热门：快消品零售营销老板
第四章、端到端流程管理模式
很多年前，笔者去富士康面试流程管理岗位时，面试官问我过往在企业流程管理方面取得了哪些成绩。自认为自己在流程管理方面做得不错，成果丰硕，于是我侃侃而谈，如数家珍般地介绍了很多过往的成绩：培训、体系建设、流程优化、流程审计等。在我刚介绍完几项重点成就之后，面试官打断我，问道：“这些工作听起来不错，请问最终你为企业创造了多少价值，注意请用人民币或美元来衡量”。当时我一听就蒙了，回答不上来。因为过往的流程管理工作都是面向业务，一个一个去解决问题，但从来没有想过要用财务指标来衡量，所以虽然做过一些流程优化项目，但都没有测算过财务收益，有很多项目可能产生了价值，但拿不出数据。面试官看着我一脸困惑的样子，说：“流程管理成效如果不能够用人民币或美元来衡量，在我看来就是没有价值的”。这件事情对笔者后来做流程管理产生了深远的影响，在当时虽然很受打击，但想通之后，我对此还是深表认同，并持续在后续的工作中去坚持这一原则：追求最终层面的财务回报。N年前，笔者曾在某企业担任流程管理总监，并成功推动了财务自动开票流程优化项目，通过该项目的实施，开票的时间周期压缩了95%以上，并且将开票的工作量也减少了95%以上。正当我准备拿着沉甸甸的成果向领导汇报时，我忽然想到了财务回报的问题，我发现了一个很可怕的问题，开票时间周期压缩了，可以显著地提升客户满意度，但开票工作量减少了，不一定会带来财务回报，因为岗位工作分析与调整工作没有跟上，换句话说，开票员工作量虽然大幅减少，但岗位人员没有任何变化，对此公司所付出的人力总成本不会有任何变化，体现在财务报表上，自动开票项目不会带来任何价值。所以，我的流程优化工作没有完成，还需要继续往下走，把优化的成果向前推进，直到转化为最终的财务成果。从上述两个案例可以看出，如果一项工作既不能改善公司的财务业绩，也不能提升客户满意度，这项工作就是不增值的，这项工作所有的过程再精彩也是无奈的，也是要被否定的，因为没有价值。杜拉克说，管理的成就只来源于外部，也是这个道理。企业不缺乏过程的成功，但对于企业而说，最重要的是结果的成功，然而结果来自于过程，所以企业又必须关注过程。所以企业需要结果与过程并重，既关注结果的有效与高效，同时关注过程的可控与保障，如何做到这一点呢？依靠的是端到端的流程管理，构建一个直指结果的端到端流程，通过端到端流程规划、分解将结果要求落实到各级流程及活动上，让每一个结果落实到关键驱动过程，让每一个过程能够直指最终结果。
三、咨询效果：摆好阵形、打造干部铁军，攻城拨寨
辅导反馈、工作实践等方式培养，两三年为一个培养周期。设置通用课程及不同职位族，差异化的专业课程，并根据实际工作需要，设计符合要求的行动学习任务。70%的经验来自工作实践中的学习与总结。1）场景化训练：基于现实业务提炼典型业务场景和战例，并通过以小组为单位进行角色分工，模拟开展业务，最后再就整个模拟过程开展复盘分析，从而有效将培训与业务实际融会贯通，实现“用以致学”的目的。2）战例学习：基于过往现实业务，总结复盘出可复制的流程、工具、模板和经验，形成战例库，为新业务或类似业务的开展提供有效参考与借鉴。训战结合模式详细如下表：干部分类训战实践70%导师辅导20%课程训练10%高层干部参与集团专业领域重大课题的制订研讨与总结分享；参加集团分管轮调计划；参加年度战略研讨会。20%是从其他人身上学习，主要指工作中借鉴、参考别人好的做法，以及与导师讨论、交流等过程中的学习。不同层级根据培养的任职资格要求设置不同的课程体系。集中培训包括通用课程及专业课程；高层干部设置商业领袖计划、领航计划，中层干部设置远航计划，基层干部设置启航计划。部分优秀者进入铁军培养班。中层干部协助集团高层完成重大课题与项目的规划的同时，带领下属落实负责领域的项目的执行与项目经验总结分享；参加集团轮岗计划；负责集团海外项目；完成集团/单位指定课题任务。基层干部作为业务的带头人，需主动挖掘本领域的成功经验与方法，与下属完成项目经验总结分享与课程开发；参加业务序列内跨单位/部门轮岗计划；参与集团海外项目；完成集团/单位/部门指定课题任务。表21：层级干部训战分类表3）设计课程体系层级方向课程设计高管战略思维和经营管理战略思维；经营管理；高效决策；高级客户关系管理；沟通协调；班子管理；授权；企业文化。高层全局视野和管理协作跨条线经营；业务洞察；客户关系管理；激发和管理团队；保留关键员工；决策；授权；企业文化。中层管理团队战略落地；绩效管理；激发影响他人；善用差异；平级沟通；压力管理；企业文化。表22：层级干部课程体系设计表制定个人能力发展计划由各单位牵头，后备人才的直接上级与员工共同讨论制定《个人发展计划》，并每季度审视学习完成情况，给出评价。干部部每年年中、年底分两次对于后备人才的《个人发展计划》制定、完成情况开展审计。每年年底，后备人才根据本人年度培养计划的完成情况、能力提升情况撰写年度学习工作总结，提交干部部，作为年底盘点项之一。
