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一、境外并购主要流程
企业境外并购是一个复杂的系统工程，从前期准备到投资方案设计、并购目标搜寻、尽职调查、谈判签约、成效及后期整合，整个过程与国内并购流程基本一致，其不同点在于境外并购涉及更严格的境内外相关政府部门的审批程序。境外并购大致流程如下：（一）并购前期准备并购前期准备活动，主要并购规划准备和并购目标的物色两个环节。（1）并购规划准备企业根据国内外宏观环境、技术、市场发展趋势及自身的中长期发展战略、资源状况、企业能力状况等，通过战略SWOT分析，找准自身定位，明确并购的目的与意图，对并购的目标所在国家、所在区域、并购的原则、目标要求、并购的方式、并购资金的筹划等。并购规划阶段要重点关注并购团队的组建、第三方合作机构的选择等方面。如表12-1所示。表12-1海外并购需了解的相关信息一览表类型相关因素注意事项法律环境国家法律、法制是否完善对那些法律不健全，法律环境不好的国家或市场，不适合开展并购；即使并购，持股比例也不宜过高政府环境政府对外资并购的态度政府环境不好，不仅并购后的经营会遇到困难，而且并购本身也难以促成。因此，海外并购时一定要关注政府对并购的态度产业环境国家的产业政策和产业发展度许多国家都有自己的产业政策，海外并购时要充分考察当地产业环境、产业发展平衡度等内容，选择当地国家支持，产业发展前景好的并购目标税收环境税收及优惠在进入海外市场时要认真研判当地市场的税收问题，掌握有关税收优惠及享受优惠的条件和程序文化环境当地的民族习惯、文化传统文化环境不仅影响公司的市场，还会影响并购后期的管理，因此必须重视当地的文化环境社会环境战争、民族冲突、教派冲突在进行海外并购时，当地安全是一个至关重要的问题，必须对当地或拟并购的国家的社会环境是否安定、安全做出评估金融环境银行业、保险业等金融业发展情况如果并购目标所在地银行、保险等金融业不发达，势必给后期的运营带来难以克服的困难交通环境公路、铁路、港口、通信情况在选择海外并购时，应当考虑当地或国家的交通环境，考虑交通设施能否满足公司并购后的运营的需求经济环境经济发展水平和速度、社会购买力、产品价格等海外并购必须考虑并购目标所在国家或地区的经济发展水平、社会购买力和产品的价格等因素，同时还要考虑经济发展的速度问题竞争环境市场、品牌、主要厂商等进入海外并购时，必须掌握目标市场的竞争状况，必须将自己的优劣与目标市场上的竞争者进行对比分析资源环境能源、原料、人力市场等当地资源供应情况、价格水平及劳动力市场状况是海外并购时不能不考虑的问题进出口环境进出口限制、优惠政策等了解并购目标国家进出口法律、政策和优惠待遇对并购后期的运营是非常重要的（2）并购标的物色根据前期并购规划所制定的境外并购的相关要求，通过产业链上下游渠道或第三方专业机构的推介方式，开展并购标的物色工作。在物色标的过程中，往往由于并购的要求不清晰，会导致并购标的选择上错失机会或产业风险。建议开始时可以把目标范围放大一些，再逐步过滤到匹配度最高的并购标的。通过前期接触双方初步达成并购意向之后，一般双方签订一份《投资意向书》（或称《投资备忘录》）。（二）并购实施阶段并购实施阶段是根据前期规划及筛选出来的标的信息，开展并购尽职调查、并购估值、并购交易结构与条款设计工作。本阶段往往被称之为投中阶段，是并购过程中比较关键的环节。通过并购实施，可以有效地降低并购的风险。（1）并购尽职调查境外并购标的尽职调查同国内并购尽职调查程序大致相同，目的是对拟并购的标的资产或股权进行全面的“摸底”，尽量找出并购中的相关风险及影响程度。尽职调查的内容主要涉及并购标的法律方面风险、财务方面风险、业务方面风险、环保政策方面等风险。考虑到境外风险不确定性因素较多，政治、经济、文化、市场、劳工、安全等方面风险较大，建议可以委托1~2家国际知名的第三方顾问机构开展相关尽调工作。（2）并购估值考虑到不同行业、不同并购意图对并购标的估值均会产业影响，同时国际上会计准则与我国的会计准则有一定的差异性。因此，在估值的过程中，在符合相关国际会计准则的同时，可采用相对估值与绝对估值相关结合的方式，同时根据并购的目标和意图，双方通过反复沟通，以达成最佳的估值。（3）并购交易结构与条款的设计并购交易结构设计到后期治理结构、会计处理、支付方式、融资方式、税收筹划等，合理的并购交易结构可以在一定程度上降低后期整合与运营过程的系列风险，建议借助专业的第三方机构的资源与力量，力争在风险可控的前提下实现收益最大化。目前国内企业境外并购采用较多的是，先在境外搭建一个投融资平台（如在香港或新加坡），然后在以境外的平台为主体开展境外投资并购活动。（三）并购谈判、签约与交割并购谈判是一个比较艰难的阶段，根据并购规划、并购尽职、交易结构设计相关成果，重点开展并购标的价格、支付方式、支付阶段、治理结构、人事安排、补偿机制、过渡期安排、后期整合等工作。谈判达成一致之后，双方签订正式的并购协议，并开展并购交割相关工作。（四）并购接管与整合根据双方签订的并购协议，并购方团队入驻开展战略、人力、市场、业务、生产、财务、信息化等方面的整合工作。考虑到境外并购中不确定性风险较大，要重点注意人事变动、文化融合、语言沟通、政策把控、资源协调等方面融合不到位所造成的重大影响。建议在最大化控制风险的前提下，植入并购方的文化与管理，不能急于求成。
二、常流型政策
