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二、能力分析
根据岗位各职级任务，分析承担任务所必需的知识与技能。这里涉及一个工具表单，岗位知识/技能培训分析表，如表6-1所示。表6-1岗位知识/技能培训分析表××专业类岗位知识/技能培训分析表(岗级)岗位任务知识要求技能要求培训课程/项目类型序号名称实施方式理论知识123456专项技能1234工作实践1234
三、人员执行力提升的双轮驱动策略 时间47:08
（一）意愿激发的双向驱动机制1、正向牵引机制建立与流程执行挂钩的激励体系，如某企业设置"流程遵从奖"，对连续季度流程执行达标者给予薪资10%的涨幅，同时在内部OA系统公示表彰，形成"按流程办事光荣"的文化氛围。2、反向约束机制对流程违规行为设置明确惩戒措施，如某制造业企业规定："未按流程进行原料检验的批次，即使生产出合格产品，责任部门绩效扣减20%，相关责任人取消当年评优资格"，通过制度倒逼执行。（二）能力建设的层级化实施路径1、五级能力模型的构建将员工流程能力划分为：l 初学者：能按流程指南完成基础操作l 实践者：可识别流程执行中的常见问题l 管理者：具备流程优化与跨部门协调能力l 专家：掌握流程体系设计与变革管理方法l 引领者：能主导企业级流程架构规划与数字化转型2、能力评估与职业发展绑定将流程能力纳入任职资格体系，如某企业规定：l 主管级需通过"流程优化实战认证"（需主导至少1个流程优化项目）l 经理级需通过"流程架构师认证"（需设计部门级流程架构）l 总监级需通过"企业流程变革认证"（需主导全公司流程变革项目）3、实战化能力提升路径借鉴华为"训战结合"模式，如流程管理培训中设置"沙盘演练"环节：学员需在模拟业务场景中，根据客户需求快速设计端到端流程，并通过系统仿真运行检验流程可行性，合格者方可获得认证。
第七节 “名分”是必需的——谈产业园区的资质/项目申报
在制造、工程等领域的市场招投标中，参与企业具备ISO9000资质通常是基本条件，没有此资质根本没法入围、没法“跟人家玩”。科研院所、大专院校每年有很多科研项目申报、实施，而科技企业还有创新基金项目、产业化项目等各类项目申报，如果没申报过项目，难免让人觉得实力不济。“名分”对于园区来讲同样是非常必要的。一、获得产业招商的“常备武器”有没有名分、名头，做起事来其过程与结果往往相去甚远。在产业园区招商和产业地产营销中，假若你是一个国家级产业基地，或是一个省市级园区，或是获得了国家或地方的特殊荣誉，自然可以让客户加深印象、增加好感，在市场竞争中占得一些先机。但并非任何荣誉都能大放异彩，很多产业地产项目经常会拿自己获得过什么楼盘大奖说事，其实，这对园区物业销售或许会有一点帮助，但对产业招商没什么作用，因为这类荣誉不是产业企业所关注的焦点。松山湖科技园于2010年底被认定为国家高新技术开发区，而此间恰逢松山湖考察团赴欧洲招商。丹麦首都哥本哈根市长听闻来者是中国国家高新区的官方代表，格外重视，当时赶巧自己不在哥市，所以专门派一名特使在政府会议厅会见松山湖代表，当地生物医药总裁也一并出席。“他们对松山湖更有兴趣了，受到接待的规格也不一样了。”松山湖招商代表团负责人感慨地说道，“首次利用国家级高新区这个‘国字号’招牌，松山湖就收获了利好，丹麦知名商业人士KurtThorsen计划投资1亿美元到松山湖发展生物、环保技术，与此同时，考察团还与哥本哈根商会和北欧医药谷联盟达成初步合作意向，园区与诺和集团(NOVO)、诺维信公司(Novozymes)、丹麦研究实验室等建立起业务联系”。二、赢取政策鼓励与资金支持获得国家级或省市级的园区（基地）称号，不仅获得了荣誉，通常还会享有相应的扶植政策，甚至资金支持。