三、借势社会热点、流行文化进行突破
2013年，韩剧《来自星星的你》在中国大为流行，火了全智贤、金秀贤等明星，此外，还有一种食物也跟着火了起来——啤酒和炸鸡，深得少男少女的喜爱。2003年，《大长今》的播出，也带动了韩国料理店营业额的激增，并且，2005年，随着它在湖南卫视的播出，韩国料理在中国也随之火爆。同样，以小品和二人转为代表的东北文化大热之后，也把东北概念推向了全国，东北菜馆、东北酒紧随而来，这就是流行文化的影响力。如果地方特产能够与这些流行文化相结合，就很容易走向更大的市场。此外，地方特产要想实现市场突破，还要看准大企业的风向标，紧跟市场节奏。例如，河北赵县以出产雪花梨闻名，当地政府和梨汁生产企业也一直希望把梨汁产品推向全国，尽管努力多年，但是品类的市场影响力依然有限，主销区域始终突破不了河北。康师傅、统一、今麦郎等品牌高调推出冰糖雪梨产品之后，这一局面才被彻底改变，一时间全国一片冰糖雪梨，企业也借此机会走向了更大的市场。无独有偶，格瓦斯饮品也是东北特产，主销区域也限于东北地区，由于娃哈哈推出格瓦斯产品之后，被大肆炒作并具有一定的影响力。东北的格瓦斯生产企业抓住了这次机会，顺利的走向全国，尽管品类的全国市场始终没有形成，但在当时也确实实现了地区突破。通过对这两个案例的分析，很多人开始探讨“小企业应不应该做创新”，各种观点兼而有之。正知正行认为，尽管大企业可能会在关键时期挟品牌、资源及渠道优势后来者居上，但是小企业做产品创新、做品类教育也无可厚非，这是市场的需求。但是，不能因为做品类教育就忽视了对品牌的传播，关键要抓住品类崛起的机会，关注前期的创新尝试和市场积累，小企业也不能主抓这个机会。总之，无论是采用哪种方式、通过哪种途径实现市场突破，关键要把握好市场的推进节奏，快不得也慢不得，时机来了要抓住，没有机会要耐得住。首先从根据地市场做起，采用先近后远、先慢后快的策略逐步推进，产品设计注重与当地饮食习惯的融合，注重培养消费者的消费习惯。这就是地方特产突破的策略和方法。
四、产品目标
在规划产品主线时，我们需要同步制定产品目标，这个环节的步骤如下：​ 首先明确产品要达成的长远的、宏大的目标，再确定产品每个阶段的阶段目标；​ 将阶段目标拆分为更细的细分目标，即小一点的可量化目标；​ 与细分目标状况相比，当前状况是什么。​ 为了实现目标要采取的一系列行动，要以所处产品阶段的产品策略为指导。我们在确定产品目标时，需要遵从SMART原则：即目标是具体的、可衡量的、可达到的、与其他目标具有相关性的，以及有明确的期限的。另外，我们还要多维度地考虑：​ 产品目标：注册量、活跃用户数、用户黏性、功能完善度等；​ 收入目标，要实现多少的营收；​ 市场份额目标、市场占有率要达到多少等。需要注意的是，产品目标和产品主线是同步进行的。划分产品阶段的时候要确定目标、里程碑计划、策略，也要确定细分目标和要采取的一系列行动。
第一节 产品的静销力
一个优秀的产品，只要出现在市场，哪怕静静地摆在终端，也能引发消费者的需求或欲望，也能让消费者产生冲动，走过去仔细看看、摸摸，或买来体验一下。优秀的产品会产生强大的销售力，这就是我们常说的静销力。犹如我们看到一个异性，首先是被他的不同外在表现或气质所吸引，然后想接触、想了解、想展开追求，感受其给我们带来的美妙体验。那么，究竟如何打造产品的静销力呢？
杨永华：下半年企业增长路径重构策略
一、企业上半年表现分类及核心原因分析时间01:01:48（一）打赢的企业：靠创新力逆势增长今年上半年，部分企业超额完成营收指标，这类企业的核心优势在于创新能力。在市场环境普遍不佳、行业购买力不足的情况下，创新成为突破关键。创新并非口号，而是实实在在的行动，主要体现在产品创新和营销创新两方面。产品创新方面，以啤酒和黄酒行业为例。河南金星啤酒通过品类创新，推出茶叶啤酒（茶皮）、精酿啤酒、山楂啤酒、苦瓜啤酒等，其中信阳毛尖啤酒成为热门品类，实现逆势增长。一家黄酒企业将黄酒与含气饮料结合，推出汽水黄酒，上半年销量达300万箱，在黄酒行业整体下滑的情况下成为爆款。这表明，90%的企业增长困境源于产品力不足，企业应摒弃“找卖点”的思维，转而“找买点”，即思考顾客购买的原因，品类创新是打造爆款的有效途径。营销创新方面，中小企业应聚焦产品和营销，因为仅有3%的企业能靠品牌存活，7%靠规模，90%需依赖产品和营销。营销创新的重要方式是跨界合作，例如修车行与车险公司合作，饭店与白酒经销商捆绑，通过整合资源实现共赢。（二）打平的企业：执行力强但创新不足时间01:07:05这类企业与去年业绩基本持平或微增微降，共性是执行力强但创新力弱。