灌水型政策固然有效，但有三大毛病：一是着力于事先囤货而非着力于实际销售；二是消耗资源较大；三是存在渠道存货风险。总的来说，它是大开大合式的，非常规的，不宜频繁使用。与之对应和互补的是具有细水长流风格的常流型政策。常流型政策着眼于动态销售。它的有效期较短（比如一个月甚至更短），且常常具有连续性（比如每个月都有政策，且环环相扣）；政策所依据并支撑的主要目标是政策有效期内的实际销售量（不是事先的囤货量）；给予渠道的利益刺激较小，但更有针对性。下面用一个具体的例子来说明：某手机厂家在一定的区域范围内给所有的代理/经销商以及主要的零售商下达本月销售任务。这一任务依据渠道的全年目标以及本月分解目标，并参照上一个时期（如半年、一个季度）、上个月实际销售情况以及市场竞争态势等多种因素制定。与销售任务相伴随，厂家同时出台与销售计划完成情况相关的奖励规定（不同品种以及规格型号有不同的利益刺激，以此调节产品的销售结构，确保主力产品有效销售）。例如，某零售商的某种手机上月实际销售1000台，本月计划1200台，预期比上月增长20%。本月若完不成计划，所有销售只享受正常的返利（如每台50元）。若完成计划，所有销售享受超额返利（如每台70元）；或者细化为分阶段奖励：与上月持平部分（1000台）享受每台50元返利；超过1000台但在1200台内的部分（比上月增量部分）享受70元/台返利；超计划任务部分（1200台以上增量部分）享受90元/台返利。从上例可以看出，常流型政策精细、复杂、针对性强，对每个渠道而言往往有一定的个性化色彩，有可能更贴近实际，更受渠道伙伴的欢迎。但它也有力度较小、渠道疲惫的弊端（对经常发生的、有些不痛不痒的利益刺激不太感兴趣）。因此，对厂家来说，常流应和灌水结合使用，但以常流为主。打个比方，常流政策是米饭、馒头，而灌水政策则是生猛海鲜。常流政策依赖于深化的营销模式，或者说它本身就是这种营销模式的组成部分：制造商在对渠道进行优化布局的前提下，对分销商、零售商进行精细化的管理；同时它的有效运用，以灵活、分权的销售管理体制为必要条件，以高素质的渠道管理人员（以一线业务人员及主管为主）为充分条件。没有重心较低、流程顺畅、反应快速、运作规范的销售管理体系，常流政策无法实施。厂家在制定常流政策时应注意两个问题：一是不要太琐碎，否则既影响渠道的自主运作和调节，又容易和市场实际情况脱节（营销及销售决策有时属模糊决策）。二是针对不同渠道的个性化政策，不要影响区域渠道体系的整体公平性和均衡性；也不要给一些职业道德不佳的业务人员牟取个人利益的机会。因此，政策的基本原则和框架要有一致性和统一性。
第十节Step9：流程文件评审
流程文件评审是流程文件质量的重要保证，企业需要高度重视。我们见过太多的企业文件评审流于形式，或者缺失，导致流程文件发布之后很难执行。要么是涉及的部门不认同，要么是流程文件可执行性不足，最终导致流程文件与实际情况两张皮。
四、对改善对标系统的指导
多维组合成本在促进成本核算精益化的同时也促进了成本对标的精益化，同时，基于多维组合成本的多维收入计算，也促进了收入对标的精益化。成本和收入对标的精益化，具体体现就是可进行多维对标，例如"客户+产品+作业+部门"的成本或收入对标。由于此前没有多维实际数据，所以这是传统对标管理系统想做而不可能做到的。单维度如作业的单位成本对标分析，如表8-13所示。表8-13单维度对标分析相应的雷达图如图8-16所示。图8-16单维度对标分析雷达图多维度如"产品+作业"的单位成本对标分析，如表8-14所示。表8-14多维度对标分析相应的雷达图如图8-17所示。图8-17多维度对标分析雷达图可以看到，多维对标分析更深入更细致，它使对标工作在看齐意识之外增添了多维意识。例如成型作业成本相对于行业标准来说是较差的，但仅仅是水丸的成型作业成本控制较差，冷香丸的成型作业成本控制还是比较好的，从而指导我们采取更有针对性的改进措施。
二、返利体系设计关键点
返利政策有三种类型：销量返利、组合返利、明扣/暗扣。1.销量返利销量返利，也叫坎阶式返利，经销商年销售额达到××万元，厂家按净销售额（扣除17%税后）的×%作为年终返利(也可按季/月)，分为现金返利、实物返利或者费用支持。某水泥公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年任务，返利奖励是与经销商年销量挂钩，如经销商分别完成：必保任务万元争取任务万元冲刺任务万元返利比例分别为%、%、%一种是达到“必保任务”假定按“1%”净销售额返利；超过“争取任务”超出部分按“2%”净销售额返利；超出“冲刺任务”超过部分按“3%”净销售额返利。还有一种做法，只要达到某一个台阶，前面全部按照本台阶百分比计算。建议采用第一种设计，但超过部分提升返利比例，价格设计更合理。不同规模的经销商要制定不同的目标。例如：大经销商的起步台阶是100万元，对于小的经销商就是不可能完成的任务，最终结果是扶持大户消灭小户，小经销商没有了生存空间。价格差距太大也导致维持市场秩序难度增加。大经销商之所以能做的大，一定是本身能力强，其所在区域市场容量不均匀，是造成经销商大小有别的一个重要原因。例如：一个江浙经销商和一个西北的经销商就不在一个层次上，即使后者能力不弱也够努力。返利的形式中对厂家最有利的是费用支持，返利资金用做市场推广活动或广告费用；实物返利，不给现金抵货款；现金返利是最后选择。大部分情况下，一般厂家采用实物返利抵货款，返利滞后的第二年分批抵货款，其中的原因是厂家有竞争方面的考虑。2.组合返利所谓组合返利，就是除了销量折扣，厂家还设计了现款折扣、专营折扣、特价比例折扣、市场秩序折扣等。组合返利是引导经销商不仅关注结果，还要关注实现目标的过程；不仅关注数量，还要关注质量。组合返利也让小经销商有公平的竞争环境。​ 现款折扣：鼓励经销商现金提货。​ 专营折扣：排他性条件，不经营竞品，鼓励专注我公司的产品。​ 特价比例折扣：抑制项目经销商项目特价申请，鼓励以价值而不是价格销售。​ 主推产品折扣：不只是卖几款畅销的产品，鼓励销售全线产品和新产品。​ 市场秩序折扣：遵守市场规则，避免低价窜货。​ 客户满意度折扣：鼓励为下线客户提供优质服务。​ 新客户开发折扣：鼓励开发新客户、新行业。当然，组合返利同时实施是不现实的，需要针对具体情况有的放矢。如果要强调市场秩序，可以用销量折扣和市场秩序折扣结合起来；强调专营，可以用销量折扣和专营折扣、主推产品折扣结合起来，这样的返利政策引导经销商往厂家希望的方向去发展。但是任何管理都是有成本的，如果厂家本身的实力有限销售团队人不多，简单粗暴的销量返利也是不得已而为之。销售老产品“熟门熟路”，新产品很容易被忽略。为了让经销商重视新产品，可以加大新产品的激励力度，可以告诉经销商：做新产品厂家有市场支持和好的销售政策。