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二、时间管理的基本思路
我们可以依照对时间管理的本质要义的认知，梳理一些做好时间管理的基本思路。包括：第一条，建立以终为始的认知理念。这也是史蒂芬-柯维在《高效能人士的七个习惯》一书中提到的一个非常重要的观念。所以，做好时间管理的第一步应该是重新梳理我们的三观，尤其是价值观，并在此基础上明确你的人生目标。一方面，价值观能够直接指引我们区分清楚什么事情对我们最重要，从而使我们能够“做正确的事”。因为我们永远没有时间做每一件事，但是永远有时间做对我们来说最重要的事，从而从根本上解决选择的问题；另一方面，明确的人生目标，可以让我们清楚地知道需要做哪些事情并安排合理的优先顺序，从而帮助我们“把事情做正确”。第二条，换一个角度思考。美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现，有这样两种对待时间的态度:“这项工作必须完成，但它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是一项令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。即便我们依照第一条的建议，已经清楚什么事情对我们最重要，但与此同时，正如著名作家刘震云所说：“生活，有时就是一地鸡毛。”所以，任何一个人都避免不了要去面对一些鸡零狗碎的事情，并且这一类事情恰恰构成了我们生活的常态。面对这些可能令我们不愉快甚至是讨厌的事情，换一个角度思考，也许就有了新的转机，从而避免因为拖延白白浪费了时间。第三条，做一个理性经济人，牢固树立时间成本的观念。关于时间成本，《MBA智库百科》中列举了这样几种解释：（1）时间成本是指顾客为想得到所期望的商品或服务而必须耗费的时间换算而成的代价。（2）时间成本是指为达成特定协议所需付出的时间代价。（3）时间成本不仅是指时间本身的流失，也是指在等待时间内造成的市场机会的丢失。（4）时间成本是指为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付的费用。参照上述解释，我们有理由相信，即便个体之间的时间价值有差异，但是，任何一个人做任何一件事情都需要付出相应的时间成本——时间成本的观念会直接影响我们做事的效率——尤其在处理那些事务性的事情上。第四条，复盘你的时间支出。时间作为一种资源，其中一个典型特征是不可再生。所以，阶段性地复盘你的时间支出状况。你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早餐等)花了多少时间、搭车花了多少时间、出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理，当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。第五条，养成预留空白时间的习惯。所谓空白时间，指的是“不被打搅”的时间。每天坚持留出半小时左右的时间，不做任何具体的事情——可以独自思考或者发呆、冥想，这样做的好处是，能够阶段性地帮助我们梳理清楚什么是“正确的事情”及“哪些事情更重要”，从而切实提升我们的效能。通过上述分享，我们会发现一个特别有意思的事情是，无论对时间管理要义的辨析还是对时间管理思路的梳理，都建立在一个假设的前提下，即我们已经深刻地认识到了时间对于我们的重要性和紧迫性。否则，时间管理的话题就无从谈起。用一首打油诗概括如下：时间管理有思路，以终为始见高度；繁杂琐事多纷扰，唯有思考换角度；若要做好每件事，成本观念须牢固，复盘习惯要养成，空白时间思宏图。
四、Tips：要点
建模及定稿流程介绍完了，我们来总结一下要点：​ 第一单元的背景介绍和导入，可以根据每家公司的情况灵活设计，但是胜任力项目的简单介绍必不可少。为了营造好的氛围，我们通常会在一开场设计一些提升能量的现场活动，但是活动设计必须紧扣主题。​ 不管是完整建模还是敏捷建模，第二单元至第四单元是核心。建模对象的角色定位及关键工作任务确定、能力项输出、关键行为描述（或行为等级）这些步骤是关键。这是产出模型必不可少的环节。​ 第五单元的设计，可以为后面模型的应用做好铺垫，是一个很有价值的步骤。前面篇章说到，到第四单元为止，我们的建模成果已经产出了。要不要有第五单元，根据整体建模的目标和项目需求来定。第五单元设计得好，可以将整个共创会升华，会让参与者更有获得感。
一、不要迷失在语言和文字构成的名称中
隐隐约约地听到窗外落雨的声音，以及过往的汽车行驶在雨水中的哗哗声。行人很少，周围笼罩在一片宁静之中，在上海这样的城市中，这是极其难得的。这是真正的宁静，并不是由于人和车少了，也不是吵闹声少了，而是人的心安静了。不是指我们的心安静了，而是我们大家的心都是安静的。因此，这种宁静不是眼睛和耳朵这些感觉器官所能发现的，而是内心直接的感受。雨越下越大，细细的雨丝在微风中倾斜着落下。晾衣服的栏杆上挂满了晶莹透亮的雨滴，树叶被雨水洗得一尘不染。空气是潮湿而凉爽的，并弥漫着淡淡的植物的香气。这时，突然有一股凉风从小腿拂过，感觉到微微的一点凉意。听不到雨打落在遮阳篷上的响声了，原来雨慢慢地停了。说话声、汽车驶过的声音又突然冒了出来，它们刚才一直被雨声掩盖了。我们是否试过真正的感恩，不是口头上的感恩。让我们的内心平静下来，然后感受着周围的一切，听着那雨声、说话声、汽车鸣笛声，看着人们打着雨伞慢慢走过，看着那个熟食店老板默默地切菜，甚至看到了她的红围裙上的一片油迹。如果我们看到和听到了这一切，那么，我们的内心的确是平静的，头脑中所有的思想都停止了。当内心进入这种状态时，我们开始为现在感受到的这一切感恩。感谢有这么凉爽的天气，既不冷也不热，感谢胃中是充实的，感谢身体健康无病，感谢来来往往的人群不使我们感到孤单，感谢斜风细雨给我们带来了悠远的情怀。就在我们感恩的同时，是否突然升起一种活在当下的感受。周围的一切都变得更加真实，我们自己已经消失不见了，我们就是那雨、那风、那说话声。如果我们还没有真实地体会过活在当下的感受，那么就从感恩开始吧！感恩时的体验就是活在当下，同时，当我们活在当下的时候，会自然而然地感恩周围的一切。这不是推理，我们只能自己切身去感受。而且，我们是否体验到，在感恩的那一刻，世界是完全美好的，一切负面的、消极的、不愉快的事情都消失了。