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（二）“心称”式认知
投诉者所有的观点从其自身的认识出发都是正确的，因为每个人对世间的所有事物，都有自己的价值观和评价尺度，这就是自我的“心称”系统。与人沟通时，人总是会不时地拿出自己的“心称”来衡量对方观点的对、错，就形成了“心称”式认知。当沟通一方的理念与自己有类同之处时，会产生欣慰感，乐意倾听与接受对方的信息；反之，则会降低倾听的关注度，甚至还会表现出心不在焉。其实，沟通的关键目的往往不是对自我的观点进行赞同率测试，而是听取不同的见解、方法、意见。“心称”式认知容易形成自我封闭，过分强调自己的观点，为自己的观点进行辩护。同时，不善于从对方的角度看问题，喜欢寻找对方的弱点和不足，这无疑阻碍了信息的有效传递。“心称”式认知是沟通的大敌，当此认知成为人的习惯时，自己会将自己围困在自我价值观的“城池”里，无法接纳、听取外部信息，特别是异样的“声音”。避免“心称”式认知主要是从态度上改变自己，认识到自我对事物理解、认识的局限性；认识到一切皆有可能；认识到不是他人的观点有问题，而是我们还没有发现存在的问题。
第三节 充分准备，营造氛围
IPD变革是企业发展史上的一项重大变革，是一个里程碑事件，不是细枝末节的小打小闹。企业的高层管理者在一开始就要下定决心变革，而不是犹豫不决、瞻前顾后。正如任正非说的：“IPD要培训、培训、再培训，考试、考试、再考试，让考试不合格者下岗！”一、IPD变革涉及的方面从本质上说，IPD变革涉及企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这些方面都对公司有重大影响，都是公司层面的事情，而不是某个职能领域的事情。（一）IPD变革对企业文化的影响IPD提倡团队文化，流程、组织结构、绩效管理方面都提倡团队工作文化。团队核心成员在业务经理的带领下，完成公司高层管理团队赋予的目标，如新产品开发团队，在PDT经理的领导下，完成公司高层管理团队赋予的新产品开发目标，这些目标可能包括新产品销售收入、利润、市场占有率等。这个团队是在公司层面成立的，成员包括市场人员、服务人员、销售人员、技术人员、制造人员、采购人员、质量人员、测试人员、财务人员等，是公司层面的跨部门团队，而不仅仅是技术人员组成的团队。实际上，经过IPD变革后，团队作战的模式要深入人心、深入公司的文化，因为IPD提倡的团队作战也适用于其他业务活动，如新产品规划、技术研发、招投标、合同项目履行等。从本质上说，许多企业活动的目标就是团队完成的。（二）IPD变革对组织结构的影响组织结构重整，是因为中国企业的组织结构职责缺失，如产品管理职能、项目管理职能、流程变革管理职能，甚至是质量保证职能、市场与Marketing职能，这就需要借助IPD变革，对公司的组织结构与职责进行完善，甚至按照产品线管理模式，进行公司组织结构设计。组织结构重整的另一个含义是，公司原来的组织管理是职能式管理，现在通过变革转换为矩阵式管理模式。公司组织结构调整，一向是公司的重大变革。（三）IPD变革对工作流程的影响流程重整，是把公司的流程分级，如新产品开发流程为公司的一级流程，这个流程是服务于新产品开发最终目标的。为完成这个目标，建立流程时，把所有的活动识别出来放在流程中，而不仅仅是非研发部门的流程。因此，在建设流程的过程中，本身就要在公司层面成立跨部门团队，这些流程包括新产品开发流程、技术研发流程、市场管理与产品规划流程等。（四）IPD变革对产品结构的影响所谓产品重整，是把公司对客户的交付内容（向外部交付），以及为内部交付内容（如技术模块研发成功后交付给新产品开发团队）进行业务分层管理，包括解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层，针对每个层次的业务，指定相应的管理团队进行规划管理。每个层次都要面向市场进行管理和研发，而且要求低层次的业务满足高层次业务的需要，犹如一个食物链，层次之间相互关联。这样做的好处是，将公司的业务活动进行细致管理，明确责任主体。（五）IPD变革对绩效管理的影响所谓绩效管理重整，是把原来纯职能绩效管理模式转变为矩阵式管理模式。在职能管理模式中，员工的绩效结果完全由职能部门经理说了算，而IPD变革后，团队经理对员工也具有绩效管理的影响力，员工最终的绩效结果评价是部门经理和业务经理共同给出的。目的是使跨部门团队经理的责权对等，有利于团队正常运作。 对公司来说，上述每个方面都是重要的变革。所以，IPD变革是公司的一把手工程；要公司的总经理下决心在公司层面推动IPD变革，在合适的机会点上做一些讲话，表明高层不遗余力地推动IPD、执行IPD；要申明公司IPD变革的必要性和紧迫性——不改变，公司是没有出路的。二、准备IPD变革，如何扩大影响在准备IPD变革时，要通过哪些活动扩大影响、增强IPD变革的效果呢？（一）扩大宣传由于IPD变革涉及面广、变革内容多、影响层次高，为达到IPD咨询的效果，首先要做好宣传。一般来说，在引入正式咨询项目前，在公司内部进行相关的IPD培训，让公司的中高层管理干部参与进来，了解IPD的核心思想，如IPD是一项投资行为、面向市场进行新产品开发、组成跨部门团队、结构化流程、异步研发、技术模块重用等。通过“松土”培训，让管理者达成统一认识，明白IPD是成功企业成功实践的总结。营造变革氛围，在咨询项目中有许多管理方式：在公司张贴平面画宣传、公司网络宣传、演讲比赛、报刊宣传等，公布出席的情况，表扬全勤人员，对无故缺席或迟到人员进行批评与罚款。试运行前进行大量培训，让考试不合格者补考或下岗。作为战略，高层要参与推动工作，在体系（部门）引入变革绩效指标，促使高层参与变革的培训和推进工作。 （二）通过咨询公司，进行内部调研诊断可以引入内部调研诊断，把顾问引入公司。通过调研诊断，发现公司在管理机制方面存在的问题，并由顾问提出初步的解决方案。一般来说，中国企业存在的普遍问题是，部门之间协助困难、业务活动缺乏流程指导、职能式的考核模式、缺失大项目管理模式、项目延期及质量不高，IPD正是解决这些问题的成功实践。顾问通过调研诊断发现问题，为下一步咨询打下了成功的基础。调研诊断结束，会举办一个报告会，把被访谈对象召集在一起，这些被访谈对象一般是公司的中高层管理者、核心员工，通过调研诊断报告会，把问题反映出来，让与会者认识到变革的必要性。选择咨询公司时，应该花较多时间选择咨询项目经理，因为咨询项目经理会在咨询项目中花大量的时间做咨询，咨询项目经理对咨询效果有重要作用。我要强调，不能允许挂名的咨询项目经理存在。在某种程度上，咨询项目的商务条款是一项君子协议，因为条款中没有办法把咨询的细节内容详细地说清楚，正如“商务条款中没有办法规定咨询顾问一天要说多少话，而且保证每句话都是有用的”。在正规的咨询公司，咨询商务条款经过多个项目检验，只要不是原则性的问题，甲方不必将主要精力花在深究条款上。 
