的销售经理，负责公司电源产品在当地的销售，任务有市场目标和销售目标。市场目标是针对自身空白市场，对对手优势市场进行突破、瓦解。销售目标是守住自己的优势市场，并取得一定数量的销售额。目标客户群主要是电信公司、联通公司和移动公司。H司的主打产品是交换机、接入网、无线通信等设备，电源设备作为公司配套销售，面临在电源行业的众多竞争对手，竞争比较激烈。（1）项目背景龙岩地区地处福建省偏远山区，下辖二市五县，经济属于省内不发达地区。龙岩地区电信公司负责对辖区进行统一建设、统一规划、统一招标、统一采购，并将采购的设备分发给辖区二市五县的电信局进行使用。2000年龙岩地区电信公司加大传输、接入网等建设，年初进行了一次电源招标。虽然龙岩地区移动公司曾经采购过H公司电源，但在龙岩地区电信公司却一直是空白市场。由于公司品牌、客户关系、市场份额均处于不利地位，H公司在那次选型中没有中标，H公司的老竞争对手Z公司获得了绝对份额，占有垄断地位。为了迅速提升H公司产品在电信市场的品牌形象，2000年5月，Leo与他的同事一起策划了H公司电源宣传月活动，组织了相应的技术专家、博士后、公司高层领导进行巡回宣讲，并配备了电源展示车现场实地展示。第二站到达龙岩地区，除邀请龙岩地区电信公司客户、移动公司客户参加技术交流会外，还进行当场测试。由于龙岩地区移动公司曾使用过H公司产品，在会上他们的切身使用体会也影响着电信公司客户。该活动给龙岩地区电信公司客户留下了深刻的印象，扭转了客户认为H公司电源性能不好的印象，大大提升公司产品形象。2000年8月，由H公司提供给龙岩地区C县电信局使用的图像监控工程进行最终验收时，由于没有达到当初承诺的可以实现告警联动功能，电信局比较生气。为了弥补此缺陷，使该工程顺利完成验收，Leo做了大量的说服工作，并通过此事件与C县电信局建立了良好的个人关系。2000年9月，H公司的老竞争对手Z公司在龙岩地区C县电信局使用的产品出现了故障，Z公司服务不及时，C县电信局领导非常不满。2000年10月，龙岩地区电信公司计划在年底对两个县局的电源进行改造，总共有三套大电源，其中Y县电信局两套、C县电信局一套。由于龙岩地区一直是Z公司的优势市场，H公司是空白市场。本次电源改造工程是电信公司在十月份才立的项，加上年底工程量较大，决定直接交给Z公司来做，客户的理由也是很简单，就是Y县电信局和C县电信局都使用了Z公司电源，这样操作也对各县局的维护比较方便。Y县电信局两套需要改造的电源，其中有一套电源的设计方案年初就已经按Z公司电源的规格做完，并且机房的空间都已经预留好了，维护人员对Z公司电源性能比较肯定，在技术上决定两套还是采用Z公司电源。C县电信局由于Z公司服务较慢，多次催促的情况下还是没有及时解决问题，让局方非常的失望，但考虑到使用的延续性，还是决定订Z公司电源。（2）项目培育Leo非常明白，H公司能否抓住机会进行龙岩地区电信市场突破，对明年H公司电源在全省所占的市场份额至关重要。该项目是个绝好的机会，理应抓住。如果本项目能够运作成功，可以打破H公司大电源空白市场的局面，打破Z公司垄断的局面。而且在Z公司的优势市场找出突破口，有效进行打击，能更加迅速确立H公司在龙岩地区的品牌地位，以后的市场会势如破竹。Leo迅速向总公司的销售副总裁Frank汇报，Frank非常重视，明确表示要不惜一切代价，拿下这个碉堡，并许诺公司的技术资源、项目费用可以由Leo做出预算，公司一律绿灯同意。得到他的支持后，Leo积极展开工作，以C县电信局不满、Z公司服务不及时作为契机，强调造成此现象是因为垄断。