我们不再觉着嘈杂，因为那些声音使我们远离了孤单；我们不再觉着冷，因为这是暑热中难得的清凉；我们没有感觉到雨水干扰了我们的户外行动，反而感受到“斜风细雨不须归”的意境。这完全不是头脑中的想象，而是在感恩时的真实感受。所以，感恩能够给我们带来真正的快乐，这种快乐并不是来自给予以及回报，它超越了给予的快乐和得到回报的快乐，它就是一种单纯的体验，并没有什么理由。因此，我们无须关注理由和理论，也无须关注快乐和幸福，我们只要将全部的注意力都关注在感恩本身就足够了，快乐和幸福会悄然而至。伊斯兰神秘主义代表诗人鲁米，讲过一个很有趣的故事，名字叫《印度的树》。一个有智慧的人说（就为了说些什么）：“在印度有一棵树，如果你吃了那棵树的果子，你将不会变老也永远不死。”关于“那棵树”的故事传了开来，最后，有一个国王派出他的特使到印度去找那棵树。人们嘲笑那个特使。他们拍他的背大声地说：“先生，我知道那棵树在那里，但它在森林的深处，你需要一把梯子！”他继续寻找了好几年，跟随着种种可能的方向而觉得很愚蠢。当他打算回到国王那儿时他遇到了一个智者。“伟大的老师，请您好心告诉我怎样才能找到那棵树。”“孩子，这并不是一棵真树，虽然它一直被这么称呼着。有时它会被称为一个太阳，有时是一片海洋，或一朵云。这些字眼全都指向来自一个‘真人’的智慧，这智慧有许多作用，其中最小的就是永恒的生命！同样的，有个人可以是你的父亲却同时是另一个人的儿子，是另一个人的叔父也是另一个人的侄儿，所以你在找的东西有许多名称，却只是一个存在。不要只是寻找其中一个名字，要超越而不要执着于任何一个名称。”人类之间所发生的每一场战争以及每一个冲突，都是因为一些名称上的争执。那是非常不必要的愚蠢，因为就在争吵的不远处，有一张友谊的长桌，已经摆好等着我们坐下。国王的特使找了好几年，实际上一直在找一个名称而已。一个由语言和文字构成的名称怎么能在头脑之外找得到呢？智者提到的那个“真人”看到了真理，然后，在他的头脑中形成了对真理的认识。但是，这个认识已经不是真理了，仅仅是他头脑中的一个想法而已。虽然，这个想法是对真理的正确描述，但是，它们已经是两个完全不同的东西。然后，这个“真人”或者有智慧的人，在某种场合下，对别人说出了这段话：“在印度有一棵树，如果你吃了那棵树的果子，你将不会变老也永远不死。”这句话只是在这个场合下，对自己认识到的真理的一个描述或者比喻。那么，听到这句话的人必然也会在头脑中形成一个想法，而这个想法是对“真人”说的那句话的理解，因此，这个想法与真人的话又是完全不同的东西。到此为止，我们已经认识到了，我们头脑中的这个想法距离真理本身有多么遥远啊！在它们之间隔着好几层的想法，而每一层想法就是认识真理的一个障碍。这个故事就是在告诉我们，千万不要把由语言和文字构成的名称，当作其指代的对象本身。如果我们这么做了，将会一直被名称所困扰，而永远找不到那个实际存在的对象。其实，不仅是那个深奥的真理，我们在日常的生活和工作中，也经常迷失在语言和文字构成的名称中，渐渐的忘记了我们是生活在真实的事物和关系之中。在商业领域，品牌是一个极其重要的概念。当然，品牌不仅仅是一个商业概念，它还是一个实际存在的事物。品牌这个名词是在给品牌这个实际存在的事物命名，一提到“品牌”这个名称，就是在指那个实际存在的事物。但是，我们是否在提到或者听到“品牌”这个名字时，马上就联想到了“品牌”那个实际存在的事物呢？我们可以从对品牌的定义中了解什么是品牌，但是，我们真的看到过或者感受过“品牌”那个实际存在的事物吗？如果从来没有看到过或者感受过，那么，我们在听到或者说到“品牌”这个名字时，我们联想到的只是品牌的定义，不是品牌本身，不是吗？那么，到底什么是品牌本身呢？什么是品牌这个名字所指代的那个实际存在的事物呢？显然，品牌本身是一个存在于我们内心的东西，虽然它是一个实际的存在，但是我们的五官无法感受到它的存在。因此，即便我们真实地感受到了品牌本身，我们也很难用语言描述它是什么？一旦描述了，那么就与品牌的其他定义没有什么差别了，不是吗？那我们就尝试描述一种场景和感受，如果我们曾经经历过同样的场景和感受，那么，也许我们就能突然意识到品牌本身是什么。当我们在超市购买洗发水、饮料、电视等商品，正站在货架前进行选择时，如果促销员前来向我们推荐某个品牌，或者我们自己看到某个品牌在做促销，价格非常便宜，而我们最终还是买了那个自己心中想买的品牌，这个时候我们容易感受到什么是品牌。我们当时的表现也许是一种固执，为了自己想买的这个品牌，我们也许不再顾及对促销员的尊重或者同情。即使对促销员抱着愧疚之心，我们仍然坚持买我们喜欢的品牌。另外还有一个场景，假设在货架上没有找到我们想要买的那个品牌，这个商品在超市缺货了，那么，我们最终决定去其他的超市去购买。虽然我们觉得另外一家超市距离太远，为了购买这个品牌的产品而单独跑去有些不值得，但是，我们最终还是去了。我们体会到了吗？就在我们内心的各种感受的斗争过程中，我们也许突然看到了“品牌”这个东西本身。在这一刻，我们超越了“品牌”这个名词和概念。次如，“认真”这个词，我们都理解“认真”的意思。我们经常说：“我在认真听课，我在认真工作，我在认真地听你讲话，等等。”但是，我们真的感受到过“认真”这个词所指代的那个实际存在的事物吗？即“认真”本身。当我们说我们很认真的时候，我们头脑中联想到的是“认真”这个实际存在本身呢？还是停留于“认真”这个词的字面意思呢？那么，我们试着看看“认真”本身是什么吧！假设我们在听一个人讲话，就在倾听的过程中，我们的头脑中没有任何杂念，只有对方的谈话内容，而且，我们不断地发现对方谈话中的问题，或者令我们感兴趣的地方，因此，我们总是忍不住向他提问。也就是说，在整个的倾听过程中，我们的内心几乎没有升起任何一个与对方话题无关的念头。如果我们真的是这样倾听的，那么我们确实是“认真”的。也许我们都曾有过这种倾听的经历，如果我们记住了当时的感受，那么，我们就知道了“认真”本身是什么。那么，当我们再次给别人说：“我会认真听你说的”的时候，我们头脑中联想到的也许就是“认真”本身，而不是“认真”这个概念或定义。同样，当别人对我们说：“我是认真的”的时候，我们头脑中联想到的也是“认真”这个东西本身。再如，我们都有过饥饿的经历，我们切身体会过什么是饥饿，那是一种明显的生理感受。但是，当我们听到或者说起“饥饿”这个词的时候，我们的头脑中是否联想到了曾经体验过的那个饥饿的感受本身呢？还是只停留于“饥饿”这个词的含义呢？“饥饿”这个词与“饥饿”的感受是完全不同的两个东西。我们其实很容易分得清楚。问题是，当我们在说话中提及“饥饿”时，就在这一刻，我们的头脑中是想着“饥饿”这个感受本身呢？还是完全沉浸于语言和文字之中呢？搞清楚一个概念与其指代的对象之间的差异并不困难，问题在于我们也许从来没有想过这个问题，我们从来没有意识到这个问题的存在。从我们牙牙学语开始，我们先学习将事物与文字和语言对应起来，然后随着慢慢地长大，知识的丰富，以及抽象思维的发达和成熟，我们逐渐在头脑中建立一个由概念构成的世界，同时，我们距离真实的世界越来越远。从此，我们开始生活在一个以语言和文字构成的虚拟的世界中。其实，这个世界也是真实的，与事物和关系组成的世界一样的真实。我们的问题是，经常将两个世界混淆，我们经常错将概念的世界当作由事物和关系组成的世界。