其执行力强体现在绩效管理出色，奖金发放充足，将员工视为顾客和经销商管理，通过加大提成和奖金来保存量。对于打平的企业，下半年建议在绩效管理上突破，具体为存量提成奖励与上半年保平增量翻倍。如此可调动员工和经销商的积极性，因为“提成翻倍，业绩往往也会翻倍”。企业不应在市场促销上盲目烧钱，而应舍得给营销团队发奖金，让前线“战士”有充足“子弹”，从而实现从打平到打赢的转变。 （三）打败的企业：认知力缺陷导致困境时间01:11:03部分企业半年业绩实现不到30%，这类企业的核心问题是认知力不足，困于固有认知，既缺乏创新力，执行力也不够。他们常为未完成业绩找借口，如市场不好、竞争压力大等，陷入“问题大于机会”的思维，被问题和借口掩盖了真实原因。二、打败企业的破局之道：克服固有思维的四个“不要”时间01:14:29（一）不要掩耳盗铃打败的企业不能在年终会上报喜不报忧，将问题归咎于外部环境。而应让大家正视问题，把问题摆在桌面上，只有真实面对问题，才能进行纠偏，否则下半年仍会重蹈覆辙。（二）不要守株待兔若上半年产品和市场未取得突破，下半年就不能固守原有产品和策略。应思考如何对产品进行改造、重构和升级，因为多数卖得好的产品都在升级，如精酿啤酒和含气黄酒。企业要忘掉卖点，专注于消费者的买点，即消费者购买的原因。（三）不要小马过河企业不能盲目跟从别人，看到对手做什么就立刻效仿，这样往往会滞后。要清楚自身优势，知道自己是“小马”而非“蚂蚁”或“苍蝇”，避免盲目跟风。（四）不要刻舟求剑企业不能固守陈旧认知，如认为经销商不合作、高价产品没人要等。应打破固有思维，重新审视市场和自身，寻找新的机会和方法。三、企业下半年增长路径重构的共性策略时间01:19:35（一）聚焦产品创新与营销创新90%的企业都应抓产品创新和营销创新。产品创新要实现物超所值，通过个性化满足细分人群需求，应对大企业的品牌化竞争；营销创新要打破固有营销体系，重构跨界新生态，借鸡生蛋、借船出海，利用他人的顾客流量和存量。（二）打破营销体系，构建跨界新生态企业要打破“自己是卖什么”的固有认知，寻找生态同盟。例如，电影院淡季可找企业团购包场，饭店可做外带业务。跨界整合的关键是找到关联产品进行捆绑营销，因为顾客需求具有关联性，这样能有效拓展市场。（三）中小企业的个性化生存策略中小企业的比较竞争优势在于灵活、机动和个性，需不断迭代核心竞争力。其产品力源自物超所值和个性化，通过小批量生产满足细分人群需求，与大企业的批量化、主流消费共性形成差异。同时，要提升增值服务能力，靠人性化、人情化的情感服务打动顾客，与消费者实现心灵共鸣，打情感牌。（四）不同规模企业的下半年核心任务时间01:25:19中小企业要“保量降费”，保住存量，降低费用，以维持利润；规模企业面临领导型企业的压力，需通过增量来保利润；领导型企业则需凭借品牌和规模优势，进一步拓展市场。总之，企业下半年要客观看待上半年的成绩和问题，找到赢或输的原因，针对性地采取措施。打赢的企业巩固创新优势，打平的企业强化创新提升执行力，打败的企业突破认知困局，通过产品和营销创新、跨界整合等方式重构增长路径，方能在下半年实现良好发展。
（一）第一个话题：O2O为何产生
《致正在逝去的电商》这篇文章写于2013年11月25日“双十一”热之际，预言都验证了：未来的零售即消费形态必然是三个世界；微信进入商城时代，“移动互联网商圈”飞速长大；知识需要快速“迭代”。一句话，没有三个世界的诞生，就不会有O2O。三个世界，从2013年11月25日第一次提出，现在正在从新概念变成常识。在三个世界之上，还有“四个变化”、“五只手”，即“345的新世界”。中国的商业版图将被重构。这股重构的最核心力量，就是O2O。简要来说：“四个变化”就是空间、时间、媒体、关系，即驱动社会及营销结构性升级的变量，发生改变。“五只手”是指五个要素的革命，终结了传统营销。具体来说就是：（1）快递消灭渠道。（2）网银支付消灭终端。（3）SNS（社交化媒体）消灭传统媒体。（4）SEO（搜索引擎优化）消灭广告。（5）客户端消灭逛街。有了“345新世界”的基本环境变化，一个新世界，再也不能用过去两个世界，即实体与电商，或店商与电商的二分法去看待了。简单说，在淘宝平台电商冲击商业格局的时刻，触不触电，是个问题。到了“345新世界”，触不触电已经不是问题，如何触电才是唯一问题。O2O是未来商业的基本形态，是所有类型企业（生产商、渠道商、终端商、个体户）的基本商业模式。谁可以不用理睬O2O呢？两种类型的生意：垄断或极度稀缺的行业。除此之外，不去O2O的企业，都会被掌握O2O的企业击溃、出局。
六、我所理解的“互联网+”