例如，国家有关部门规定对符合条件的大学科技园或孵化器自用及无偿或通过出租等方式提供给孵化企业使用的房产、土地，免征房产税和城镇土地使用税；对其向孵化企业出租场地、房屋，以及提供孵化服务的收入，免征营业税。政策扶植不只针对园区和孵化器，园区内企业也会“有福同享”。例如：大连高新技术产业园区是首批国家级高新技术产业开发区，享受国家税务总局的产业鼓励政策。2010年园区国税局所辖软件企业117户，前三季度纳税额35440万元，办理软件企业增值税退税27785万元。其中，大连澳钢连技术有限公司是园区局软件企业纳税额和退税额最大企业，前三季度共办理软件企业退税26923万元，园区税务局每月及时履行退税手续，大大缓解了企业资金周转难题。政府对认定的园区的资金支持也是相当的“给力”。例如，国家工商行政管理总局2012年为北京、上海、南京、常州、潍坊、青岛、长沙、广东和陕西等地区的首批9个“国家广告产业园区”授牌，以发挥广告产业园区对促进广告业科学发展的积极作用，上述园区获得中央财政共计3亿元的资金支持。另悉，2013年年底，天津滨海广告产业园被认定为国家级广告产业试点园区，并获拨广告产业发展资金4500万元。三、形成规范的运营管理体系国家和地方对各类园区资质/项目的审核和管理日趋规范，尤其是国家级园区/基地项目的认定管理，通常涉及园区的基础设施建设、运营管理机制、产业基础、规划定位与经营战略、创新能力与管理保障、公共服务平台建设、地方政策支持、资金筹措与使用、企业与人员构成、社会经济效益等系统化指标体系，每个大指标还会包含若干子指标。一个经营管理不规范的园区，即使费了九牛二虎之力，也未必能够搞定全部内容。尤其是申报具有科研背景的项目/课题，更是难上加难，甚至还面临严格的财务审计和管理评估。所以，申报和承担园区资质/项目，也是规范和提升园区经营管理的一个过程。获得名声荣誉是其外，形成发展的内核才是本。仍以松山湖科技园为例，园区成为国家高新技术开发区后，并不满足于现状，潜心向业内领先的苏州高新技术开发区学习取经，进一步夯实基础设施建设、政府管理和招商运营等各项工作。四、提升园区品牌力与信誉度园区获得特定的资质、称号和承担特定项目，可以促进园区招商和物业租售工作的进展。但这只是浅层的，只有通过持续的规范化运营及不断的荣誉积累，从而形成知名度与美誉度的全面提升，并在资质、称号和荣誉的基础上，真正打造出在业界响当当的强势品牌，实现可持续经营，这才是最终目标。就像天津经济技术开发区（TEDA泰达）自成立以来，连续15年居中国开发区综合评价榜首，TEDA泰达这个品牌堪称“千足金”。曾经名不见经传的杭州湾上虞精细化工园，建成六年后晋升为省级的工业园、开发区，又经历七年后跃升为国家级开发区，一路走来，名分越来越大、名头越来越重，园区的运营管理与品牌力，以及所创造的社会经济效益均得到了显著提升。那么，通常有哪些资质、称号、项目可供产业园区申报呢？如表4-2所示。表4-2 产业园可申报资质/称号项目一览（部分）基地/园区名称认定/批准单位国家高新技术产业开发区国务院国家经济技术开发区国务院国家新型工业化产业示范基地工信部国家电子信息产业基地和产业园工信部国家高技术产业化基地科技部国家火炬计划特色产业基地科技部国际科技合作基地科技部国家火炬计划软件产业基地科技部国家科技兴贸创新基地商务部、科技部国家级电子商务产业示范基地商务部国家级物流示范园区商务部国家生物产业基地国家发改委国家数字出版基地国家新闻出版总署国家文化产业示范基地文化部国家级动漫园文化部国家级文化和科技融合示范基地科技部、中宣部、文化部、广电总局、新闻出版总署五部门联合认定国家大学科技园教育部、科技部国家知识产权试点示范园区国家知识产权局国家广告产业园国家工商总局国家现代农业示范园区农业部国家生态工业示范园区国家环保总局国家循环经济示范园区国家发改委、国家环保总局、科技部、财政部、商务部、国家统计局等国家级旅游产业园国家旅游局国家级/省市级科技企业孵化器（高新技术创业服务中心）科技部/各省市科技厅或科委创意产业基地/园区各省市发改委国家级/省市级科普教育基地教育部、科技部/省市教育厅/教委、科技厅/科委创业实训基地、青年就业见习基地各省市人力资源和社会保障局除以上园区资质（称号）外，各部委和省市都有很多园区公共平台项目供申报，如发改委的“中小企业创业基地和公共服务平台建设项目”，科技部的“国家火炬计划科技服务体系重大项目”，省市科委/科技厅的“文化和科技融合重点项目”等。