同时，厂家和经销商可以共同设计对业务人员的激励政策：一是只奖不罚；二是重奖，如给予一定的免考核期限，在此期间只奖不罚，奖励与过程目标挂钩，只要实现市场突破就有奖，而不要为收入待遇分心。同时，新产品的激励标准远远超过老产品，且重奖“第一”，第一个实现销售的、第一个完成销售任务。 3.明扣/暗扣明扣：公开的扣点，完成任务后可得到明确扣点。暗扣：承诺有扣点，但不公开确切的数字。在市场竞争十分激烈的情况下，一些分销型经销商价格平进平出，靠着年终扣点来挣钱，甚至把一部分扣点也贴了进去。这种情况下，厂家采用暗扣是对市场是一种威慑，由于扣点的不确定性，经销商不敢随便把价格放到底价，抑制经销商把价格做穿的冲动。暗扣也不要随便用，暗扣只适合一些比较大的品牌，市场本身的拉力大，需求比较旺盛，否则经销商可能会放弃不做。图5-4返利体系4.三种返利政策的优劣分析表5-1三种返利政策的优劣分析优点缺点适应状况销量返利对经销商激励大，短时间内提高销量市场混乱，低价窜货企业进入市场初期或中小型企业组合返利引导客户导向，如价格体系稳定、销售新产品等对厂家的渠道管理能力要求高进入市场成熟期或企业实力较强明扣对经销商激励大经销商牺牲扣点“砸价”，扰乱市场价格品牌知名度一般暗扣避免经销商低价出货对经销商激励小品牌知名度高，否则经销商可能放弃无论如何，所有的返利政策一定要考虑厂家的成本，短期可变成本是底线，长期一定要考虑固定成本和利润。某企业对其产品做了价格梯度分析发现，在扣除经销商折扣、竞争特价折扣、大订单折扣、客户自行提货折扣、现金支付折扣、年度返利、数量返利、广告费、运输费，七七八八最后的“口袋”价格居然只要标价的53%。
法则2：生存下去的方法
中国白酒行业遭遇洗牌期，区域型白酒企业生存空间被挤压，过往那些投机式、随机式的生存方式难以为继，企业遭遇前所未有的困惑与迷茫。企业必须重新定位未来生存之路？必须有高度的战略思维、精细战术动作，找到匹配企业现状、市场竞争趋势的生存路径，才有可能让企业在未来洗牌战争中赢得胜利。一、同质化中的差异化，让战略与众不同对区域弱势白酒企业来说，在高度竞争的时代，通过同质化竞争模式取得成功的一定是强者企业。区域弱势白酒企业的未来生存之道，一定是与区域市场范围内的对手有明显的区隔或差异化，而且向精、专、美、极致的方向发展，不求庞大，但求美与强，做当地最有特色的企业。区域型白酒企业品牌生存发展的根本基因一定是产品层面与品牌层面的差异化，就看企业如何把自己的产品文化、品牌文化、企业文化做出特色。　产品的差异化：凡是跟风产品，通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能与对手区隔，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地在行业定位，一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。差异化产品并非一定有重大差异，只要消费者感觉有差异就行了，名称包装差异（母子瓶、坛子酒）、价格带差异、容量差异化、促销差异化都可以。对中国白酒来说，从全国范围内来看存在同质化，也许你的差异化和相隔5000里的一家区域品牌非常相似，但是当地消费者只会知道你的差异化，不知道5000里以外的区域品牌的同质化。比如，当大家都在做瓶装、盒装酒抢占市场的时候，你却做坛子酒，容量1斤、2斤、5斤，具有鲜明的特色与文化，并把坛子酒营销做到极致，让对手无法超越，你就成功了。品牌的差异化：对弱势区域性品牌来说，品牌的差异化是最难把握的。何谓品牌，消费者首先通过产品认识品牌，通过外在产品的营销和内在企业文化营销形成独特文化，然后通过产品营销、市场布局、渠道建设、促销推广、营销模式等战术方法，让销量托起品牌，让大家逐渐对品牌认知、认可、喜欢、忠诚。二、品牌化中的销量化，让销量托起品牌对区域弱势品牌来说，差异化营销是根本出路，品牌成长之路一定是销量托起品牌，没有销量就没有消费，没有消费就无法真正打造品牌。销量是品牌成型的基本保证，没有销量的品牌仅仅是一个牌子，仅仅是一个名称而已。许多企业无论在产品层面还是品牌层面不仅缺少差异化，还过度追求“高、大、空”的品牌建设。在品牌塑造方面缺少基本的战略战术，如过度重视唯美的画面、空洞的文化、牵强的历史演绎、不菲的广告投入；不重视渠道建设、客情公关、促销推广、消费者公关活动、营销人员培养、销售模式打造等营销落地工作，造成产品在营销中存在入市难、渠道主推难、产品动销难、消费者接受难、营销人员开展工作难等问题。面对这种现状，区域弱势企业要看清自己的现状与地位，抓住品牌打造的关键点，少走弯路，因为弱势企业无论是时间成本还是资金成本都付不起。无数的事实证明，没有比选择差异化产品创造销量、用销量塑造品牌的路径更快、更容易成功的，不仅能解决企业生存的问题，还能解决品牌成长、成型的问题。比如，江苏的一家白酒企业的老板非常重视品牌建设，但是高速公路、城市空中广告、一些赞助活动的销售助推作用、市场影响力微薄，无论是终端还是消费者好像都无动于衷。我们为这家企业提供服务，采取的动作非常简单。一是对产品梳理与分类，确定主导产品。二是布局市场与操作的系统化工程。三是打造业务团队业务系统。四是渠道建设系统化工程。五是产品陈列标准化打造。六是终端氛围分类打造工程。七是大小品鉴会标准化工程。八是消费者阶段性促销活动与主题性促销活动的设计。如此简单的八个动作，却让企业无论在渠道中的影响力还是在消费者中的影响力都不同凡响，快速解决了企业压货难、动销难的问题，不但增强了渠道销售信心，引发消费者消费热情，而且团队的斗志与工作状态也发生了改变。三、分散化中的集中化，让市场布局点面皆活市场布局的基本战略规律：不布局只做点，点死局破；布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。研究发现，无数成功企业在市场操作中基本上都会充分利用这种战略规律。分散中的聚焦化思维，源于毛泽东对中国革命的分合战略与战术思想，即把战略上的兵力分散（布局）与战术上的兵力集中（攻坚）统一起来。分散是为了力量极大化，要在更大范围内播下火种；集中也是为了力量极大化，在攻城略地时集中兵力，在更小范围内形成绝对优势。