附件一：办事处家装公司销量统计表
办事处家装公司销量统计表，如表7-6所示。表7-6办事处家装公司销量统计表序号区域家装公司名称联系电话销售数量销售金额填表人：审核人：
55.识破客户在谈判中的十大谎言
客户与供应商既是合作关系，也是竞争关系，双赢当然是最理想的状况，但在商言商，谈判中双方免不了有利益上的冲突，客户出于获得更有利交易条件的目的，会故意给供应商提供一些错误的信息，作为供应商一方的销售人员要有清醒的头脑，对客户的话不可不信，也不可全信，销售人员需要具备准确的判断力才能在谈判中立于不败之地。以下是客户在谈判中经常会说的谎言：（1）我只能付给你这么多钱。客户对你说预算不够，只能付给你这么多钱，有可能是真的缺钱，也有可能只是一种谈判的策略，希望以此来压你的价。对于前者，供应商可以通过减少产品功能配置、降低型号级别、提供新的财务方案如分期付款或者租赁，甚至通过说服客户高层提高预算来完成交易。但对于后者，则不要受对方报价数字的影响，这只是对方的开价策略，销售人员要理直气壮地提出自己的正常报价，强调自己的产品报价是市场上的主流报价（不高也不低），然后在你的报价的基础上与客户进一步谈判。（2）我从别的供应商那里可以拿到一样的产品，价格更低。有的客户会说：“我从别的供应商那里可以拿到一样的产品，价格更低。”遇到这种情况，问一下对方所提及供应商产品的品牌定位，要搞清楚跟谁比。忽略品牌定位来比较价格是不公平的，奥迪和奥拓能在一起比吗？同时，你的第一反应应该是：既然客户可以以更低的价格获得完全一样的产品，为什么还要在这里浪费时间呢？答案可能是：1）根本不存在这样的低价。2）确实存在这样的价格，但是产品质量、服务无法满足客户的需求。3）其他供应商拒绝给他供货也许是因为货款的问题。（3）第一次合作价格低一些，以后我们将根据你们的表现决定是否提高价格。有的客户说：“第一次合作价格低一些，以后我们将根据你们的表现决定是否提高价格。”估计正常智力的人不会相信客户这样的承诺，客户只是给你心理安慰，只不过有些销售人员也需要这样的话自我麻醉。况且价格高容易调低，但价格低要提升则要困难得多！因此，坚持在你最初报价的基础上与客户谈判或者以更有利的付款条件、更多的订单份额、长期合作等实质性的好处作为交换条件。（4）低价中标，价格是我们选择供应商最主要的因素。有客户说：“低价中标，价格是我们选择供应商最主要的因素。”价格当然是客户采购中考虑的主要因素，但绝对不是唯一因素，价格只不过是冰山一角，是客户拿来说事的，质量、服务、品牌、更换供应商带来的风险，客户不会跟你说，但绝对是客户采购中必须考虑的问题。大客户采购，因为产品质量、服务的不到位造成的损失绝对是价格低所不能弥补的，况且由此造成对其个人职位和仕途的影响，也是采购当事人担心的。当然，不排除在所有供应商中除价格以外其他因素几乎一样的情况，这时价格就变成唯一考虑的因素，如果确实是产品同质化且是低价中标，而你又不愿意放弃这样的客户，那就设法以“最优最低价”成交，即价格比竞争对手低一点，也体现了销售人员的价值。（5）透露竞争对手的报价，并出示书面文件。有时候客户为了证实竞争对手确实比你报价低，会有意出示竞争对手的书面报价，以此来让你降价，这多半是心理战。有些客户在谈判中会故意借机离开谈判桌而把报价单留在桌上，引诱你相信这是一份真的报价单而促使你降价。当然，也不排除报价单是真的，但当你新的价格提交后，客户极有可能拿着你的报价单去压另一个供应商。因此，提交新的价格前一定要向客户表明，如果马上能签合同，才能接受更低的价格。（6）亏得是跟我谈，如果我老板出面他绝对不会同意这样的条件。客户说：“亏得是跟我谈，如果我老板出面他绝对不会同意这样的条件。”注意：对方用的是黑白脸战术，让你感觉他在帮你，当前是最好的选择，你要赶快决定，以迫使你接受他的交易条件。不要抱有任何幻想，牢记“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”。如果你真的相信对方会帮你，请给对方找一个帮你的理由，当然，客户也可能为了他的个人利益而帮你。（7）抱怨你的产品质量和服务问题多。客户抱怨你的产品质量和服务问题多，是为了让你有负疚感，从而获得更好的交易条件。部分销售人员对大客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是，从不提出反驳意见，没有勇气反驳客户无端指责的销售人员，肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出种种让步，损害到公司的利益。以柔克刚是对待这类客户的不错选择，不做辩驳只是微笑，但你心里很清楚，不会因此而让步。当然也有客户抱怨的情况属实，那就虚心接受，及时向公司反馈，限期整改，给客户一个交代。（8）我们准备采购更多，你们报一个新的价格吧。“我们准备采购更多，你们报一个新的价格吧！”这是客户惯用的招数，用一个虚拟的筹码来换取你的让步。销售人员应该要求客户提前支付部分货款以保证未来订单的实施，至少也以书面形式的订单进行承诺，如果达不到规定数量，则维持最初的价格。（9）这个价格你们做不做（极低价格）？请立刻决定，否则我们跟别家谈了。客户说：“这个价格你们做不做（极低价格）？请立刻决定，否则我们跟别家谈了。”遇到这种情况你真正要担心的是：你如果答应了客户的要价，客户可能还是不跟你签约，客户拿着你的价格再去压另一个供应商，几个回合下来，把你的价格压得很低。怎么办？你不妨这么对客户说：“如果我同意这个价格，你能不能立刻签约？”如果对方同意那就签约，如果对方说还得跟领导商量，那就是谎言。（10）如果你们不同意我们的付款条件，就没有必要浪费时间。客户对你说：“如果你们不同意我们的付款条件，就没有必要浪费时间。”但这样一来你的公司不可能赢利，你想确实没必要浪费时间，扭头就走。即使对方声称某个问题不能谈判解决，也不必就此作罢，不妨从最容易的条款开始谈判，慢慢与其建立感情，客户也许会回心转意。
一、全面预算执行分析的主要形式