越是专业性的产业园，其资质往往越具价值。当下，个别行政管理部门为了“数字经济”、政绩工程和平衡关系，放松了园区资质/项目的审批管理，不够条件的也拔苗助长，硬拉硬上，致使具有某类特定资质（称号）的园区过多过滥、鱼目混珠，这对产业、对国家、对市场群体来说，都是极其不负责任的行为！
四、培训计划与执行
当新员工入职后，在完成基本培训并安排导师后，就是系统的培训计划和交付。这样的安排通常在项目后期。第一步，培训需求澄清和确定。过渡工作坊会明确很多需求的相关信息，包括培训对象、材料、要求和培训的重点，甚至每一个人的需求差异都可以梳理出来。对于未来角色重新定义是需要的意识上的打通，业务和组织对新角色的特殊要求，比如角色定位、相互配合、项目进展和计划等。这些需求梳理后，需要跟集团的项目组确认，跟外部公司对标、在征求专家的意见后确认下来。第二步，培训资源的确认和准备。基于培训目标和对象，培训资源主要包含培训主题、培训大纲、培训材料、培训老师，以及培训所需的资金和时间安排等。第三步，培训交付。按照培训计划安排和交付培训课程，或者是不同形式的学习、辅导，线上或者线下。有些是需要见面，有些在系统或者网络上就可以。培训的目的主要有：（1）​ 掌握基本的工作任务要求的知识和技能，确保HR日常运营不受影响。（2）​ 对未来的组织、政策、流程等变化能够理解和接受，并逐步转变对新组织的认识，改变自身意识，为迎接变化做准备。（3）​ 加强新组织团队间的合作和交流，增强团队凝聚力，强化BP的业务伙伴角色，也强化CoE和SSC提供解决方案的强有力的支持，使新组织真的能够为业务创造价值。（4）​ 确保项目可以按时按质完成，提升自身能力的同时提升组织能力。在整个培训计划和执行过程中还会遇到很多挑战，下面列举主要挑战和应对方式，以后组织培训的时候参考。（1）​ 培训材料不健全或者不一致，比如要梳理50多个标准流程，但是部分流程并没有标准化，这就需要保留某些公司的流程和做法，而这些做法不少是带着很强的个人经验的，而这些经验就很难记录和文件化。这会对培训产生一定影响。怎么办？如果这个员工还在就问题不大，如果这个员工即将离职，就需要了解离职时间，跟地方HR负责人沟通把离职时间尽量推迟，确保工作交接，包括过往经验的传授和记录，最好的做法是记录和文件化，这对新手非常重要。（2）​ 没时间参加培训，这就需要培训资源要向这个方面倾斜，比如尽量把培训安排在最多人参加的时间段，也可以利用一些重要的聚会时机，穿插一些必须面对面培训的内容。另外，增加线上学习，同时把学习内容和时间打散，把每次学习时间分成30分钟或者不超过一小时。这样对大家工作影响较小，培训效果也不错。（3）​ 地方HR负责人的参与度不高，对培训的影响非常大，所以前面提到的地方HR负责项目小组是一个非常重要的组织。为了提高积极性，可以考虑给他们“加鸡腿”，比如见面时给他们安排一些课程，或者请一些外部专家，或者最佳实践分享，经常分享项目的进展、挑战和需要的支持，让他们深度参与进来，可以把一部分HR负责人作为项目组特聘专家来分享和培训，项目过程中的小团建要多一些，比如吃饭，或者备一些小礼物发给他们。对于非常抗拒变革的HR负责人也需要负面激励，比如可以冷落一段时间，可以在大会上说明情况，或者就某个事件向老板反馈，最重要的是项目负责人或者经理必须第一时间反馈。
