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天地间最大的主宰
《洪范》的讲座已经渐近高潮部分了。上一次我们讲了“建用皇极”，文字比较多，讲得也很快，有些内容没有展开，这里稍微再补充几句吧。其实，下面我们要学习的“三德”“稽疑”，都是以“建用皇极”为基础的运用。我们看以前的老注释也好，现在通行的国学书籍也好，说到“建用皇极”，一般都是讲在社会上、在政治上，树立了一个最高的权力典范，这个最高的权利典范呢，德行很高，能力很强，就像柏拉图笔下的“哲人王”一样，由他来管理这个社会，就一定会管理得很好。但是，这样讲，就容易陷入为集权主义辩护的窠臼。在《尚书·洪范》的时代，集权主义还没有产生，我们从后面的“稽疑”一章中，就可以清晰地看到这一点。所以，我们来学习《洪范》，就不要往社会政治的“皇极”上来理解，而是要从我们自己的身心性命上来体会。大家都很熟悉《易经·系辞》里所讲：“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦。”实际上，“太极”和“皇极”这两个词，完全是一个意思啊！什么叫皇极？大君之谓皇，最大、最能做主的人，才称之为皇嘛。太极，也是同样的意思嘛！最大的，也是大到极处，才称之为太极。大家想一想，在我们自己身心性命上真正做主的是谁？能主宰一切生命，成为万物之大君者，又是什么？凡是熟悉中华文化的人，张口就能够回答出来：道啊，大道嘛！这个天地间最大的主宰，就是大道，它的另一个称呼就叫太极。其实，“太极”一词出现得比较晚，最早应该是在《庄子》里出现过。我们看整部《周易》里，除了前面所引《系辞》里有这么一句外，在《周易》古卦辞、古爻辞里，都没有“太极”一词。现在公认的说法是，《系辞》成形于战国至秦汉之间，并非孔子所著，相对于“皇极”一词而言，已经晚很多了。我个人推测，“太极”一词很有可能是来源于“皇极”，因为老庄道家思想，是以道法自然为核心，所以写文章时往往有意去社会化，故将“皇极”这样一个容易让人联想到现实大君的词，换成了太极。当然，我不是学者，也不想专门去考证，只是从这两个词的涵义，以及对《洪范》这篇文章的整体把握上，做出这样一个判断。
18.5产品上市与退市
18.5.1产品发布常见的问题产品发布常见的问题是很多企业的产品发布流程只是一个时间点的发布，发布前期没有统一监控，只有对内的公告，没有对外的正式发布，产品发布前发现有太多的工作要做，理不清楚头绪。案例分析：常见发布问题场景。♢什么？我合同都签了，这个产品还没发布出来？——市场宣传与开发不同步！♢什么？我手上的资料版本不正确，有没有搞错？——市场资料更新没有及时传递给销售人员。♢喂，我是海外销售部的，这个产品在国内销售情况怎么样？——国内产品上市情况没有传递到海外。♢你们公司的产品不错，公司在哪里啊？——产品/公司品牌宣传不到位。♢你们提供的产品介绍怎么与你们网站上展示的资料不一样？——网站资料没有及时更新。案例分析：2013年某公司推出一款新产品，主打“简单、易用”，同时增加了几个新功能，对标竞争对手产品。产品正式上市后，发布上市公告、官网上架、制作彩页然后就没有后续活动了。代理商和消费者鲜有人知道有这款新产品，甚至部分业务经理都不知道公司有这个产品。一个本应该非常成功的产品，就这样淹没在茫茫产品的海洋中。结果当时预测10k/月的销量，备下12k物料，到2015年还有库存。——上市推广方案牵涉的部门过多，没有用流程固定下来，执行出现遗漏或者不到位。18.5.2产品发布流程产品发布流程如图18-4、表18-10所示。图18-4产品发布流程表18-10产品发布流程编号活动活动描述1产品发布开工会讨论发布工作组人员，确定发布相关工作计划；明确发布工作策略、方式，启动发布相关工作2制定产品发布策略描述目标市场特征、竞争策略、产品卖点及客户价值，分析市场机会、产品定位。谁是我们产品发布的目标听众？关键成功要素是什么？确定宣传节奏、发布对象、发布方式。产品如何进行发布？展会、媒体3制定产品发布计划市场分析，发布活动计划，包括发布前的资料准备、发布主题、详细宣传、推广计划4执行发布计划市场代表组织周或双周例会，对发布计划的执行情况进行检查，通报发布工作进展、存在的问题、处理方案5发布准备就绪检查产品、营销资料、随机发货文档、测试、客户服务、订单履行、转产、采购等工作准备是否完成6拟制发布信、发布公告新产品宣传、发布的一个正规和统一的方法和形式。提供两个版本，一个是对内版本，可以包括比较敏感的内容，如竞争信息、技术信息等。另一个是对外版本，包括发布概述、产品定位和特点、产品概述、定价信息、文档和服务信息等；发布公告提交IPMT审核，通过后发布7产品发布总结发布计划、市场、文档、培训、技术支援执行总结，经验、教训总结及改进建议18.5.3发布准备情况对照检查表自主销售产品上市时建议对检查表列出的活动进行评估，以帮助项目团队对产品发布的整体准备情况进行评估，包括产品、制造、采购、销售、市场和技术支持、资料的准备情况，如表18-11所示。完成该评估表后，将信息提交到发布决策评审汇报中。表18-11发布准备情况对照检查表序号类型内容1产品准备情况² 外部文档（市场宣传资料、广告材料等）是否经过及时更新，并且可以批量获取以备产品发布之用？² 所有产品文档（产品文档、参考文档、用户文档等）是否已更新？² 公司使用专利、商标是否已获得？² 合理有效的电子数据保护（所有权文档、硬件可回收性、目标代码、源代码等）措施和协议是否已经具备？² 产品的可靠性、可用性、可服务性、环境性能、安全环节、产品重量和尺寸是否符合设计规格？² 测试结果是否验证了设计规格得到满足？² 该产品是否符合行业和公司标准？² 产品的工业设计（外观）是否合理？² 在各种客户环境（空间、功率、冷却等）下使用该产品是否比以前的产品更容易？² 性能、产品成本是否优于竞争对手？² 与客户现场有关的问题（包装/发运/交付等）是否已解决？² 是否认证考虑了国际化准备情况（标准、他国准入、翻译等）？² 项目和技术可用性风险规避，是否明确了具体的潜在风险？² 是否对市场、技术和财务风险进行了研究？² 每个风险事件的发生概率和影响是否已确定？² 对每个已确定的风险事件的规避计划是否归档和分派下去？² 功能部门资源限制及同管理支撑部门的协调问题是否解决？² 关键/主要的基础技术共享构件（如芯片、器件、软件、测试等）的验证测试是否完成？² 所有物料的验证测试是否都已完成2测试完成情况² 是否完成了产品各个方面的测试？² 是否明确了所有的风险并进行了评估？是否对所有的风险都拟定了缓解措施？² 是否在正式的缺陷跟踪系统中对构建模块和系统中的所有已知的问题都进行了记录？² 是否已完成处理严重程度为致命和严重级别的问题，并且项目组包括技术支援代表在内的所有相关代表对所有未解决的问题都进行了详细的评估，对于需要解决的必须立即解决，暂不需要解决的则给出问题的处理方案。² 是否获得了相关机构的批准（FCC、UL等）？² 是否成功完成了所有的系统验证测试？² 是否对所有的认证&标杆测试结果都进行了审视3批量制造准备² 技术评审TR6是否通过评审？² 指导整件/部件、单板、电缆加工、检验、调试、测试、老化、包装、储运用文件是否验证合格，并已归档？确认生产指导文件/软件程序已到位。