对弱势企业来说，必须思考这种点面布局、分合进攻、相互影响、快速取得成功的战略战术。点上占山为王，采取“以十当一”的集中战略，比大企业的人员密度大、资源投入大，形成局部市场的绝对竞争优势。面上跑马圈地，采取“以一当十”的策略，即用少数精干人员开发、启动广阔的市场，为企业招商引资，为点上市场突破贡献血液、奠定基础。我们服务的山东的一家企业就是采取这种模式，让企业重新回归市场的主流。2000—2005年，这家企业是当地市场的老大，后来由于假货和企业新产品推广不作为，市场从此一蹶不振，产品几乎从市场上消失了。但企业的品牌知名度和过硬的产品品质，依然给当地消费者留下深刻的印象。2011年，我们为企业服务的时候，当地市场处于三足鼎立的状态。两个强势地产品牌、一个外来强势品牌共同分割市场，寡头垄断现象还没有出现，不过，这家企业要与三家企业争夺市场，而且能够投入的资源有限。面对这样的情况，我们应该怎么做？我们选择一个人口基数大，企业曾经的品牌基础雄厚、客情关系不错、人脉资源相对丰富的乡镇市场进行重点运作，聚焦资源打造一个市场，其他乡镇市场采取机会招商策略。同时，我们选择一个价格带竞争相对不激烈的产品投放市场，对这个乡镇核心渠道进行重点培养、对核心消费者进行重点公关、陈列生动化超越对手、渠道利润高于对手、户外广告也明显强于对手的营销动作，很快，我们的行为在这个乡镇市场产生了影响力。核心消费者带动、核心渠道主推、广告传播的影响，仅仅3个月，这款产品就成为当地主流产品之一，该品牌的影响力不断扩大。随着产品与品牌影响力提升，企业的其他产品呈现出“一人得道，鸡犬升天”的良性状态，无论是开发新客户，还是寻找客户买断、包销产品，都比以前容易了。后来，我们又选择了三个乡镇市场，采取集中力量打造的方式，取得了市场的绝对领导地位，在乡镇市场具有与对手竞争的资格了。因为只要消费者能够主动消费，渠道客户愿意主推你的品牌，竞争优势就会逐渐扩大、市场面就会逐渐扩大、消费人群就会逐渐扩大，市场机会就会增多。通过点面布局、重点攻坚的营销策略，企业有条不紊地取得了一个又一个的胜利。企业充满了信心与斗志，看到了成功的希望，开始进攻城区市场，逐渐恢复了市场地位。四、多品化中的主导化，让产品“一人得道，鸡犬升天”没有主导产品的企业是没有生命力的企业，没有主导产品的企业无法成为品牌企业。主导产品是企业生存发展之本，但仅有主导产品，企业的发展能力、防御能力都会受到束缚，甚至面对竞品对主导产品的强势进攻，有可能导致市场失守的情况。因此，区域型白酒企业的产品布局结构采取“1+X+N”的组合模式，相对比较安全。其中，“1”是区域型白酒企业的主打产品，在市场营销中，所有的宣传、渠道、造势等都要围绕这个“1”来做，聚焦资源，强化“1”在市场、消费者心中的地位。如果没有“1”，下面的“X”与“N”难以成型，即使能够成型，也难以持续。“X”是系列补充产品，要根据市场、经销商的代理需求提供产品。“X”是锦上添花，用于挤压竞品、封锁渠道、进一步扩大市场份额与巩固市场地位而打造的产品阵营。“N”是根据消费者需求开发的个性化产品，如婚庆产品、定制产品等。如果区域白酒企业资源雄厚，可以按部就班地做市场，先做“1”；如果企业资源相对不足，但品牌有一定的影响力，可以先操作“X”，等企业具有一定资本、资源优势后，就必须回归到“1”。否则，企业可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。五、墙外开花墙内香，衣锦之后需还乡许多弱势企业在操作阶段，往往避开家门口市场，以长途作战的方式向异地市场发起进攻，在取得一定胜利后，再做本土市场。之所以选择异地作战，是要回避自己在本土市场的缺点，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土竞争残酷等。皖酒和稻花香、江口醇一样，在外地市场做得风生水起，有了现金流之后再衣锦还乡，重新划定品牌路线。许多小企业由于在当地口碑不好或品牌根基很浅，在短时间内很难教育消费者，或者家门口市场竞争激烈，根本没有竞争优势，招商也比较困难，难以找到合适的经销商，企业又没有雄厚实力强攻市场。这时，最明智的选择就是赶紧走出去，找一个相对容易操作、经销商能够高度配合的异地市场作为根据地市场重点操作。安徽皖酒集团前身是国营蚌埠酒厂，由于改制较晚，推出的皖酒品牌在省内缺乏根基，仍是30元以下的低档产品形象。皖酒不得不舍近求远，在广东、江苏等地重新确立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市场。广东深圳汇龙源一直做皖酒王产品，通过营销战术组合，加上公司强大的配送能力与网络支持，皖酒王在广东取得了意想不到的成绩，品牌地位迅速上升，销售额突破亿元大关。后来，挥师北上，打回老家，取得了不错的成绩。六、跟随化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己弱势企业发展过程就是一个学习成长的过程，初级阶段的跟随有时也不可避免。但必须牢记一点，在跟随中一定要把握关键机会创造自己的竞争优势，否则，仅仅依靠单纯的模仿与跟随还是难成大业。如果能够找准对手，站在巨人的肩膀上巧妙地借势，就能把自己推上发展的“风口浪尖”上，让企业快速发展。当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都二锅头学习蒙牛跟随伊利的打法，打出了京味二锅头三大品牌的定位，成就了自身价值，挤入前三甲。随着二锅头品类在全国越来越火热，红星、牛栏山二锅头在全国的覆盖率很高，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场、几千家网络渠道，解决了生存问题。后期，实行营销差异化，开始走上有自己风格的营销之路。贵州国台酒以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号，借助茅台的影响力，巧妙占位，撇开其他对手。