热门：快消品零售营销老板
二、老板领袖化
在这个用户清单工具表中，最重要的就是老板领袖化这一板块。私域社群是一个一把手工程，企业创始人需要亲自入局。即便不需要过度操心社群运营的日常维护工作，但是作为社群灵魂人物，可以通过创始人故事，聚合和影响更多社群成员。现在大部分的互联网公司创始人都会追求最大限度的曝光，通过个人的人格魅力来吸引更多用户关注。创始人就是企业品牌最佳的形象代言人，例如锤子手机的罗永浩、小米手机的雷军等。通过将企业创始人与品牌IP绑定在一起，一方面更容易让品牌IP人格化；另一方面也能获得用户的持续关注，更容易建立信任关系。想要将企业创始人与品牌IP绑定，第一步，明确身份定位。身份定位的目的就是把创始人打造成企业品牌的形象代言人。第二步，确定具体的个人风格，这个风格每个创始人都是不一样的，需要结合自己的实际情况。例如马云是典型的江湖人士，给人感觉就是非常芳容、具有狭义精神的人；李彦宏是一个海归，性格上非常的儒雅等。然后围绕个人定位，我们需要来做包装。个人包装有两个层面，一方面是形象上的包装，不同的个人风格，会有不同的形象展示；另一个是创始人的故事。通过不断打磨创始人的故事，来展示创始人的成长，顺带宣传整个公司的企业文化，从而为社群营销奠定下社群文化基因。例如秋叶PPT社群，秋叶大叔本身是一名教师，他说话是典型的武汉口音，因此自我戏称为大舌头的中年大叔。经常在直播时会被网友调侃，还会频频发生直播翻车事故。但秋叶大叔并没有因此而放弃，还是依然坚持着。用他自己的话来说，坚持比爆发更重要，一个人为什么还没有成功，往往是坚持得不够久。正是这种精神，让秋叶大叔被越来越多的人认同、喜爱。秋叶PPT社群大部分成员也都是被这种精神感动而聚合在一起。因此，如何将创始人的成长历程包装成传奇故事，传递出一种可以被用户认可和追求的精神力量，是个人定位非常关键的一种包装方式。除了个人风格、个人故事，创始人的知识体系、各种公关活动等也都需要包装。你看到的那些在公开场合侃侃而谈的创始人们，其实并非每一个人拥有非常高的知识文化水平，大部分都是靠包装打造出来的。这中间有个非常关键的点，就是做一个逻辑性的包装。什么意思？比如有一家餐饮店的老板，做了十多年的菜了。那么他对于怎么做菜，怎么做出各种菜系也可能是非常容易的。但是这都只能算是知识点的输出，而并非知识体系的输出。这中间欠缺的就是逻辑性。通过逻辑让每个输出的知识点形成知识体系，才能最大化的衬托出创始人故事的影响力。
一、地方特产
每一个地方都有独特的地理、独特的气候，不同的自然地理会孕育不同的生物，适合不同的动物、植物生长。比如中国西部的沙漠，包括新疆、甘肃和内蒙古的阿拉善，会生长锁阳、苁蓉等中药材，只有沙漠适合骆驼生存；东三省白山黑水和内蒙古的呼伦贝尔、大小兴安岭等地区就有山珍、林果产业，有木耳、蘑菇、蓝莓；中国西南云贵高原有茶、山茶、烟叶、中药材、各类水果；而华东、华南沿海盛产海产品、鱼类、海鲜等。
5.业务决策支持
面对很多新产品开发的决策问题，如产品价格、功能需求、产品利润率的决策，如何让同客户对接的销售人员及公司高层给出科学合理的决策参考，而不是靠感性、感觉、经验来做决定？PLM系统有完整的大数据统计功能，比如历史产品开发的成本数据、产品失败数据、历史遗留问题记录等，这些数据支撑的功能都能在未来的产品决策中给各个关键岗位，以及负责产品研发的高层领导提供决策支持。
龙师火帝，鸟官人皇。始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。
案例7：相关方要求确定和评审程序
5.4.3.2场景主线2：检测数据增值服务
检测数据增值服务是指按照既定协议、标准和规范，实现检测设备互联互通，并利用先进的微服务和平台化技术完成试验全过程全要素智能管控，突破跨试验室互联、跨域服务共享、跨域流程管理，获取试验检测数据。通过对检测数据的有效管理、收集、存储、处理和应用，充分发挥数据价值，挖掘检测数据增值服务，形成企业新商业模式。
从信任个人到信任团队
