热门：快消品零售营销老板
一、针对生客的三句话
（一）打招呼：您好！××珠宝突出“品牌名称”，比“欢迎光临”更好。毕竟欢迎不欢迎，顾客已经光临了，“欢迎光临”是句客套话，可有可无，不如强调品牌，给顾客强烈的品牌印象，这也是品牌推广。（二）要突出品牌的产品特色：×××(产品)是我们的爆款/特色产品根据顾客所在的柜台位置，直接介绍该柜特色产品、优势产品；不管顾客逗留多长时间，都力求把品牌的亮点、产品的优点说出来，给顾客留下深刻的印象。（三）向顾客证明或展示品牌的产品特色除了语言介绍外，最好把货品拿出来，借助货品或者道具来证明。当然，时机是顾客能够在柜台前停留。一般来说，当你说完特色产品或爆款时，顾客多半是可以短暂停留的。不管是闲逛者、调研者或是购物者，对爆款和特色产品都有兴趣。当然，如果三句话说完，顾客还是不讲话，或者说“随便看看”，过去的话术是用“这里有刚到的新款，您要不要看看”，如今这句话可能不管用了。因为很多年轻消费者在来店之前，对品牌、产品和款式了解得差不多了。如果“这里有刚到的新款”这句话还不灵验，顾客不讲话或者准备离开，就要使用锁客撒手锏了：用免费的服务项目把顾客留下来。话术1：（如果顾客佩戴的是贵金属首饰）您好！我看您佩戴的黄金/铂金/K金首饰不太亮，我们这里可以免费清洗保养。我来帮您清洗保养一下吧，您看可以吗？清洗保养很快的。话术2：（顾客如果是玉器挂件）我们这里可以免费换绳、免费DIY手链编制，您的玉绳要不要换一下？如果店铺有免费美甲项目，则说：“我们这里还有美甲师，可以免费美甲，您要不要做一次美甲？”这时候，顾客还是比较警惕。锁客，我们只能用免费的服务项目吸引顾客。一般来说，你释放的是善意、服务，而不是推销。顾客如果不赶时间，多数是愿意进行免费首饰清洗保养的。当你为顾客免费服务后，顾客就会心存感谢，就会放松警惕，愿意和你聊天。总而言之，这三句话是一套锁客的组合拳。第一句是礼貌，告诉顾客：我已经准备好了，竭诚为您服务。第二句为什么要突出品牌特色？新生代的顾客，在买黄金珠宝之前，会大致了解产品知识（从电商平台、知乎、百度查得差不多了）。但是她对你的品牌特色、产品优势不太了解，介绍品牌产品的优势和特色，既能喧宾夺主，让顾客印象深刻，也做了一次免费的品牌传播。更重要的是，顾客听了你介绍的产品优势，会下意识地拿这个优势和竞争品牌比较。第三句是灵活应用。当顾客对你介绍的优势感兴趣，立马把这个产品拿出来，交给顾客欣赏或者直接演示这个产品特色，即为你的论点找到证据，让顾客现场体验。最大程度展示产品、让顾客接触产品，才能最大限度触动顾客。这时，如果顾客还不讲话，或者说“随便看看”，就用“这里还有一批刚到的特色新款，您要不要看看”，或者“看来，一般的款式入不了您的法眼，我们这里有几款超级个性款，我带您看看”。如果还无效，就使用撒手锏“用免费服务把顾客留下来”。总结一下：第一句话，打招呼；第二句话，介绍品牌特色；第三句话，拿出货品展示。顾客还是无动于衷，就用“新到特色款、个性款”引导顾客。这一招失效，就用最后一招：用免费服务项目把顾客留下来。这就是如今针对新客锁客的五个步骤和方法论。明牌珠宝是全品类品牌，如何介绍明牌的各个品类的产品优势？示例如下：示例1：顾客在传家金专柜话术：您好！明牌珠宝。这是传家金，也是明牌珠宝的旗舰产品。（如果顾客停留，继续介绍）传家金是皇家工艺，全部纯手工打造，采用8种非物质文化遗产古法工艺。请问，你是看手镯还是看吊坠？示例2：顾客在钻石专柜话术1：您好！明牌珠宝。明牌钻石的最大特点就是性价比高。同样一颗钻，明牌省一半。（如果顾客停留，继续介绍）30分的钻石，明牌能便宜不少。请问，您是看钻戒还是吊坠？为什么可以说“同样一颗钻，明牌省一半”。评价钻石有四个标准，即4C（重量、颜色、净度、切工），每个C标准有一点差异，价格就会相差很大。4C标准完全一样的成品钻石几乎找不到，这样说会给顾客留下深刻的印象，比较口语化。当然，你也可以说明牌的裸钻定制，可以比竞品省一半。话术2：您好！明牌珠宝。明牌珠宝的星焰系列，钻石采用的是比利时的HOPE钻石，切工非常好，比一般钻石更亮更出彩。（如果顾客停留，拿出产品继续介绍）您看看，火彩太好了！