同时对建设部主任进行大量说服工作，把H公司大电源的技术特点和长期以来的使用情况向其汇报，最终使客户改变了原来的方式，决定让H公司和Z公司两家公司进行招标。这样使H公司争取到了一个进入龙岩空白市场的机会。（3）项目启动项目目标：保守目标：市场搅和，引起客户的关注，为以后项目做铺垫，死要死的壮烈。摸高目标：实现市场突破，取得一套或两套大电源的销售。挑战目标：实现三套大电源的销售，让对手空载而归。决策链的情况：决策层李某：龙岩地区电信公司总经理。张某：龙岩地区电信公司副总经理，有项目决策权。次决策层黄某：龙岩电信公司通信建设部主任，与H公司关系较好，支持H公司产品在龙岩地区使用。由于前一阶段其母去世，H公司在后世处理上帮了很大的忙，所以在感情上倾向于H公司。何某：龙岩电信公司运维部主任，H公司图像监控进入龙岩电信与其大力支持是分不开的，由于H公司监控产品的使用，使得局方对H公司电源产品的使用有了极大的信心，并且也为本次电源的进入创造了条件。何主任从使用单位的角度极力推荐H公司电源进入，引入竞争，打破Z公司电源在龙岩一统天下的局面。技术建议层陈工：通信建设部主管电源工作，与H公司关系较密切，本次大电源的改造计划都是由他做的，所以H公司大电源的进入一些关键的信息都是由他提供的。县局使用层C县电信局赵主任：Y县电信局钱主任，最终用户的意见可以起到捶边鼓的作用。项目策略：关系策略：a.建立新的高层关系支撑平台。b.发展高层信息员。c.加深建设部市场关系，强化运维部技术支撑，限制Z公司的份额，建立普遍客户关系。d.强化使用单位C县和Y县电信局市场关系支撑。份额扩张策略：a.牵引局方让H公司参与投标，限制Z公司的份额。b.利用C县电信局对Z公司电源服务不满的时机，封杀Z公司在C县的使用。c.强化H公司前期进行的技术宣传活动，树立H公司大电源技术品牌优势。d.推出H公司针对龙岩地区的大客户服务策略。e.建立H公司在高、中层和县局的普遍客户关系。f.确定精确的商务政策。项目启动总结：项目目标和需求已经明确。项目发起人：Frank项目干系人：Leo，公司研发部指定人员（技术交流），公司技术支援部指定人员（标书制作，商务评审，工程勘察）。约束：实现销售。组织结构：成立项目组，项目组资源由Leo统一调配。（4）博弈阶段Z公司表现Z公司产品很早就在龙岩地区使用，电源产品基本覆盖整个地区，尤其是大电源从地区到各县局都广泛使用，其在整个地区长期运行稳定且与技术层关系好，受到较高评价。Z公司由于全国其他地区市场受到H公司的吞食，份额逐渐减少，危机感比较强。其志在捍卫福建省这块传统市场，由于一直是封闭市场，产品价格相对较高，利润空间大，龙岩作为其收益性市场，是绝对不能受到冲击的。如果龙岩失守，那么今后的日子将不会好过。因此Z公司从高层到基层都非常重视。该公司销售经理对几个主要部门领导进行频繁拜访，意欲牵引客户不用招标直接订货，将H公司封杀在招标之外。Z公司前期工作重心放在牵引客户不用招标直接订货，而对应标没有做任何处理，等到后来标书发出，请Z公司应标时，他们手忙脚乱，毫无准备，只好匆匆应对。Z公司自身也感受到C县电信局服务问题的严重性，所以他们积极采取行动。首先给C县电信局发出Z公司对该服务问题的当事人（南区经理H、龙岩地区负责人Z和服务工程师L）处理结果的传真，对H和Z扣除第四季度的所有奖金并且在全公司进行通报批评，对于服务工程师L给予开除处理。开除服务工程师的举措并没有得到用户的谅解，在Leo从道义方面加强与用户沟通后，逐渐增加了用户对该举措的厌恶感，觉得Z公司没有人情味。Z公司向地区电信公司承诺，以后供货在商务上将给以最优惠的条件，增加考察培训名额，提高服务质量和缩短响应时间等。