² 工装、夹具是否验证合格？数量是否满足量产产能需求？² 转产规划是否完成？² 场地、作业环境、人力资源是否满足量产需求？确认人员（生产管理人员、生产支持人员、生产操作人员）已切换完成，即人员数量、技能满足要求。确认生产环境已到位，包括场地已准备就绪（面积、空间、水、电、气、照明），生产环境已满足相关标准（如ESD、防尘、防潮、温湿度控制），产品的CE、FCC认证准入已取得相关证书。² 加工设备、测试装备、老化设备、包装设备是否经过验证并满足量产要求？确认机器/设备已切换完成，包括工装（包括周转运输）/工具、老化/测试/检验/维修设备已到位；生产设备、仪器/仪表已到位。² 制造人员是否经过培训并取得上岗资格？² 量产物料数量、质量是否满足制造需求？物料质量稳定性是否满足质量要求？物料来源是否可靠？确认物料已切换完成，包括早期物料计划向批量供货物料计划切换已完成，生产、采购、市场计划切换已完成，支持生产运作的IT系统切换完成。² 已经发现的各种问题（包括工艺设计问题、产品质量问题、制造系统问题等）是否有记录和已经解决？² 场地和设备能力是否满足产量扩大的要求？² 产能变化对制造资源（人员、设备、装备、工装等）的影响是否已经考虑？² 产品制造周期时间是否满足订单履行时间对制造的要求4订单履行发布准备² 核实BOM等产品数据相关文档是否已准备齐备；² 核实产品过程文档和订单履行所必需的相关技术资料是否都已归档，如配置手册、报价模板等；² 设计、报价、成套等业务环节是否已具备批量作业的能力；² 订单履行IT系统工具是否准备就绪5批量采购准备² 审视“更新关键物料&供应商选择计划”（计划阶段，采购代表）：是否已经审视了尚未解决的问题？如果在问题状态方面有什么变化或出现新问题，是否已经记录？是否已审视当前风险评估并根据需要做出修改？是否已明确进度，成本和资源需求？² 审视“做出提前采购决定”（计划阶段，采购代表）：审视供应商的状况（包括供货协议、谅解备忘录、保密协议、首样测试报告、供应商评估报告、供应商初步审查报告、小批量测试报告、质量保证协议）；审视订购逐步放量生产物料（开发阶段，采购工程师）的状况；批量评审报告：审视质量、供货、成本、技术支持等方面表现，质量表现主要来自于制造代表；审视采购文档，如供应商初步审查报告、供应商考察报告、首样测试报告、供应商评估报告、小批量测试报告、合同协议齐备性；BOM是否是最新的？包括产品组合的销售预测是否是最新的？是否使用了最新的生产计划？是否已针对“最新供应商”和“可获得性”两个方面审视了所有的关键物料？² 审视采购过程：是否已根据计划的时间审视当前采购周期时间？是否已根据业务计划的预测结果验证了实际物料价格6市场和销售准备² 营销组织是否已经建立？营销组织能否支撑各种营销活动？营销人员是否到位？² 客户反馈的问题，营销代表是否已与项目组相关代表或功能部门审视并给出解决方案？² 是否制定及更新产品定价策略并经过评审？是否已审视最终价格并发布定价书？² 产品/解决方案/特性市场技术指导书、产品规格/功能/特性/业务清单、技术白皮书、产品小册子、产品概述、宣传彩页、软性文章、产品荣誉证书、认证测试报告、主打宣讲材料与讲解词是否准备完毕；² 新闻发布、技术文章、广告基础材料、产品销售指导书/解决方案销售指导书是否准备完毕，是否在公司网站、行业刊物、样板点上发布了产品消息、产品介绍？² 主要竞争对手技术对比、解决方案/产品对比分析报告；² 常见市场技术问题答复集；² 营销人员、代理商是否已掌握了营销的关键技能与技巧？培训课程是否已准备？² 客户沟通及宣传促销策划总体上是否得到执行？² 是否明确了具体的潜在风险？对每个已确定的风险事件的规避计划是否归档和分派下去7资料准备² 文档内容是否恰当合理，目录是否正确，内容是否正确，术语是否清晰，文档中的参考资料是否充分，页码编排是否完整，文档是否经过恰当的评审和审批，文档的组织安排是否容易查找信息；² 翻译材料是否准确；² 印刷材料是否已收到、查验并存放好；² 是否有能让支持人员及时获得更新资料的措施；² 是否达到潜在的可能达到的效果，是否引起误解8客户服务和支持准备² 该产品是否符合公司的可靠性、可获得性、可服务性、标准？² 对于承诺的产品软硬件保修内容，技术支持是否已做好相应的准备？² 技术支持组织是否能支持客户的服务请求，能够按照规定的程序予以响应？² 问题管理流程（问题的记录、跟踪、处理和上报）是否有效？² 所有业务伙伴是否都经过培训和通过鉴定，并做好产品发布的准备？² 技术支持文档和手册是否已经过审核？技术支持的文档和手册是否已出版或按计划准备好，并可通过企业网、互联网或以光盘方式索取？² 是否按计划向各地的技术支持工程师进行新产品发布前培训9法律事务² 所有的机构审批是否都已获得？² 所有出口分类和审批是否都已获得？² 所有发明/商标/版权申请工作是否全部完成18.5.4产品退市产品退市分停售、停产和停服三个部分，如图18-5所示。图18-5产品退市主要活动
自主招生与竞赛中的解析几何
自主招生与竞赛中的解析几何问题与普通高考中的解析几何问题在解法上并没有什么本质上的不同，最大的区别是增加了知识的综合性，包含的知识点多，而且知识的跨度比较大；另一方面，是在思维的灵活性、深刻性方面更高一些．例1横、纵坐标都是有理数的点叫有理点．求过的所有直线中，过两个不同的有理点的直线有几条．【分析】本题若从解析几何角度看，思路很简单，就是先假设过的直线经过两个“有理点”，然后利用三点共线，看看有几组不同的解即可．所以，在这里，解析几何知识只是载体，重点考查的还是整数和有理数的性质．简答如下：设，，其中均为有理数，则过A，B两个有理点的直线方程为，由于点在直线AB上，所以，将上式整理，得，因为均为有理数，只有当时，由于，所以，故只有一条．例2横、纵坐标都是整数的点叫整点．求平面上整点到直线距离的最小值．【分析】设整点到直线距离为，问题转化为：求m，n为整数时，的最小值．由于，所以，显然，只有当时，d取得最小值．问题是时，能等于吗？显然，时满足．所以，我们可以断定，当，时，d取得最小值．当然，如果知道如下结论问题的答案来得更快一些．定理：方程（，）有解，若，则由于，所以，即，时取得最小值．例3从椭圆外一点向椭圆引两条切线，切点分别为A，B，求直线AB的方程．【分析】我们知道，过圆上一点的切线方程为，如果我们做变换，令，则椭圆方程变为，变为，那么圆在处的切线为，将代入，得．设，，则过A，B处的切线方程为，，由于在两条切线上，所以且，可见，的坐标满足方程，所以过，的直线方程为．【小结】本解法如果一味地通过计算获得结论未尝不可，但这不能体现数学的思维价值．本题在明确问题的基础上，通过“设而不求”以及对数学知识本质理解，顺利解决了相关问题，解题过程简洁优美．例4（2011清华大学）抛物线的焦点为F，原点为O，直线AB经过点F，抛物线的准线与x轴交于点C，若,则A．B．C．D．【分析】思路1本题按照常规思路是，抛物线是确定的，直线也是确定的，所以所求角是确定的，正切值也是确定的．为了更具一般性，设抛物线方程是，过点的直线AB与抛物线交于A，B两点，不妨设点A在第一象限，且，（如图），直线AB的方程为，则联立，得，由于，所以，．设，，则，，，又，所以，整理，利用根与系数关系化简，得，这是一个意想不到的、漂亮的结论，结果是一个与抛物线本身无关的定值，只与直线的斜率有关．