一、订单在供应链中的积极作用
在一般制造型企业里，很多时候，订单评审都没有获得足够的重视，导致订单没有评审、评审效果有限及评审后企业的应对措施乏力的情况比比皆是，从而给企业后续的运营及生产作业带来极大困扰，甚至威胁到企业经营的案例也时有发生。从供应链角度讲，一般制造型企业有两种订单：一是销售订单；二是购买订单。订单在供应链中的一般运作可参考如图5.6。图5.6销售订单、购买订单运作通用模型从订单到交付，其基石是供需双方的信用度，而促成彼此信任的基本驱动因素是：能力与需求匹配、责任与权力区分、合作与共赢承诺。因此，在契约经济中，供方所表现出的能力（如产能、技术水平、准时交付）、可以担当的责任（如违约赔偿、质量保证、产品召回）和已经做出的承诺是需方下达订单的前提条件；而需方的现有能力（如订单量、付款方式、品牌价值）、愿意担当的责任（如撤单赔偿、资源支持、培训辅导）和可以做出的承诺是供方承接订单的基础。订单在交易过程中的积极作用可归纳如图5.7所示。图5.7订单在供应链中的积极作用至此，企业必须深刻认识到订单的严肃性，并建立长效机制对销售订单的承接与购买订单的下达进行充分、有效的评审，以确保企业或供方能够满足订单的需求，并为企业的高效运营和安全经营创立条件。
师傅妻子请回避
师傅最烦员工在背后对他们“指指点点”，把师傅的另一半请出工厂大门，企业看似冷酷无情，实则是爱护师傅。 夫妻双职工“同槽”的现象屡见不鲜，但在对待管理人员夫妻“同槽”的问题上，有的公司比较谨慎。主要原因有两个，一是出于对“夫妻组合”工作交集上的考虑，普通员工担心有管理背景一方的夫或妻对另一方进行公共资源倾斜，员工担忧自身的权益受到损害，进而导致对现有制度执行及工艺分配的公开、公平、公正产生质疑。二是从公司层面管理者队伍建设的整体考虑，夫妻“同槽”多少会让管理者分心分神，工作质量和效能下滑。如果夫妻双方是同一层级的上下级关系，则会引起相关员工的“特别关注”，假如出现一碗水端不平的情况，夫妻一方中的管理者会被员工诟病，届时，作为管理者的夫妻一方就比较被动，甚至出现夫妻双双离槽的状况。 我曾经在一家制造型企业从事HR工作逾六年，有一次，公司招聘了一位分管质量的副总，老板亲自面试，录取前，老板郑重其事地告诉对方：“公司出于整体效能考虑，暂不允许新引进的中高层干部带家属上班。”从此，公司形成了一个用工惯例：管理者家属另请高就！即师傅（制造型企业对车间管理干部的敬称）妻子请回避。对新招聘的管理层，控制其与家属“同槽”容易，难就难在公司初创时已经“同槽”的夫妻，且有的管理层当时还不是管理者的身份，一线员工晋升转换身份后如何处理，是摆在公司决策层和人力资源部的现实问题，毕竟人家也是“同槽”为伍在先。老板经过考虑，提出了一个不成文的规定，鼓励师傅妻子走出去，主动提出的人，公司给予一笔不菲的安置费，并初步确定了措施实施的截止时间表。由于企业最高领导人的坚持和推动，在一年之内，经过夫妻管理层一方的动员，生产部的七个师傅中有四个师傅的家属在规定的时间内自行退出，公司也兑现了承诺。反馈的信息显示：离槽的师傅妻子在其他单位发展得很好。尽管公司当时的做法看上去有些“不近人情”，但从师傅们的工作效能来看，因为少了不必要的牵挂，工作起来更加大胆和聚精会神。原先对公司做法竭力抵触的个别师傅，也因为妻子离槽后自己能够轻装上阵而打心眼里佩服老板的远见。剩下的三位师傅，公司领导也不着急，顺其自然。一年后，装配车间主管陆师傅向人力资源部递交了他爱人的辞职申请书，在辞职理由一栏中写着：另有发展。我会心地一笑，当场办理好该师傅家属的辞职手续。现在留下来的两位师傅，都在五金车间上班，分别是车间主任和带班师傅的爱人，两位女将都是技术熟练的老工人，熟悉五金件的打孔、挑牙、剥内外圆等工艺，是指定的新员工的技术领带者。