SWOT分析H公司优势（S）：a.H公司整体市场关系较好，建设部黄主任对H公司认可度较高。b.H公司大电源技术稳定，在全国重要干线上广泛使用。c.由于龙岩是Z公司的优势市场，在龙岩的商务政策较高，使H公司在商务上有较大的回旋空间。H公司机会（O）：a.龙岩电信客户不反对H公司产品的进入。b.Z公司在C县电信局由于一时的服务不好，受到局方建维主任的批评。c.运行维护部提出要引进H公司电源，打破Z公司在龙岩垄断的局面。d.H公司可以通过适当的商务进入龙岩。H公司劣势（W）：a.H公司大电源在龙岩是空白市场，Z公司电源在龙岩是优势市场，并且电源在县局广泛使用。b.H公司在技术认可度上低于Z公司。c.局方的动力环境监控系统采用Z公司的产品。H公司威胁（T）：a.局方初期电源设计是按照Z公司产品设计的。b.Z公司在大电源的拓展上占得先手。c.局方采用的H公司图像监控系统在进行终验时，没有达到当初承诺，不能实现告警联动功能。（5）项目进展Leo通过拜访C县电信局赵主任，向其介绍H公司大电源的使用情况和技术特点，争取得到他的大力支持，找出解决问题的突破口，对Z公司在C县电信局的服务问题有效进行打击。Leo向赵主任详细汇报了公司情况，产品特点及H公司三级服务体系，并热情邀请他适当的时候到公司去参观考察。最终赵主任答应在本次电源招标工作中支持公H司，在招标会上他积极发言，举旗反对Z公司，并且率先在C县电信局使用H公司大电源。Leo通过拜访Y县电信局钱主任，向其介绍H司大电源的使用情况和技术特点，争取得到他的大力支持，找出解决问题的突破口，并向其详细报告了Z公司在C县电信局的服务问题及H司三级服务体系。钱主任答应在本次电源招标工作中不反对H司，并表态如果龙岩电信公司采购H司电源的话，Y县电信局愿意使用。Leo拜访龙岩电信公司通信建设部黄主任和运维部何主任，加强个人感情联络，通过何主任和黄主任向局里提出让H公司进行竞标，在两位主任的大力支持下，最终电信公司决定由H公司和Z公司两家公司进行投标。在陈工制作标书的过程中，Leo安排技术人员及时跟进，对H公司不利的技术条款进行修改，说服。并设置一些技术障碍，如H公司比较容易满足，而对手需要花一定成本才能满足的技术条款则列入，以便在商务上拉大差距，同时在技术评标时可以取得领先优势。对于跟踪的情况也通过陈工进行反馈，在实际运行中一些用户想要的而Z公司一直没有提供的功能，安排H公司技术人员进行技术评估，加紧开发，并适当承诺可以实现。根据三三原则，运维部何主任属于铁杆支持类，利用与H公司关系密切的条件，由他在招标小组对Z公司电源在龙岩地区出现的问题发表批评看法，同时大力推荐H公司大电源在龙岩地区使用。拿到标书后，H公司进行了详细的答辩。内容翔实，制作精美，采用大量彩色图片，并装订成书，给评委留下很好的第一印象。标书都做得这么好，产品肯定差不到哪里去。标书内容有：Ø    目录Ø    公司介绍（特别强调多少博士后）Ø    产品特点介绍Ø    对用户要求的逐点答复（全部满足，对优于用户要求的用黑体体现，如效率要求80%，H公司可以做到95%，然后解释效率高对用户有何益处）Ø    对本项目的工程答复（含施工进度，机房设计等，连设备搬运的脚架也考虑在内）Ø    对本项目的服务承诺（详密的服务计划，简单的故障排除方法，紧急联络手机，800电话等）Ø    公司资质（公司获得的证书影印件，银行资信证明，产品入网证明，权威部门测试报告等）Ø    部分用户名单及使用报告（罗列权威用户，附上厚厚的一堆用户名单，附上用户的评语，并强调是部分用户，对于非常重要的用户还提供电话号码，以便求证）Ø    商务报价（单独密封，通过侧面了解对手历史报价，并分析此次对手报价，有针对性做的比Z公司略低，这样使用户在支持H公司时有一定理由）（6）项目决定阶段2000年11月初，龙岩电信公司招标小组开会决定电源改造一事，会上当面拆封报价，H公司最终的商务报价比Z公司略低。