六、我所理解的“互联网+” 这不是一篇关于互联网思维和观念的文章，这纯粹是一篇励志文章，希望能把你心头的一点激情触动并释放出来！但绝不打鸡血，不补心灵鸡汤。大佬说：“理想还是要有的，万一实现了呢！”毛主席教导我们：一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。对，互联网，要做一个纯粹的人！现在各种观点和观念满天飞，几乎陷入到了混乱和混沌之中，你要问互联网或者移动互联是什么，就说的玄乎一点吧，互联网就是理解和满足人性；你要再问互联网背景下，我们要怎么做？笔者说，做一个纯粹的人。为什么说互联网的本质是理解和满足人性呢？其实，我们之前做营销，也是基于对人性的理解。从这个角度来说，营销对社会的价值是很大的，传统营销（跟互联网做区分，其实笔者不愿意这么说）做到了理解人性，但真正的在技术上和生活方式上满足人性还是有一定的距离。随着互联网技术、电商和移动互联社群的诞生和发展，生活似乎越来越丰富和多姿多彩。不过，丰富和多彩确实让原本的生活陷入空前的挑战甚至危机之中……对于营销人员，传统过时了吗？对于家庭，天伦之乐变成了手机之欢；对于逛街，人们变成了淘宝、天猫、京东等的计算机、手机一族；还有很多，如爆品的网上品牌和产品，还有极致产品，如消费类电子产品：苹果、小米。人又变成了对物的崇拜和物的奴隶。需求是需要管理的，这是营销管理的警示和警告。因此，笔者想说，我们需要找到一个在过渡时期应对互联网变革的办法，这个办法就是：做一个纯粹的人。为什么要做一个纯粹的人？这跟互联网的品牌和营销法则是吻合和一脉相承的。互联网的法则是：第一，做有价值的事情；第二，简单、极致；第三，界定边界。做品牌做产品这样，做人更要这样。首先，放弃不切实际和成就“大事业”的想法。人之所以存在，是因为需要为社会做贡献，体现存在的价值。需要说明的是，不需要做什么“惊天动地”的事情，把身边的小事做好，经营好家庭、工作，比什么都重要，这就是对社会和家庭最大的价值。其次，企图心要有，需要落地。笔者觉得，人跟人最大的差别不是智商，而是企图心和行动力。企图心不是一定要“出人头地”，而是坚持去实现哪怕很小的想法（不提大理想，是想要“想法”能落地）。当然，理想也很重要，万一实现了呢？不怕你不能，就怕你不敢、不去做。最后，明确的要求。不要说我没有要求、无欲无求。没有要求是最高的要求，无欲无求才是顶级的需求。这些根本没有谁能满足。笔者觉得，最好要有明确的要求、接地气，这样实现起来难度也小。下属和合作者都不知道你想要什么是最麻烦的，也是违背简单、极致的客观规律的。简单不是没有要求，而是要有更加明确的要求。纯粹，不怕说动机。尽管笔者提倡不问动机，但不要怕别人问动机。纯粹，才能更加极致，才能更加人性化和成就最佳人生体验。 “互联网+”，没有转型，只有拥抱这个几乎不用再解释，社会各行业不可能转型只做互联网，而“互联网+”要求互联网企业跟传统结合。没有对传统的了解，在“互联网+”的时代，没有未来。 互联网+，走向跟传统的深度融合有人说，不是实体经济要互联网化，而是互联网要深入实体经济的内部。这就是互联网+。 工业4.0和互联网+所有生产层面的数字化就是工业4.0，所有生活层面的信息化就是互联网+。真正的互联网精神和互联网思维不应该是互联网人士强加给社会人士、传统行业的诱饵，而应该是互联网工具化和生活化的全景渗透和数字经济引导。 互联网，做一个纯粹的人做一个纯粹的人，不至于迷失。传统工业就没有优势了吗？就要消失了吗？看看德国人的表现，你会觉得所谓的互联网思维是多么的微不足道。做一个纯粹的人，才能坚守。当传统和互联网变成了一对“死敌”无法调和的时候，要坚守住融合之道。而O2O正是融合的大趋势，也是互联网+的前站，只不过并不是互联网思维的胜利，而是互联网要深入实体经济的融合。做一个纯粹的人，才能改变。改变总是很艰难的，笔者所坚持的“变革”，是不断拥抱、适用及快速反应的过程，而只有纯粹、简单才能做到快速、不迟疑、不后悔。做一个纯粹的人，才能有益于人民。任何理论的过度讨论、术语的不断制造，都无法给普通民众带来好处和实在的利益，反而制造了混乱和困惑。不管互联网思维、O2O，还是互联网+、万物互联，都不要成为忽悠的噱头，而是需要落实在具体的实体和实业中，带动民众生活质量实实在在的改变和提升。 
第二节：认清自己-分析初期公司所积累的优势