同处“一片蓝天下”，每天在工作上有交集，有时员工因为车床装刀等因素赚不到钱时会对师傅的另一半横加指责。看来，避嫌的最好办法就是另一半离槽。基于员工对师傅家属有成见，车间主任老黄决定动员爱人尽快离职，免得员工总是带着有色眼镜看待他的另一半。老黄经过努力，在自己家里购置了几台自动车床，业务也有了着落，遂安排爱人在家里看管这些机器。安排妥当后，老黄也替他爱人办理了辞职手续。看来不与家里人“同槽”的思路还是对的，老板真有眼光！不怕员工素质低，就怕员工不服气，洗去了“嫌疑”身份的老黄下意识地由衷感叹。车间带班的李师傅对夫妻不能“同槽”持反对态度，他为着急的妻子辩解：“靠技术吃饭，同工同酬，自己又没有对妻子特殊照顾，为什么一定要师傅的另一半离槽呢？”李师傅说得振振有词，但很多靠技术吃饭的员工并不领情，甚至时不时地对他“吐槽”。终于，李师傅动用手中的公共资源为妻子谋私利时被其他员工逮了个正着。有一次，车间里要试制一批新的系列产品，主任把任务交给李师傅，让他安排车床。接受任务后，李师傅第一个想到的是自己的妻子，夫妻沟通方便些，工作配合也是旁人没法比的。于是，李师傅边看图纸边帮妻子装刀，他“关心”过头的举动引来了员工的“吐槽”。为什么？因为按照公司工艺行为准则规定，试制新产品由被指定员工全程负责，师傅只对图纸中的不确定的技术参数负责，也就是说，李师傅如此“手把手”、零距离地帮助妻子干活是公权私用的不规举动。最后，产品试制是圆满完成了，但李师傅差不多成了车间员工的“公敌”，而真正使李师傅出状况的是一份《产品试制补偿申请表》。车间刺头大施在统计员那里查自己的产品入库单时，意外发现了一个秘密：李师傅利用职位之便，把他的妻子做试制品的补偿时间多填报了三个小时。消息一传出，员工一片哗然，组团赶到生产部要求处理此事，生产部领导无言以对。该事件发生后，李师傅和他的妻子选择了辞职。挽留不成后，公司批准了他们的辞呈。
3.客户潜力
客户目前的体量或毛利，可能不足支持对其需求的满足。但客户本身的商品需求量很大，只是处于与企业合作的初期，尝试性的合作，使得体量不足。或者客户属于高速发展企业，在一定周期内能够成长为高体量客户。对于这一类型，企业需要在前期进行一定的投入，以换取后期的交易体量。潜力客户的投入，需要企业自身有充足的评估和确认流程，作为执行部门，仓库在接到确认信息后，在仓内建立客户需求档案。
（一）中国啤酒行业的盈利悖论
没有泡沫的白酒，让企业与渠道商都赚得盆满钵满；啤酒企业的规模越来越大，盈利却苍白得像白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度（CR10）超过70%，净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头（2012年133亿元）。中国啤酒从30年前复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜，2000年开始兼并收购、上市融资，至今没有摆脱有规模不经济的怪圈。低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。如何破解中国啤酒行业的盈利悖论？中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3~5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭。这个观点源自波士顿矩阵提出的高市场份额带来高盈利的逻辑。如果一个产业要依靠垄断才能产生利润，形成不了垄断的品牌如何盈利呢？