会上进行了激烈的讨论，从讨论的过程看，对手也有强有力的支持者，但场面基本能由Leo方进行控制。对手基本上只能抓住H公司的产品没有用过的弱点，表示不放心。在讨论过程中由何主任提出目前网上都是Z公司电源，从运维的角度希望能引进第二家进行竞争，以此来强化网上电源服务。C县电信局赵主任在会上强烈抗议Z公司服务存在的问题，并建议领导考虑此次采用H公司电源，以警告Z公司，杜绝店大欺客的问题。Y县电信局钱主任表示愿意使用H公司产品。会议风向基本转向Leo方。对手支持者开始沉默，高层最后表态可以试一试。会议又转入新的议题，由要不要使用H公司产品变成讨论份额问题，已经开始向摸高目标前进了！为了拿到大份额，做好建设部黄主任的工作是关键，Leo利用其与H公司关系一直较好，同时本次H公司电源在商务上又比较优惠的前提，利用黄主任上洗手间的空隙，电话表示希望能把三套都给H公司，黄主任表示他会考虑。在经过技术风险评估后，认为使用H公司电源对后续维护，设备兼容性没有影响，会议变得高涨起来，C县电信局赵主任认为须给Z公司留一个深刻的印象，三套全部给H公司。黄主任认为H公司价格低，建议三套全部给H公司。Y县电信局钱主任表示愿意使用H公司产品，一套也行，二套也欢迎。这样一来招标小组考虑到使用单位的意见，决定C县电信局一套给H公司，但由于Y县电信局有一套电源方案已按Z公司做出，并且机房位置已经留好，况且Z公司在Y县电信局没什么问题，所以Y县电信局一套给Z公司，另一套给H公司。项目落下帷幕。
第六章微商团队长如何做好代理培训
48. “执行”比“内行”重要
做品质的人都知道“人、机、料、法、环”——人员、机器、原料、方法和环境是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，真正做起来，却效果甚微，甚至没有效果。为什么在他们那里“人、机、料、法、环”没有用呢？我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。 我们看一个案例，富翔公司是一家研发、生产和销售线路板的高科技企业。2011年欧博项目组进驻的时候，黑油板的生产是阻焊工序的最大瓶颈，返工率达50%。展开黑油板品质攻关后，油墨板返工率一下子从50%降到5.5%，这个效果大大出乎现场管理者的意料，他们认为这简直不可想象。之所以取得这样好的效果，首先是我们欧博老师和企业方的人一起进行了“人、机、料、法、环”的分析。品质问题无非第一先从人的操作动作入手，第二从材料上入手，第三从设备入手，第四从方法入手，第五从环境入手。这种分析方式非常有利于我们找到问题，但找到问题以后怎么解决，能否解决才是关键。这就要运用到我们欧博的特殊做法了。什么做法？反复稽核和考核！欧博项目组的黄益平老师说得好：“所有的动作都是企业方自己想出来的，他们想出来后，我们只做一件事，就是每天检查他们做了没有，做到位没有，然后将它制作成动作控制卡。”制作控制卡时一定要导入三要素，即标准、制约、责任。动作怎么做，清清楚楚；谁检查，清清楚楚；有什么责任，清清楚楚。接下来就是每天检查，每天评比，每天检查完了以后看数据，每天进行奖罚，效果就出来了。 对于线路板生产，欧博的黄益平老师哪里懂？他根本就是个外行，但外行就是解决了内行都认为难的问题。所以我觉得“人、机、料、法、环”重要，但更重要的是我们能不能天天做这样的管理动作：每天总结，每天表彰，每天批评，每天检查目标达到了没有……也就是能不能每天抓好执行。现在很多做管理的人，解决问题就认为靠动员会，在会上讲几句激动人心的话了事，然后做不好就认为是下属执行力差，就怪下属，甚至拎一个下属出来开除，这叫管理吗？这不叫管理，至少不叫负责任的管理。负责任的管理应该是下达了某项任务后，从头至尾去检查做了没有，做到位没有。 