如何对初次扩张战略进行选择，要立足于公司本身在单点验证时期所产生并积累下来的竞争力。根据公司自身的竞争力来确定最佳的扩张战略，才能让公司以极大的概率取得初步扩张的胜利。企业竞争力的含义到底是什么呢？战略管理领域对企业能力有精准的区分和定义。（如表1-1所示）资源与能力的类别企业特定性竞争优势可能性案例说明生产资料与要素无或者非常低无或者低资金、初级员工企业特定资源稍微或者较高较低工程师队伍企业竞争力相对更高较高企业的研发实力核心竞争力非常高很高企业独有的产品设计能力动态能力极高最高企业开发新的技术与市场表1-1：企业资源与能力的阶梯型描述(注：1-4)1.生产资料与要素在这张表中，生产资料与要素，比如资金，人数众多但只能执行简单任务的团队、普通劳动力、通用技术等资源，都可以很轻松地从公开的市场上所获得。也就是说，如果一家企业处在一个迅速发展的行业中，那么，它可以轻松地获得上述所提到生产资料要素。但这并非是某家公司所特有的。处于这个行业内的公司，都能够从市场上获得这部分资源。因此，上述资源并不具有稀缺性。例如，在经济上升期，一个想创业的人可以比较容易地获得融资、招募员工、装修店面、购买设备、开门营业。但这些资源，只要有资本的投入，谁都可以获得，且并没有什么差异化的特点。一旦经济下行或者过热的概念冷却下来时，行业的泡沫就会出清，大多数企业就会破产清算，倒闭关门。能活下来的，必定是在这个过程中形成并积累了某种独特资源和能力的少数。2.资源的企业特定性资源的企业特定性如何理解呢？简单来说，就是某种资源在企业内部的价值高于其在企业外公开市场上的价值。如一位在公司工作了15年的老员工，他对企业各个部分的流程和人事关系非常熟悉。如果他要离职，企业要招人接他的班，那么即使公司愿意出两倍工资，新人也很难再短时期内达到他的工作效果和效率。反过来说，如果他要去市场上重新找工作，也许拿到的工资会比目前低很多。那么，他在这家公司里就有独特的价值。这让他对于这家公司来说所有的价值，远远高于他在市场上的价值。但他并不是不可以替代的。如果这位老员工是公司的行政助理，虽然新来的行政助理在很长一段时间做事比他差，可如果时间稍长，新人一样可以替代他的工作，而且做得不错。3.竞争力更高级的企业资源是公司各项能力的组合。这个组合，可以让企业在某几个方便具有一定的优势，更好地应对外部的竞争。比如，同样在服装制造业，行业里的巨头公司和中等水平的公司，前者就具有强大的竞争力。竞争力体现在巨头公司有快速生产大批量订单的能力，有优秀的合作关系良好的供应商，更多熟练操作设备的员工以及更好的银行信誉和更密切的政企关系。同时，中等水平的公司也可以存活，原因是他们在小批量订单的处理上，有大企业所不具备的竞争力。比如他们可以不厌其烦地提供服装版式的修改服务，可以小批量生产样品单，甚至可以提供数量少，种类多的服装生产。在灵活生产，多样化服务，什么都可以商量的背后，中等水平的公司有属于自己的一套能力组合，构成了他们的竞争力。4.核心竞争力当某家公司的一种竞争力十分突出和显著时，行业里一旦遇到需要这种竞争力才能解决的问题，就只有这家公司能提供解决方案。此时，竞争力就上升到了核心竞争力。很多人（包括创业者、企业经营者和风险投资人）对核心竞争力有很深的误解。风险投资人会问创业者，你的公司有什么核心竞争力？得到的回答往往是，我们的产品具有某种特色，我们看到了其他人没看到的空白市场，或者我们掌握了与政府合作的资源等等。核心竞争力，其实并不是一件东西，一个特色，一个优于别人的竞争地位，它是一种能力。这种能力是企业在运营的过程中，通过团队不断学习和知识积累，广泛存在于企业的流程中，共享于多种产品组合和终端市场里。它通常是竞争对手很难模仿和复制的。比如，阿里巴巴有搭建平台的核心竞争力。淘宝、天猫、菜鸟、支付宝、速卖通全是实施平台战略的企业。阿里巴巴不涉及具体的销售，物流，金融业务，而是搭台请人唱戏。搭建平台，为平台制定规则，就是阿里的核心竞争力。同样，对于一个想开连锁餐厅的公司来说，对连锁店面的选址、经营、人员、供应链等经营要素的管理能力，才是这家公司的核心竞争力。公司旗下有多少家店铺，有多少员工，不是企业的核心竞争力。核心竞争力和竞争优势也并非是相同的概念。同样是餐饮公司，A公司的核心竞争力可能是在不同位置，设计不同用餐环境的能力；B公司的核心竞争力是总能做出让消费者觉得美味菜品的能力。但这并不代表A、B公司就在各自的核心竞争力上有了竞争优势。如果再来一家C公司，设计用餐环境的能力高于A、制作美味菜品的能力尽管不如B，但也差不多，那么显然，对于某些重视用餐环境的人来说，C比A和B都有竞争优势。在某个领域里有核心竞争力的企业，往往会成为这一领域内的巨头企业。就像美国柯达公司，在传统化学成像技术时代中，是当之无愧的巨头公司，在传统成像领域中，无人能与之匹敌。公司在多年的经营中，形成了这一领域中强大的核心竞争力。可时代一产生变化，核心竞争力往往就会带来“核心僵硬性”。柯达公司无视数码成像时代的新技术发展，就是因为强大的核心竞争力给企业带来了核心僵硬。你也可以用克莱顿•克里斯坦森教授（注：1-5）的创新者的窘境思维来理解核心僵硬。正因为核心竞争力是一套与众不同、极具优势，为拥有它的企业量身定制的资源组合、流程组合、价值观组合（RPV），并据此为基础产生了独特的企业价值网络。