（二）推广联盟：跨界联合推广促销
农夫山泉一直在布局社区用水渠道，在中高端社区大量投放可以售卖家庭用水（4~5L桶装水）的自贩机，但是起初效果并不理想。原因很简单，消费者饮用和加热都不方便，尤其是小孩和老人喝水，4L桶装水拎不动。为了解决这个问题，农夫山泉和某品牌速热型饮水机（机器非常便利，水插到插口处，按键自动出水，自动加热、温度可控）联合做社区推广活动：​ 买速热型饮水机送农夫山泉。​ 买农夫山泉送速热型饮水机。​ 一次性缴纳一定金额，既送速热型饮水机，又送农夫山泉，几波促销下来，农夫山泉的社区的销量有了明显的提升。总结：推广联盟需要注意三点：​ 联盟产品，在行业里面的品牌力相当。​ 推广活动场所具备重叠性。​ 推广产品要相辅相成，彼此满足。
3.重点单品如何定位
乐乐是K药店老板，经营K药店七八年了，不过，乐乐每月选定重点单品时都依据自己的经验在做。至于这些单品到底应依据什么来选定，比如，重点单品有哪些特征、选定重点单品的原则是什么、影响因素与注意事项又有哪些等，乐乐就不是很清楚。那么，就让我们一起来梳理一下，有了清晰的思路，就可以为门店员工销售指引正确的方向。目前，在零售药店领域里，供应商与零售商在单品选择上从原先的强弱拉锯到现在的追求双赢、资源共享以使利润最大化，逐渐走向理性。零售药店的重点单品现状有这样一些特点：能为药店创造更多价值，也能为顾客解决问题，既是某个时间段的产出重点产品，也代表了接下来一段时间的销售品类趋势。那么重点单品到底有哪些核心特征呢？(1)首推。在门店导购中，重点单品无疑是全员首先推荐的产品，这类首推产品包括各个种类，比如，感冒止咳药、清热解毒药、妇科药等。来药店购药的顾客有一定集中度，也就是说，往往某些疾病占大多数，疑难杂症很少，所以，药店工作人员在引导顾客时，逐渐会养成对某一类疾病首先推荐某件产品的习惯，而这种习惯对重点单品的培养起着非常重要的作用。所以，管理人员需要不断地引导员工树立准确的导购意识。(2)与厂商合作共赢的产品。药店要培养这些重点产品，需要供应商提供足够的货源与支持，包括利润空间。而厂商的产品能在药店销售好，对他们的品牌建立、扩大销售也是有益的，这是一个双赢的项目。(3)独特的卖点。在药品同质化的今天，需要有突破，就需要产品有独特性。在提取商品卖点时，要精准定位，这样可以为员工减少很多不必要的精力浪费。(4)产品的唯一性。选定的重点单品应有其唯一性，比如，单价是最高的，产品成分无可替代或者很少有同类产品，并且毛利与品牌尚好，这样的单品就有前途。(5)较广的适应人群。如果以上的条件都符合，但是所选的重点单品顾客群很少，那么也很难有好的销量。有些产品具有唯一性，而且也没有同类竞争品种，但是很难碰到适合的顾客，那么就很难有大的作为。而店员每天都能碰到适合的顾客，那么销售的机会就会大很多，销量自然会好。当重点单品具有以上这些特征时，就较易成为门店的金牛产品。从以上特征中我们也可以归纳出选定重点单品的原则，那就是单价高、毛利高、符合季节特性、企业想重点培养，同时产品具有唯一性，销量好。有这样的指导原则，选定的重点单品就会有戏。但是并非说一切都只按照以上几点来做就可以了，做生意需要灵活应对，具体情况不同则要考虑相关的影响因素。换句话说，生存之道，因人而异。在选择重点单品时还需要考虑以下几个因素：(1)市场变化。对于药店人员来说，市场变化最大的影响因素在于季节，季节不同，首推产品也有一定差别。春夏秋冬，每个季节都要依据当季常见病来选取相应重点单品。(2)顾客类型。商圈不同，其主流顾客也不同，消费特点如购买产品的习惯、购买的品种都有差异。因此，在选定重点单品时，各个地方应依据当地的具体情况做一些调整，以使重点单品能够落地。(3)竞争者。根据主要竞争者的畅销品种来确定门店应该做何种定位，分析竞争者时，同样要考虑竞争药店的商圈特点，并且要注意竞争者的动态与新变化，比如，布局是否由原来的乡镇开始调整到市区等。还要考虑到竞争者的实力如何，只有对同行了解更清楚，才能选定更合适自己企业推广的产品。(4)门店自身情况。自己有几斤几两，自己最清楚，所以选取重点产品时也要考虑到门店的实力与规模。结合市场定位与推广能力，才能做出更合理的决策。在定位重点单品时，还需要避免宣传中出现令顾客模糊不清、混淆的状况。另外，也需要注意厂家是否与自己的门店出现不同的产品定位，设立推广方案时，也要注意意识统一。一般来说，重点单品一个月就要更新一次，有些时候可以延长到2-3个月更新一次。核心单品不应超过10种，而所有种类的重点单品不应超过50种，否则就不能称其为重点单品了，再说，太多了员工也推荐不过来。重点单品定位得好，则对销售有极大的帮助。其实也可以说是聚集的策略，通过将员工的推荐聚焦，集中在重点单品上，收效会很明显。
一、为什么需要流程治理机制
随着流程管理的推广与深化运用，越来越多的企业对流程治理机制有着强烈的需求，在从事流程管理专业咨询时，笔者碰到非常多这类客户。这类客户共同特点是：经过3年左右的时间完成流程体系建设（有的企业叫制度化，有的企业叫标准化，有的企业叫流程梳理），将企业流程文件化体系建立起来了。流程体系建设的过程，流程管理团队是目标清晰的，工作非常饱和且干劲十足，工作成果得到了公司各级员工的高度认同。然而，完成体系建设之后，流程管理团队开始迷茫了，问题来了，不知道下一步该如何走，主要表现在：第一，建完流程体系之后，接下来要做什么？可以做什么？这些事情怎么做？第二，建流程体系容易，推行流程体系难。如何巩固流程体系建设成果，通过成功地推行确保流程体系产生价值，让企业尝到流程管理的甜头，让不同级别的员工感受到价值？第三，如果真要把流程管理好，似乎需要业务部门积极参与，但如何有效地调动业务部门及流程所有者的积极性，让他们真正重视流程管理，并把流程管理好，保证企业流程高效运行？我们知道，一个管理体系设计得再好，如果不去运作，或执行不到位，也不会有多大价值。相反，一个不太先进的管理体系，如果能够被企业充分应用好，也能产生巨大的价值。