经营分析通常是指利用会计核算、统计核算、业务及其他方面的数据信息，采用一定分析方法，依靠计算技术分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力的潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一项经营管理活动。企业里有很多经营活动，有各种项目、各种目标，虽然可能有各种具体的工作会议、管理动作，但是企业的经营活动是一个整体，不少部门、业务之间是有相互关联的，也有很多工作、项目、问题涉及全局，必须通过经营分析对整体经营情况进行全貌展示，也必须通过经营分析来进行检查、讨论与部署。此外，其他工作会议可能侧重某一些专项工作或是某一类工作，不可能像经营分析会这样全局性地分析。因此，绝对不能认为经营分析可有可无，用其他的工作会代替经营分析。具体到企业管理的操作层面，通常包括数据指标定义、统计和计算、指标监控体系、经营报表体系、专项分析会议、月度经营分析会、年度经营分析会等动作。（一）明确各类经营指标定义一般来说，企业内部需要各项经营指标明确定义、统一口径，主要包括指标的含义、计算公式、取数逻辑、计算频次等内容，以免产生歧义。在此基础上，建立指标监控体系。通过人工分析或信息系统预警，对影响经营结果的关键指标，或影响系统数据准确性，进而可能对经营决策产生误判的事件定期进行内部检查和通报，指导相关责任人及时改善，主要内容有：1.建立各系统内基础数据维护管理办法基础数据包括主数据（组织架构、会计科目、客户、供应商、物料、作业类型等）和系统基本参数（BOM、工艺、工时/工价、订货批量、分摊规则等）。很多企业存在主数据维护权限泛滥、维护内容质量差的情况，会计科目、客户、供应商、物料等基础内容与系统内编码一对多、多对一等情况较为普遍，对数据指标的统计和计算的准确性带来较大影响。我们还看到，很多企业的系统基本参数存在后续维护不足的情况，可能是受信息化团队力量不足影响，也可能是因为业务部门不重视，BOM、工艺、工时/工价、订货批量、分摊规则等技术参数，在ERP系统上线后从没做过维护和修正，经过几年运行，企业的实际情况早已与当初的系统设置出现了偏差，为了业务正常运行，往往形成了系统一套账、业务部门手工再统计一套账的情况。因此，对于各类系统的主数据，应该严控数据维护权限，基础数据的创建、修改、冻结、删除等操作必须经业务审批，再由专人进行维护。对于系统基本参数，也要不定期和定期地进行比对和及时修订。2.建立业务数据监控体系，对业务数据录入的时效性、准确性提出要求‍‍财务或者其他后台管理部门需建立起业务数据的日常监控机制，每日、‍‍每周、每月对系统数据进行检查，及时发现问题、通报问题、处理问题。比如成本会计每天对当月截至当日的‍‍完工订单的成本数据进行核实，对于完工订单哪些成本归集有不足的、错误的，‍‍及时要求生产部门进行调整。‍‍对于采购价格，也需要每日监控采购入库数据是否异常，我们在业务中经常发现要么是采购订单维护错误，要么是单位换算问题（千克→吨、万件→件、米→卷、升→桶等），造成实际收货价格与合同差异较大，一方面影响后续与供应商对账、结算；另一方面也造成产品成本的异常波动。在仓库过账及时性方面，也应不定期抽查纸质单据、其他业务指令与系统中实际过账情况是否存在不一致。比如在统计销售发货数据的时候，很多企业是以实际发货过账时点来确认的，这时候如果有订单未能及时过账，对销售数据统计乃至后续给客户开票确认回款义务都将造成一定影响。在成本、库存方面更是这样，生产领料/配送不及时过账，一方面产品成本归集不足；另一方面仓库账实也不相符。同时，对数据员也要建立相应的管理标准。‍‍首先，在数据录入的及时性方面，要求日清日结，当日的完工单据尽量在当日内要处理完毕，最晚不晚于第二个工作日；其次，对数据录入的及时性和准确性也要建立相应的考核标准。‍（二）建立经营报表体系企业各级预算单元均需要建立经营报表体系，将各类销售、生产、财务、人力等数据，定期以经营数据报表的形式进行报送。信息化基础较好的企业，数据指标已经有了清晰的定义，各类业务数据也能够通过信息系统及时出具，就可以以此为基础搭建企业“经营数据驾驶舱”，按照权限级别，定期自动发布各类经营数据报表。信息化基础一般的企业，各级业务部门也应逐步建立经营报表体系（见表6-1），尤其对重点经营数据，即便条件有限，也要尝试通过手工统计或是半自动加工的方式进行编制。一旦明确了具体报表需求和报表编制形式，就可以更加清晰地纳入后续信息化建设规划中。表6-1美的某事业部经营报表体系　报送内容报送时间报送责任部门接收部门一级信息报送体系销售日报每日下班前销售财务中心事业部总经理及公司管委会成员库存日报每日下班前销售财务中心预算执行月报每月10日前预算与成本中心资金日报每日下班前会计管理中心运营月报每月10日前公司运营中心投资执行月报每月5日前公司运营中心人力资源月报每月5日前人力资源中心二级信息报送体系内销周报每周一下班前内销综合管理中心公司运营中心及对应部门各科室负责人外销周报外销综合管理中心×项目部运营周报项目部运营中心×项目部运营周报项目部运营中心×工厂运营周报工厂运营中心三级信息报送体系生产日报每日下班前各工厂/车间各项目部运营部门级相关人员来料检验日报每日下班前项目部下属各IQC成品检验日报每日下班前项目部下属各QQC过程检验日报每日下班前项目下属各LQC技术研究/产品开发月报每月5日前各技术研发中心客户投诉月报每月5日前各品质中心试验及测试月报每月5日前各品质中心品质改善月报每月5日前各品质中心其他（各部门根据需要建立）　
第一节 哪些职能、资源集中在公司总部
第一节哪些职能、资源集中在公司总部   实行阿米巴企业的决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给阿米巴，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性变强。阿米巴适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术、生产可以相互独立进行的企业。阿米巴管理模式设计的前提：必须确保公司总部的三大权力。为了保证“中国式阿米巴”的实现，首先明确公司总部必须拥有哪些基本权力，包括重大决策权、合理监控权、高层人事权，并通过利润等指标对阿米巴进行控制。重大决策权：即公司总部对各个阿米巴在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。合理监控权：即公司总部对各个阿米巴合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。高层人事权：即总部对各个阿米巴高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是公司总部所拥有的核心权力，而且是公司总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对阿米巴的管理就不会出现失控的问题。