一、出资瑕疵的主要表现形式
现将实务中常见的出资的主要瑕疵和解决方案汇总，如表1-1所示：表1-1常见出资瑕疵解决方案表瑕疵种类表现方式解决方案实质不合法1.未及时缴纳出资，未及时办理财产权转移手续1.及时补缴到位，尽快办理转移手续。如财产实质由公司占有和使用，应按照实质重于形式的原则，权属转移过后，由验资机构出具补充验资报告。上述程序完成后，股东会对出资瑕疵问题确认，明确共同对外承担责任，股东间互不追究2.通过货币资金置换存在瑕疵的原出资资产3.在形成利润分配决议的前提下，以未分配利润进行弥补4.减资5.在原有出资的基础上补充货币出资，以更加充实出资6.评估复核等7.有权机关出具确认文件等注意：解决方案一般是结合处理，而非单一的解决方案2.非货币资产评估增值较大且没有合理理由3.权属不清，已设定担保，本公司财产等出资4.出资比例不符合《公司法》等规定5.抽逃出资程序不合法1.非货币资产出资未评估；评估机构不具备证券业务资格，国有主体评估未备案或者审批等1.中介机构对非货币性出资没有评估是否导致出资不实进行合理判断和解释2.对不具备证券业务资格机构出具的报告进行复核2.未验资、验资不规范及虚假验资；验资机构不具备证券业务资格3.减资未履行通知和公告等法定程序
第二节 不同的信号 不同的处理
导购员在介绍产品过程中捕捉到顾客的语言或者表情信号，要在脑海里立即予以分类，以便采取下一步的行动。像驾驶员那样既不要在顾客拒绝时闯红灯，也不要在顾客示好时坐失良机。遇到磨磨蹭蹭不知所以的顾客耍些小手段“下个套子”也是必要的。
五、没人懂营销，全靠老板瞎琢磨
多数餐饮企业创业伊始规模小，老板亲力亲为，带着少量服务员、厨师就能维持餐厅的经营。随着企业不断发展壮大，必然需要招聘大量的一线人员，吸纳更多的管理经营人才，但是餐饮业是典型的劳动密集型行业，面临人员流动性高、人才招聘难、从业人员普遍文化素质低、组织化运营能力弱等现实问题，逼着老板既当爹又当妈。即便有些企业老板重视组织建设，也是更关注前厅服务、后厨操作的管理，对于营销职能的发育、营销队伍的打造缺乏意识和资源倾斜，甚至自己也不知道怎么做营销、怎么培育营销组织。众所周知，多数餐饮企业是由夫妻店一步步艰苦奋斗而来的，凝聚着老板的心血和付出，承载着老板的宏伟事业梦想，也深深地打上了老板的个人烙印。随着企业发展，员工队伍逐步壮大，老板也希望建立系统化的管控体系和营销组织，但是长期的管理惯性和人才匮乏，老板们普遍陷入想放权又不愿放权、想放权又不敢放权、想放权又找不到可放权的人才的矛盾中。同时，一线员工，乃至中基层的管理者要么没有想法（不愿想），要么有想法又不敢说，更不愿承担责任和风险，最终只能是“老板说什么，我们就干什么；老板说怎么干，我们就怎么干；老板给多少钱，我们就干多少事；老板推一下，员工就动一下”。我们经常看到的是老板着急，员工“等靠要”。长此以往，企业只能是老板文化和个人权威，组织化运营体系和职业化团队建设无从谈起、遥遥无期。当然，有一部分餐饮企业也在尝试着构建系统化的营销组织管理体系，希望通过组织化的力量提升营销能力，推进各项营销策略的落地，但运营或者营销部门往往拿不出系统的策略和办法，或者提出来的意见没有创意，最终还得老板自己策划。