电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使集中度达到CR5=80%（即前五大品牌占据80%的销量份额）的寡头型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒尤其是美国式啤酒（几大啤酒品牌垄断市场）的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？纵观最近30年中国及世界啤酒并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购的赢家，最后还是花落以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、SAB、英博百威，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。这个重大的资本动向，透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利真正来源。单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。中国啤酒行业的盈利路径是什么？盈利的逻辑路径是什么？盈利的驱动力是什么？我们的研究结果是，在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。
第十节如何保障培训的效果
1.一定要跟营销挂钩，不能为了培训而培训很多时候，销售人员给店员做培训是公司KPI考核要做，连锁药店要求做等原因，为了完成培训任务而去做，最后效果一定不好。我们的培训要跟营销活动挂钩，比如这次我们要做给店员做加提，要给店员下任务，要做PK赛，所以我们来做培训，店员参与的积极性就不一样，效果也不一样。2.要多讲产品的卖法产品的卖点特色可以讲，要多讲产品怎么卖给消费者，多讲一句话销售。“症、病、药、效、嘱”这个五个方面要讲清楚，通过消费者描述的症状，店员判断出来是什么样的病，用哪些药来治疗，预期的效果是怎么样的，嘱咐消费者在用药期间的注意事项。3.氛围要好店员愿意参与培训，愿意认真听讲，培训效果才会好。那么我们的培训师需要有调动现场氛围的能力。
第九节融资动因：不差钱为什么还要融资
大量的创业者为什么要融资？当然是缺钱，没钱什么都玩不转，何况是创业。但那些不差钱的创业者，为什么也经常去融资呢？按说他们有的是钱，独占企业的股权不是更好吗？为什么要拿珍贵的创业公司股权去换取已经拥有的资金呢？不差钱的创业者也经常去融资，一般是以下原因：
四级文件××-04-117APQP设备工装量具清单APQP设备工装量具清单
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六、第五层觉知：考核的频繁调整
（一）变革前：不根据实际情况对考核指标进行调整：他们原来推绩效考核时是不根据实际指标的达成情况对考核指标进行调整的。：目标定出来就不再管了，就不根据实际情况做调整了。（二）变革后：根据实际情况调整指标1．相同指标持续调高：相同指标持续调高。以产量为例，3月的月产量达到了62000台（见前面《生产月效率目标军令状》），达成了军令状，那我们就调整4月的产量目标。：原来他们定的3月份的目标是61200台，实际上做到了62000台，那么到了4月产量目标就要调高一点了。：这也是为什么我们一开始不愿意用绩效考核的方法把目标固化下来的原因。如果采用绩效考核的方式，每个月都调整考核指标的话，很多管理人员会不愿意。：这是一个简单的激励目标，还不是绩效考核的整体方案。：4月的产量目标是64800台，但我们做到了68800台，4月的目标肯定达成了，而且还超出了不少。：原来定的4月的目标是64800台。：对，但我们做到了68800台，超出了不少，证明我们还有潜力可挖。所以，在这个基础上我们还能够再调高产量目标。