所以，面对时代的变迁，企业才会死死地陷入其中，迅速僵化。5.动态能力而公司更高级的一种能力是动态能力。有动态能力的企业，能够整合、创建、重构企业内外部资源和流程，能调整价值观组合，或者深挖价值观基础，从而能根据不断变化的外部环境，重塑出与时俱进的核心竞争力来。动态能力，保证企业既不随波逐流，又不固步自封，而是能不断根据外部环境变化，调整内部自身能力，使外部机会和内部资源和能力动态契合，一直处于时代的中心。比如，3M公司从第一产业采矿，到第二产业制造，再到第三产业高科技研发设计咨询服务，总在创新，持续辉煌，堪称具有动态能力的企业典范。第一业务是制造内存的Intel公司，曾果断放弃内存的生产，转向第二业务研发制造中央处理器（CPU），成为PC时代的巨头企业。但却在移动设备的中央处理器市场中，输给英国Acorn公司的ARM。由此可见，动态能力需要实时更新，不断积累和锻炼才能保持。在我的第一本书中（注：1-6），我曾经把企业的动态能力比喻成自动驾驶汽车。车辆的性能和操控系统，相当于企业的内部能力；路况情况，相当于企业的外部环境。一辆自动驾驶的汽车，要想比别的汽车安全地，率先到达目的地，就必须一套核心的采集和控制系统，确保汽车的操控能适应路况的变化，对各种突发事件作出准确、及时的反应。这种根据路况和突发事件，依据车辆性能、操控系统及时作出正确反应的能力，就好比企业的动态能力。当然，在这个比喻中，企业就是这辆自动驾驶汽车。由此可见，一家公司能否顺利的实现自己的扩张计划，核心要素在于它是否能够至少提炼出自己竞争力来。如果一家公司仅仅是赚到了一点钱，组成了一个基础的团队，却没有能够在经营中总结出自己的竞争力到底是什么时，它很难通过扩张实现自己的愿望。这很好理解。假设你开了一家面包单，这家店很成功，消费者很喜欢你的面包。因此，你想也许其他地区的消费者也会同样喜欢你做的面包，准备开第二家店。可如果你没弄清楚，第一家店的火爆，到底是因为消费者喜欢面包的口味，还是因为这家店刚好选址在了人流量大的地方，又或者是面包店的位置开在学校旁边、工厂旁边、写字楼旁边，刚好满足了某一群人吃早餐的需求。也许，并不是面包味道好，而是人们要吃早餐，附近有没什么其他选择，于是面包成了首选。你的竞争力到底是什么？是选址的能力，还是能做出好吃的面包的能力？或者是其他什么能力。如果不能清晰地把第一家店成功背后的能力界定出来，开第二家店的时候，可能就会失败。我们假设，第一家面包店的成功是因为店铺的选址刚好满足了周围人群吃早餐的需求，而不是因为面包很可口。那如果第二家店的选址位于有很多其他早餐选择的闹市，可能就会门可罗雀，无人问津了。综上所述，初步扩张期对企业竞争力的探究，才是确保扩张顺利实施的核心要素。前期的成功，所赚到的第一桶金，或者第一笔巨额投资，并不是扩张战略当中特别重要的因素。然而，在一种特殊地情况下，能否获得巨资的支持，又成为了扩张成败的重要因素。这种特殊情况又是什么呢？移动互联网技术给商业带来了一种新的范式。在这种范式下，扩张战略主要是为了获得新增用户。同时，每一位新增用户的加入，都会让其余的用户更能感受到产品和服务的价值，也更离不开这个产品和服务。例如移动社交网络巨头Facebook和腾讯公司的微信，在获取用户上，实现了一种被称之为“闪电式扩张”（注1-7）的战略效应。这类扩张往往会超越地理位置的限制，只要一个区域接入了互联网，闪电式扩张的力量就可以迅速让公司提供的产品和服务触及该地区的入网人群。同时，我们看到，在这种扩张战略新范式下，每一位用户的加入都会让平台更有价值。以我们熟悉的微信为例，假如你的朋友、亲人以及你绝大多数的社交关系都加入了微信，采用这种工具与你联系，微信对你来说就更有价值，你也就越是离不开它。同理，淘宝、天猫平台上，每一个卖家的加入，都会吸引一定数量的买家加入平台；反过来，每一位买家的加入，也会刺激新的卖家加入平台，促使平台的价值越来越高。每一位用户的增加，都能让整个平台越来越好，对其余的用户产生越来越大的吸引力，这就是网络效应。网络效应让用户数的增加，形成了正反馈，迅速到达可触及人数规模的上限。由于互联网基础设施的快速普及，在中国和其他很多国家，触网人数几近国家人口规模。用户数增长的极限不再受某个地理区域的约束，而是会延伸到每个人。如果你公司所执行的商业模式处于网络效应之下，那么，只要这种网络效应是真实存在的，就最好吸纳大笔资金，迅速突破用户数量的临界值。临界值一旦突破，网络效应就会给你带来更多的用户。用户数的临界值，往往是启动网络效应的最小网络规模。这很容易理解，比如你有40个好朋友，其中只有2个用微信和你联系，其余38个人都用电话跟你沟通。那你就可能不会使用微信，而是继续使用电话设备。