一个管理体系设计得再好，也只能适用一段时间，当企业面临的环境发生变化时，曾经卓越的管理体系可能已经落后于业务需求，甚至成为业务发展的阻碍。可见让流程体系产生价值需要解决两个核心问题：执行力与持续改进。执行力是摆在中国企业面前的一道坎，跨过去就能够成为优秀的企业，跨不过去，企业仍然停留在人治阶段，无法达到优秀。执行力也是优秀管理体系或管理方法能否成功推行面前的一道坎，跨过去，则能够切实提升企业管理水平，并带来经营业绩的改善，跨不过去，则会成为“食之无味、弃之可惜的鸡肋”，甚至直接被摒弃。从质量管理领域来看，早期的全面质量管理模式推行，中期的ISO9000质量管理体系认证，现在的六西格玛质量改进模式，真正成功推行的非常少见。同样，对于流程管理，如果企业不能迈过执行力这道坎，企业流程管理的命运与归宿就将是价值极低的流程文件管理，与ISO9000体系一样，被束之高阁。持续改进是中国企业面前的另一道坎。中国企业由于制度化管理水平不高，喜欢人治模式，人治最大的特点就是因人而异，管理体系的建设就象时装秀，随着管理者的变化而不断的变化，管理体系很难得到继承，持续改进更是一种奢望。反观华为在学习西方先进管理方面的方针是先僵化、后优化、再固化。僵化用任总的话说就是削足适履，穿好美国鞋，体现了华为强大的执行力；华为公司在与HAY公司合作人力资源管理项目时，任总说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破ＨAY公司的体系，进行创新”。可见管理体系引进之后的消化吸收与持续改进非常重要。从事管理咨询时，一位同事曾说过，一个企业如果能够拥有一个世界级的核心能力，能够将一个管理方法或工具应用到极致，就能够成为世界级企业。其实企业并不缺乏管理理念、方法与工具，真正缺乏的是如何让这些先进的管理方法有效实施。以流程管理方法来说，缺乏的是如何有效的推动流程体系实现PDCA闭环管理。如何实现流程体系PDCA闭环管理呢？依靠的是流程治理机制。为此企业流程管理专业人员必须掌握流程治理机制设计与实施的能力。
四、持续创新
创新，持续创新永远是品牌保持成长与蜕变的核心密码！时代在变革，人群在迭代，需求在变迁……客观环境的变化使得品牌要想持续保持生命力、魅力及影响力，就不得不成长与迭代，而在这个过程中，创新是企业推动品牌IP成长的最重要的路径。
4.权责条款
确认双方的权责利，除了双方的权力和责任外，还需要明确违约责任、免责条款及纠纷处理办法等内容。
五、认同力的甄别
面试中对求职者进行认同力考察，关键是解决两个问题：一是求职者的价值信念是否与公司核心文化理念契合，即求职者对企业核心价值观、经营理念、哲学、愿景等的认同，对规则、制度、流程和行为习惯的认同；二是求职者的认同力是否符合岗位胜任素质要求，即其认同意识的强弱，或者说对不属于自我理念、价值体系的东西的接纳程度与岗位要求的匹配度。人的很多素质都会影响认同力的强弱和形成，因此考察认同力不可能做到对所有影响认同力的要素进行测评。前面，前文我们讨论了认同力的五个核心要素：辩证思维，、换位思考，、规则意识，、受限意识，、仁爱意识，这些要素对认同力有着至关重要的影响，从此处入手能基本了解一个人的认同力。1.是否具有辩证思维意识辩证思维意识的考察较为容易，只要掌握辩证思维的特点即可，。通常，有较强辩证思维意识的人会从多角度考试问题；会由浅入深地分析问题；会关注环境对问题形成的影响；会考虑到个体素质差异对处理问题的影响等。我们还可以对辩证思维者的处事习惯进行分析，得出一些典型的行为表现特征，作为考察时的参照点。在此基础上，我们可以采用结构化面试的方法，提前设计面试题目、答题要点、评价标准等。当然，也可以使用情景面试法。还可以用随机面试法，即根据求职者的现场情况，随机提出问题，判断求职者的辩证思维意识。如，面试官提出：“本公司每周只公休一天，你对此有何看法？”具备强辩证思维意识的求职者，一般不会只作‘做“没有看法或不认可”’等简单回答，。他明白你提出此问题的目的是让其对此情况进行分析（这也是辩证思维的表现），由此，会从不同方面分析、阐述认可或不认可的理由。面试官可以根据求职者对问题的回答，来判断其辩证思维意识属于哪一个级别。考察求职者的辩证思维意识状况，不能单单只是面试官提出问题，也可以针对求职者表述出的问题，进行追问，以分析其辩证思维意识的强弱。如，在其说明为什么选择向本公司投送简历时，就可以追问：“能否说一下你选择就职单位的标准？”，大多数辩证思维意识强的人不会是一个标准，一般是越强者理由越多（注意，多一定是有依据，条理清晰；没有理由的乱、多，并不是辩证思维意识强的表现）。有时，我们也不用专门提出针对性的考察辩证思维意识的问题，优秀的面试官能从其整个面试的过程中，通过对每一个细节的归纳分析，也可以判断出求职者的辩证思维意识的强弱。2.是否具备换位思考意识考察求职者的换位思考意识，可以从两个方面着手。一方面，用观察法。具备强换位思考意识的人，在回答面试问题时，其目光会盯住面试官，以观察面试官对其回答的反应，从而调整自己的回答，且。在面试官提出问题时，不会马上回答，会有稍长一点的停顿，因为，因为他不但要思考答案，还要猜测面试官的期待是什么。另一方面，提出与面试官本人或者公司利益相关的问题，请其回答。如，“你的薪酬期望较高，如果将你推送到下一级的面试，可能会有人说我有私心，这是一个难题。”对此，换位思考意识强的求职者，会表现出很为难的表情或肢体动作，在其期望得到这份工作时，会主动降低薪酬；即使不愿意降低薪酬，也会提出一个能让面试官勉为其难接受的建议。面试官也可以提出一些应该换位思考的问题，测试求职者的反应。“大龄青年不顾父母的感受，坚持不降低择偶标准。你对此怎么看？”对求职者提出这样的问题，即要求求职者对大龄青年和其父母两个方面都要进行分析，站在大龄青年的角度要考虑父母的心情；站在父母的角度要考虑大龄青年的感受。从其回答中，分析判断其所具有的换位思考意识的强弱。最好，面试官应该准备一些与本单位有关联的问题，或者是本单位存在的一些需要进行换位思考的问题，来测试求职者，这样效果会更好。如，“你如何看待员工期望涨薪，而公司利润薄又无法支撑涨薪的问题？”关于换位思考意识，面试官也可以通过求职者对其它其他问题的回答，分析得出。3.规则意识规则意识不单纯是考察认同力的要素，在本书的相关章节中有过一些讨论，在此加深深入一下。考察求职者的规则意识，从筛选简历时就开始了。规则意识强的求职者，很看重简历书写的原则和要求，他们的简历相对来讲条理分明、内容全面，奇葩性的东西，一般不会出现，即使是有一些创意，也会体现的得合乎章法。