示例3：顾客在彩金专柜话术：您好！明牌的彩金采用的是真分色工艺。所谓真分色工艺，就是产品的色彩终身不会掉色，因为它从里到外的颜色都是一样的。（如果顾客停留，拿出产品继续介绍）真分色的彩金是这样识别的……示例4：顾客在铂金专柜话术：您好！明牌是全球最大的铂金制造商和零售商。市场上每卖出5件铂金有3件都是明牌生产的。（如果顾客停留）中国市场的铂金，就是明牌在1992年引入的。示例5：顾客在硬金专柜话术：您好！明牌珠宝。这是明牌的3D硬金，有很多网红款IP产品，（如果顾客停留）这3款卖得最好，已经卖了××件了。您要不要看看？总而言之，如果顾客不是端出要走的架势，我们立马拿出产品，证明你的第二句话是有证据的。这就是产品留客。比如传家金五福配挂件，就可以介绍这个产品用了多少古法工艺，如掐丝、拉丝、錾刻等；我们讲钻石的性价比高，你要拿出一颗钻，介绍“这是30分的，是什么切工的，什么净度，多少钱？其他的品牌一般价格是多少？能省不少钱”。以上仅为话术示例，珠宝金店的店长、品牌经理、代班长可以带领同事结合自己的品牌，将品牌特色和柜组各个货品特色（尤其是和竞品比较后的优势）总结出来，按照以上语言逻辑整理出一套锁客话术。
第二节 20年前，你会看好电子书吗
让我们从电子书的发展来看看数字化的威力是如何一点一点地展现出来的。今天，在地铁里、教室中、沙滩上，手拿电子阅读器读各种电子读物的人屡见不鲜。今天，你也许认为，图书理所当然地应该数字化，先不说传输的便利、搜索的快捷（搜索实际上是一种计算），只是为了能够大量地存储它们，也应该将印在纸上的知识变成数字形式。不过，最早进行图书数字化的古腾堡计划并非进行得一帆风顺。猜猜看，在1971—1989年的近20年时间里，古腾堡计划一共实现了多少本实体书的数字化？答案是：十本2。为什么图书的数字化在一开始举步维艰？因为没有任何配套技术。1988年，古腾堡计划的发起人，大学生MichaelHart用了几个月的时间手工录入了《爱丽丝梦游仙境》的全文。他选择这本书的理由是，这本书的字数，以最简单的ASCII的文本格式3形式，可以在一张容量为360KB的软盘4上存储，而这种软盘是当时的标准数据存储载体。换句话说，计算机的存储超能力在当时还没有充分展现出来。20世纪90年代，互联网初具雏形，10个人同时下载一本书就能让一台服务器崩溃。但是，电子书的独特魅力已经展现出来了。在存储介质进入CD时代后，古腾堡计划曾经免费烧制和发送电子书CD，每张CD可以容纳近百本书。结果，在互联网刚出现的时候，这些早期的电子书读者不约而同地将CD上的公版图书上传到网上，这些数字图书得到了疯狂传播。1995年，古腾堡计划5发布的电子书风靡互联网。直到今天，在苹果的iBook书店、Google的Play平台上，还可以发现古腾堡计划的影响——你在互联网上下载的第一本英文书很有可能来源于古腾堡计划。为什么已经被数字化的图书能够传播得这么快、这么广？因为计算机与互联网的三大优势——计算、存储和传输的“超能力”已经开始展现。早期的互联网居民们在1995年就发现，相对于实体产品，数字化内容可以实现随需即得——当需求出现的时候马上就能获得。这是一种美妙的感觉。1995年常常被认为是互联网商业化的元年。这一年，网络书店Amazon（亚马逊）成立了。虽然古腾堡计划在互联网时代发展迅速，图书数字化的速度从每年几十本增长到几千本，但是它始终是一个公益计划。2011年，其创始人MichaelHart6因心脏病去世，古腾堡计划实现了第4万本图书的数字化，而Michael从未从中获得巨大的商业利益。但是，古腾堡计划提供的公版电子书和后来同样风靡于网络的数字音乐作为两大最早流行的数字产品，给后来所有的网络消费打上了深深的印记。这是一个好坏参半、难以突破的模式，即免费。曾经的网络世界常常被比拟为“维京海盗式”的天堂，在这里，你可以免费得到数字产品，但要自己承担风险，包括下载时被病毒侵袭、产品不完美、无法持续更新，以及受到侵权指控等。现在，网络上可以获得的电子书是古腾堡计划提供的数十万倍，这显然不能仅靠公益计划实现，图书数字化后面的主要推手是商业利益。2013年，美国的电子书市场已经超过30亿美元的规模，占了所有图书销售额的1/57。书籍的电子化已经成为业界公认的趋势。在重要的书展上，电子书需要独辟展馆，所占面积一年比一年大，这可以看作是未来图书业的直观显示。当MichaelHart以手工输入的方式将纸质书转化为电子书的时候，几乎没有人相信：浩如烟海的纸质书能够这么快、这么大规模地被转为比特字节。如果那时有人说：“20年后，书，从创作到销售、递送、阅读，整个过程都不需要纸。”听起来是不是很像天方夜谭？你当然无法穿越到20年前，但你还有机会把握现在。