思路2受到上述思路的启发，可以先进行几何要素关系的分析，再结合抛物线的定义，可以使得运算过程大为缩减．过点A分别作x，y轴的垂线，垂足为分别是M，N，记直线AB的倾斜角为，则在三角形AMF中，,根据抛物线的定义，,，同理，，即，例5（上海交大）对于两条垂直的直线和一个椭圆，已知椭圆无论如何滑动都与两条直线相切，求椭圆中心的轨迹．解法1以两条垂直的直线作为x，y轴建立直角坐标系．设椭圆长轴为2a，短轴为2b，中心M（x0,y0）,则关于切线轴对称的点为，又，得同理，关于切线轴对称的点为，又，得（1）+（2）得由于每个象限对称，所以解法2将椭圆固定，作椭圆互相垂直的切线，这时，就没有“中心”了．但轨迹的本质是动点到两条垂直的直线距离之间的关系．设椭圆方程为，两个切点两条切线为，根据两条切线垂直，得①设椭圆中心到切线的距离分别为，则，，解出②即，解出③将②、③代入①2得，又所以例6（2013华约试题）设，在直线与上分别取点与,使且，其中O是坐标原点．记AB中点M的轨迹为C．（Ⅰ）求C的方程；（Ⅱ）若抛物线与C在两点相切，证明两个切点分别在两条定直线上，并求在这两切点处的切线方程．设，，，由，得，又，，，得曲线C：，双曲线，由，得，此时，得，所以两切点在直线上，，求出切线即可．例7（2014华约）已知椭圆与圆，过椭圆上一点P做圆的两条切线，切点弦所在直线与x轴、y轴分别交于点E，F，求三角形OEF面积的最小值．分析：设，则切点弦方程为，，所以，当且仅当时取等号．例8直线与抛物线交于两点，为抛物线上的一点，，则点的坐标为．解法一求交点坐标联立得，可解得．设，由题意，，得.又，所以，观察方程的结构特点，可知是方程的一个根，所以，继续尝试，得出是方程的一个根，即，由已知，所以，或，故，或.解法二设而不求联立得，则，进而，设，由题意，，得.以下同解法一解法三出现四次方程的原因在于因式中包含了C点与A、B重合的情况，所以，避开数量积等于零的条件，改用斜率之积等于-1．，，，展开，利用根与系数关系，得．例9（2011全国联赛一11）作斜率为的直线与椭圆：交于两点（如图所示），且在直线的左上方．（Ⅰ）证明：△的内切圆的圆心在一条定直线上；（Ⅱ）若，求△的面积．思路分析：特殊探路移动直线使直线与椭圆相交，观察角APB平分线的位置变化，特别是极限位置，当直线与椭圆相切时，求切点的横坐标．椭圆在第四象限的解析表达式是，，令，解得，猜想内切圆圆心在直线上，解（1）设直线:，代入，得，设，则，，，所以，角平分线平行于轴，又过P点，故△的内切圆的圆心一定在直线上．（2）所以，代入，得，已知是方程的一个根，所以，另一个根是，，同理可得，所以．
华为BLM：从战略到执行
 时间：5月21日周三晚19：30专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、BLM模型的本质与核心定位（一）超越传统战略工具牛俊伟老师明确指出，将BLM定义为“企业战略管理工具”存在局限性。强调，BLM的全称是“业务领先模型（BusinessLeadershipModel）”，其核心目标是通过“领先的战略”与“领先的执行”的有机结合，推动企业实现持续的业务领先。这一模型突破了传统战略工具仅聚焦战略规划的局限，将战略设计、解码、执行以及领导力、组织文化等要素纳入统一框架，形成了一个覆盖企业全业务链条的系统化管理体系。（二）独特的起源与发展脉络与源自商学院理论或咨询公司实践的传统工具不同，BLM诞生于企业的实战需求。1997年，IBM在郭士纳的领导下，为解决战略与执行脱节的问题，基于《创新跃迁》中的“一致性模型”，联合哈佛商学院进行改良。郭士纳认为，战略仅是方向，执行力才是企业的核心竞争力，因此BLM从诞生之初就强调战略与执行的一体化，注重通过结构化工具确保战略落地。这种“从企业中来，到企业中去”的起源，使BLM更具实战性和企业适配性。二、BLM模型与传统战略模式的差异（一）时代背景下的战略挑战在不确定性成为常态的当下，传统战略模式的弊端日益凸显。牛老师指出，过去企业常将战略规划视为高层的“头脑”工作，执行则由中层作为“四肢”落实，这种割裂在环境剧烈变化时导致战略迅速失效。例如，银行业在数字化转型中，传统存贷业务模式面临颠覆，而传统战略工具无法应对无现金化、客户需求迭代等新挑战。（二）BLM的适应性优势BLM通过“战略与执行一体化”的设计，打破了传统的层级割裂。在华为、海尔等企业的实践中，战略规划、解码、执行均由中高层团队共同参与，形成闭环管理。以乔布斯为例，其在苹果的角色既涉及产品战略规划，又深度参与技术路线执行，体现了BLM全链条参与的特点。这种模式在ICT、智能制造等快速变化的行业中尤为有效，而传统行业（如啤酒、烟草）因技术路线稳定，对BLM的需求较低。三、BLM模型的核心框架与关键要素（一）双差分析：战略起点BLM以“差距分析”为起点，包括“业绩差距”和“机会差距”。业绩差距是现有结果与预期目标的差异，通常可通过优化执行解决；机会差距则是现有能力与潜在市场机会的差距，需要通过创新开拓。在海尔的咨询项目中，子公司对“机会差距”的定义成为战略洞察的关键挑战，凸显了双差分析在识别企业发展瓶颈中的重要性。（二）战略设计模块1.市场洞察：牛老师强调，市场洞察是战略设计的基础，需分析客户需求、竞争态势、技术趋势等要素。华为在引入BLM时，发现原模型的市场洞察模块单薄，遂将IBM的“MM流程（五看三定）”融入，形成了更具实操性的市场分析框架。2.业务设计：涵盖客户选择、价值主张、盈利模式等要素。以华为海外营销体系为例，其从单纯产品销售转向“市场洞察+客户需求引导”的业务设计，通过BLM提升了前线团队的战略视野。3.创新焦点：牛老师将创新焦点分为十个等级，企业需根据自身能力定位创新层级。海尔某子公司在从20亿向50亿突破时，因创新焦点能力停留在3-4级，面临资源与能力不足的瓶颈，凸显了创新焦点与企业能力匹配的重要性。（三）战略解码与执行1.战略解码：牛老师提出“四澄清”方法论，即澄清目标、关键任务、资源、绩效考核指标。在书中的案例中，通过将集团目标分解为产品、市场、资源配置的具体任务，确保战略可落地。她强调，解码不是简单的指标分解，而是通过跨部门协作（如战略规划团队与人力资源、财经团队）将战略语言转化为执行语言。2.执行体系构建：BLM的执行模块包括正式组织、人才、流程与文化氛围。正式组织需根据关键任务调整结构，如某智能设备企业进入AI领域时，从职能式组织转向“职能+项目”的矩阵式结构；人才管理需通过“干部梯队建设”解决能力缺口，华为通过四版“干部九条”的迭代，构建了适应业务发展的人才体系；文化氛围需与任务适配，如研发创新业务需包容失败的文化，而运营业务则强调严谨高效。（四）领导力与价值观牛老师强调，领导力是BLM的核心变量，其本质是通过“构建共识、市场洞察、战略解码、资源配置”等环节，确保战略与执行的一致性。华为在BLM中增加“领导力”模块，要求高层团队深度参与战略全流程，避免“两张皮”问题。价值观则是企业的底层根基，如华为“以客户为中心”的价值观贯穿战略始终，而文化氛围则是价值观在具体任务中的动态适配。四、领导力：BLM模型的灵魂驱动（一）领导力的本质与模型定位牛俊伟老师强调，领导力是BLM模型的“灵魂变量”，其核心作用在于确保战略与执行的全流程闭环管理。