姑且不论老板拿出的策略办法是否有效，但营销职能不健全、专业化人才匮乏、一线员工能力不足，结果是下面接不住，再好的想法也会大打折扣，甚至落不了地，最终只能半途而废或者不了了之。张××是一个有5家中型餐厅的企业老板，虽然企业有比较健全的管理部门，但是张老板一直不放心各部门经理的管理能力，很多事都要亲自过问，采购进货、管理、营销、招聘，而且店里离开了他就运作不了，他必须每天在各个店里巡视。下属也是事无巨细地向他汇报请示，请他决策。开始的时候他是愿意的，后来慢慢发现什么也不能干了，离不开成了最大的心病。全公司就他最忙，经常同时接两三个电话，每天来得最早、走得最晚。结果企业四五年也发展不好，他觉得身心疲惫，没有几个得力的助手，而中层干部感觉备受压抑，无施展才能的机会和发展空间，纷纷离职。
第二节让面谈成功率大增的5个经验
我在入职的5年内，面谈过一千多个客户，最高峰的2018年，几乎每天都要见2个客户。
动机+能力
“当然”，我继续说，“事前充分的沟通，让员工理解新制度的意图，仅仅是制度执行不顺利的可能原因之一。但第一步没做，在这样的情况下，我们没有办法知道是否还存在其他问题。”“是的！您说还可能遇到什么问题？”“如果员工充分理解了公司的意图，感受到了公司对他们的善意，就有动机参与公司的变革。但凡事有动机是一回事儿，能做到是另一回事儿。“比如一个人有动机去改变世界，但是做不到，您觉得可能哪里出了问题？”“能力不够！”他不假思索地回答。“正是如此！动机有了，我们还要看员工有没有变革的能力。在股权激励方案这件事上，就要看他们想获得公司的股权分红，要如何改变自己？要掌握什么能力？他们有办法提升能力吗？“如果这些都没有，公司要做什么，比如提供培训、读书、尝试实践、管理者指导等学习的机会，才能让他们真的开始行动。“当动机带来的尝试欲望大于能力欠缺带来的焦虑时，人们就会行动。否则，他们不会采取任何行动。”“我明白了。看起来，是我们把事情想得简单了！我们以为管理制度也好，内部创业也罢，还有最近的股权激励方案，其实都是为了员工，无论从能力上还是收入上都有提高，是公司对他们表达善意。“既然如此，他们就该悉数接受，不应该有牢骚。“经过您的分析，我发现管理层对员工的好，他们没有理解到，因此产生了误解。而执行人毕竟是他们，这就相当于用强制力来逼迫员工去执行他们不理解的政策。“误解让我们所有的努力都付诸东流。”对此，我无需多言，只给了他一个微笑。【后续进展】事后，我为这家公司做了股权激励的咨询项目。第一步就是打通上下级沟通渠道。当员工充分理解了公司管理层的真实意图之后，他们不但对整套方案表达了前所未有的支持态度，而且给管理层提了很多好的建议。我们将这些建议融入股权激励方案，员工的积极性被充分调动起来，公司也开始吸纳所需的年轻人才。如今，他们已经在跨境电商出海平台上成功地打造了自己的品牌。【管理提示】（1）任何方案，仅仅是实现企业变革目标的工具，是手段而非目的。变革要想成功，必须落实到改变行为这个层面上。行为的改变，又取决于人的思想，因此，实现变革的首要工作是统一思想。当思想统一了之后，企业管理者按照这个思想制定出来的方案，才是真正地能被落地执行的。否则，再漂亮的方案，也仅仅是打扮艳丽的工具，不会给公司带来真正的改变。（2）在公司发动变革的时期，沟通的重要性不言而喻。真正的对话，其实是共同的分析。当大家就一个问题贡献智慧、仔细分析时，才是真正有效的对话。变革时期，因为每个人都熟悉的规则、制度要发生改变，所以每个人都要改变自己的习惯行为，来适应规则、制度的改变。这意味着管理者要不断地接受被制度约束的员工的反馈，与他们开展真正的对话。