第二节医药代表不同发展阶段的成熟度
行为学家保罗·赫塞博士（PaulHersey）提出的情境管理理论认为，员工的成熟度是能力与态度的综合表现。在特定的工作目标上，员工处于能力与态度两者的不同表现。结合医药代表的日常工作特点，我们可以把医药代表按不同成熟度分为四种类型：学习者、梦醒者、经验者和贡献者。0~6个月的医药代表大多属于学习者。这些新入职的医药代表工作态度好，但工作能力欠缺。处于这个阶段的医药代表工作热情，主要来自新知识的学习和运用。每天去医院拜访医生是新鲜的工作，也许有的医药代表曾经就是医生或者药师，但之前从未想过自己会成为医药代表，他们这时对新的药品推广工作充满自信，因为一般人都会以为有医药背景的人推销药品不在话下。虽然这一点可能过于乐观，因为他们并不了解相关的营销知识，所以很多医药代表这时都被称作“角色尚未转换”，但新手们的热情在此时确实会对工作大有帮助，他们对工作感到兴奋、刺激、学习欲望高，工作投入意愿高。因此，无须主管打气鼓励，他们也会积极投入工作。9个月到1年左右的医药代表，进入了医药代表的成熟第二个阶段，我们通常比喻为梦醒者。当初刚进入行业的那份热情与“梦”渐渐醒了，这时的他们已经具备了初步的药品推广能力，比如日常拜访能够顺利完成，见医生也不会只顾自己一厢情愿地介绍产品，医生也开始渐渐地接受了他们的服务，但这段时间医药代表的工作态度比之前会有明显的变化：医药代表随着对推广专业知识的了解，常会陷于一种尴尬的境遇，“了解越多，发现自己不知道的越多”。医药代表这时才明白推广技巧其实是沟通的技巧，而他竟从未想到过谈话的艺术如此重要，自以为懂得医药学知识就足以应对医生的要求，但现在知道在短短五六分钟内探寻出医生的专业需求需要懂销售心理、客户性格分析，就连介绍产品也必须把握特性与利益的区别，这些无疑都是医药代表面临的新挑战。因此，医药代表在这一阶段自信与热情减退，很多人甚至难以面对屡屡业绩不佳的难堪，产生自己不适于从事这个行业的想法。这也是很多人的共同问题：我要不要在这个行业坚守下去？医药代表成熟发展的第三个阶段是经验者，一般从事药品推广工作1~2年。在这个阶段，医药代表已经具备了必要的工作能力，他们已经能够履行医药代表的基本职责，销售业绩明显提升，面对医药推广过程中常规的问题能够轻松自如地处理。比如独立组织科室会议，幻灯演讲技巧熟练，区域管理有条不紊。这时医药代表的另一特点是工作态度不稳定。医药代表开始不断地对公司发出各种抱怨，福利待遇、销售政策、管理风格等，这些抱怨的背后往往是个人的工作热情由于各种原因减退，动机发生改变。急功近利的医药代表希望得到发展的机会，安于现状的医药代表害怕增加指标，还有一部分人由于担心竞争，缺乏信心或安全感时，对工作有能力却未有大的投入，总之不同的动机导致不同的投入程度。医药代表离职跳槽也多发生在1~2年资历的代表中，就是因为他们处于动机多变的经验者阶段。医药代表真正成熟是在贡献者阶段。这一时期从业3~5年，医药代表能力臻于完善，他们自信、自我激励，无须企业的支持和监控就能独立完成目标。他们能够妥善处理复杂的客户问题，能够自觉地分析、发掘市场潜力，他们积极地超越原来的目标，同时积极认同企业的发展战略，忠于企业文化，以自己是企业的一员而觉得荣耀。在医药代表的四个发展阶段中，能力与态度的不同变化导致医药代表能否更快地成熟起来。医药代表的优秀素质也是医药代表最重要的市场价值，医药代表的根本素质水平就在于能力和态度的综合表现，即成熟度的高低。
笔记37：销售管理者的“三板斧”