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。公司总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面：（1）战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题。（2）风险控制主要是解决企业的可持续性问题，提高企业的生存质量。（3）运营协调主要解决整个企业各阿米巴业务单元的协同性问题，通过创造公司总部独特的优势，来实现公司业务的价值最大化。（4）职能支持主要是通过公司总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高。这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。公司总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各阿米巴单元提供其所需的关键资源和服务。大体来说，公司总部可以从四个方面提供价值。（1）在战略层面上，公司总部可以做的工作包括制订公司的业务组合战略，配置相应的公司资源；审核阿米巴单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略；制订和执行大型企业战略活动，如大型的企业兼并收购活动等。（2）从协助阿米巴单元对业务模块的控制层面来说，公司总部可以对业务模块的财务规划和业务绩效进行有力的监督和管理，制订关键的财务、人力资源和信息管理技术政策、标准，监控公司整体的运营风险等。（3）从整合公司资源创造合力的层面来说，公司总部可以制订实施业务模块间的资源共享机制，举办统一的品牌管理、整合性的营销活动，进行供应链的整合，如采购和配送，开发共享服务并执行，与外部机构保持良好的关系等，有体系地逐步降低企业的运营成本。（4）从培养企业的能力和文化的层面来说，公司总部通过建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等。通过有效地开展这些活动，公司总部可以起到价值提供者的作用。大多数企业经历了高速的发展之后，内部都会形成一些相应的管理流程制度。但这些管理流程制度存在很大的滞后性，特别不能适应公司总部从管控者向价值提供者的转变。此时，企业就面临管理制度和管理流程的优化或再造的问题。公司总部必需根据变化的职能定位，重新制订管理制度和管理流程，方能有助于推行阿米巴经营模式，真正实现从管控者向价值提供者的转变。                 公司实行集中决策、分权经营R公司是一家以胶粘制品制造为主的现代化民营公司，拥有深圳、上海、浙江等多家分公司，现有员工1200余人，年销售收入逾6亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。   R公司导入阿米巴经营模式之后，其基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。   R公司的扩张型事业部是利润中心，实行集中决策、分权经营。在有效控制的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩大最终成果的产品或业务领域，应选择更有利于它发展的组织形式。   为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，R公司还非常重视地区公司的建立。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。　　事业部和地区公司的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去了建立事业部的目的，没有有效控制，就没有必要分权。
第3章提案改善的方法
四、流通也是生产力
1.忽视流通：汉武帝的遗憾强汉盛唐，一直被国人津津乐道，汉武帝的却匈奴千里，封狼居胥的功绩到今天一直使国人兴奋不已，然而汉武帝晚年却因为穷兵黩武造成的国力疲敝下了罪己诏，也就是否认了自己开疆扩土的业绩，原因为何？大家都明白：兵马未动、粮草先行，汉武帝北击匈奴需要建立在强大后勤的基础上。据史实记载，在当初的生产力条件下，每向军队供应一担粮食，其后勤运输需要消耗十倍甚至二十倍的粮食，虽然汉武帝取得了骄人的战绩，但是其后勤供应的成本却是处于农业社会的汉王朝无法承受的，因为需要支付巨大战争成本，弄得民生凋零，国家疲敝，险些重蹈秦王朝穷兵黩武的覆辙，所以汉武帝本人也因此下罪己诏向国家和人民道歉，并警告后世子孙不要再做此等傻事。后来史学家翦伯赞有诗评价：“汉武帝雄图载史篇，长城万里遍烽烟，何如一曲琵琶好，鸣镝无声五十年”。当然我们不能要求祖先们能在二千年前的汉朝就对物流和流通有着先见之明，但是有一点可以明确的就是：汉武帝时代的汉王朝，国力不可谓不强盛、军队不可谓不精锐、将领不可谓不优秀、功绩不可谓不辉煌，然而最后却在流通上栽了跟头，也就是说按照商业规律，汉朝伐匈奴在商业成本效益的角度上是得不偿失的。还好汉武帝能够适时悬崖勒马，纠正了政策。汉武帝虽然没有上过什么MBA管理和营销的课程，但是他能及时发现问题的根源，并具有前瞻性地改正了错误，也还算一位伟大皇帝。汉武帝通过强大的国家机器，置市场规律于不顾的北伐，在物流运输的商业价值层面是不成功的。虽然他看到了当时汉王朝强大的国力，却没有认识到这个国力在当时的生产力条件下，在经历流通环节的价值链操作以后的衰减程度。如果我们将为大汉军队供应粮食的后勤人员比喻为经销商的话，那么他们为北伐军队的供应在商业规律下的商流、物流、财流均是不划算的，也是不能长久的，后继乏力是必然的。汉武帝给我们当代企业经营者一个非常有价值的启示就是：流通也是生产力的一部分，这一环节的缺陷不仅不能增强企业的实力，反而会对生产和营销起副作用，从而抵消企业既有的优势。换个角度说：无论你的工厂有多么先进、产品有多么精湛、营销有多么优秀，如果你的流通无法让商品高效、顺畅地到达消费者手里，一些都等于零。2.生产和需求之间的价值实现商界有一句格言：“古有陶朱公，今有胡雪岩。”这二位均是中国商业的先贤。这里来看看他们的成功经验能为我们提供什么借鉴。陶朱公，就是范蠡，越王勾践的丞相、西施的老公、中国商人的祖先。他晚年总结自己的成功之道如下：“夏则资皮、冬则资絺、旱则资舟、水则资车，以待乏也。”说白了这就是“囤积居奇”，自古以来一直被我们所不齿的行为，因为他不事生产，只是将产品转移一个时空后再高价出售来获利，多少有些趁火打劫的嫌疑。