然后，借助酱香酒消费市场比较大，借势天士力原有渠道资源的优势，并巧妙利用资源盘中盘与超终端营销模式，使企业快速发展。安徽缘酒是安徽的一个县级酒厂，由于本土徽酒竞争激烈，而自身品牌并没有差异化优势，于是借势今世缘酒，取得了不错的招商成就与市场效益。如在江苏的泰州、南通、宜兴、镇江和扬州等地都打造了千万元级的市场销售规模。七、系统化中的要素化，关键要素极致化行业普遍认为，寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。对大型企业而言这是毋庸置疑的。但是，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境差异很大，对更多的中小区域白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。区域型白酒企业要根据企业优劣势和市场竞争状况，把系统营销中的某项要素做到极致，可以强化消费者或渠道对品牌的认知，也可以降低企业的营销成本，实现相对低成本营销。制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，抑或以推广为核心的营销模式，要看当地市场状况和企业情况。口子窖的“渠道为王战略”、郎酒产品组合的群狼战术、金六福的“品牌文化推广战略”都成就了企业。资金和品牌力相对弱势的中小企业想在大企业的挤压下获得长足发展并不容易，如果能把资源整合起来，合理分配利益，把单一要素做到极致，还是比较容易成功的。
第六节盘点会结果和后续管理措施
人才盘点会结束是项目的一个结束也是新的开始，围绕会议达成共识的结果还需要有计划的落地很多工作，才能发挥人才盘点真正的作用。主要的结果和行动计划有以下内容：​ 盘点对象个体结果反馈。​ 两图：全景式九宫格人才地图和继任者地图。​ 两表：任用调整计划表和不同员工能力发展计划表。关于“两图两表”的内容在下一章节中详细介绍，此处阐明两部分的内容：盘点结果的反馈和九宫格人才应用策略。
四、构建新竞争力：生态战略圈
孙波在移动互联网时代，我们怎么去思考组织绩效的问题？在“华夏基石3+1论坛”上，我们第一次谈互联网的时候就谈了一个概念：生态圈。这个概念提出来后，当时对其内涵其实并不清晰，但因为我一直在关注组织绩效的问题，结合“生态圈”的概念去看一些文献资料、去思考时，突然发现有一个脉络可以完整的描述组织生态圈的问题。
自序
自序一直以来，想为医药行业同行们写一本针对医药企业战略转型的书，以期指导医药行业同仁们提升自我、看清格局，正确构建自己药企的升级战略，而目前市场上还没有一本针对医药企业发展、转型、升级进行深度分析的书籍。行业同仁们都是从很多理论性较强的书籍中获得一些知识和指导，以至于很多理论和案例不适用医药行业或者不适用药企。本书花费了笔者两年的时间，由于工作繁忙，只好一点点地积累。很多夜深人静的时候，正是我伏案笔耕的最好时候，回想两年成一书的时光，感慨万千。为了把本书写好，笔者拜访了很多医药行业内的企业家、行业专家，医疗机构的知名医生，基层市场的药店、店员和门诊医生，以及一些老中医，收集了很多值得借鉴的珍贵写作素材和案例。在此，再次感谢诸位业界同仁和专家们的大力支持。本书也是笔者多年的医药企业从业经历和多年的医药管理咨询从业经历的结合，既注重高度又注重实战，是凝聚了很多业内智慧的书籍。所以，本书不是鸿篇大论的理论书籍，是一本侧重实战性、侧重可实施性的医药行业战略宝典、经营宝典。本书既可供药企高层参照构建适合自身企业的发展战略，也可以作为药企管理层和基层员工提升自身能力和高度的典范书籍。本书将带你深入理解医药行业运营模式和商业模式的本质，指导你在激烈的行业竞争中如何看清行业的本质，如何看清自己企业的资源和能力，如何向优势领域聚焦，如何构建企业的发展战略，并探讨如何强化你的团队和企业的管理体系，如何建立健全风险管控机制和风险应对机制。在医药产业整体变迁的时代，加上新的时代因素、新的技术因素、新的竞争因素、消费者新的消费习惯等，大浪淘沙，不主动进行战略转型的药企、观望等待的药企、战略没目标的药企、管理混乱的药企、缺乏创新能力的药企、市场应对能力差的药企、经营思维落后的药企，可能逐渐衰败，沦为被淘汰者，而那些具有创新性、研发能力强、积极成功转型、资源掌控能力强等类型的药企有很大的发展机遇。通过阅读本书，会让你理清在医药行业的从业思路，会让你理清自身药企的发展思路，会让你拨开迷雾，看清前进的方向，获得发展企业的手段，从而让你所在的药企成为医药行业变迁中的强者。序尾，再次感谢在写本书过程中很多帮助我的朋友们，也感谢多年来的很多合作客户和多年来的项目组成员，我希望未来通过不断地自我修炼，不断地为行业同仁呈现更多更有价值的观点，不断地为行业同仁撰写更多更经典的书籍。也欢迎行业同仁的批评指正。                                                                史立臣      
第4节衡量成就的高低：绩效指标的评价标准
一、绩效指标评价标准的概念绩效指标评价标准又称评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的期望水平。评价标准的设定原则如下：表2-18绩效指标评价标准的设定原则序号原则说明1基于工作原则评价标准的制定要以企业战略目标的实现、企业的竞争需求以及员工的工作职责的要求为基础设定。相同工作的评价标准应相同，不能因人而异。2公开原则1对被考评者来说，了解考评标准能够更好地理解组织意图，明确努力方向。2对考评者来说，了解考评标准能够帮助其更准确地对被考评者进行考评。3对其他员工来说，了解考评标准能够帮助其判断自己是否受到公平对待。3简明原则考评标准要简单、明确、具体。不要让被考评者产生歧义。4稳定性原则考评标准一旦确定就具有权威性，在没有重大变化的情况下不得随意更改。5适应性原则考评标准既要体现管理的先进性，又要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相配称，尽量避免考评标准给员工带来的负面效应。6员工参与原则考评标准在制定过程中要让员工充分参与，有利于提高认可度。