有人跟我说，提供一套“制度”给基层销售管理者，让他们自己做就行了，何必那么累！没法跟他解释，事实上，他们说的也没错，但他们的思维都是源于大企业的正规化和成熟市场的管理思维。对于很多中小企业，这种上来就进行制度改革和流程优化的方式，显然是推行不了的。基层销售管理者需要什么？走访了很多卖场、二批和小店，发现很多问题，尤其是在卖场，几乎到了让人难以容忍的程度，但又不能怪这些主管，因为公司对他们的工作缺乏指导，没有规范，没有标准，一切都靠“本能”在做。主管自己也不知道一天该干什么，有什么要求和标准。一个好的基层销售管理者要做好工作，首先，要有一个好心态，不要总认为做了很多工作是为厂家或者经销商做的，你所做的一切都是为了你自己，没有人希望一辈子都在做业务员，都希望得到更大的空间；其次，在这里做不好，在另外一个企业也照样做不好，不要企图逃避问题；再次，静下心来，接受新事物，找到新方法，只要想办法，总会找到销售的一些规律；最后，销售到了最高的境界，最终都是归结到人性，了解人性才能将销售做到极致。下面就是销售管理人员的“三板斧”。工作规划和计划销售管理者人员（包括基层主管）需要工作规划和计划：区域市场的状况是怎样的？本品处于什么位置，产品线、结构如何？竞品情况怎样？价格体系、渠道分布、市场表现、线路怎么规划的、一周工作怎么安排的、老客户走访数量、新客户开发数量？不能天天只走访熟悉的经销商，不熟悉的一个星期也不打一个照面。做计划为了什么？一是提升拜访效率；二是稳定客户关系；三是提升市场维护力度；四是让销售人员的行为处于可控之中，而不是“放羊”状态。具体的工作内容带着问题去市场，一定要解决问题。对于卖场而言，主要是产品的陈列：堆头陈列、货架陈列、广宣品使用、价格信息准确、库存、产品组合、竞品、客情沟通等。堆头，一般是花钱的，一定要按照陈列的标准进行，对于一些小的卖场或者超市，堆头一定要正面陈列产品，一个堆头上不要摆过多的产品，一般最多3个产品，而且要以整箱为主陈列。堆头上方的价格和广宣品一定要突出，特别是价格，没有价格或者价格不准确，很难销售；促销产品、特价产品、重要推广的产品一定要上堆头。有销售人员问：“怎么摆得下？”特价产品可以向B、C类超市申请一个或者半个免费的堆头，一定要以整箱为主陈列；重点产品2~3箱作为一个堆头。堆头下方的空间要合理利用，不要被竞品抢占；如果经常库存不足，被别人抢了位置和空间很正常。货架，有些小超市没有货架陈列你的产品，所以一定要将产品单包、单只的陈列在一个堆头上，重点产品和特价产品要另外陈列一个堆头。排面一定是抢来的，不是买来的，这对很多做B、C类卖场的业务人员来说是金玉良言。库存，要让堆头饱满，产品清洁，动手整理堆头。工作规范和标准调整一个堆头和排面，按照规定要主管以上的商场工作人员批准，但对于很多B、C类卖场，可能一个理货员就可以帮你调整好，而且效果很好。商场怎么陈列，小店、样板街、二批商又怎么陈列，都要有标准，这些标准不能复杂，简单实用就好。报表制度，业务人员必备的几张图表有：线路图、拜访表、客户卡、资料册，还有就是周计划、月计划，推广活动的申请和记录表格。看似很多，实际上，每天要填的表格不多。业务人员填写拜访表；主管填写检查表，如果有活动进行，则要填写活动的记录表，很多报表是每周、每月或者有活动才填写的。
三、绩效管理的两个关键 时间：40:21
（一）目标的制定重要性：做事情得有目标，就像打靶要有靶心，没有目标动力就不足。目标制定有很多说法，比如要有挑战性、要合理具体等，每个人理解不同，但有目标是绩效管理的基本前提。（二）过程的辅导常见问题：有些管理者年初制定具体的绩效目标后就不管了，到评价时说员工结果不好，给降级，员工很难接受，因为他们可能努力了，过程中遇到问题没得到解答，需要资源支持也没及时给到，这种情况下员工会觉得不公平，甚至产生对抗，管理者还可能把问题推给下属或人力资源部，人力资源部成了替罪羊，员工即使留下，工作意愿也不强，甚至可能带走公司机密，埋下隐患。配合重要性：不能怪管理者和员工，很多企业管理者缺乏绩效管理的专业知识和方法，需要辅导和帮助，员工作为被管理者也需要支持，所以业务管理者和人力资源部门在绩效管理中要好好配合。业务管理者方法不当，人力资源部门没参与，可能会走偏；人力资源部门站在公司整体角度，更公平公正，业务管理者和员工要信任hr，让其在专业知识、政策解读、流程跟进、管理者技能培训等方面提供帮助，这样公司绩效管理才会健康。（三）关键要点目标设定的关键是共识，过程辅导的关键是反馈，后面会讲沟通的原则和方法。