面试环节，面试官应注意求职者的表情和行为，这是比提问更能观察到其内心素质的方法。曾经，我在面试一位房地产开发项目经理岗位的求职者时，其有过一个这样的动作：在谈话进行中，他起身走开，到自己的包旁，从中拿出了一盒香烟和火机，然后回到了原来的座位上……对此，我们即有了其很可能是个规则意识不强的人的猜想，。接下来，我注意了对其规则意识的考察，结果证实了我的猜想。为什么他的一个动作能引起我的猜想呢？因为，因为通常情况下，面试过程中禁止吸烟似乎是一个约定俗成的规则，所以，有吸烟习惯的求职者在面试时，如果即使想吸烟，也应会坚持忍耐；在无法坚持时，最好提出要求，征得面试官的同意。此例中的求职者，不顾面试官，自行去取香烟的动作，证实了其对规则的认识。规则意识的强弱会在叙述情景时，有所表露，关键是面试官是否有敏锐的洞察力。当然，也可以在面试前设计有针对性的问题，对求职者进行测试。4.能量认知意识前文，面我们讨论了能量认知意识的基本涵义和人的这一素质强弱特征的思维行为表现，针对这些特点我们对其进行甄别，即有了考察的依据。对求职者进行能量认知意识的考察，通常采用（关键事件）STAR面试法。首先第一，了解求职者工作业绩取得的背景，确认取得成就与其努力的关系。其次第二，详细了解求职者为完成任务需要做哪些工作，、具体内容，以了解求职者对任务强度的认识。再次第三，了解该求职者是如何完成工作的，都采取了哪些行动，通过这些，可以了解其对能量的认知和使用状况。最后第四，了解关注结果，求职者自己对结果的满意程度。如，面试官可以问：“请谈一下，你在以往的工作中，你认为最为成功的一件事。”通过求职者对问题的回答，分析其对自我能量的认知，判断其强弱。另外，压力面试也是测试求职者能量意识强弱使用较多的方法，但使用压力面试法时，应注意压力题的设计。通常的压力测试题是以提出异议，通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使求职者感到不舒服，目的是有意制造紧张感，以了解求职者面对工作压力的能力，而在面试此项素质特征时，则会是以从增加完成任务难度的角度入手设计问题。如，“你现在的位置是济南，现在的任务是要求你在1.5小时内赶到北京，你能否到达？”一般人考虑到最快的交通工具是高铁或飞机，但在如此短的时间不可能到达，因为高铁最快也要一小时五十分钟，这还不算进出站时间，乘坐航班也不可能。能量认知意识低的人，会考虑无法完成，直接回答“不能到达”。而能量认知意识高的人，会先回答“能”，尔后才会考虑如何实现。能量认知意识还可以通过直接的问题讨论来测试，如，“请你谈谈对‘一切皆有可能’这句话的看法”。能量认知意识强的人往往首先肯定，尔后，会大谈为什么会是如此；而能量认知意识弱的人，也有可能首先肯定，但接下来会大谈实现的条件，或者说在哪些情况下可行、不可行。5.仁爱意识仁爱意识强的人具备许多显著的特点：如乐意接受他人；期望他人快乐；有尊重他人的基本心态；己所不欲，勿施于人；每个人都是善人；问题一定有原由有缘由等。因此，考察求职者的仁爱意识，研究其平时的行为是一个很有效的方法。面试时，面试官可以依据仁爱意识的特点提出问题。如，“你如何看待前段时间某地出现的豪车司机辱骂环卫工人的问题？”通过其对这一问题的回答来分析其仁爱意识。但要防备其‘“假慈悲”的’表演，。揭开“假慈悲”‘假慈悲’面罩的方法，是仔细观察其语言表达时的情绪表现，语言可以口是心非，而情绪的变化很难伪装，要注意观察其情绪的表达与语言的表达是否一致，一致则实，否则就应引起警觉。当然，遇到表演高手的情况也是有的。另外，求职者的人际状态，也会表现出其仁爱意识的强弱。仁爱意识强的人有很广的朋友圈，朋友圈中高低贵贱皆有；。同时，其朋友的友情持久、关系牢固，反之，则朋友稀少。仁爱意识的考察方法很多，如，讨论法，可以就某一相关问题展开讨论，通过讨论观察其所持的观点、理念，进而分析其仁爱意识的强弱。对人认同力的考察，不仅仅限于通过这些核心要素进行求证，而日常生活中的一些方法，也非常实用。如，观察一个人是不是‘好说话’，，是不是容易与他人发生矛盾，是否以首先接纳的态度对待他人的观点、理念，他们不乐意与人争执，而习惯于深度思考等。另外，认同力强的人有着较一般人多的正向人格品质、理念、态度。
第十章 北方皇族 挥斥方遒
皇族历来是人们关注的焦点，举手投足间透着中国梦的发展智慧，低头享历史，抬头看未来。说京津冀是皇族，一是因为历史悠久，有强大的文化传承；二是北京既是城市群的首位核心城市，也是全国的政治文化中心。挥斥方遒是皇族的标准动作，政策方向和制度优势最先在这里开拔，而投资的风口与消费的趋势也最早在这里形成。
讲义12 冲突分析与冲突表现
1．一般的渠道冲突表现在横和纵两个层面：横向冲突（水平冲突）：经销商的销售区域的重叠、交叉，即销售企业同类产品的同一层次中间商之间的竞争与冲突。纵向冲突（垂直冲突）：销售同类产品的不同层级中间商面对同一顾客的冲突（越级销售），即厂家与经销商、经销商之间对于销售终端的掌控。由于K/A（指关键零售大卖场客户）连锁经营、跨地域发展的特征，这“横”与“纵”两方面冲突的焦点和“交点”产生交叉冲突，即不同渠道业态之间的竞争与冲突，在很大程度上表现为围绕现代渠道所展开的终端争夺。“不好意思，”一直在边听边记的问经理忽然举起手，打断丁顾问的讲话说道，“丁顾问，您能不能给我具体讲一讲这些冲突的主要表现和经典案例呢？”“呵呵，你还真是个急性子，”丁顾问笑着说，“不要急，接下来我就会和你聊聊冲突的具体表现和我搜集到的经典案例了。”2．冲突的主要表现：（1）要不要做——厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足，在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价；厂家对K/A直营，打击经销商积极性。厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。（2）谁来做——厂家还是经销商？对特定区域而言，厂家资源有限，即使有力量做K/A，但物流难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但对K/A的终端操作（陈列、理货、促销）的人员和经验欠缺，需厂家协助。解决渠道冲突的关键就在于从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”的准确而恰到好处的把握。