7事先确定原则为了避免给被考评者留下“考评具有针对性”的印象，要事先让被考评者了解考评标准，不要在绩效产生过程中确定考评标准，更不要“先打枪再画靶子”。二、绩效指标评价标准的设计方法评价标准的设计内容应包括指标的标度、评分规则和计算方法等内容4。（一）绩效指标的标度标度是指考评对象在绩效指标的评价标准上表现出来的不同状态与差异类型划分。常用的方法有习惯划分法、统计划分法等。1习惯划分法习惯划分法是一种依据考评实践中人们对考评对象进行区分的心理习惯而划分标度的种方法。如果等级划分过少，考评者容易操作区分，但评判结果的差异区分不明显且容易相对集中；如果等级划分等级过多，评判结果的差异区分明显但相对分散，使考评者不便把握与操作。一般来说，3、4、5、7四个等级标度较为合适，常用的习惯划分法有等级分数对应法和等级排序法。①等级分数对应法是指将每个等级对应的得分范围明确地划定出来的方法。表2-19等级分数对应法考核结果划分方法备注优（A）85分（含）以上A-、A、A+，三个等级以85分为基数，每高出5分上升1个档级良（B）70分（含）~85分（含70分）B-、B、B+，三个等级以70分为基数，每高出5分上升1个档级中（C）60分（含）~70分C-、C，两个等级以60分为基数，每高出5分上升1个档级低（D）50分（含）~60分不再细分等级差（E）50分以下虽然等级分数对应法比较简单，员工容易理解，管理者容易操作，但是对绩效考核者的要求较高，如果出现全员“优秀”的情况，容易使考核流于形式。②等级排序法又称强制分配法，是指将员工的考核得分从高到低排序，强制按照一定比例划定等级。通常呈现正态分布，即两边人少，中间人多。表2-20等级排序法考核结果划分方法备注优（A）前15%每个等级的人数可以按照四舍五入取整，或采取直接舍弃小数取整的方法，也可以优等向上差等向下取整良（B）次20%中（C）中间50%低（D）中下10%差（E）最下5%企业用得最多评价方法是等级排序法，这源自著名的“救生艇理论”，假设大家被困在一艘救生艇上，管理者会选择留下哪些员工。等级排序法的优点是可以减轻或避免管理者在绩效管理中常犯的一些错误，比如全部给予好评或差评，考核结果没有区分度等；缺点是存在人为地将员工划分为优良中低差等级，这就要求管理者具备很强的分析判断、灵活修正等能力。2统计划分法统计划分法是指绩效指标标度的等级划分并不是事先主观规定好的，而是根据考评对象在每个绩效指标标志上的实际表现进行统计并确定等级的一种方法。比如基于聚类分析结果进行划分的团队挂钩法，就是将员工绩效等级比例的划分与部门的绩效考核结果挂钩，对绩效表现优秀的部门进行奖励，给予其较多的优等名额、较少的差等名额；而对于部门绩效表现较差的部门适当降低其优等名额。这种方法通常用在总部对下属分子公司进行考评的情况下使用。表2-21团队挂钩法（示例）等级分布等级单位内部员工考核等级分布（%）合计A+ABCD单位获得的绩效考核等级A+10%20%70%100%A10%10%80%100%B20%70%10%100%C10%70%15%5%100%D70%20%10%100%等级说明：A+代表优秀、A代表优、B代表良、C代表中、D代表差。（二）绩效指标的评分规则绩效指标通常以可量化指标和不可量化指标为主，评分规则如下：1可量化指标评分规则可量化指标是指能够指以数字信息作为评价依据，对其进行数值衡量的评价指标。可量化指标评分规则的设计需要考虑基准点位置和等级差距：①基准点位置是指预期的标准水平所在地位置，即正常情况下多数人可以达到的水平；②等级差距存在两种情况：一是尺度本身的差距，二是每一尺度差所对应的绩效差距，这两种差距是结合在一起就可以描述绩效状态水平。尺度差距可以是等距的或不等距的。.表2-22可量化指标的评价方法（示例）序号考核指标权重定义/计算公式目标评分方法信息来源1部门销售收入完成率25%销售收入实际完成额÷目标完成额×100%100%低于70%70%-79%80%-89%90%-100%财务部0分16-20分21-26分27-30分2部门人均总收入15%总收入÷部门正式员工数100%低于70%70%-79%80%-89%90%-100%财务部0分8-10分11-13分14-15分3利润完成率20%实际利润完成额÷目标利润完成额×100%100%低于70%70%-79%80%-89%90%-100%财务部0分8-10分11-13分14-15分4项目节点任务完成率10%实际完成项目节点数÷计划完成项目节点数×100%100%低于70%70%-79%80%-89%90%-100%研发部1-4分5-6分7-8分9-10分5产品合格率15%产品合格数÷产品总数×100%100%低于70%70%-79%80%-89%90%-100%质量管理部0分8-10分11-13分14-15分6产品交付的及时性10%比计划交付延迟的天数—每延误1天，扣1分，分数被扣完为止工作记录7工作负荷度综合评价5%从部门工作任务的饱满度、复杂度、难度等方面评价—较低一般较高很高人力资源部1-2分3分4分5分合计100%2不可量化指标评分规则不可量化的指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标。通常采用习惯划分法直接对指标进行主观评分。比如计划能力指标，可以将它分为4级，即优秀、良好、合格、不合格，与之相对应的分数分别为100分、80分、60分、30分。在对绩效指标标准进行描述时，除了尽可能量化以外，还要对各等级的评价标准进行详细地描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对自己的要求。表2-23不可量化指标的评价标准（示例）指标名称优秀90（含）～100分良好75（含）～89分合格60（含）～75分不合格（60分以下）A级B级C级D级计划能力全面地制定工作计划，预测准确，对任务执行进行深入分析，并及时进行调整。能够有效地对一个或几个领域的工作任务进行分解，预先分配时间及其他资源。能够合理对指定领域的任务进行分解，大致编制可行的计划，并按计划执行。