作为红顶商人的胡雪岩，事业的第一桶金是贩卖粮食。他所处的正是清王朝处于太平天国战乱的时代，粮食成了第一稀缺资源。这倒不是当时的粮食数量不够吃，而是因为战乱阻断了的粮食流通的渠道，造成战场局部的军粮匮乏。胡雪岩就是看中了这个时机贩运粮食，他通过与官府勾结打通流通渠道，将产粮区的粮食贩运到前线获利，而且他的客户不仅仅是清朝军队，还包括天平军的队伍。在战争这一特殊的条件下，他的利润率绝对是让所有人垂涎的。以上二位先贤的成功均是在流通层面做的文章：陶朱公在中国农业社会前期就认识到流通也产生价值，并在时间层面上对商品进行了配置；胡雪岩洞察到战争对交通的阻隔，在空间上对商品进行了转移。他们都拥有一个共同的思想，就是：商品配置的价值有时候会大于商品本身，而商品和合理配置一定是通过增值流通来完成的。这里面流通的定义绝对不是商品的销售、运输这么简单，还包括生产、库存、结算、信息、推广等一系列的商业行为。按照商业规律，企业生产的产品一定要通过满足市场需求才能实现其价值，这中间的各个环节都可被归为流通的领域。所以静态的商品和需求都是没有意义的，它们只有在流通渠道中动起来才是实现真正的价值。我们也可以称其为商业流通的基本规律。这让笔者想起来了2003年的伊拉克战争，当时萨达姆的百万大军在一个月内就被多国部队消灭，但是人员的死亡也就1万人左右，多国部队也就几千人。请注意，这可是灭国级的战争，仅仅用了一个月，几万人的伤亡就完成了，这可是从二战时期直至冷兵器时代无法想象的。按照我们的记忆，几百万军队之间的决战应该是旷日持久、血流漂杵才是正常的。另外，伊拉克军队百万大军死亡率仅仅是1%，剩下的99%的军队哪去了？这就是战争意识上的变化，多国部队一开始的设计就不是通过杀伤敌方人员作为赢得战争的手段。他们打击的是伊拉克军队的通讯、后勤、交通和指挥系统而不是军队本身。当伊拉克军队的信息、运动系统被摧毁以后，即使是百万大军也只是原地不动、一盘散沙似的待宰的羔羊，也就是说多国部队打击的是伊拉克军队的流通系统，而不是其战争资源和军队本身，然而这也就足够了。引用这个战争的例子对比商业行为可能不是十分恰当，不过这里只想借用它揭示一下，流通环节的重要意义，应该给我们商业企业在新时期的运作模式提供非常好的启发。
五、预留股权
有的老板有长远意识，会在企业设立时就先预留出一定量的股权，用作后续的融资或股权激励。这些股权在释放之前，一般会先放在老板的名下，由老板代持。
6.2质量目标及其实施的策划
6.2.1组织应对质量管理体系所需的相关职能、层次和过程设定质量目标制定质量目标应做到以下几点：a）与质量方针保持一致；b）可测量；c）考虑到适用的要求；d）与提供合格产品和服务及增强顾客满意度相关；e）予以监视；f）予以沟通；g）适时更新。组织应保留有关质量目标形成文件的信息。6.2.2策划如何实现质量目标组织应确定以下几点：a）采取的措施；b）需要的资源；c）由谁负责；d）何时完成；e）如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其策划的补充最高管理者应确保为整个组织内的相关职能、过程和级别确认、建立并保持符合顾客要求的质量目标。组织在建立其年度（至少每年一次）质量目标的相关性能指标（包括内部和外部指标）时，应考虑组织对相关方及其有关要求的评审结果。【理解】（1）相关过程：MP5目标与经营计划过程，涉及IATF16949标准中4.1、4.2、6.1、9.3几项条款。（2）制定目标的要求有以下几点：①与质量方针保持一致。②可测量。③考虑到适用的要求。④与提供合格产品和服务及增强顾客满意度相关。⑤予以监视。⑥予以沟通。⑦适时更新。（3）此条款需要提供的证据：年度目标及目标实现方案、方案实施评审表、目标统计推移图、经营计划、经营目标统计表。（4）目标实现方案的内容至少包括以下五个内容：①采取的措施。②需要的资源。③由谁负责。④何时完成。⑤如何评价结果。【作用】（1）要为员工设立具体的工作目标，如果没有工作目标，员工做事就没有方向，没有干劲。公司要形成一种有目标的氛围，年度、季度、月度、每周、每日都要有目标，有目标才有方向，才有压力。没有目标，工作没有效率，浪费时间，资源利用率低，公司在市场上没有竞争力。（2）一个企业的成功要靠内部进行优势与劣势分析，外部把握机会，规避风险。企业要做经营计划，要分析外部环境的风险、机遇及内部环境的优劣势，把风险转化为机遇，利用优势，改善劣势，形成自己的特色。不要只求做大企业，要做强企业，企业要为市场创造价值，为终端客户幸福生活贡献最大力量，得到客户认可。（3）目标不是喊口号，所以不管是经营计划，还是管理目标，都要有行动方案，还要有资源，并狠抓落实。工作计划不一定多，但落实是第一位的，没有落实，再漂亮的计划都是浪费时间，影响公司风气，带坏一帮人。【落地】（1）每年年底要制定下个年度预算、经营计划。预算的流程包括“两上两下”。一上：第一步：高管层预算准备和启动安排；第二步：高管层确定战略，讨论战略，定出计划，设立目标；第三步：高管层完成预算安排后，下放到各职能部门进行总结，做出粗略的预算；第四步：职能部门将做好的预算上报；第五步：高管层针对部门预算进行讨论；一下：第六步：高管层再次下达讨论过的预算指标；第七步：各职能部门根据下达的预算指标编制详细的流程；二上：第八步：各部门上报详细的工作计划和预算；第九步：由财务部汇总，编制预算报告；二下：第十步：财务部审批下发预算报告。（2）确定年度部门目标和各过程KPI目标，讨论出目标值，高层领导审核后发行。（3）每个月对经营计划、预算、部门目标、各过程KPI目标进行评审，不切实际的目标要及时调整。如果不评审，目标过高，调动不了员工的工作积极性，就会导致员工做假数据。（4）每个月的目标达成数据必须在公司APP、公告栏、内部网站上公示。如果不公示目标，员工看不到，就无法形成竞争氛围，单靠培训出不了人才，优秀员工是在实践中产生的。（5）没有达成的目标要写入改善计划，安排专人核查执行情况，改善计划也要公示。没有执行的方案就像一盏没有电的灯，好看不中用。【模板】（1）程序文件××-02-13目标与经营计划控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（2）三级文件××-03-39目标实现方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（3）三级文件××-03-36年度经营计划【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（4）四级文件××-04-002目标统计汇总表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）四级文件××-04-003目标推移图【参见本书第二篇管代统筹四级文件】