全栈高手：运营篇
三、城市经理要知晓的平台未来趋势
每一位城市经理在全面对接社区团购生意的同时，要清楚理解这个渠道的前景！对城市经理而言，社区团购以下几个小趋势值得注意：第一点，所有的平台会逐渐从攻城转为守城。点亮一座城市，攻打一个城市，但是攻城并不是为了像蝗虫过境一样，收割完就走，攻城就是为了以后的守城。每一个城市经理要充分对接，不仅要打闪电战，更要带领经销商和团队适应未来的持久战。第二点，从地方到中央。从很多平台的打法来看，除了美团设立区总外，其他的平台只设省总，没有大区总监，就说明其实是在以城市为单位各自为营攻城守城。但是未来这些平台一定会整合和聚拢，实现和品牌商的区域性和全国性合作。所以，一线城市经理不用恐慌平台上面的“杂牌”比较多，不要只盯着价格，要不断尝试新的营销打法和团长运维，为未来的可持续增长布局。第三点，从爆品打爆到营销打通，现在平台是在打爆品，什么价格敏感就采什么品，但是很多时候都没有运用营销侧的资源。未来平台从产品侧到与营销侧协调共振，这是必然会发生的，所以从单品思维到品牌思维，是每个城市经理和省级经理需要思考和布局的，千万不要陷入日常的订单履约工作中无法自拔，从而忘记了真正品牌商城市经理应该做的事和擅长做的事。第四点，会从基本履约到系统履约。目前的履约，更多的是用送货的速度、频率、残损处理和及时性来衡量履约的质量。未来将是系统性履约，引导经销商是不是可以成为平台网格仓合伙人或者参与整个物流体系的分工中，都是一线城市经理需要考虑的。社区团购这个渠道，不管是对城市经理还是整体的经销商来讲都值得重视。城市经理必须帮经销商一起做，而经销商老板更是要全身心主动入局，切忌不能做一个只会发号施令的甩手掌柜。
（三）三星：星光渐暗
三星电子公布了一份并不乐观的业绩预告：2014年第二季度，三星电子销售额约515亿美元，同比下滑约10%；利润约71亿美元，同比下滑约25%。三星电子已经历了连续三个月的下滑。颇为罕见地，这份业绩预告后还附有利润下滑的原因，三星电子将责任主要归咎于全球智能手机市场增长缓慢以及来自中国手机制造商的挑战。三星电子目前利润结构过于单一。今年第一季度，手机业务的利润占比高达76%。而4年前，这个数字仅为25%。当时，其利润主体是面板、半导体与家电三项。三星手机的崛起，最初得益于其快速迭代的“机海”策略。在诺基亚、摩托罗拉等传统手机巨头陨落，黑莓、HTC等品牌业绩也不断下滑的情况下，全面覆盖各系统、各尺寸的策略，使三星能够快速占领智能手机市场，甚至与苹果分庭抗礼。但三星手机每一迭代产品却鲜有革命性的创新。市场需求减缓加上创新乏力，三星的颓势不难理解。三星业绩下滑并不出人意料。在乔布斯后苹果的创新乏力下，依靠“大屏、机海、快速”三招获得与iPhone分庭抗礼的Galaxy系列，成为使用率最高的手机。至少在中国的白领以上群体里，不是iPhone就是Samsung。三星手机的辉煌在2012年达到高潮。好景不长，2012年，小米开始进入快车道，2013年更是跨过300亿元门槛，2014年预计接近800亿元。同时，华为荣耀系列也利剑出鞘。显然，三星将业绩下滑归咎于中国市场的制造商，是正确的。严格地说，从2014年开始，创新乏力却还没有放下价格身段的三星，将被击穿价格底线的小米、华为超越。手机行业显然再次进入“创新缺氧期”：智能手机无论在系统上、应用上、外观上都呈现“滞涨”特点，锤子、小米4等都不再有创新的惊艳，智能手机硬件的创新近乎停滞，就像iPhone诞生之前的手机市场一样。这种情况下的市场，只有两个选择：或者再次出现大创新、惊艳产品，或者快速主动降价，以利润换份额。如果既不能创新驱动，又犹豫不决、不肯率先洗牌，色衰爱弛，昔日大佬的黄昏将来得很快，甚至更悲惨。降价也不是简单地将原有产品价格腰斩就可以。在成熟滞涨的时期，挑剔的顾客反而要求半老徐娘必须“卖萌”，否则，简单降价，只会被顾客直接“拉黑”，连宠信一下的机会都没有。也就是说，三星不仅要降价，而且还必须用“微创新”（如外观、材质等）让产品价值感更高——这多少有点荒诞，既要出血降价，还要盛装打扮，这不是让厂家难做吗？行业滞涨阶段，如果你没有特斯拉的创新，还想保持老大份额，除了“又好又便宜”这条路之外，其他的路，都是下滑。