但如果有10个人或者20个人通过微信联系你，如果你仍然不用微信，就可能会错过他们提供的最有价值的信息。这时候，你很可能就会使用微信。为此，腾讯公司一直将微信免费提供给使用者，甚至在早期，会给微信的使用者某种奖励，还为之打广告，就是为了让微信用户数的临界值迅速突破网络效应所必须的最小规模。这些年来的移动支付大战、出行应用软件大战，其实都是通过补贴，让用户规模快速突破网络效应所必须的最小用户数临界值。一旦某一平台的用户数超过这个临界值，这个平台的用户数量扩张就会触发正反馈，产生源源不断的正向流量。即使如此，就算闪电式扩张如此依赖于资金，但资金也不是能实现这种扩张战略的最核心要素，不是有了钱就一定能成功。闪电式扩张的最核心要素是你设计的商业模式和技术创新能力结合起来，要能够开启真正的网络效应，并且要能在极速扩张中，确保快速的增长不会造成平台的崩溃。我们会在后面的章节，对此作出详述。总之，你的竞争力决定了你应该采取哪种初步扩张战略。对竞争力的沉淀和梳理，决定了你能否顺利的扩张。当然，知道自己的竞争力是什么，意味着你知道自己是谁。你是谁，决定了你应该选择哪种扩张战略才最为有效！接下来，我们就一起看看如何才能确定“我到底是谁”？
一、常见文案
•新人入群的欢迎文案（当有新人入群发出此文案）参照图4-6所示。图4-6新人入群的欢迎文案•介绍群纪律（当群里有人发广告、发链接，就发此条）参照图4-7所示。图4-7介绍群纪律·介绍群内售后方法（当群里有人晒差评时发出）参照图4-8所示。图4-8介绍群内售后方法•感谢晒单（群里有晒好评的，发出此条）参照图4-9所示。图4-9感谢晒单•提醒库存不足（爆品库存不足提醒加单）参照图4-10所示。图4-10提醒库存不足•提醒商城商品售罄了参照图4-11所示。图4-11提醒商城商品售罄了·红包游戏文案参照图4-12所示。图4-12红包游戏文案·下单方式文案：1​ 何下订单。2​ 开链接，选择你想要的产品下单。3​ 次日在××地点取货，取货时间从××点到××点。4​ 产品出现问题私聊我，出库24小时内售后。·8点上新产品文案：××小区｜周一团购！团购产品：赣南脐橙阳光晒足168天自然成熟，不泡药，不染色，不打甜蜜素，每一颗都是鲜橙！拼团价：27.9元5斤装。下周一到货，报名接龙！·晚安文案：大家晚安，今天可以团购××商品，大家要下单就在群里接龙并私信转账给我。明天早上8点我会在群里发接龙跟大家核对订单，有问题请私信我。群里不要发广告、链接、投票等信息，否则春节快到啦，就送飞机票啦。·防广告文案：提醒打广告文案的这位朋友，这样子发广告不太好哦。如果你有产品可以在群昵称上备注一下，同时也可以跟我私信联系一下，合适的我会推荐给公司哦。谢谢，如果再发，我只能送你一张飞机票了哦。
第一节质量运营规划
无规划不管理，对质量运营亦然。质量运营规划通常在企业做年度经营计划的时候一并考虑，在这个阶段主要是确定质量运营诉求、目标、策略和机制等，形成质量运营规划方案，支撑质量运营工作有序展开。一、确定质量运营诉求质量运营的诉求来源渠道比较多，包括企业内部的中长期战略规划（3～5年）、年度经营计划、运作效率、作战能力等，同时也包括行业竞争、客户的诉求等，如图7-1所示。图7-1质量运营诉求第一，中长期战略规划（3～5年）。战略规划基于企业未来3～5年的发展需求，对某些业务领域提出要求，并通过战略分解导出业务规划、变革规划等，最终形成质量运营诉求。比如，某手机品牌公司为了提高市场竞争力，规划对标苹果公司，在未来3年内消费者服务满意度超过苹果公司，达到99.5%的行业领先水平，质量运营管理部和对应的业务部门在开展战略解码工作的时候就会对该规划进行分解，形成战略层面的运营诉求。第二，年度经营计划。在做年度经营计划的时候，各个业务部门都会确定来年的KPI，这些指标是质量运营诉求主要的来源。同时，对于一些没有纳入组织KPI考核管理范畴但对企业运营至关重要的绩效指标，会纳入运营管理的范畴。比如，Moo公司是知名的锂电池原材料供应商，得益于公司前期的流程变革，公司整体运营良好，过去三年订单交付及时率都超过99.2%，在同行中遥遥领先。在制定年度目标的时候，供应链管理部门并未将订单交付及时率纳入考核的KPI中，而将考核重心放在制造工艺改良、物流管理上。这是否意味着订单交付及时率不重要了呢？其实不然，确保订单交付及时率依然是供应链管理的核心职责，虽然该指标没有被纳入组织绩效考核管理的范畴，但是需要作为质量运营管理的核心绩效指标进行管理，以满足客户的需求。第三，行业竞争。行业竞争是一种被动的质量运营诉求—竞争环境变了，组织不得不跟着调整。比如，Pee公司有四个粒子原料供应商，分别是甲、乙、丙、丁，一直以来物料验收的质量标准是色差在0.1%以内即可。