之后，还有一个难以克服的难题是：客户对专业服务公司创始人的信任和依赖，需要转化对企业服务团队的依赖。一旦客户意识到，单纯依赖创始人或者明星雇员给企业带来的收益，无法与将信任交付给整个服务团队相比，后者要明显高于前者，他们就会开始转而信任企业品牌而非个人品牌了。最后，值得注意的是，管理咨询复杂程度的提高，也给麦肯锡帮了大忙。道理很简单，如果一件事变得十分复杂了，那么一个人和一个精英团队在面对复杂时的表现，肯定是团队更有优势。如今，企业的法律服务需求变得十分复杂。我们一直以来已经开始用团队力量来替代个人的能力，唯一阻碍我们进行个人品牌向企业品牌转型的其实是客户的理解。如何让客户理解我们现在所做的，从而获取他们的信任呢？只有两个字：开放。“所谓的开放，其实就是让客户了解我们提供的服务架构早已经是团队模式而非个人模式了。“当然，开放也是有艺术的。不是简单地对客户宣布，我们的服务模式早就变了。而是让他们体会到，如今的企业法律服务不是一两个人就能做好的。”“其实，以前也不是一两个人的工作。”“是的。所以我们可以请企业负责聘请法律顾问的负责人来实际体会我们想要表达的。比如设置一些开放日，请负责人到公司参观，或者让客户的负责人旁听一些可以公开的案件庭审，见证年轻律师的出色表现。“当客户通过这些活动意识到为他们提供服务的是企业的团队和一整套知识系统，客户就会理解并认可我们的企业品牌，进而信任公司而非个人。”“您说的这些，太有启发了！”“同时，在面对新客户、新公司的时候，我们要采取与之前完全不同的方法。我们为了获得订单而进行的广告宣传，要以团队为主角，而非依然借用叔辈律师的个人品牌。“这样，当客户认可了我们的团队时，自然也就会企业品牌产生信任。”“是的，您说得对。我们现在就是这么做的，面对新客户，不再强调叔辈们的个人品牌了！”“路漫漫其修远兮！祝你成功！”【后续进展】最初拿到这家企业的咨询信息资料时，我其实不太有把握能否给客户提供有价值的建议。毕竟当时这是一个小众领域，我没有做过深入的研究。决定提供服务后，我专门对这个课题进行了一些研究，然后结合自己对麦肯锡的理解，提炼出了上述三点不太成熟的意见，提供给客户。没想到，这些意见给了客户极大的信心。大概过了一年，他的法律顾问公司已经获得了客户的信任。当公司里的资深律师宣布退休后，90%的老客户依然选择聘用他们公司做自己的法律顾问。让我有勇气为客户提供服务的另一个原因是，他们公司实际上早就运用了团队服务模式来服务客户。唯一欠缺的就是公司新晋管理者似乎没有信心向目前保持良好关系的客户公布真实情况。我觉得，如果能和对方聊聊，让他有足够的信心来告知客户这件事，或许就能体现咨询服务的价值了。结果正如所愿。同时，让我没有想到的是，这次咨询服务结束4年后的今天，竟然有大量的针对“个人品牌向企业品牌”转型咨询需求。流量明星们开始成为创业公司获取成功的主要动力。大量的网红主播、个人知识付费明星、各行业的意见领袖等，纷纷开始成立自己的企业，他们正在或者将要面临同样的问题。新的需求，让对这个课题的研究变得更有意义。【管理提示】（1）依赖个人品牌的企业，要在适当的时候为淡化个人品牌，建立企业品牌做出布局。案例中的公司如果没有在几年前就开始强化团队服务模式，精心打造企业的知识体系，也不会在短短一年多的时间，就完成了从个人品牌到企业品牌的华丽转身。（2）个人所从事行业领域的复杂度提升，对企业的品牌转型大有助益。【咨询提示】（1）有些客户只是需要信心，但你最好提供一套思考框架。案例中的客户显然只需要获得一点信心，但我做了几天的研究后，为他提供了一套思考框架。咨询顾问最好不要将客户的信心只建立在积极的鼓励上，相反，你要和他一起分析情况，提供一个框架性的思考，作为给他的建议。只有这样，他才会真正产生行动的信心。（2）个人品牌到企业品牌转化的咨询需求会逐渐增多，有志于在这方面为客户提供服务的咨询顾问，可以详细研究一下智力资本挖掘、模块化的方法论。将个人知识体系提炼出来，模块化成企业系统性的知识体系，是个人品牌到企业品牌转化过程中最具有挑战的部分。这个部分势必涉及对沉淀在个人经验中的智力资本进行挖掘，模块化的方法论。Intelligentcapital（智力资本）将会成为一个非常重要的主题。
第一节为何代持：股权代持成因揭秘
我们经常接触股权代持，它不是正规的法律安排，但在商界很常见。存在即合理，背后必有因。那么，股权代持的原因是什么呢？我总结了一下，大概有十种原因。
四、从O2O到O+O