因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。“这些，就是冲突的主要表现，至于案例嘛，”丁顾问将自己的案例夹翻过几页，指着其中的一页说，“你看，这就是我搜集的几个相关案例。”丁顾问的案例夹9【案例】可口可乐的渠道冲突可口可乐的渠道冲突美国可口可乐公司是采取合资的形式进入中国市场的，以管理华南地区的广州太古可口可乐公司为例。广州太古可口可乐公司是由美国可口可乐公司、太古集团和中粮集团合资建立的，其中华南大区的市场管理工作，例如渠道管理、促销管理、灌装厂的管理等由太古集团负责；可口可乐品牌管理由中国可口可乐总公司负责；而中粮集团作为战略股东，不参加公司的具体运作。广州太古可口可乐公司合资各方的合作并不如人们想象中的那么完美，甚至各方还有所冲突，其中以美国可口可乐公司和英国太古集团的冲突最为明显。曾经有一可口可乐公司经理表示过，“可口可乐比一些中国企业还中国，因为可口可乐产品的原料98％都是本地供应的，只有2％是由美国进口的”，而这2％的进口原料就是生产碳酸饮料的必需品——糖浆，也就是可口可乐公司的百年秘方。这部分占产品总成本多少可以参照前一段时间百事可乐公司和灌装厂之间的冲突可以得到大致了解。在百事可乐与灌装厂收入分成协议中，百事可乐占五成，这包括百事可乐品牌使用费以及糖浆成本，其中糖浆成本占三成以上。换言之，美国可口可乐公司在华南市场收入主要包括两个方面：一是可口可乐产品销售给最终消费者的和合作伙伴的分成收入；二是向广州太古可口可乐公司出售糖浆的收入。在碳酸饮料市场相对饱和的情况下，美国可口可乐公司前一部分的收入也相对稳定。要提高收入就要扩大后一部分的销售，其前提是广州太古可口可乐公司的碳酸饮料产品销量的增加，而降价则是达到这个目的最为直接、最为有效的手段。因为在价格上双方没有共识，可口可乐华南市场的渠道价格曾经相当混乱，355ML易拉罐一批价格曾经跌到1.5元／罐。经过一段时间，在广州太古可口可乐公司的努力下广州市场355ML易拉罐终于稳定在1.9元／罐上下。这次冲突双方都没有得到好处，矛盾仍然没有得到根本的解决。美国可口可乐公司仍然在继续寻求扩大糖浆销售的方法，在市场上表现出来的就是家庭PET装容量扩大和向销售渠道压货。可是这两种方法的实施对销售管理的能力要求很高，就算可口可乐公司这样的营销老手也难以应付。可口可乐公司趁着全国运动会、春节的机会推出了家庭PET的扩量装，可是规格却难以统一。以广州市场为例，曾经出现过2.5LPET装、2.3LPET装、2.25LPET装和2LPET装的可口可乐产品，最后可口可乐公司还是将所有的规格统一为原先的2LPET装（但百事可乐仍保持2.25LPET装，且价格比可口可乐2LPET装还低）。但大量不同规格的可乐产品积压在渠道且因可口可乐公司采用“加量不加价”的方式进行促销，即不同规格产品的价格相同，最后对可口可乐公司价格体系的稳定造成了巨大的冲击。可口可乐渠道的问题不仅仅在此，还有因为市场竞争的激烈导致产品销售周期延长、渠道压货的问题。以海南可口可乐公司管理的一个三级城市的卖场为例，可口可乐公司有几批不同货期的产品。既有今年十月到期的2L可口可乐产品，又有和方正电脑联合促销、促销期已经届满的600ML和2L芬达产品。这些现象对于强调终端控制的可口可乐公司来说是不应该出现的。以碳酸饮料8个月的销售周期、1年的保质期来说，这些产品大多失去了销售的能力，最终会积压在销售渠道中，破坏销售渠道的稳定。更应该引起可口可乐公司重视的是：因为没有大城市市场的深度和广度，也没有小规模销售点“船小好掉头”的灵活，渠道积货的重度受害者是一些在三线城市中占统治地位的商超们。如果这种情况得不到很好的解决，可口可乐公司在这些地方原本就羸弱的渠道将受到进一步的打击。丁顾问的案例夹10【案例】宝洁的渠道冲突作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来，宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够重视转售商的想法。20世纪90年代初，宝洁公司与这些转售商的关系明显恶化。驻步购物连锁店（Stop&Shop）在东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司会像绝大多数独裁者那样完蛋。”引起这些强烈指责的原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据这个新计划，公司开始取消大多过去曾提供给转售商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格削减10％～25％。宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有44％用于贸易促销，而再早10年只有24％。制造商变得依赖于价格导向型贸易促销方法，来使它们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。反过来，批发和零售连锁店也纷纷因时而异，等待制造商的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超商购买”，即在制造商价格促销期间囤积居奇，进货数量大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使制造商的生产成本居高不下，并且大大降低了促销运动的效率。宝洁公司的工厂为了能和由此导致的巨大需求变动保持一致不得不随时做出调整。同时，超级市场需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。宝洁公司声称只有30％的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有35％流失于低效率，另外的35％落到了零售商的腰包里。行业“促销病”还传染给了消费者。疯狂涨落的零售价教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对品牌的忠诚。通过价值定价，宝洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。并且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特价。