与传统认知中“领导力是天生禀赋”不同，BLM提出领导力是可通过系统学习掌握的能力体系。她指出，BLM模型为领导力发展提供了清晰路径——从市场洞察、战略设计到解码执行的14个关键环节，构成了管理者能力提升的阶梯。（二）领导力的核心能力维度1.共识构建能力牛老师在解析华为案例时提到，企业需通过BLM建立“统一的战略语言”。例如，华为要求中高层干部必须掌握BLM方法论，用相同的工具、模板和汇报逻辑进行战略沟通，避免“各说各话”的管理割裂。这种共识构建不仅限于高层，还需通过培训将BLM下沉至一线团队，形成“全员对战略的共同理解”。2.市场洞察与战略设计能力领导力的关键体现之一是“前瞻性地定义机会差距”。在海尔咨询项目中，牛老师团队发现，子公司高层需突破传统业务视角，运用BLM的“双差分析”识别潜在市场机会。3.战略解码与资源调配能力牛老师提出，战略解码的核心是“将战略语言转化为执行语言”，这要求领导者具备跨部门协同与资源适配能力。以华为引入BEM模型为例，高层需将抽象的战略目标分解为可执行的“关键任务链”，并匹配相应的人力、财务资源。例如，在海外市场拓展中，华为通过BLM明确“市场洞察-产品定制-渠道建设”的关键任务，同时为前线团队配置“本地化人才+技术支持小组”，确保战略落地。4.组织一致性管理能力BLM要求领导者持续诊断“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的适配性。牛老师以某智能设备企业为例，其在进入AI领域时，因未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。对此，领导者需推动组织变革，建立“项目制小组”与职能部门的协同机制，同时调整绩效考核指标，将“创新试错容忍度”纳入文化氛围建设。（三）领导力的成长路径牛老师通过美的集团方洪波的案例指出，领导力并非天生，而是通过持续学习与实践积累的结果。方洪波从企业内刊编辑起步，通过市场、销售、事业部管理等多岗位历练，逐步掌握BLM模型中的战略思维、资源管理等能力，最终带领美的从1千亿迈向4千亿。牛老师建议，管理者可通过“三阶段成长法”提升领导力：1.工具层学习：掌握BLM的核心框架（如双差分析、四澄清解码），理解战略与执行的逻辑关系；2.流程层实践：在具体项目中运用BLM，参与从规划到复盘的全流程，积累跨部门协作经验；3.文化层融合：将BLM的“一致性思维”融入企业管理哲学，推动组织形成“战略即执行”的文化共识。五、BLM模型的企业实践案例（一）华为：从引入到创新的标杆华为是国内最早引入BLM的企业，通过三个阶段的创新使其本土化：1.工具融合：将IBM的BLM流程融入市场洞察，引入BEM模型强化战略解码，形成“BLM+BEM”的复合框架。2.闭环管理：通过“差距分析-战略设计-解码-执行-复盘”的闭环，解决了战略与执行脱节的问题。2019年后，BLM成为华为中层以上干部的统一管理语言，推动其在制裁下实现业务持续增长。3.领导力嵌入：将领导力作为模型的核心要素，要求高管团队参与战略全链条，形成“全员共识”的执行文化。（二）海尔：咨询实践中的挑战与突破在海尔某上市公司的咨询项目中，牛老师团队面临两大挑战：1.机会差距定义：子公司需突破传统业务边界，定义未来市场的机会差距，这要求团队具备战略洞察与资源预判能力。2.创新焦点能力提升：从3-4级向5级创新跃升时，面临技术、人才、资源的多重缺口。通过“四澄清”解码与干部梯队建设，逐步构建创新所需的组织能力。六、BLM模型的应用现状与挑战（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。七、读者提问与专家解答（一）模型适用性问题l David提问：银行业（尤其是城商行）能否使用BLM？l 牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。l 褚提问：小企业是否适用BLM？l 牛老师解答：员工少于100人、产品单一的小企业无需使用BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM可应对管理复杂度。（二）模型细节问题l David追问：战略解码如何结合战略地图？l 牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用“四澄清”落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。l 越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？l 牛老师解答：人才模块核心是“干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的“干部九条”四版迭代是典型案例。（三）概念辨析问题l 褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？l 牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如“以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属“不变”与“可变”层面。八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用BLM》（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-百亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径：l 工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。l 理论通俗化：以“业务领先模型”为核心定义，用“战略是方向，执行是能力”等通俗表述解析复杂概念。提炼出“双差分析-战略设计-解码-执行-领导力”的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。l 成长阶梯化：针对个人管理者，提出“从基层到高层的领导力成长路径”，将BLM要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。l 案例本土化：深度解析华为“BLM+BEM”融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。（二）读者价值l 企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。l 咨询从业者：获取BLM本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。l 职场进阶者：通过BLM模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。九、结语BLM模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导“战略即执行，执行即战略”的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过BLM的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从“知易行难”到“知行合一”的管理升级路径，而《从战略到执行，就用BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。