O2O是从线上到线下，O+O代表的则是线上与线下的整合优势。互联网最大的特点是“快”，产品更迭的快、传播的速度快、被遗忘的速度也快、在互联网上忠诚度也低，品牌很容易消失和被遗忘。尤其是在互联网营销惯用的“免费”和“低价”引流策略的影响下，已经培养出一批“贪便宜”的顾客群体，哪有便宜他们往哪跑，而且还对企业提供的“免费”享用得心安理得，它们是网上活跃度最高的消费群体，对品牌缺少忠诚度，对没有品牌力的农产品更是如此。所以，在运用互联网营销之前，一定要考虑消费者体验完“免费”服务之后，应该怎么应对接下来的销售压力。第一，要考虑好话题传播的持续性，做好变化或升级的准备。“褚橙”最早传播褚时健的人生经历，随着这个故事渐渐降温，又对故事内含进行了提升，用“人生总有起落，精神终可传承”把“褚橙”上升到“励志橙”的高度。赋予了品牌丰富的精神价值，让品牌更具核心话题和传播价值，品牌价值也被放大了。第二，在品牌传播的同时，把消费者引流到企业可掌握的平台上，企业通常会忽视引导消费者，并没有进一步考虑把消费者引流到企业可掌握的平台上。平台思维是互联网时代下的产物，在传统媒体时代受传播工具的限制，企业只能依赖渠道和市场调研与消费者进行沟通，依赖大众媒体对消费者进行传播，很难掌控可以聚合大量顾客并实现随时沟通的平台，但是有了互联网之后，这一目标就变得非常容易实现。平台，可以是一个网络社区，比如，小米手机自建的小米社区；平台，也可以是一个网店或网站，比如，“褚橙”最初引流的平台就是“本来生活网”，包括后来的京东和淘宝店；平台，还可以是某个线下组织或实体店面，比如，某俱乐部、某品牌专卖店专柜。重要的是，企业要考虑把消费者引导到这些平台上，并用品牌价值和产品品质把他们留下来。第三，对大多数企业来讲，在做好互联网传播和推广的同时，还需要加强线下渠道建设，一边提升品牌影响力，一边从线上向线下渠道引流，在线下渠道强化与消费者沟通、强化品牌体验，培育消费者的忠诚度，通过多渠道快速消化品牌的传播效应。
一、组织支撑
（一）主责部门架构产业园区的土地获取，一般由公司里专门的投资拓展部门负责，但是获取土地是一个非常系统的工作，需要多个部门的配合，才能完成前面六章中讲述的相关工作。一般而言，投资拓展部门会内设外联拓展部、规划策划部两大主要部门——外联拓展部，作为市场触角，主要负责维护政企公共关系、拓展市场，并搜集寻找合适的地块信息（包括地块情况、合作方、初步条件等），将合适的内容筛选后反馈给规划策划部，规划策划部进行初步的方案编制，包括园区产业定位、初步的规划（主要是物业形态和建筑体量）等。拓展部主外，策划部主内，分工合理，行动一致，但后续再与政府/合作方进行沟通时，拓展人员通常会带着规划策划部的项目经理一起沟通，有利于方案的反复修改和多轮深化。汇报方案时，一般也由规划策划部的项目经理进行主汇报。有时，根据甲方要求，投拓部一般还会与招商部（如有）进行联动，通过良好的蓄客情况更好地说服政府/合作方。（二）人员要求外联拓展部的人员，首先要对自身公司的板块、业务、财务数据（净资产、总资产、年营收、利润、权威榜单排名等）、优势等了如指掌，因为不管面对什么级别的客户，公司的自我介绍都是必要的，要在不同场合、面对不同的对象有不同详细程度和时长的介绍，而且能够讲到重点，达到拓展的目的。比如在会议室里对着电脑介绍公司的PPT，和拜访客户时在办公室以聊天形式的介绍就完全不同。在专业技能方面，外联拓展人员虽然不需要能够上手写方案，但是也必须对产业园区的定位、策划、规划、测算等内容有一定的了解，掌握必备的基础知识，才能在对外谈判接洽的时候应对自如。规划策划部的人员，则需要对前面六章所列的定位、策划、规划、设计、测算等非常精通，才能快速准确地响应政府/合作方的诉求。一般而言，初步的方案通常由规划策划部完成，但是到了需要向政府汇报比较详细的方案时，通常是委托专业的策划机构和设计院来完成编制，但是最终汇报时，一般还是由开发方来汇报，所以必须掌握必备的商务礼仪和沟通汇报技巧，面对各级汇报要做到落落大方。拿地工作是一项综合性的工作，经常会遇到“拉锯战”，投拓人员应该具有专业的研判能力和良好的内外部沟通能力，要保持良好的心态，对每个项目都做好长期谈判的准备。
五、避免流程变革沦为文件堆砌的方法