宝洁公司用它巨大的市场影响力为依靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（RiteAid）药店，开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌，如普莱尔（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批发商“注册杂货商联合会”，在宝洁经营的300多种宝洁产品中取消了大约50种。其他无数的连锁店正考虑把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的私牌或竞争者品牌代替宝洁的位置。全国最大的批发商超值公司也经营零售店，它在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所说的利润损失。尽管引来如此剧烈的反应，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。公司认为价值定价以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、转售商和消费者。许多转售商甚至还有竞争者在旁冷笑，认为宝洁公司将重新采用价格促销手段。宝洁公司说，许多大的零售商，尤其是那些已采用每日低价策略的大众综合产品经销商如沃尔玛公司，喜爱这一新系列，而且事实上还提倡这一方法。宝洁公司在修正被扭曲的商业定价系统过程中的挣扎证明了销售渠道中合作与冲突的巨大力量。很显然，为了各方的利益，宝洁公司和它的转售商应紧密地合作，营销产品，赚取利润。但是，渠道经常不通畅，冲突和权力之争有时会激化。近几年，由于越来越多的产品竞争有限的超市货架，以及零售商凭借扫描器提供的市场信息获得了更大的决定力量，平均渠道的权力已经转移给了零售商（或许这样说有些过分）。采取新定价政策的宝洁公司看起来是想夺回一部分失去的市场控制权。但是赌注是很大的；新计划要么使宝洁公司彻底修理了批发商和零售商做生意的方法，要么便会减少宝洁公司的市场份额，逼它撤退。在短期内，这一冲突会使各方均有所损失。从长期来看，这一种冲突或许有利于该渠道，帮助它成长和完善。丁顾问的案例夹11【案例】保健品上市的陷阱某抗衰老类保健品公司开拓市场的办法是派人在各地区设立分公司，总部对各分公司实行指定价格销量承包。各分公司为实现承包销量，不管是经销商、终端,还是消费者，谁要货都发，造成货物的泛流。由于开拓市场时开展了铺天盖地的广告宣传进行煽情，一时间，经销商上门拿货，终端也主动来进货，消费者则在分公司的窗口排起了长队，生意确显“红火”。开始时，一个中等城市月经营额达到50多万元。可好景不长，几个月后，经销商拒绝进货，终端相互压低价格出售，厂家货款不能顺利回笼，广告宣传缺少了资金支撑，消费者热情骤降，产品很快处于滞销境地。在保健品领域开拓市场时，常常容易误入这种货物泛流型的陷阱。一是表面的“红火”易于掩盖深层的危机。一般来讲，消费者有着求新的心理，尤其是保健品领域，新产品具有吸引顾客的优势，加之开拓市场时狂热的广告宣传煽情，可以很快地煽出表面“红火”的市场。但是没有良好的经销渠道作保证，这种“红火”背后必然是“危机”。二是承包机制易于使总部放松对分公司的管理。开拓市场时，总部为了调动分公司的积极性，常常采取承包措施，这样的确可以调动分公司员工的积极性。但一个产品的营销，仅有分公司员工的积极性是不够的，还应该有经销商和终端的积极性。经销商和终端的积极性要靠利益去调动，仅仅只向分公司承包，让分公司员工得到利益，没有严格的政策保证经销商和终端的利益，就不可能有畅通稳定的经销渠道，也不可能有正常的经销行为。三是一些保健品企业决策者的阅历局限所致。保健品市场与一般生活资料市场不同，消费者对后者的需求较为稳定，而对前者的需求弹性较大。需求的弹性越大，市场可争取的潜力就越大，而同时丧失市场的危险性也就越大。由于经销商、终端的影响作用非同一般，经销渠道也因此难以稳定。这对于那些未涉足过保健品市场的决策者来讲，若没有与保健品经销商及终端打交道的经验，认识不到建立稳定经销渠道的重要性，在开拓市场时是十分危险的。如何规避这种货物泛流型陷阱呢?一是合理地选择经销商。一个地区经销商的多寡，可视经销商素质及经销商辐射区域大小而定。二是总部应保证和限制经销商、终端利益。保证经销商利益就是明确经销商价差或价差范围，限制经销商利益就是控制经销商低价窜货与高价出货。三是与经销商签订开拓市场、货物流向、价格范围的书面协议。四是分层级对经销商进行联络管理。根据经销商的实力、对公司产品的销售量，归类为特大型、大型、中型和小型。特大型由总部直接联络管理，大型由省级分公司联络管理，中型由地市级分公司联络管理，小型由县级分公司联络管理。讲到这丁顾问停下来往自己的茶杯里加了些热水，然后端起杯子“呼——”地吹了吹，又将杯子放回原处说：“还有一个著名的案例，是关于大名鼎鼎的家乐福的。”丁顾问的案例夹12【案例】家乐福触怒供货商欧洲最大的零售商家乐福自从在深圳南头开设分店以来，颇受消费者的青睐。然而，“有人欢喜有人忧”。众多的供货商却对它的一些市场策略大为恼火，甚至发展到一触即发的地步。冲突的症结在于：家乐福对供货商“盘剥”过多。新春刚过，一位口香糖供货商收到来自家乐福南头分店的传真：“为了双方更好的合作，家乐福南区杂货处商品部定于3月中旬之前完成合同续签工作，过时而未能续签者，我部将被迫终止与其的生意往来。”这份传真开列了如下合作基本条件：供货价再下浮5％；销售额中的2％为无条件退佣；四个节假日（元旦、五一、国庆节、春节）节庆费各1000元；店庆费2000元；其他还有入场费、堆头费、排面费等。这位供货商给记者算了一笔账：去年该公司在家乐福的销售额有3万多元，如果今年要达到这个水平，按照新的收费标准，实际上回收货款将减少1/3。这位人士很无奈地说，像他们这样的小公司，是根本没有办法同家乐福这样的大商店讲价钱的，如果家乐福要坚持这些条款的话，他们只好放弃在家乐福的生意了。熟悉商场供货渠道的一位专业人士对此情况分析道，尽管家乐福条件苛刻，但是仍然有很多供货商趋之若鹜，原因在于：首先，“家乐福”这个品牌很有卖点，能吸引消费者，比较起来，供货商还是愿意进店的；其次，家乐福的进货批量较同行大，供货商很多抱有薄利多销的念头；再次，供货商生意不好做，使得供货商之间相互压价，“鹬蚌相争”，自然“渔翁得利”。