二、动作分析的步骤及应用
（一）动作分析的步骤第一步，找出作业中存在的问题，决定应进行动作分析的作业。第二步，动作分析的准备：动素分析表、记录纸、秒表、卷尺等。第三步，动作分析的实施。分为以下四项：①在分析表中填写必要的事项。②观察、分解、记录动作。③整理分析结果，填写总结表：将动素记号按左右手分开，填写合计数。④画出作业现场布置图。第四步，讨论分析结果，确定改进方案。①找出第2类、第3类动作多的原因并进行改善，分析双手动作的平衡。②4W1H提问技术，ECRS技巧，动作改善检查表。③基于动作经济原则进行。④在确定改进方案后，应做出改进作业后的动素分析表，比较改进前后的动素数，把握改进效果。（二）动素分析的应用场合（1）探讨高效易行的作业方法。用于无论如何观察作业，也不能发现动作所存在的问题，以及无论如何思考也制定不出最佳方案的场合。（2）探讨最适当的动作顺序。通过动素分析，可以明白人体各部位用什么动作顺序活动，得到最适当的动作顺序。（3）作为讨论最适当的工夹具与作业环境布置安排时的参考资料。（4）制定正确易行的标准作业方法。（三）动作分析的应用案例举例：打开啤酒瓶的动素分析如表5-5所示。表5-5打开啤酒瓶的动素分析
何为文化图腾
《牛津英文辞典》对文化图腾的定义是：被视为具有代表性象征的人或物，尤其是具有文化或运动意涵者，被视为值得尊崇的人或机构。比较通俗的说法是文化图腾是一种为大众所接受的典范符号，代表了通往某些重要概念的捷径。升华为文化图腾的关键因素在于，该人、事、物符号是针对社会普遍认为重要的一组概念或认同价值所洐生出来的。文化图腾成为一个社会的方向基石，就像是引领娱乐、新闻、政治与广告等众多领域的罗盘。文化图腾（Culturalicon）主导了我们生存的世界。我们生活的世界中，文化图腾四处流动，俨然成为经济活动的中心，市场不停制造出人们最珍视的东西。这些图腾可能是虚构的人物（如超人、齐天大圣），也可能是真人（如乔布斯、杰克逊），也可以是公司（如华为、迪士尼）、组织（如诺贝尔奖、绿色和平组织）、事（如圣诞/春节）、物（如茅台、iPhone）、学校（如哈佛、剑桥）、地点（如硅谷、CBD）等，不管他（它）们是什么，他（它）们都已成为深受认同的图腾性品牌。无论什么品牌，只要品牌满足一个群体的渴望和焦虑，为自己构建一幅文化认同图景，这时品牌才能成为群体的共识和信仰。这种品牌打造范式，我们称之为文化图腾品牌打造。今天，文化产业，譬如电影、音乐、电视、新闻、杂志、运动、书籍、广告和公共关系，无不汲汲营营于培植、创造这些图腾。人人都想挤进文化图腾的圣殿。一旦进入文化图腾的圣殿，它们就能够获得社会中某个族群成员的钟爱，并成为某种特定价值的象征。文化图腾代表的是某种特定族群的故事——一种认同神话，他们的受众借此以彰显其身份需求和焦虑。文化图腾拥有不凡价值的原因在于，它们为最忠诚的受众传递了一个扎实的拥有自我个性表征的象征符号，充满着受众得以从中发现价值的故事，受众珍视这些图腾的故事、认同这些价值，并借以建构起自己的身份。在某个特定历史时空里，图腾尤能展现当时社会和那个时代所需的特殊神话效果，比如20世纪八九十年代三毛的作品、个人生活、风格品位及不幸自杀的骤逝，都增添了一股诗意流浪风潮的召唤色彩。创造者怎样才能成为文化图腾与文化英雄？伟大的艺术品背后，总是横卧着人类亘古的苦难。“苦难是什么，苦难应该是土壤，很有可能会开出你想象不到、灿烂的花朵。”“一个真正好的艺术家，他有很多社会含量，他要面对很多社会问题。我们这个时代的很多艺术家，缺乏一种完整性的统摄和关照。应当有这样的观念，一个真正的艺术家，世界上一切都和他有关联，他可以对世界上的一切问题进行发言。最重要的是，对社会的根本问题进行发言，这样才会显示出你这个艺术家的重要性。你衡量一个创造者重要不重要，就看他关注什么样的问题，再看他有没有试图去解决这些重大的问题和根本的问题。”艺术家源自于每一个个体灵魂的幡然醒悟，引发了对于个人前途、家庭生存、国家命运、人类命运的忧患之思，坦率面对文化环境和生存处境，不回避，诚实表达生存处境。崔健为何称为中国摇滚教父，成为中国20世纪八九十年代的文化图腾？灵魂歌曲、灵魂歌者！他用一首歌《一无所有》就概括表达了那个时代的困境与困惑以及内心无法阻挡的向往与追求。“一首歌唱出了整个时代的心声。”那种嘶哑的呐喊，那种对灵魂自由的向往，一下点燃了那个时代，成为时代代言人，横扫一代人。一千个人眼中，有一千个“一无所有”。一个个真实的个体，在一首歌的时长里，灵魂相遇，也许你也能从中找到自己。这首崔健写下的时代之歌，被不同人唱起时，表达出的情绪也是千差万别的。有人说，《一无所有》更像是时代拿着崔健的手所写下，已经不属于崔健，而属于唱起这首歌的所有人。崔健的音乐之所以足以成为时代的群像，就在于它的真实与丰富。从这个角度来看待崔健的那些歌曲，《新长征路上的摇滚》《红旗下的蛋》《滚动的蛋》《像一把刀子》《出走》《农村包围城市》……他不断践行着自己的人文关怀与现实批判，基于他对时代的深刻观察与表达，以音乐的方式对现实存在进行命名，表达出时代的困惑，这些音乐都是在表现灵魂所要释放的能量。功成名就的崔健依然保留着战士和诗人的特质，他像一把刀子，关注社会冷暖，崔健一首《假行僧》，让多少沉寂的灵魂重燃激情。“音乐，是一个人的灵魂。”崔健曾经说：“艺术跟其他行业没有什么区别，不要把它无止境的提高，它要是没有社会，真的是没有什么价值，它只不过就是一个行活。”“我们对未知的追求，才是我们能量的一种源头，所以困惑真的是好东西，远离困惑的人，就是远离真理。也许困惑就是永恒，而且是伟大的永恒，困惑是非常美好的东西，大家不要远离它，巨大的可能性在那里。”崔健的意义首先在于他对时代出乎本能的敏感和高度的艺术概括力，迄今无人可以比拟和匹敌。崔健不停地发问，不停地表达，不提供答案，只提出问题，因为他不是救世主也不是教父，只要他能把问题唱出来，我们就已获得了洞见与救赎。历史总是这样，一代人要面对一代人会遇到的困境与疑惑。这种追问与困惑同样体现在获得诺贝尔文学奖的音乐诗人鲍勃·迪伦身上，其一举成名的歌曲《答案在风中飘》一连提了十几个困惑的问题。这首歌的歌词于2016年10月13日作为鲍勃·迪伦获得诺贝尔文学奖的获奖作品，获奖理由：“用美国传统歌曲创造了新的诗意表达。”在这首1962年的歌中，他以明察而热切的眼光照亮了人类良心的种种问题，引发了人们跨越时空的共鸣。关于这首歌，迪伦说过：“我认为最有罪的是那些看到不对的东西，心里也知道那不对但就是不愿正视的人。”迪伦在这首歌中提出的一个个问题，不啻是对正义、良心的一次次追问。他敏锐地把握了那个时代的年轻人对于穷困、不公平、战争、暴力及种族歧视等方面的怀疑精神，直面问题。所有问题似乎都应该有答案，但答案却在风中飘着。他那些基于其观察力及热情基础上写出的歌曲在内在力量和揭示性方面都无与伦比，成为20世纪六七十年代民权运动和反战运动的圣歌，对结束美国的种族隔离起到了积极作用，并在结束越战这件事上扮演了主要角色。1997年以后，迪伦几乎每一年都被提名诺贝尔文学奖。美国“垮掉一代”的代表人物金斯堡在采访中称赞这位摇滚诗人的歌词，尖锐和简约得“就像圣经中的箴言”；《答案在风中飘》这首歌和威廉·布莱克的诗一样，本身就属于“伟大的功业”，它们同样指向迪伦所歌唱的社会良心，“是的，还要有多少人丧生，他才能醒悟太多的人已经死去”。这是迪伦真正的力量所在。金斯堡说，1964年他从印度回到纽约，一位诗人给他放迪伦的《暴雨将至》。金斯堡听完后掩面哭泣，他说一个“在路上”的颓废时代结束了，年轻的一代看到了亮光和生命的激情。音乐，是灵魂燃烧的声音，每个曾改变时代的声音，都成为了时代本身。