在企业流程变革工作中，闭门造车导致产出大量无实际价值文件的现象屡见不鲜。要规避这一困境，需深入剖析原因，并从思维转变和行动调整两方面着手。（一）问题根源剖析l 专业思维局限：流程IT团队过度依赖专业知识，未开展充分调研，盲目推进体系架构搭建、文件梳理等工作，忽视企业实际业务需求与运营问题。例如，按“今年梳理、明年优化、后年再造”的固定模式开展工作，脱离实际业务场景。l 缺乏客户与价值思维：未明确老板、业务部门负责人、外部客户等核心客户群体，无法站在客户视角思考问题，缺乏同理心，导致工作方向偏离价值创造目标。l 战略与运营脱节：企业经营数据缺失，流程IT团队未参与战略制定与经营活动，与战略、运营层面断层，难以形成经营思维和价值思维，只能从流程专业单一角度开展工作。（二）效应对策略1.强化调研，把握业务实际摒弃先入为主的流程专业概念，深入业务一线，通过访谈、观察等方式，了解真实业务运营情况，挖掘核心矛盾与问题，掌握客户真实需求。2.树立客户与价值导向思维明确客户群体，以客户需求为出发点，培养同理心，聚焦核心矛盾、问题和指标，将流程优化与变革工作与客户价值紧密结合，避免单纯追求文件成果。3.培养经营思维，实现深度融合l 团队BP化转型：流程团队人员专人专项跟进特定业务领域（如IPD、LTC），设置AB角，深入业务部门办公，与业务人员紧密协作。l 主动参与经营活动：流程团队领导带领成员拜访业务部门领导，表明转型决心和赋能目标，争取参与业务部门月度经营分析会、周会等会议，在会议中捕捉业务痛点，主动提出流程优化建议，从流程管理角度帮助业务部门解决问题。l 立足当下解决问题：策划流程变革工作时，聚焦业务部门当下核心矛盾和问题，避免过度关注长远规划和体系建设，以解决实际问题为导向，边解决问题边完善体系，实现流程团队与业务部门的相互成就。 （三）集团过度管控，导致子公司文山会海在企业管理中，部分集团性企业常对子公司过度管控，导致子公司陷入“文山会海”，工作难以推进。而华为“让听得见炮火的人呼唤炮火”的理念，在流程体系建设方面的实践，为这类企业提供了新思路。华为在各体系设立3D团队，这个虚拟组织由业务专家以及流程、数据、质量等方面人员构成，专门负责本业务域的变革规划、项目策划与实施管理。与多数企业将项目管理集中于集团层面不同，华为强调将变革项目前置到业务系统。因为业务部门最清楚自身的变革需求、痛点所在，也更能判断投入产出是否值得。所以，除数据湖建设、整体技术架构搭建等服务于所有业务域、单个业务域难以完成的公司级大型项目，由公司统筹推动外，大部分项目都鼓励各业务域自主开展。对集团性企业的启示：1.避免过度管控对于旗下产业多元的子公司，集团流程团队应避免强管控。集团往往缺乏对子公司具体业务的深入了解，过度管控不仅无法发挥有效管理作用，还会限制子公司发展，造成变革资源闲置与子公司需求积压。2.给予自主空间减少审批备案等繁琐程序，让子公司能够自主推进流程变革项目。子公司贴近业务一线，更了解自身业务痛点，拥有自主决策空间后，可快速响应问题。集团可适当参与子公司项目，借此学习业务，同时着重孵化规划能力，统筹管理公司级重大项目。3.打破层级束缚若集团流程团队自身能力有限，且旗下子公司产业多样、流程管理基础薄弱，不应强行统一节奏。应给予子公司充分自由，允许其根据自身情况开展项目，集团不过多干涉具体方式，避免形成“层层等待指令”的僵化模式，防止企业发展受限于高层决策。l 集团职责：着重孵化未来规划能力，搭建C架构、数据结构等体系；主导公司级大项目，如多子公司采购独立化等涉及全局的项目。l 子公司权限：自主处理内部流程变革、优化等项目，集团减少干预。常见问题：子公司内部项目流程复杂，需向集团流动部门层层备案、评审，导致项目执行周期大幅延长（如原计划1月的项目拖至6月），降低基层工作信心与积极性。应该：减少官僚主义，避免用繁琐程序束缚子公司手脚。推行分权制管理，让子公司根据自身业务痛点自主决策，提高问题解决效率。
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。

求古寻论，散虑逍遥。

  
    
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