：员工可能就要开始恼火了：我一超额完成任务，你就调整目标，那我还做什么？：但是员工的奖励金额也会越来越高。：这是一个方面。我觉得对于调高目标员工要理解和接受，因为在促使你达成目标的过程当中，企业也做了大量的改善动作，而这些改善正是你达成目标的很重要因素。如果公司整体的生产管理改善了，你的目标却还停留在原来的那个阶段，就不合理了。你的成绩不是你单个人做改善的结果，应该说有你个人的功劳，但更多的归功于企业生产管理的整体改善。就好像我们进了很多台设备，整个管理模式改善了，这种情况下我们把产量提高是理所当然的。所以，我们能够达成目标并持续提高目标来源于我们所做的持续改善。如果没有持续的改善，只是抬高产量目标，要求员工加快生产速度，延长工作时间，那么这种考核是行不通的。一是不合理，二是员工不干。应该说，立足改善导致目标达成，然后再提高目标员工就能接受。这也再一次证明，绩效考核首先要有以企业实际的改善为基础。：而且这种调整员工是欢迎的。因为很多一线员工的工资是计件的，他达成的产量越多，撇开奖励这一部分，他的收入会持续增加，但他的工作时间却没有延长。：其实激励只是他收入的一部分，另外一部分收入还是计件的。你把目标拉高了，计件的单价并没有降下来，所以他这一块的收入还是有大幅度的增加。：所以5月的时候我们就把目标就定到了70000台。但是这个目标是不是可以无限制地往上提？当然不是，肯定会有极限的。：找到极限的时候就说明我们把整个生产过程梳理得差不多了，那个时候产量的提升就完全靠人的积极性了，我们就可以开始绩效考核了，此时进行绩效考核就很合理了。2.相同指标持续调低：不能说指标只能往上调，有些指标设得不合理，有时候该高的要高，该低的要低。比如拿不良品的控制为例，修订前的电池组装不良阶段控制目标及责任人奖惩标准如表1-13所示。：从表1-13我们可以看到，原来的不良率目标是：3月26到3月31日，外观不良率不能多于30台。：原来定的目标是一天不能超过30台，超过30台就要处罚了。：对，然后再过一周，到4月2日到4月7日，目标又调到25台了。：要降到每天25台，超过25台又要受处罚，然后到20台，然后到15台。时间大概是一个月左右，也就是在一个月左右的时间里，你要把外观不良率从原来的30台，降到现在的15台，要在一个月之内降一半。原来要低于30台可能都不容易。：真的很不容易，考核进行到第四周的时候，每天的外观不良还是在60台左右。：实际上原来他们的外观不良就是每周60台，现在一下子就想降到30台，最后甚至想降到15台。：对。所以基本上员工每天都要挨罚，班组长就找到老师，说现阶段这个目标确实达不成，每天这么挨罚，钱倒还是小事，罚得人都没有工作积极性了。后来老师就召集所有的班组长，再次召开工作会，要班组长说说应该把目标定到多少合适。班组长说定在40台，不要低于40台，说他们再努力一下应该没有问题的。老师说那我们把目标再定得宽松一点儿，把目标定到每天不超过45台，在原来的基础上下降25%。：45台也就比60台下降了15台，但他们原来非要一下子定到30台。：但现在这个目标就是必须要达成的。这个目标不达成，挨罚就自己认了。我们把修订后的指标看一下，如表1-14所示。：从4月23号外观不良就调整成不超过45台，一周之后再下降到40台，再往后下降到35台，最后就保持在35台左右了。：也就是说，原来定的目标是从每天的30台，最后下降到15台。后来在做的过程中大家发现根本没那么容易做到，死活都做不到，定目标还有什么意义呢？所以，现在就就把不良率标准调高了，该调高的要调高，该调低的要调低，要根据实际情况对目标进行调整。3.增加考核指标：比如通过劳动竞赛，把考核一个指标（人均小时产量）调整为考核三个指标（人均小时产量、批结率、不良品数量）。：从前面的《劳动竞赛活动方案》我们可以看到，之前他们把人均小时产量作为考核指标，也就是只考核这个指标，人均产量达到什么要求就给相应的奖励。