第六十二式 斜飞式
接上式，左腰上提向右回旋，左臂跟随回旋翻转，两臂呈双掤式，两掌心均向下，重心移向右腿，呈右弓步；腰向后拱，右臂随腰后拱向右下划弧回收身前，重心随腰拱落于左腿。右掌落至左膝外侧，手指向下，掌心向里，好似触摸膝盖状；同时左臂回收经面前划弧，左手背贴于右耳，身体呈后倚式；右腰上提随之右膝提起，重心单落于左腿。腰微下沉，以左脚跟为轴，同时腰上提，顺势向右转，身体转向正南。右脚向前，脚跟落地；腰微含上提，重心渐渐移于右腿至全脚踏实，成右弓步；随转体，腰上提，右掌向右上方挒出，高略与额齐。左掌弧形向左下採至左胯旁，眼神随转体平视转移，观注右掌（见图6-462至6-466）。注意：向右旋转时，左腿须坐实，松腰胯。先提转腰，随转腰，右脚自然随转落地。避免上身前倾，而显得轻灵。右掌向右上方挒出时，要注意上下相随，内外相合。要身、手、步协调一致，不要以单手挒出，以防其他部位跟不严。
一、政府主导建设型互联网医院管理
（一）宁夏互联网医院院长杨银学谈互联网医院管理“医院是骏马，互联网让医院变成一匹飞马；互联网医院的本质是医院，互联网医院是用互联网为各级医疗机构赋能。”杨银学说。杨银学，从2004年起，杨银学便担任宁夏医科大学总医院院长，面对地方经济发展落后，医院整体实力薄弱的困境，他勇于“突围”、敢于“亮剑”，创新医院发展和建设思路，从多方面齐抓并举。历经十二年的艰苦奋斗，他将宁夏医科大学总医院建设成为服务人口达2000万、辐射范围1000公里，毗邻陕、甘、宁、内蒙古等省区的区域性医学中心，使宁夏及周边兄弟省份的老百姓能够在“家门口”就享受到优质的医疗服务。随着互联网医院的兴起，宁夏是国家远程医疗政策试点省份。在2015年1月15日，国家发改委和国家卫计委就发布了《关于同意在宁夏、云南等5省区开展远程医疗政策试点工作的通知》，要求建设覆盖全区的“国家-自治区-市-县-乡”五级分级远程医疗服务体系。十三五规划期间，宁夏大力实施健康宁夏建设工程，明确要建立全区人口健康信息平台，实现医疗卫生服务信息开放共享，完善远程医疗网络体系。因此，微医和西北地区领先的三甲医院——宁夏医科大学总医院共建宁夏互联网医院，整合微医与宁夏医科大学总医院线上、线下优势，并优先落地贺兰，让宁夏群众足不出户就能享受到全国的优质医疗服务。“我非常有幸受邀担任宁夏互联网医院的院长，能够将自己在医疗行业，包括医院管理方面积累的经验更多奉献给人民群众看病就医，互联网医院的建设，将给宁夏乃至西北的人民群众提供看病就医很多的便利和实惠。”杨银学说。以互联网医院为抓手，统一检查检验质量标准，使百姓诊疗结果医院互认，这是杨银学对宁夏互联网医院发展的第一个小目标：“未来宁夏百姓将不用在不同医院重复建档，而是像信用记录一样，实现在任何一家医院里看病，医生随时都可以完整调出患者的资料。”在杨银学看来，只有以线下医院为基础的互联网医院，医疗安全才能有保障。目前宁夏医科大学总医院已顺利通过“国家卫计委医疗健康信息互联互通标准化成熟度”四级甲等测评，是西北第一家通过此项测评的医院，已实现与分支机构、市五所医院及银川市第三人民医院的互联互通和信息共享，极大地方便了患者就医。于基层医疗机构而言，互联网医院通过远程医疗，基层医生有疑难杂症解决不了，可以连线上一级医院，宁夏的医院解决不了，还可以联系国内甚至国外的医生。于慢性病管理而言，“当前心脑血管病、肿瘤、糖尿病、慢性呼吸道疾病，以及精神类障碍这五大类慢性病依然呈现上升趋势，只有通过互联网医院，才能把慢病管理起来。”杨银学解释，慢病管理需要三个重要环节：符合统一规范的检查、经过准确评估的数据、对人群进行有效的干预。而互联网医院可以通过信息化统一检查数据，通过大数据平台精准评估数据，通过远程诊疗弥补因医护人员数量的缺乏而无法有效完成的健康干预。以前实体医院在慢病管理方面是短板，如今互联网医院搭建后，宁夏互联网医院一方面能坚持原有的实体医疗体系，另一方面也能搭上互联网医院，接触更多先进的技术。对于杨银学来说，曾经扎实的医院管理经验，将是互联网医院的扎实基础。时常在互联网医院和实体医院之间切换，并不是难事。据他回忆，自从宁夏互联网医院开业以来，有一位兰县常信乡67岁的老董是首个尝到宁夏互联网医院“甜头”的人。他因患左股骨粗隆间骨折，通过宁夏互联网医院，贺兰县第一人民医院连线上海长海医院专家，三方远程为老董确定了手术方案。引入全国资源，连接宁夏各级中心医院，670多万宁夏百姓均能享受到宁夏互联网医院提供的预约挂号、在线支付、检查检验报告共享、健康云卡等“健康福利”。同时，宁夏互联网医院还可以借助规模化的优势实现药品的反向定制。（二）甘肃互联网医院院长米登海谈互联网医院管理2009年，米登海临危受命，出任甘肃省第二人民医院院长。那时医院拥有600张床位，但使用率不到30%，病人投诉不断，医院发展陷入困境。新官上任三把火，米登海上任后干的第一件事就是改革，经过近一年大刀阔斧的改革，让这个垂死挣扎的老医院终于焕发新生。当年年底，医院职工拿到了久违的全额工资和绩效奖励。从此，他被同事称作是一个有理想、有责任、敢挑重担的医院管理者；被患者称作是一个称职的医生。而甘肃互联网医院的落成，更是证明了米登海改革医疗的决心。他以医疗模式和分配制度改革为突破口，打破过去僵化机制和落后思想，确立了“做精做强西医优势学科，发展壮大中医药特色，建设现代化中西医结合精神卫生中心，坚定不移地走中西医结合的发展道路”，探索总结“西医+中医+心理”三结合治疗的特色医疗服务模式，为医院医疗模式和发展方向奠定了基础，病人信任度和满意度达到98.6%。甘肃省二院近年来为适应医学模式转变而探索出来的新的医疗模式被称为333医疗模式。试图使优质的医疗资源、优质学科或者这种组团式、抱团式的学科可以更好地为人民群众服务。即在保健就医3场所（体检部、门诊部、住院部），疾病发展3阶段（未病期、已病期、康复期），诊疗方法3结合（中医、西医、心理）。凭借互联网+的工具，第二人民医院、中西结合医院大力推行333模式，互联网医院的总体应用非常广阔，互联网医院+援藏，互联网医院+老边区，互联网医院+贫困县，互联网医院+少数民族地区，能够切实缓解贫困地区看病难、看病贵的问题。我们的藏区，有时候有心无力，医生下去没办法，睡不着觉，通过互联网服务藏区群众可以得到更广泛的应用。通过互联网医院所实现的层层连接，相当于在藏区和边远地区建立起一个个“医疗绿洲”，藏区群众在就近的医院，甚至自己通过网络设备就能找到大医院的专家。