3.商超导入期商圈消费者培育周期及方式
（1）时间及频率设定图4-15时间及频率设定（2）活动方式第一阶段：（店内）试吃+买赠促销活动（捆绑异质赠品）。间隔期：买赠促销。导入期促销的第一阶段是试用（试吃），可以配合异质赠品的买赠促销、抽奖促销等，最忌讳特价、同质赠品买赠等价格减免类促销。第一阶段的目的是着重培养消费者对产品力的认可和接受，以及对于定价的认同。第二阶段：（店内）试吃+人员抽奖，以及其他店内促销方式。此阶段是用试吃，加上买赠促销、抽奖促销、有奖包装、再来一瓶、集包装送、互动游戏促销等来培养消费者的进一步使用习惯和加深情感联系。如果有较强的竞品攻击，则加大买赠力度。备注：A．周五下午至晚上8：00左右应为步行10~15分钟内商圈下班后消费者，或周末有安排的消费者购物高峰期。B．每周之内进行周五、周六、周日三日的接触应为此商超商圈内消费者的绝大多数。C．可以调整为一个商超连续举办两个周末，但间隔周期也相应加长。无人员促销的中间阶段以捆绑作为常规刺激诱因，维系购买习惯。D．活动方式为多种方式交叉举办，对消费者进行刺激，但初始为试吃为主。4.商超成长期商圈消费者培育：培育品牌理解、喜爱度（1）时间及频率设定原则同导入期，但结合各种具体因素，比如中大型活动需要场地，时间周期较长，时间与频率要求根据具体环境设定。（2）活动方式A．成长期多以建立消费者的喜爱度与维系购买习惯为主。试吃不再是主流，只是作为一种配合手段。因此，可以组织中型、大型户外路演活动+常规买赠、抽奖、游戏等第二章讲过的消费者促销方式为主。B．可以适当加入特价，来攻击或防御竞品。C．人员现场促销与无人员促销活动（比如系统特价、单店捆绑买赠）有机结合，穿插进行。5.商超成熟期期商圈消费者促销成熟期的促销主要以维系消费者的重复购买和攻击、防御竞争品牌为主。特价、买赠、优惠券、第二件半价等价格减免式促销为主，配合以抽奖、刮卡、有奖包装、游戏等促销。
6．北锋公司任职资格等级认证办法
第一章总则第1条​ 目的为规范公司员工任职资格等级认证（以下简称认证）与任职资格等级日常管理，明确组织权责，帮助各级管理者牵引员工发展，保证认证有序、客观、公正，特制定本办法。第2条​ 适用范围本办法适用于北京北锋公司科技有限公司全体员工。第3条​ 术语解释认证是对人才能力成长的内部认定与激励，也是对人才培养效果的检验，其根本目的在于通过任职资格标准牵引人才任职能力的成长，实现“人岗匹配”。第4条​ 认证原则（1）​ 文化导向：模范践行北锋公司核心价值观是员工提出认证申请的前提条件。（2）​ 绩效导向：绩效优秀是提出认证申请的基本前提。鼓励员工突破性成长，只要绩效足够优秀或者为公司做出突出贡献，就可以按照规则提出破格申报。（3）​ 结果导向：员工列举自己工作成果（证据）来证明自己的任职能力。（4）​ 能上能下原则：打破任职资格等级终身制，坚持任职资格等级复核制，绩效低下的员工坚决降级。第二章任职资格等级获取方式第五条任职资格等级获取的三种方式：（一）入职：新员工入职，由人力资源部门统筹，结合招聘的具体职位与任职资格标准，确定员工的任职资格等级。（2）​ 认证：员工符合申报条件，参加认证，获得任职资格等级。（3）​ 评定：无法通过认证方式获取任职资格等级的员工，经人力资源部门核准，通过评定的方式确定员工的任职资格等级（具体规则另订）。第三章认证时间与认证流程第六条　认证时间认证每年进行一次，在年度绩效考核结束之后启动。第七条认证流程学习考试→员工自评→认证申请→述职答辩→结果统计与审批→结果反馈与申诉注：一级不需要参加认证流程，由人力资源部与员工直接上级决定。第八条　学习考试员工通过自学、面授、实践等学习方式，掌握相关业务知识与基础技能，并在认证申报前通过考试进行验证。通过相应的考试是员工提出二级、三级认证申请的前提条件，申请四级认证不需参加考试。第九条　认证申请（1）​ 提出认证申请的前提条件1.​ 非试用期，并且模范践行公司核心价值观的正式员工。2.​ 满足任职资格标准中的基本条件要求（对于申报前连续二次绩效等级为“A”，并且对公司产品研发、营销、工程技术或管理创新等做出重大贡献者，经公司决策层批准，可以提出破格申请，但不允许跨级申请）。3.​ 原则上，认证申请必须在同一职业通道内进行，如涉及跨职业通道申请，则申请认证的任职资格等级不高于当前职业通道的任职资格等级（跨职业通道申请不允许破格认证申请）。4.​ 其他要求：详见《任职资格标准》与《年度认证启动通知》。（2）​ 认证申请资料认证申请人需完整填写《认证申请表》，并整理相关证据，根据认证申请流程在规定的时间内提出认证申请，逾期视同弃权。（3）​ 认证申请流程（1）正常认证（二级）申请流程员工自评→员工提出认证申请→直接上级出具意见→人力资源部审批（2）正常认证（三级、四级）、破格申请流程员工自评→员工提出认证申请→直接上级出具意见→人力资源部审核→公司领导审批第十条　述职答辩述职答辩是申请人现场向评委会进行述职与答辩。参加述职答辩的申请人需在参加述职答辩前2个工作日完成《述职答辩报告PPT》，整理相关证据，并报直接上级进行证据真实性审查通过之后（具体要求参见附件《认证证据整理指南》），提交给认证组织人员。在述职答辩前2个工作日，由专业委员会从评委资源池相关通道评委中抽取5名评委组成评委会，评委的任职资格等级须高于员工申请认证的任职资格等级，并且员工的直接上级与辅导员应该回避。述职答辩阶段与时间分配如下表：序号阶段时长1评委阅读申请人资料与证据——2申请人讲解述职答辩报告PPT并展示证据30分钟3评委提问，申请人答辩15分钟4评委讨论，独立评价10分钟评委根据任职资格标准，逐项评审，并给出具体评估意见。述职答辩评审规则如下：序号评审结果符号评价标准1符合√表现出来的能力与对应能力标准符合，能按照能力标准行事，达到了预期效果2不符合×表现出来的能力与对应能力标准不符合，效果不明显3无法评价？获取信息不足，无法做出评价述职答辩采取“二票否决制”，也就是至少四位评委对某一评审项的评价都为“符合”，该评审项才能为“通过”，如果其中有二位评委对某一评审项的评分为“不符合”或者“无法评价”，该评审项为“不通过”。第十一条结果统计与审批人力资源部在收集评委评价表之后，应在1个工作日内进行认证结果统计。