【深度学习2】绩效管理还是绩效考核
快到年终时，我们经常收到邮件、电话询问：“年底快到了，又要做绩效考核了，怎么办？不做不行，但做了又总是出各种各样的问题，大家都不满意，有什么好办法可以解决这些问题？”找到解决问题办法的前提是发现产生问题的原因。调查发现一个很重要的原因就是：许多经理人把企业管理问题简单化、孤立化了，仅仅在做绩效考核，没有把绩效考核提升到绩效管理的高度。这种情况下，出现问题就不奇怪了。绩效考核和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢？绩效考核是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括以下几个环节：（1）针对整个企业订立发展目标，将企业的整体目标分解到各个部门及每一个员工身上，并订立相应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月，甚至日。（2）以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工能力及实条件。（3）定期实施绩效考核，检查是否完成目标绩效。（4）根据考评的结果分析“为什么会有这样的结果”，将信息反馈给员工本人及其他相关人员，并采取相应的措施，包括奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境和调整目标等，以确保下一阶段每个员工都有更好的表现。这样的一个过程，就是我们所说的绩效管理。显然，绩效管理同绩效考核既有联系有又区别，绩效考核是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：（1）将每个员工的日常工作同企业的战略目标联系在一起，确保了企业战略目标的实现。（2）将每一个员工的能力和实现目标的条件纳入管理的内容。任何人要实现工作目标，必须具备相应的能力，如果没有能力而承担了能力以外的工作，那就是蛮干。对其个人来说其风险为降低自己的职业信用和职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至“一着不慎，全盘皆输”，企业中这样的教训数不胜数。所以，要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，并给他们创造实现目标的条件。否则，到年终发现没有实现目标，那就变成秋后算账，对企业、对个人都是一种伤害。（3）考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取综合措施，确保企业的目标能够顺利实现。如果实现目标有困难，也能知道原因在哪里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。明白了绩效考核同绩效管理的区别和联系，我们就知道，在企业里，我们想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是绩效考核，只通过绩效考核是不可能达到管理目标的。对于那些仅仅做了绩效考核就期待实现企业目标的经理人来说，出现问题是不可避免了。
四级文件××-04-030测量仪器履历表
测量仪器履历表编号：××-04-030/A0
第四节 农资行业迎来千载难逢的绝佳时机
第二节 站着说话难留人 顾客入座易成交
为量身定做万利达手机的培训课件，笔者曾带领一个调研小组扮演消费者深入成都太升路的手机店。通过几天观察和录像监控，发现手机导购员的留客技巧比当地的麻辣火锅还够味。
  
    
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