：指标的数量是逐渐增加的，所以，搞绩效考核我们不要一下子定很多个指标。：一些企业的管理人员身上挂着15-20个考核指标，他们也不清楚哪个是核心指标，哪个不是核心指标。在BJH公司，我们把一个指标（人均产量）的考核推行一段时间后变为三个指标的考核，即变成人均产量、批结率、不良品的数量的考核。：把产量和质量整合起来，把产量跟出货联系起来，批结率是跟出货相关的，产量高但出不了货也没用，所以把这两个要素都综合进来。不要太少也不要太多，太多的指标他应付不过来，太少的指标又不合理。：人均产量的指标已经做得差不多了，我们就考虑再增加指标，再让管理人员去关注其他的指标。通过这种方式考核，管理人员管理水平和管理能力才能一步一步提高。4.增加考核范围：一开始的时候，人均产量这一块的考核主要针对组装拉线，其他拉线我们暂时不考核。因为当时组装拉这边的效率最低，我们就先从组装拉入手，对这一块进行考核。我们先在组装拉做试点，先把组装拉的考核动作做起来，让它起到一个示范作用。只要在一个拉、一个工序上做出效果了，这个工序的员工积极性就高了，拿到的工资就更多了，其他工序就会主动要求进行考核了——你干嘛只考他不考我呢？：这是个很怪的现象——之前不想让考核，现在要求进行考核。：意思就是我也想拿到更多的收入。：当员工要求进行考核的时候，你认为他内心是一个什么样的声音？：其实就是他愿意通过这样的改变拿到更多的工资。就像教授以前讲的：做到以前做不到的事情，拿到以前没有拿到的收入。：他有自我挑战的心态了，他也想挑战一下自己了，为什么他会有这种转变？最重要的一点就是企业把考核当成了一种帮助。在员工看来，你考核我就等于是在帮我。如果把考核当成一种控制，他就不要求进行考核了。把考核理解成控制还是帮助就决定了被考核的人是接受还是抗拒。：所以在BJH公司，当组装拉的电子组装人员实施竞赛一个月后，其他很多班组也主动要求开展竞赛。于是经过详细的说明讲解之后，我们又在测试拉、包装拉、老化、维修、加工拉等实施考核，考核的范围由组装扩大到其他拉线。以下是测试加工拉的考核方案。深圳市BJH科技有限公司测试加工拉绩效考核方案（从2012年5月1日开始实施）为达成工厂经营目标，激励员工自我管理、自主管理，特制定本考核方案。方案实施的过程中，由拉长对本部门人员纪律、员工作业动作、品质要求、物料管控、现场卫生进行统一管理。一、考核周期：以周为单位进行考核（如遇节假日周生产天数少于3天（含3天）以下者，数据滚动到下周）二、考核指标及计算方法：1.每日小时产量=每日生产总数量/每日生产总工时。2.批结率得分=每日完成型号数量/每日排期型号总数量。3.计算方法：周绩效达成=周平均小时产量*周平均批结率。三、实施范围：测试加工拉全体成员四、周绩效达成与奖励：表1-15周绩效达成与奖励表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人50元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在下周周三早会发放；3.新入职人员试用期间暂不参与（或由拉长酌情分配）；4.此考核方案从实施之日起，原绩效奖金取消，由本方案替代；5.本考核方案经小组成员讨论通过，实施过程中发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。签发人：时间：年月日会签人：：也就是说，各个拉线都开始主动接受考核了。：对，他们自己主动接受的。这个时候去考核，他们的整体配合度就会非常好。：这个时候绩效考核才正式开始，前面只是做了一些基础的考核工作。
  
    
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