家乐福之所以开出如此苛刻的条件，也是充分地利用了供货商之间的矛盾，这虽然无可厚非，但是也严重地影响了家乐福的商誉，深圳供货商中已有将家乐福列为“最狠的商家”的说法。面对众多的供货商的不满情绪，家乐福南头店店长代尔顿先生认为，商场收取相关费用目的是帮助供货商提高市场占有率，供货商应早有考虑，在成本价中计入这些因素。“家乐福之所以会和制造商出现这样激烈的冲突，”丁顾问接着说，“最根本的原因还在于，越来越多的制造商感觉到竞争威胁不仅仅来自行业内部对手的拼杀，更来自巨型零售商的挤压，也就是我们经常说的‘渠道大户’。这些零售终端的大户，诸如，沃尔玛、希尔斯、玩具反斗城、家乐福等‘巨无霸’，凭借其敏锐的营销信息系统、密如蛛网的渠道网络及庞大的后勤系统与供应商讨价还价、平起平坐，甚至骑在他们的头上‘作威作福’，这使供应商感到颇为难堪。‘进K/A是慢慢等死，不进K/A是立刻就死’成了本土企业的一个魔咒。”“哦，原来渠道冲突还有这么复杂的关系啊！”问经理一边翻看着自己的笔记，一边恍然大悟地说。“是啊！”丁顾问扶了扶眼镜，“这还只是快速消费品行业的渠道冲突，除此之外，还有耐用消费品和工业品行业呢，下面我就和你讲讲耐用消费品行业的冲突。”说完丁顾问翻开自己的幻灯片。幻灯片5耐用消费品行业耐用消费品的定义：耐用消费品是指那些寿命比较长，消费速度比较慢的产品。耐用消费品由于使用寿命较长，可多次使用，使得购买次数少，而消费者的购买行为和决策较慎重。耐用消费品的典型适用产品如：家用电器、家具、汽车等。1.耐用消费品的市场特征表2-3耐用消费品的市场特征2.耐用品消费者的购买习惯耐用消费品由于其使用寿命长，价格也相对昂贵，消费者的购买行为表现得较为理性。其消费者消费购买习惯如下：①消费者购买时选择性大，购买决策相对复杂；②消费者会仔细比较各种品牌的性能价格比，对产品品质、功效、售后服务质量，包括企业的商誉都有较高要求；③消费者购买时并不就近购买，而是到规模较大产品较集中的商场进行销售行为，而且经常货比三家；④由于耐用消费品多数为功能性产品，且价格昂贵，因此在耐用消费品的营销活动中，终端的作用尤其重要。3.耐用品渠道冲突的现象和根源在耐用消费品行业当中，最常出现的渠道冲突现象是厂家与销售终端之间的冲突，冲突的现象与根源如表2-4所示。表2-4冲突的现象与根源售后服务是消费者购买耐用消费品时比较注重的一个环节。在这个环节中会容易出现以下的渠道冲突。如表2-5所示。表2-5售后服务出现的渠道冲突及根源耐用消费品的新兴渠道替代传统渠道的时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。这一点在耐用消费品行业表现得最为突出。下面我们以家电行业为例，来具体分析耐用消费品行业的渠道冲突现状及未来的发展趋势。“在家电流通中，主要存在着以大小商场、综合连锁商场、品牌专卖店、家电连锁商场及电器专营店为代表的传统分销与以集团采购、网络购物、电视购物为代表的现代新兴分销之间的竞争”，丁顾问缓了缓，“它们之间的竞争一方面使得企业有了对分销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。你看，这些就是进入21世纪以来批发零售业流通格局的重大变化。”为使问经理听得更明白，丁顾问以他特有语调，边说边演示他的幻灯片。幻灯片6流通格局的变化21世纪以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在七个方面：​ 一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；​ 二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；​ 三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；​ 四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；​ 五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；​ 六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度，大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式；​ 七是电子商务的迅猛发展为厂商直销及分销商跨区域销售提供了便利的条件，使得线上与线下的渠道冲突愈发激烈。丁顾问的案例夹13【案例】国美的渠道冲突天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1.与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。“在渠道变革时代的背景下，家电行业的多渠道冲突是不是也越来越明显？”问经理看着丁顾问说。“当然，”丁顾问点点头，“尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大小商场、电器专营店、综合性连锁、家电类连锁、品牌专卖店、电器城等传统渠道与集团采购、网上订购等新兴终端并存于同一个市场。对制造商而言，不管建设何种模式的分销渠道，都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的代理分销、对集团采购的直接销售以及网络直销等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。”“既然在分销渠道的规划和管理中，渠道之间的竞争和冲突始终是存在的，那么该怎样正确认识这种不可避免的冲突现象呢？”问经理急切地问道。“就像我们通常所说的，”丁顾问掏出一根烟点燃后深吸一口缓缓吐出，在烟雾升腾中悠悠地说道，“但是这种竞争和冲突也存在两面性：一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革，另一方面也具有极大的破坏性和危险性。对家电制造商而言，选择到达新兴终端与覆盖传统终端的渠道各处于不同的发展阶段，但又处于同一个竞争区域，而由于不同分销渠道的目标、特点和定位的不同，势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在这几个方面。”说着用手指点了点自己的讲义夹。
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