甘肃省互联网医院建成并投入使用，可有效减轻患者的医疗负担，改善患者的就医体验。同时，该平台可帮助基层医疗机构提高诊疗水平，通过网络诊断、网络会诊、网络培训等形式，加强对基层医护人员业务知识的培训，提高基层医疗机构的诊疗水平。通过互联网医院平台，建立基层医疗机构与上级医院之间的双向转诊协作机制，实现双向转诊网络化服务，有助于形成分级诊疗的有序就医格局。今后甘肃省乃至西北地区的患者可以在甘肃省互联网医院平台通过手机、iPad、PC等预约挂号，通过网络视频完成诊疗，包括开具电子处方和配药。（三）广西互联网医院院长林辉谈互联网医院管理林辉是广西互联网医院院长，也是广西壮族自治区人民医院常务副院长。据悉，广西互联网医院平台采用的是全国首家互联网医院——乌镇互联网医院模式，将省、市、县、乡各级医疗机构和医生连接起来，让患者足不出户，通过手机、电脑登录该平台，注册完成后，根据病情需要选择医生在线诊疗。该平台是一个在线医疗和远程会诊服务平台，涵盖远程诊疗系统、电子处方与在线医嘱系统、处方审核系统、电子病历系统和结算系统，并与各级医疗机构的医院信息系统全面连接，实现电子病历共享、在线诊疗、药品配送等一站式就医体验。“互联网+医疗健康”，作为政府顶层设计的国家战略进入医疗领域，由国家主导推行，实现医疗卫生领域的跨界创新，是我国医药卫生体制改革和医疗服务业态的创新的重大举措。促使资源配置更合理，医疗质量更保证，医疗过程更便捷，医疗服务更高效。在医院管理方面，林辉提出了：首先要打破壁垒，打破医院与医院之间的壁垒。医院管理必须创新、紧跟时代步伐（重构流程、打破壁垒），一个完整的门诊就医过程包括挂号、候诊、初诊、交费、检查检验、取结果、复诊、交费，取药和治疗10个环节的服务。通过优化这10个环节的服务，提升了医院各个方面的就医服务。比如医院可以全程监控医疗服务，提高医务人员的工作效率；患者就医流程改善了；个人健康管理模式；提高慢病管理的效果；公共卫生的智能化管理；应急管理（院前急救、急诊）；降低医疗费用。林辉认为：成熟的互联网医院，必须是线上和线下有机地整合，成为个闭环管理，包括院内的小闭环、中闭环和整个大闭环，还有全国的闭环。（四）乌镇互联网医院院长张群华谈互联网医院管理张群华是乌镇互联网医院院长，也是上海华山医院外科教授，中国肝胰胆道疾病专家，有着三十多年医院管理及临床从业经历。他认为，互联网给医生和患者带来方便。患者最大的需要就是短时间内看好病，医生的价值在于把病人看好。“互联联+”下，形式不同而已。希望有更多的医生能够触网，把医疗知识通过互联网传给患者，让患者有获得感。乌镇互联网医院“更贴近老百姓”，它是一个“守门人”。乌镇互联网医院本身是一级医疗机构，一个家庭医生平台，一个全科中心，它接纳了社区医院的老百姓，同时和上级医院协同合作。把简单的病例分诊给基层医院，把疑难杂症交给三甲医院的专家，这样做是给三甲医院做减法的同时做加法。从科研的角度说，有效临床案例越多，科研结论也更有科学性和说服力，因此，医院和医生也很欢迎我们的精准预约服务。医疗安全是三甲医院和互联网医院相同的地方。从医院管理层面来讲，互联网医疗的核心是医疗，而医疗属性中最重要的就是安全。之前张群华院长在三甲医院做管理，来到乌镇互联网医院之后做的第一件事，就是建立医务中心。医务中心主任由有非常丰富经验的临床医生担任，并制定了完整的医疗规范和医疗行为管理，包括网上开药、网上问诊，患者和医生之间的连接，投诉处理等。这些制度的制定实际上和传统的医院是相似的，如果没有规章制度的建立，很可能会出现医疗纠纷。从三甲医院院长到互联网医院院长，对张群华来说最大的挑战，是两种基因的融合。互联网企业有他的基因，而传统医院也有他的基因，这两种基因的融合是最困难的。那么不同的地方，就是互联网医院所产生的互联网基因。比如要让对症的病人来到医院找对医生，实现精准预约，这就是互联网医院的产品，技术部门要根据流程去设计如何合理的实现。整个产品的设计，在传统医院是无法实现的，因为没有技术支持团队。而张群华来到之后，首先就是告诉产品设计团队患者的需求、医生的需求，然后翻译为产品语言，最后通过技术团队的支持设计成产品。所以，从传统的医疗业务管理转变到互联网医疗管理，最重要的事情是实现两种基因的融合，打造真正让老百姓接受，用起来方便的产品。
二、有限理性：内在制约与外在限制
没有人希望别人说他是非理性的，甚至连理性不足都不愿意承认。但是，就像我们经常所说的一句话：理想是丰满的，但现实是骨感的。当我们知道构成理性的两个方面的时候，我们就不得不承认理性是有限的，这是由主观因素和客观条件共同决定的。1.注意力的限制。我们都是生物的人，从纷繁复杂的外部世界获取信息的能力是有限的。如果你看过杂技演员双手抛接3个、4个或者更多一些圆球的表演时，你就会对这一点深信不疑。训练有素的杂技演员的确能够在你眼花缭乱之间精准地完成抛接动作，但一般人可能连两个球的抛接都十分困难，因为你无法将注意力迅速地集中到一个球身上，同时敏锐地洞察其他球的运动轨迹，这就是“注意力”的限度。这当然跟我们所接受的学习和训练有关系，但我们依然会面临两个问题：第一，我们不能想象一个生物的人能够经过训练抛接无穷多的球；第二，即使他能达到这样的速度，他也许一辈子只能专业地干这一件事情，其他方面的事情还是被“剥夺”出他的注意力之外。可见，注意力的局限性是一个客观的存在。仔细观察可以发现，每个人的行为实际上是被其的注意力切割成一个个并非连续的“碎片”。2.预期的难题。一旦涉及决策，那就意味着面向未来做决定，但未来却是“一切皆有可能”。当一个人策划可能达到目标的方案时，他必须借助自己的想象力，就像刚刚我们描述的杂技演员，他能够连续接住并抛起小球，他的脑海里一定会描绘出每个球从抛出到落下的轨迹，而这一定是基于他长期训练经验的积累，但它能积累的经验以及由此而记住的轨迹总是有限的。换一个角度来看，他每一次抛出小球，实际上都将自己置于可能接不住的风险之下，球越多，风险就越大。也许有人计算过，一个杂技演员应该能够接住8个或者10个小球，但每增加一个球，失败的风险将会呈几何级数地增加，他计算风险的能力也受到限制。总之，我们对未来的预期从来都没有十足的把握。3.行为的可行方案的限制。与第二个问题相联系，这个杂技演员穷其一生可能会试出来自己最多能抛接多少小球，但他无法知道还有没有人会超过他的记录；要是有了机器人这样的“物种”和他竞争，他可能就会输得一塌糊涂。这就是行为可行方案的限制。这就是关于有限理性的种种表现，如果在往深处追究，还有复杂的心理机制，又会涉及价值体系在其中的介入和干扰。西蒙在《管理行为》这本书中分别通过训练、记忆、习惯、行为的整合机制、问题再现模式、直觉、左脑思维和右脑思维等问题的详细阐述，分析了有限理性的成因，为有限理性提供了的方方面面的举证。当然他对有限理性这个具有深远影响的课题进行了更为详细的研究和科学论证46，现代心理学的研究已经提供了极其丰富的实验观察结论，并形成了选择性知觉、认知的情景依赖、记忆的选择性重构等理论47。但是，我们一定要提醒的是，对于理性而言，“有限”这个词并不完全意味着限制和约束，它同时也提供了理性与现实世界接轨的可能。换句话说，大脑是可以天马行空的，尽管这种天马行空有其内在的有限性；同时，大脑中全部天马行空的故事是必须通过现实载体表现的，尽管任何现实载体都会限制故事的表现形式。正如我现在正在用书写文字这种形式讲述西蒙的故事，但这种形式也限制了我讲故事的某些自由。