根据全部评审项的通过率决定认证等级：序号认证等级累计全部评审项的通过率1一等≥95%2二等≥70%3三等≥40%4不达标低于40%（一）二级认证HR部门负责人审核→公司主管领导审批确认生效（二）三级、四级认证、破格认证HR部门负责人审核→公司主管领导审核→公司决策会议审批确认生效第十二条结果反馈与申诉（一）结果反馈认证结果反馈由直接上级与员工采取面对面沟通的方式进行，直接上级应该详细告知员工任职能力的优势与不足，并共同制订针对性的员工能力发展计划，输出《认证结果反馈与改进计划表》（见附件）。（二）申诉认证结果反馈后，如员工认为认证结果显失公正，可在人力资源部门公布认证结果后的5个工作日内填写《认证申诉表》，直接向人力资源部门提起申诉。人力资源部门应该在3个工作日内出具是否受理意见。如果不予受理，应该出具意见并告知申诉员工。对于同意受理的申诉，人力资源部门应该在10个工作日之内成立调查小组，并进行调查处置，出具处理意见。如员工对初次处理意见不满，可在2个工作日之内继续向人力资源部门提出再次申诉，人力资源部门应当移交公司专业委员会，由专业委员会在10个工作日之内进行复议。专业委员会的复议结果为员工当次认证的最终结果。第十三条认证证书三四级认证通过人员，由公司统一颁发认定证书。第四章认证结果的应用第十四条任职资格等级生效时间（1）​ 员工入职获得的任职资格等级，生效时间为入职时间。（2）​ 员工参加认证获得的任职资格等级，生效时间为次年1月1日。第十五条任职资格等级有效期员工任职资格等级有效期为2年，任职资格等级获得满2年时，正常情况下有效期顺延1年。如出现以下情况，经员工直接上级确认，人力资源部门需组织进行“员工任职能力与当前任职资格等级标准匹配评估”：1．员工绩效考核等级为“C”或者“D”。2．人力资源部门收到有关员工任职能力与任职资格等级不符的投诉。人力资源部门应该在“员工任职能力与当前任职资格等级标准匹配评估”之后，按照如下原则进行任职资格等级处置：1．匹配评估一致，员工任职资格等级有效期顺延1年。2．匹配评估不一致，员工必须在当年认证申报中选择不高于当前任职资格等级的级别进行认证，如未在当年通过认证，则员工任职资格等级下调一个等级。员工任职资格等级有效期满，并且没有获得新的任职资格等级，则其任职资格等级自动下调一级。第十六条　任职资格等级信息查看与维护员工有权查看本人任职资格等级信息，部门经理有权查看下属员工的任职资格等级信息。第十七条　认证结果的应用任职资格等级反映了员工的能力水平，是选、育、用、留的重要参考依据，主要应用在以下方面：（一）公司人才结构及相关分析：在公司人才结构分析中，通过任职资格等级，可综合反映公司人员能力分布情况，为人才战略规划以及培养发展方案提供决策支持。（二）选拔晋升：员工任职资格等级代表员工在对应职业通道上的能力水平，反映员工职位晋升的专业准备度。（三）发展及培训：认证能有效识别员工任职能力的优势与不足，是员工制订个人发展计划的重要依据。（四）绩效管理：员工任职资格等级是确定其绩效考核标准的参考依据（具体详见公司绩效管理相关制度）。（五）薪酬福利：员工任职资格等级是确定薪酬福利标准的参考依据（具体详见公司薪酬福利管理相关制度）。第五章认证总结和改进第十八条　认证总结认证结束后的1个月内，人力资源部门应该组织进行认证工作总结：（一）总结取得的成绩与经验，对认证实施过程中出现的问题加以归纳与总结。（二）针对认证存在的问题，结合公司现状，制定优化与改善措施。第十九条　认证改进（一）对任职资格标准出现过高或过低现象进行修订，使之适合公司现状和未来发展的需要。（二）对认证流程、认证方法进行优化与完善，使之更有良好的操作性，体现出方便、高效、客观、公平。（三）改善认证辅导工作方法，使员工掌握正确的证据收集方法，使认证结果更接近实际，减少偏差。（四）不断提高认证组织者、评委认证经验及对任职资格标准与认证技能的掌握，提高认证质量。第六章认证组织第二十条认证组织序号部门具体职责1人力资源部门﹒​ 新入职员工任职资格等级的确定﹒​ 公司认证体系的设计和维护﹒​ 统筹组织公司员工认证﹒​ 审核认证结果，对认证过程的公正性负责﹒​ 统一受理公司认证申诉，并组织认证申诉的调查，出具处理意见﹒​ 协助专业委员会进行评委的培训、认证与评委资源池的日常管理2专业委员会﹒​ 对任职资格标准提出专业意见﹒​ 评委的培训、认证与评委资源池的日常管理﹒​ 负责评委会的组建，对评审结果的公正性负责﹒​ 组织员工认证二次申诉的复议，并出具最终复议意见3评委﹒​ 负责认证评审，对评审结果的公正性负责4各级管理者﹒​ 审核直接下级的认证的申请资格与提交证据的真实性，对申请资格与证据的真实性负责，并出具直接下级任职能力评价意见﹒​ 负责直接下级认证结果反馈，并为员工制定针对性的任职能力培养提升方案并协助实施5员工﹒​ 对照任职资格标准，进行自评﹒​ 提出认证申请，并提交相关申请材料与证据﹒​ 根据HR的安排，参加认证评审﹒​ 根据认证反馈结果，制定针对性的任职能力培养提升方案并实施第七章　附则第二十一条　罚则（一）认证组织管理人员如有利用个人职权，私自更改员工任职资格等级信息，或在员工认证过程中违背公正原则等行为，经查实，提交公司处理。（二）员工参加认证，如有提供虚假信息或者虚假证据，一经查实，取消当次参评资格以及认证结果，并提交公司处理。（三）为保证评委评审结果的独立性和保密性，员工在参加认证过程中，不得通过任何途径打听评委及其评委给出的独立评审意见，一经发现，取消当次参评资格及认证结果，并在随后3年内不得申请认证。（四）评委如在认证中以公徇私，违背评定的公正性原则，遇申请人投诉，经专业委员会查实，取消评委资格。情节严重者，提交公司处理。第二十二条人力资源部门应该妥善保存员工提交的全部证据、认证过程的全部文档，保存期限至少3年。第二十三条本办法的最终决定、修改和废除权归人力资源部；解释权归人力资源部。第二十四条本办法经公司决策层会议审批后，自颁布之日起实施。本办法实施后，原有认证相关办法自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。附件1：认证申请表认证申请人基本信息姓名　工号性别　所在部门　是否破格认证申请　现通道名称　现任职资格等级级等申请通道名称　申请任职资格等级级等在公司的任职资格等级认证历史（从低到高）任职资格等级获得时间认证地点间隔年限(年）级等　　级等　　级等　　级等　　最近两年绩效考评等级与获得公司表彰起止时间部门岗位绩效考评等级获得公司表彰　　　　任职资格标准自评——关键能力关键能力项自评级别典型实例（请列举取得现有任职资格等级后，最能突出表现的实例）任职资格标准自评——关键责任关键责任项自评级别典型实例（请列举取得现有任职资格等级后，最能突出表现的实例）　　　　　　　　　　　任职资格标准自评——专业贡献专业贡献项自评级别典型实例（请列举取得现有任职资格等级后，最能突出表现的实例）　　　　　　　　　　　　其他补充信息(跨级特殊认证申请人请补充有关对公司产品、营销、技术或管理创新等做出重大贡献的相应证据)　　　审核直线经理意见满意之处不足之处申请资格审核意见本人已审阅此申请表，证明该申请人满足全部申报资格，同意其申报签名　时间　间接上级意见申请资格审核意见签名　时间　人力资源部负责人意见申请资格审核意见　签名　时间　公司领导意见（三四级、破格认证申请需填写）申请资格审核意见　签名　时间　附件2：认证证据整理指南公司的任职资格等级认证（以下简称认证）强调员工做了什么，而不是员工知道什么、会什么。