2023年以来，甲、乙、丁三家公司相继进行了产品工艺升级，产品质量大幅提升，色差稳定控制在0.01%以内，价格仍维持不变，Pee公司的采购订单分配明显开始向这三家倾斜，丙公司仍然可以继续供货（份额在收缩）。这个时候，作为丙公司的业务负责人、质量运营管理人员，毫无疑问，无论是否将这个指标纳入组织绩效考核的范畴，都应该按照同行的标准来提升质量运营水平，推动内部产品工艺升级，否则被淘汰是迟早的事。第四，客户的诉求。市场的需求一直在变，客户为了应对市场的变化不得不变，这是一个连锁反应。对于直接面对消费者的企业，更是如此。客户的诉求就是最直接、最有价值的质量运营诉求，只有把握住客户的诉求，才能活在当下、赢在未来。第五，运作效率、作战能力。各个流程领域、业务部门都可以提出效率或能力提升的需求。虽然这些需求未必需要组织绩效管理牵引，但仍有必要跟进管理，通常也会被纳入质量运营管理范畴。除此之外，还有许多源自其他渠道的质量运营诉求，如监管部门要求、质量标准协会要求、环保法律法规要求、认证机构要求、社区要求等，这些诉求也需要被纳入质量运营管理范畴。在实际操作过程中，可能发现有些质量运营诉求在流程绩效指标池中没有对应的指标，这个时候就需要重新定义流程绩效指标，并更新到流程绩效指标池中统一管理。流程绩效指标的定义在第二章第五节“流程绩效指标体系”中有介绍，在此不再赘述。二、确定质量运营目标与策略质量运营管理人员通过各个渠道收集诉求，经过与相关业务人员沟通、评审后，选定来年质量运营的重点领域、重点指标。具体绩效指标确定之后，再确定基线值、拟定目标值，并基于实际需要拟定质量运营的原则、策略。通常，绩效管理的KPI是进攻型的，需要向上突破；质量运营管理的指标是防御型的，需要防止向下滑落。所以，在质量运营目标的制定上更偏向“保守”，当然这也是相对的，要以满足业务需求为前提。比如，Bear公司是一家小家电品牌商，主要在线上销售产品。为了让产品更具竞争力，公司制定的年度质量目标是产品质量不良导致的消费者退货量占总销售量的比例低于0.01%（产品不良退货率）。该指标作为供应链的KPI进行管理。在质量运营上，承接产品不良退货率这个指标的目标值即可，在下一层指标中，可以根据公司的实际情况设置相应的绩效指标目标值，以确保上一层绩效指标达成。经过数据分析发现，Bear公司的主机不良是产生不良退货的主因，把这个指标降下来就能解决大部分问题。经与业务部门沟通后，特设置具有挑战性的质量运营目标，如图7-2所示。图7-2运营指标分解示例在制定质量运营目标的时候，需要根据不同的指标类型，在流程绩效指标池内匹配到合适的指标，通过流程绩效指标回归到业务运营中。同时，根据不同的指标类型、业务现状确定不同的运营方向、策略。三、制定质量运营机制质量运营诉求的收集、质量运营目标的制定都需要有相应的组织、人员及运作规则支撑。在推动质量运营管理的时候，需要根据企业的实际情况定义好对应的角色、职责与岗位匹配表，模板如表7-1所示。质量运营管理通常涉及三个关键角色：业务责任人、质量运营（BusinessPartner，BP）和专家中心人员（CenterofExpertise，COE）。三者在不同企业、不同阶段的职责不同，所发挥的作用也不同，匹配到的岗位也不同。业务责任人或其授权的业务代表是诉求的提出者、运营方案的确认者，对应的是各个业务部门负责人，既是业务责任人也是流程责任人，还是质量运营责任人；质量运营是运营指标的制定者、运营方案的执行者，通常对应的是各个领域的质量运营人员、质量保证人员（QualityAssurance，QA）等；专家中心人员则是运营规则的制定者、赋能者、监督者，通常是总部的质量运营人员、变革项目组成员、流程管理人员、各业务领域专家等，可以根据需要指定。对于多区域布局的企业，会有总部和区域的岗位划分，按照不同的管理层级进行管理，总部扮演专家中心人员的角色，统筹规划、制定规则并赋能区域相关组织人员，区域相关组织人员负责执行。对于业务相对比较单一的企业，可以精简质量运营组织，将总部、区域的岗位合并，对应的职责也进行整合。四、发布质量运营规划质量运营负责收集各个渠道的质量运营诉求，基于需求拟定指标并确定运营指标的目标值。与各个业务责任人评审确定质量运营规划方案之后，由各个领域的业务责任人发布各自的质量运营规划。质量运营规划包括流程绩效指标、基线值、目标值、责任人、起始时间等，其发布可以跟随年度经营计划的时间节奏，作为年度经营计划的一部分进行管理。质量运营规划是整个质量运营的“火车头”。质量运营效果的好坏，往往在这个阶段就奠定了底色，所以前期的资源投入必须充足，以为后面运营工作的开展开好头。
2.FMEA审核思路
  
    
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