27.向“自我”学习
为了自己和企业的提升，我们总是在学习着。从书本、培训中学习知识，在工作中积累经验，由头脑思考产生的想法。不过，这些都是外在的知识，即“自我”之外的知识。我们有曾探索过、学习过关于“自我”的知识吗？也许有。但是，关于“自我”的知识仍然是知识，它们与营销知识、管理知识具有同样的本质，都是思想性、概念性的事物，即都是那个真正的“自我”之外的事物。比如，对“人生是苦”的教诲的理解，并不是自己的内在体验到了“人生是苦”事物本身。我体验到了“人生是苦”之后，再告知他人，就成为那个人的知识，他不一定体验到了我所体验到的那个事物。而直接地看见“人生是苦”，意味着在自己的生活里看见了人必然走向败坏、衰败和在任何情况下人都不能得到平安的心境，以及欲望得到满足后很快会出现新的欲望，人并不能享受欲望满足的喜悦（非常短暂）。人不管在多么好的一个境遇里，心里总会有一个填不满的不足、遗憾。而且，这个直接的看见，一定会引发内心的某种革命，某个价值观的彻底颠覆，对人生、生活的看法的彻底改变。这是说，还有一种学习、探索，即直接地对自己的观察、探索、学习。对于企业的发展、工作的提高，探索、学习、认识自己，恐怕比对管理知识、营销知识、领导力、职场技巧、团队精神、沟通技巧、互联网思维等更加重要。比如，即便精通了“头脑风暴”方法，如果我是一个等级意识特别强的人，那么，我能心平气和地倾听比我职位低的人员的不同意见吗？我能够毫无胆怯地、轻松自如地发表与领导不同的意见吗？而且，关键不在于我当场是否倾听和提出了，而是在于我的内心是否心平气和、轻松自如。否则就是对自己的压抑。长期的压抑，就成了心理疾病和生理疾病。因此，头脑风暴的知识、技巧并没有解决我们不会讨论、不会辩论的问题。这些知识、技巧并没带着我们走向管理和效率的高处，我们还待在原地。要想解决这个问题，我们需要从了解自己的等级意识、权威意识开始。即便我们不说哪个更加重要，至少我们是忽略了对自己的认识、探索。我们认为提高自己、改善自己，就是多学习各种知识、积累经验。可是，难道对自己的认识和了解不才是真正的改变自我的起点吗？知道了自己在与陌生人交往时总是很紧张，并且真正地正视它，探究它。看看为什么与陌生人交往时会那么紧张？它的深层心理是什么？这是不是太“自我”、太自恋了？我还看到紧张感使我思维停滞、迟钝，影响我与新客户的谈判。这种情况下，掌握的沟通技巧、谈判技巧都用不上了。至少它们的作用不如在见到陌生人之前想象的那么有效。因此，要想真正地改变自己，使自己内心和头脑发生彻底的革命，需要一种崭新的学习、探索方式，即看向自己的内在，直接地观察自己、探究自己。那么，如何不通过知识、他人的经验和体验，而直接地观察自己、探索自己呢？其实这个问题本身就是错误的。因为就如眼睛要看见对面的山直接看即可，没有方法和练习可言，也就是说，根本就没有“怎么看”这个问题。人的注意力、觉知就是看内心和头脑里的事物的工具。一旦意识到应该将自己的注意力、觉知转向内在，这个关键时刻，“看见”就发生了。这个时候看见（比如嫉妒）就如眼睛看见山是一样的了。但是，这个关键时刻的发生却是需要经历一个艰难历程。要跨过两座高山。一是意识到自己（自我）才是一切问题的根源；二是意识到认识自我、改变自我是无法通过外在的方法、学习、练习而达到的。在这两个问题上，我们需要付出艰辛的探索、思考。
三、迷思3：战略理论，过时了吗
企业家、职业经理人很多战略知识来自商学院，但是教科书以外还有哪些战略理论？不可否认的一个现实是，战略管理理论真实发展图景与商学院教科书之间存在难以容忍的脱节。陈旧的战略知识充斥在各种层次的课堂上（从本科到EMBA不一而足），新兴的战略理论学说几乎与之绝缘。20世纪90年代以后，按照基本理论形成的时间顺序，新兴战略理论主要包括商业生态系统理论、战略网络理论、动态竞争理论等。这些理论从出现到现在，一直处于不断发展和完善的过程中。笔者认为，理解以下经典战略理论对于透彻理解战略是有帮助的。这些理论如图2-1所示。图2-1经典战略理论例举以商业生态系统理论（1993年）为例，该理论将生物隐喻应用于经济学研究（可以追溯到20世纪初熊彼特的经济进化论），理论的提出者詹姆斯·穆尔最先应用生物生态系统观反思企业之间过度竞争的现象。1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者”，首次提出“商业生态系统”的概念，为企业发展战略与市场运作提供了新的理念与思路，文章获得1993年“麦肯锡”奖。詹姆斯·穆尔认为，商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，其成员除企业自身外，包括消费者、代理商、供应商、竞争者等。对商业生态系统的分析，穆尔提出了一个新的框架（4P3S）：顾客、市场、产品或服务、过程、结构、风险承担者、社会环境。今天热门的“生态战略”（据说大部分上市公司都公布了自己的“生态战略”），可以从“商业生态系统”概念找到影子。合作竞争理论（1996年）提出的背景是20世纪90年代，很多企业在你死我活的激烈竞争中两败俱伤的经历让很多学者和企业意识到，传统的零和博弈竞争模式并没有带来最大成效，反而造成社会资源的浪费，于是他们开始思考竞争方式的转变。1996年，耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”的概念，从此掀起了研究热潮。合作竞争理论的基本观点是：为了竞争而学会必要的妥协与合作，建立互利互惠的合作竞争关系；在竞争中寻找一切合作机会，通过联合赋予成员企业更大的市场竞争能力，进而在合作过程中起到强化竞争的作用。三星与苹果、腾讯与京东等案例为竞合理论提供了最好的范例。上述理论是当下最热的所谓的“生态战略”“平台战略”的理论源泉，当我们为时髦的说法而激动时，不妨回归本源一览究竟。不可否认，如今一个不可忽视的隐忧是学术界战略研究者和现实对话之间的脱节，而脱节现象近几年愈发突出。例如全球最大的专业战略学术界团体战略管理协会（SMS）的创立主席DanSchendel认为，年会嘉宾可能一半是学术界人士，一半是商界高管和咨询顾问。但是实际与会的业界人数远远没有达标，而且最近几年大幅下滑，几乎少到无足轻重的程度。这种脱节导致的情况是企业界不知道战略理论发展到什么程度，而学术界及咨询界也未能及时将战略理论最新发展方向及时向企业界传递。总之，给企业界提供适合的战略理论、学术研究赋能商业研究及商业实践，可以说是迫在眉睫、任重道远。
第四节 经营人才的培养系统
人是企业最活跃的因素，员工自主经营管理就是调动人员的积极性和能动性，发挥人员特长，做好经营工作，实现员工“要我干”变成“我要干”。作为实现的载体——员工自主经营实施后，公司会产生很多小的经营核算单元，这些经营单元需要数量众多的经营长，如何去选拔、培养、使用经营长是员工自主经营必须考虑的课题，也是影响到企业做大做强的关键因素，在实施员工自主经营管理后企业全体员工都要参与经营，人人都是经营者，那么如何培养员工的经营意识，如何确定经营长选拔标准等都是本节需要探讨的内容。
  
    
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