因此，在整个认证过程中，员工应该列举自己在日常工作中实际发生的证据来证明自己以前做过什么，做到了什么程度，从而来间接证明自己的任职能力。任何等级认证的申请人都需要整理并提交认证证据。第一条证据的作用证据是员工在典型工作活动中的行为轨迹。整理证据是员工遵循任职资格标准，系统地回顾自己工作的过程。系统、完整的证据有助于员工全面、准确地展示自己的工作过程与工作成果，证明自己的任职能力。第二条证据的类型证据通常分成三类：（1）​ 工作文档工作文档是根据公司相关要求，员工在工作过程中产生的规范书面资料。工作文档包括：1.​ 各类报告，如产品策划报告、市场规划报告、项目结项评审报告等。2.​ 各种业务文本，如管理制度或办法、流程说明书、标书、技术交流方案、项目评审表、合同、培训课程等。3.​ 工作计划与总结，如项目计划、预算等。4.​ 会议纪要。5.​ 工作记录，如内部分享或授课的相片（视频、记录）、签单记录、培训记录等。6.​ 其他，如发表的文章、出版的专著等。（2）​ 关键事件关键事件是一些曾经发生的事情，是一些客观事实或数据，而不是个人主观感受或判断；它反映了员工是如何成功地工作或活动的，如成功的客户高层沟通、有效的危机处置、成功的人才培养、团队建设等。编写关键事件的基本原则：1.​ 给关键事件取一个名称。2.​ 以第一人称“我”来描述整个事件。3.​ 集中描述工作上的行为，尽量使用行为动词，如主持、参与、协助、检查、回答、撰写、主讲、介绍等；也应描述行为构成的原因及其所造成的后果。4.​ 必须紧扣任职资格标准来描述，任职资格标准中进行了量化定义的，必须量化描述，任职资格标准中进行了定性说明的，要便于定性评价。5.​ 尽量避免感觉及判断等主观的描述，如主动性强、为人诚恳、没有耐性、不够成熟稳重等。（3）​ 第三方意见由员工的直接上级、同事、客户、合作伙伴等对员工在日常工作行为是否符合任职资格标准要求做出的评价，如客户感谢信、客户评价、同事评价、直接上级评价、社会媒体评论、合作伙伴邮件等。第三条合格的证据应该具备以下条件（一）典型：反映员工典型的业务活动。（二）真实：是员工在取得上一任职资格等级之后履行岗位职责的真实输出。（三）有效：可以证明员工申请认证的某一项能力或者贡献是否达标。（四）规范：符合公司对文档的规范要求。第四条证据的整理与公示（一）证据整理的原则1.​ 证据与任职资格标准的关系：紧扣任职资格标准，立意明确（证据要证明什么能力，说明什么贡献）。2.​ 证据与证据的关系：力求证据之间的逻辑性和系统性，以关键事件为核心，使工作文档、关键事件、第三方意见等证据形成有机体。3.​ 是整理证据，而不是编造证据。（二）证据整理格式1.​ 工作文档：任职资格标准中有明确证据要求的，则按证据要求整理，任职资格标准中没有明确证据要求的，员工按照任职资格标准自主进行整理。2.​ 关键事件：事先准备好书面的关键事件描述文档。3.​ 第三方意见：让第三方提供书面说明。证据文件命名规则为“评审项-证据编号-证据名称”。员工应该制作一份详细的《认证证据清单》（见附件2），详细列明证据名称与对应的评审项。（三）证据的公示条件具备时，员工应该将认证的相关证据上传公司知识管理系统进行公示，供其他员工查询与阅读。其他员工如果发现证据造假，应该直接向人力资源部门举报。第五条证据的真实性审查员工的直接上级应该在3个工作日之内对员工提交的全部证据的真实性进行审查，对证据的真实性负责。附件2：认证证据清单任职资格标准评审项证据编号对应证据名称（列明1-3项关键证据的名称，请增加链接，方便评委评审）证据证明人备注关键能力123123专业贡献123123关键责任123123证据的真实性承诺本人提供的全部证据真实可靠。本人郑重承诺：如有提供虚假证据，无条件接受公司处理决定。员工签名：年月日证据的真实性审查我已详尽审阅该员工提交的全部证据，全部证据真实有效。直接上级签名：年月日附件3：述职答辩报告PPT附件4：认证评审表（评委用）评委姓名：评定时间：年月日填表说明：请评委根据《任职资格标准》相关要求对申请人进行评价，“评委评审意见”栏请填写：符合(√)、不符合(×)、无法评价（?），并在具体评价意见栏填写你的具体意见申请人　申请通道　申请任职资格级别级等类别评价项评委评审意见具体评价意见关键能力项××能力　　　　　　　　　关键责任项　　　　　　　　　　专业贡献项　　　　　　　　　附件5：认证评审结果统计表（HR统计用）认证HR姓名：统计时间：年月日申请人　　申请通道　申请级别级等类别评价项评委意见评价项评审结果评委1评委2评委3评委4评委5关键能力项××能力　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　关键责任项　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　专业贡献项　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　全部评价项符合率　最终评审结果（根据全部评审项的通过率决定是否评审结果）　HR负责人审核意见（过程公正性）　公司领导审核意见（结果公正性）　附件6：认证结果反馈与改进计划表反馈时间反馈地点反馈内容记录员工：直接上级：任职资格标准改进计划改进措施/内容具体时间安排衡量标准改进总结（由申请人对改进计划的实施情况进行总结）申请人签字：日期：改进沟通与复核（由直接上级对申请人改进情况进行检查沟通复核）直接上级签字：日期：附件7：认证申诉表申诉人所在部门申报认证的通道申报认证的任职资格等级级等申诉原因及补充说明员工签名：年月日人力资源部意见（根据实际情况给出是否受理申诉的意见）初次复议结果（人力资源部门同意受理后，应该组织进行复议并给出复议结果）复议结果（如员工不接受初次复议结果，提出再次申诉，则由专业委员会进行复议）说明：该表由申诉人填写后直接提交人力资源部，由人力资源部跟进完成后续申诉处理流程。
  
    
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