不能合理安排本职工作，有问题不会及时反馈。组织协调能力善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务。能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务。工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务。工作中不会进行基本的人员组织和任务分配，不能协调工作关系，工作拖延。团队建设能力能够运用全局性资源制定明确的团队目标，发挥团队优势，使得团队能够高效运作，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。能组织跨领域的团队，明确团队目标，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。能组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。不能组织领域内一个方面的团队，不会协调内部关系以完成工作目标。（三）绩效指标的计算方法绩效指标评价的计算方法有很多种，常用的方法包括相对赋值法、加减赋值法、一般比例法和非此即彼法等。1加减赋值法加减赋值法是一种针对工作中的关键事件而制定相应的加分或扣分标准对绩效考评结果进行评价的方法。其优点是形式简单、易于理解，且工作量比较小；缺点是奖励和处罚的力度不大，考评分数结果差距不明显。比如组织学术交流次数，在考核周期内比计划每少1次，扣2分，直至分数被扣完为止。2相对赋值法相对赋值法是一种对工作成果或工作履行情况在一定区间内进行等级划分，并对各等级用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。相对赋值法的优点是能够清楚、直观地用数据或事实描述出各个级别的不同，且每一等级严格对应固定的分数，奖励和处罚的力度比较大，易于拉开考评分数差距；其缺点是分级描述比较复杂，指标标准设计的工作量较大。表2-24相对赋值法（示例）指标权重计算方法目标值评价标准销售收入达成率XX%实际完成额÷目标完成额×100%100%低于70%70%-79%80%-89%90%-100%0分16-20分21-26分27-30分3一般比例法一般比例法是按照相应的计算公式进行绩效评价的方法，适用于计算方式比较明确的量化指标。一般比较法中可以设置有底线值，即完成值小于合格点，绩效分数为0。比如销售收入目标达成率低于70%，绩效分数为0。4非此即彼法非此即彼法是指一些指标的考评结果只有两种：要么达到标准，要么达不到标准，即要么满分，要么0分。比如一旦发生重大质量责任事故，分数为0。
案例：君乐宝——“中国风”的成功基因
君乐宝是国内酸奶产品创新的先行者之一，它不断创造奇迹，君乐宝推出的中国风系列红枣酸奶是近年来销售最成功的产品。君乐宝中国风系列红枣酸奶产品的成功，是中国传统文化与现代营销相结合的产物。任何一个产品的成功都有其成功的原因，作为市场营销过程的主体，产品本身所具备的成功基因是基础，除此之外，市场、品类发展等方面也是其成功的重要组成部分。那么，中国风系列产品的成功基因是什么呢？产品：中国元素2007年，君乐宝推出中国风红枣系列的袋装产品，产品凭借良好的口感和惊艳的包装，一上市就大获成功，消费者品尝购买率达100%，试销一周，公司就突破了日销量200吨的单品记录。随着产品大面积的铺货，产品出现供不应求的情况。据AC尼尔森的数据监测显示，君乐宝中国风红枣袋装奶的产销量、市场占有率双双荣获酸牛奶行业单品第一。随后，君乐宝中国风红枣系列产品线从包装形式上扩展到红枣八联杯、爱克林壶装、桶装等不同的包装形式和规格，高、中、低档的产品组合满足了不同消费者的需求。君乐宝红枣酸奶的成功离不开中国元素的运用。（1）中国人讲究滋补和药食同源，而红枣本身就具备了这样的条件，君乐宝利用消费者对红枣滋补功效的共有认知，开发出了具有浓郁红枣口味的酸奶，满足了消费者的滋补营养需求。（2）包装运用中国红和传统年画中的金色云纹，这与中国人普遍存在的追求吉祥的心理相吻合，满足了消费者精神上的需要。我们知道任何一个成功的产品都包含虚体和实体两部分：虚体部分是产品概念存在的部分，具体就是产品所传递出来的产品概念、形象、色彩等；实体部分是产品的物质存在的部分，包括产品的容量、口感、形态等。君乐宝红枣酸奶把一个产品的虚、实两部分完美地结合在一起，红枣酸奶所具备的传统食补的内在品质和传统中国文化元素的外在包装形象，两者相辅相成。市场：体验与互动营销实践告诉我们，一个具有潜力的产品在市场上并不一定能够获得消费者的认可，君乐宝红枣酸奶也是如此。面对层出不穷的新产品，消费者的选择很多，怎样才能打动消费者，让消费者在最短的时间内接受产品呢？君乐宝中国风系列红枣酸奶采用了最简单的方式：让目标消费者更多地体验产品，在上市初期开展了大规模的消费者免费品尝活动，最终使消费者品尝后购买率达到100%，这么好的效果，也为产品的终端铺货奠定了基础。随后，君乐宝开始在终端发力，形象店在消费者体验过程中形成强有力的视觉冲击，君乐宝红枣酸奶不断提高在消费者心目中的地位，2008年君乐宝与新浪联合举办的“红枣酸奶中国风，双重大礼奖不停”活动，线上线下有机互动，掀起了新一轮的销售高潮。消费者的参与程度越高，产品消费的忠诚度越高。君乐宝通过有步骤的消费者体验和消费者互动工作，不断扩大红枣酸奶的销售市场。在这个过程中，其文化营销的策略发挥了巨大作用。发展：品类管理当一个产品开始风行市场的时候，也是跟随者分食市场蛋糕的时候，君乐宝中国风红枣系列产品也是如此。如果只有红枣酸奶，产品线无论怎么发展，也只是纵向发展，中国风系列将会非常单薄、没有宽度，不能建立起有效的竞争壁垒。因此，品类管理成为其重要的产品战略，君乐宝中国风系列产品打破了原有的酸奶市场格局，不仅有红枣酸奶系列，目前还上市了绿豆沙酸奶系列和沙棘酸奶系列，走出红枣酸奶的圈子，把竞争对手甩在身后，只有这样，才能走得更远！随着更多的君乐宝中国风系列产品的开发与上市，相信未来会有更多的传奇产品出现，在这个过程中，品类管理才是根本！君乐宝红枣酸奶的成功主要抓住了以下几个关键点：（1）消费人群越来越关注健康，君乐宝中国风红枣酸奶借助“红枣”是中国传统养生食品的既定认知，成功把此概念嫁接到产品中去，确定了中国传统养生酸奶的定位。（2）在初期推广的过程中，君乐宝红枣酸奶主要通过终端免费品尝的方式，其产品口感好、消费者认可度高。（3）产品在区域市场形成销售热潮后，迅速扩大销售区域，从华北地区向东北地区、华中地区不断扩展，从而加快了区域型乳品企业向全国型乳品企业发展的步伐。（4）君乐宝借助中国风系列产品，产品线从纵向延伸（红枣酸奶系列产品从包装形式上的不断细分）转向横向延伸（绿豆沙酸牛奶和沙棘酸牛奶），完善了产品结构。君乐宝中国风系列产品借助传统养生食补文化走向全国市场，并成为中国低温酸奶企业中的佼佼者。 