唯有如此，才会真正地找到制度难以落实的原因，从而找到解决问题的办法。（3）大多数管理者是强势的，特别是曾经取得过令人瞩目成绩的公司管理者，他们很难看到自己的问题。但认清自己，是实现变革的第一步。因此，管理者在采取具体的行动之前，首先要认清自己，认清公司所处的环境和状态。如果自己做不到（这很难），可以找到信任的第三方来帮助你获得对自我的清晰认知。（4）当管理者推广任何变革方案都遇到阻力时，换方案并不能解决问题。案例中，企业的管理者先推行了全新的管理制度，后发动内部创业，再寻求股权激励。这些变革措施，无一顺利落地。换方案并不能帮你达到变革的目的，反思并寻找阻碍变革的原因，才是解决问题的出路。【咨询提示】（1）面对强势的管理者，咨询顾问要采取“呈现后果法”来引导客户，引发客户反思，自己找到问题的答案。提供答案的咨询顾问，永远成为不了最优秀的顾问；引导客户反思，自己找到答案的顾问，才是顶级的顾问。（2）当对面的客户表达出强烈的情绪时，咨询顾问必须能稳住自己的情绪，不要被坏情绪带动。案例中，客户直接否定了咨询顾问提出的问题时，其实也表达了对自己不理解的问题所带来的困扰，并对顾问产生了怀疑。此时，咨询顾问不能激动，不能依赖和过分使用自己的专家权力来强制客户接受你的观点。更好的做法是，回归客户提出质疑的问题点上，表现出对他的观点有兴趣，让对方明白，你一直在关注他的问题，而不是你主张。这样，就能建立起你们之间共同的对话，从而对他所质疑的问题点共同做出分析。（3）优秀顾问不会因为客户表达出强势的态度，就放弃自己的主张。
（二）战略执行的超强能力
华为之所以能够具有超强的执行力，首先是能够集中配置资源。华为在技术、组织、人才等方面舍得投入，敢于砸钱。比如，华为的产品有差异化，有技术创新能力。早在《华为基本法》制定时期，华为在技术创新方面每年投入10%，现在是15%、16%，管理方面每年投入约300亿元，其他公司哪里舍得这么投入？其次才是工具的运用。用一套工具落实战略、分解战略，把战略目标分解到业务系统，通过战略解法体系，通过PPC系统使战略能够落地。现在很多企业也学习IBM的BLM和战略解码，但是为什么做不到？就是因为没有像华为这样在战略配置上真抓实干，把资源配置真正聚焦到战略要素上。很多企业的目标很好，但就是落不了地，资源配置不上，不舍得砸钱，有的企业连300万元的管理费都不愿意支付。有人比喻说，华为和其他企业同时发现了猎物，其他企业派出去的是游击队，拿着“三八大盖”去打；华为派出去的是航空母舰、核导弹。这个比喻很形象、很贴切。
三、一般员工
作为一般员工，在企业文化建设方面主要扮演三种角色：（一）文化理念的认同者企业理念只有得到员工认可，内化于思想，才能细化到工作细节，成为一种力量。然而企业文化理念的认同过程并不是一帆风顺的，作为企业文化的管理部门也不能要求员工的价值观进行迅速改变，因此企业文化的践行变得更加重要。（二）企业文化的实践者我们所说的企业文化落地，最根本的就是员工行为的实践。没有员工参与，企业文化就是纸上谈兵。企业文化建设是以员工为主体的，因此要关注员工的感受、征求员工意见、加强渠道沟通、打造执行团队。（三）企业文化的成果共享者当员工与企业文化有了良性互动的时候，企业文化已经内化为员工的行为习惯。员工在长期的企业文化实施过程中，不仅享受了企业福利，而且更加规范了自身行为，学习了管理方法，提高了工作效率，降低了无效成本。
第五章技术与平台：赋能药店新生态
  
    
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