14范围要可控，但不可死控
渐进明细，是项目的特点。随着项目推进，会出现各种各样意想不到的情况，应对各种各样的变化，需要做好范围控制。范围控制，不是不允许项目范围出现偏差。项目的范围会有偏差，关键是要在寻求控制的平衡。首先，确保项目的需求在控制的过程总不会有遗漏；其次，确保项目的可交付成果与项目核心相关方的预期一致。【案例】8A的数字化转型咨询项目，在需求说明书完成评审确认，开始实施的过程中，随着各个业务部门更深入地参与，时不时有各个业务部门的同事找到罗宾，提出实施的内容与需求说明书中的需求描述有比较大的偏差，需要将实施的内容做出调整。周一的早上，罗宾收到了市场代表雨晴的电话。雨晴在电话中说道：“现在市场部门的数字化转型方案有很大问题，之前在需求沟通阶段，明确提到市场部门希望通过数据共享及时获取产品的供应链仓储数据，更好地支撑市场营销的需求，为什么现在在方案确定阶段，告诉我这个仓储数据无法从供应链部门拿到？当时为什么供应链代表林杰没有提出疑义，现在有这个问题？”罗宾听完问题后，觉得需要花时间了解一下问题，于是他很礼貌地回应了雨晴：“收到了你的反馈，我们尽快拉通相关人员，大家对齐一下各自的诉求，看看现在项目实施范围是否满足你的需求，尽快反馈。”这个项目范围控制问题，考验罗宾的处理手段。罗宾并没有第一时间联系供应链代表林杰，而是查看项目的需求跟踪矩阵，先确认雨晴的需求是否得到了有效的跟踪。在需求跟踪矩阵中，罗宾确认需求的交付成果是，在业务流程上打通供应链部门的仓储数据供市场部门销售决策，能够做到按周同步仓储数据。分析完需求跟踪矩阵的内容，罗宾初步判断应该是雨晴和林杰在在项目交付成果上的预期有偏差，按周同步仓储数据的业务频度和数据粒度，是否有通过全面沟通，就需要拉通双方来讨论。这个涉及是否需要通过范围变更来满足雨晴的需求。罗宾组织了一次双方的业务探讨会议，会议前提前跟供应链代表林杰和雨晴单独沟通，并提前了解到雨晴重点关注销售火爆产品的仓储数据共享。在会上，双方全面分享了各自业务上的痛点。供应链因为涉及大量系统改造，投资较大，暂时无法实时全面分享所有产品的仓储数据。雨晴也提出销售火爆产品缺货是个影响市场影响活动效果的问题，希望能有更实时的仓储数据指导营销决策。雨晴在会上核心的诉求在于核心爆品产品仓储数据共享的频率上，林杰澄清了现有交付范围已经支撑了产品仓储数据按周共享的需求，爆品的每日销售数据是可以在市场部门的每日报表中有统计。双方进一步沟通后了解到如果需要做到实时统计产品的库存数据，涉及改造的系统不仅仅是供应链部门的业务系统，还涉及市场部门的业务系统，而且爆品的销售数据每天变动。如果在业务流程上，市场部门能够将爆品的每日的核心销售数据提供给供应链部门，结合供应链每周的同步仓储数据，能够产出主要核心仓库的爆品库存，并返回给市场部门决策，能够极大地解决市场部门的诉求。经过多次沟通，雨晴和林杰双方认可了通过业务流程的少量改造，可以达成目标，不需要专门针对仓储数据共享进行项目变更，从而影响项目的成本和进度。罗宾在项目实施过程中，懂得通过管控相关方的预期，最大化地利用资源，有效地控制了项目的范围，雨晴和林杰的需求都得到了满足。【案例分析】范围管理，需要有方法，要懂得收放自如。粗暴的范围强管控，频繁通过变更来控制范围会增加项目管理成本。这里有两点在范围控制中，可以分享：第一，要管好项目范围，管好相关方的预期是核心。很多时候，我们会简单地认为管理项目范围，是管理好项目需求。在实际项目中，比项目范围管理更重要的是相关方的预期管理。项目是要在一定时间范围内，资源有限的情况下达成目标。那么，项目的范围必然是经过多个项目相关方沟通确认的结果，甚至是互相妥协的结果。常言说得好：“人比事难管。”作为项目经理，很多时候，在组织架构层面上，与相关方不存在上下级的关系。不存在管理层级，管理相关方更是难上加难。可能一个核心相关方的一句话，会导致项目的范围出现巨大的变化。人不是容易管的，但是管理相关方的预期是有方法和套路的。所有相关方的预期，都是在他处在环境下，基于得到的信息，对项目的判断。作为项目经理对项目也会有判断，拉齐双方预期，信息的及时同步尤为关键。必须要及时有效地同步信息，及时反馈。换个角度，从对方的角度思考，如果希望对方与自己有一样的项目预期，提前全方位思考有哪些信息是要及时同步的，有哪些项目困难是与对方遇到的困难有共通点的，在做相关方预期管理的时候，才能更有效地沟通。第二，管好范围，时刻谨记资源有限，最大化利用资源。很多时候，管理项目范围，我们认为与需求、项目工作和可交付成果相关。但回归本质，项目的需求成果是需要资源实现的，这里的资源不仅仅指人力资源，还包含时间、成本、内外部相关方等方面。我们要接受的现实情况是，项目的资源一定是有限的，而且项目的范围不可避免地会发生变化。当范围变化的时候，不能仅仅是关注需求和工作内容的影响，更应该思考资源的约束。资源在哪里，怎么做调整来适应范围的变化。资源有限，管好范围必然要与进度、成本和人力资源的管理相结合。有一点我们不能忽视，要将相关方的资源利用最大化。有时候，相关方的参与足够后，很多范围管理的不能达成共识的问题会迎刃而解。
  
    
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