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第5章如何经营好KA客户
参加董事会议
大概过了20天，董事长给我打电话，通知我参加公司董事级和高管级别的会议。会议结束后，我可以在各个部门做访谈。果然，在这次高管会议上，我见识了董事长强硬的管理风格。基本上，他的发言要求所有人都按照既定计划执行方案。而这个既定计划，是他指挥团队在年度会议中制定出来的。按照既定计划执行，是管理；而创新和变革，需要领导力。一个运营良好的公司，既需要管理又需要领导力。有些部门需要管理多一点，有些部门则需要领导力多一点。而领导力的匮乏是大型企业，特别是经营多年的大企业的通病。参加了董事会之后，我向接受访谈的人说自己是来讲领导力课程的。因此，想了解他们对公司领导的看法，然后将其安排在课程里，间接地反馈给领导。结果，大家对访谈跃跃欲试，这给了我一个充分搜集信息的机会。我带着调研的结果同董事长约定了下一次咨询时间。根据我对所获信息的判断，转型团队的最佳选择就在公司内部。
一、过程设计开发导致的浪费
（一）生产过剩当前工序投入量超过后工序单位时间内的需求量时，生产过剩就会产生。生产过剩将导致图2.15所示的严重危害。图2.15生产过剩的严重危害过程设计可能引起生产过剩的原因有：工序间工时设计不平衡、生产方式选择错误、选用了大而快的机器设备、生产线布置不合理等。（二）无效库存当材料、零部件、组装品或成品等处于停滞状态——没有流通时，即为无效库存，如仓库中存放品、生产工序中的堆积品等。过程设计可能引起无效库存的原因有：工序间工时设计不平衡、选用了大而快的机器设备、工艺技术落后（如组件需要储放晾干或挥发化学物质）等。（三）移动浪费移动浪费是指流程中因两点间距离而造成的人员走动或设备工装、材料、半成品、成品搬运等而造成的浪费。过程设计可能引起移动浪费的原因有：工艺路线设计不合理、生产方式选择错误、产品盛器（如周转箱）选用不当、搬运工具选用不当等。（四）不良浪费不良浪费是指材料、零部件、半成品、成品未能达到质量标准要求而造成的浪费。过程设计可能引起不良浪费的原因有：工艺流程设计不合理、设备工装选用不当、模具设计制作隐患、质量标准定义不当、作业标准缺失、质控点设置不当、检验与测试方法失效、过程参数错误等。（五）过度加工浪费过度加工浪费是指不必要的或过于精细的生产加工而造成的浪费。过程设计可能引起过度加工浪费的原因有：作业标准不精准、品质标准定义过高、设备参数设置不规范、设备选用不合理等。（六）等待浪费等待浪费是指制造过程中人、设备工模没有稼动作业而造成的浪费。过程设计可能引起等待浪费的原因有：工序间工时设计不平衡、设备或工装夹具选用不当、工艺流程设计不合理、欠缺高水平的快速切换作业技术规范等。（七）动作浪费动作浪费是指任何不会给产品增加价值的人或设备工装的动作而造成的浪费。过程设计可能引起动作浪费的原因有：生产线规划及设计不合理、物（机器设备/工装夹具/检具/物料架）的设计-选用-安放或参数设置不合理、工艺次序设计不合理、岗位作业手顺及动作设计不合理等。（八）管理浪费管理浪费是指因订单实现的规划、组织、协调、控制等相关联的活动缺失而造成的浪费。过程设计可能引起管理浪费的原因有：产前技术培训与教导不足、产品技术标准化程度不高、忽略了或未识别出产品对企业运营管理体制的要求等。管理浪费是生产过剩、无效库存、移动、不良、过度加工、等待、动作浪费的源头，而产生管理浪费的根本原因就是当下大多数制造型企业重产品、轻过程、忽视系统的结果，其原因可归纳为图2.16。图2.16当下一般制造型企业各种浪费产生的原因剖析
三、调查区域或行业市场
对经销商区域或行业市场情况是否了解？与直销相比，分销的问题之一是市场信息会被递减和扭曲，无法准确地传递到厂家。因此，与经销商正式见面以前，对经销商区域或行业市场情况有一定的了解。需要了解的区域（行业）市场信息主要有：​ 终端和下线销售状况：销售的产品结构（哪些畅销、哪些滞销）和库存结构（哪些缺货、哪些积压），以便调整主推方向和进货品种。​ 促销政策执行情况：是否被传达至终端和下线客户，促销活动的市场效果如何，以便及时对促销政策作出修改和调整。​ 终端和下线客户的服务反馈和评价：送货和处理投诉是否及时，以便向经销商反馈要求改善与改进。​ 市场价格体系现状：经销商是否有低价销售或者不合理价格现象，是否有低价窜货现象？​ 竟品的价格体系和市场动态。​ 近期要招标的项目、区域内标志性的重大项目。​ 大客户技改项目信息。​ 正在供货大客户对质量、服务反馈和满意度的调查。由于时间有限，市场信息不可能面面俱到，只要关注区域内重点零售点、重点二级经销商、重点大客户、重点大项目。即使没有时间全部跑一遍，以点带面把某个零售商、某个大项目的情况调查清楚，以便形成威慑，避免经销商利用信息的不对称，向厂家提出种种非分的要求。
3.存储区
第三个是存储区，是仓库的核心区域，对于需要备货的品类仓而言，存储是其主要的功能。存储区储存着仓库内的绝大部分货物，仓内价值是最高的。所以，在仓库的功能区中存储区最重要，一般处于仓库的最内侧，以保证货物的安全。对于存储区，依据不同的业务类型，还可以再做细分，例如高值区、普货区、易碎品区、危险品区等。这个可以在实际业务中灵活运用。
为什么服装厂特别喜欢单件流模式？
中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式，设计周期长，试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期(从设计、成衣到进入销售)，工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，差距非常明显。中国是世界的服装消费和生产大国，但服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份占据了全国80%以上的市场份额。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争主要还停留在价格等较低层面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。近年来服装企业的品牌意识虽然不断加强，但中国服装行业目前还缺乏真正意义上的国际服装品牌。服装行业面临的现状问题如图3-23所示：图3-23服装行业内外部环境在2013年的时候，我曾经专做过服装行业的咨询。客户都是服装公司，需要对服装企业的流水线进行改造升级，由大包流生产模式改造成单件流生产模式。我经常在服装企业讲：“不做单件流的服装精益生产都是耍流氓，简简单单做5S管理是解决不了服装企业瓶颈问题的。”传统的大包流生产方式属于前推式，其优点是：着重于工序的专门化；员工训练较为容易，也较为专业，可令作业员专心于操作速度的发展；工序容易发挥个人技能。但此方式的缺点更多。(1)​ 每一个工序都尽其所能地大量生产，不顾及下一工序的需求，引起大量半成品堆积。这不但造成了储存、搬运、查找的浪费，也使问题得不到及时的发现解决，导致更多问题的发生，使管理显得很困难。(2)​ 缺乏对工序的细致分析与平衡分配，对各生产工序的流向也未做深入的研究与编排，使生产线难以达成平衡，产生了等待、搬运等浪费。(3)​ 捆扎方式造成了解包、捆扎、对号、剪取工票等动作及时间的浪费。(4)​ 大量的半成品积压，使生产线的流程时间变得很长。(5)​ 长期做一道工序，使得员工产生厌恶感，体会不到完成整件成品的成就感，未形成多能工学习矩阵。大包流生产模式现场如图3-24所示。图3-24服装大包流流水线流水线按照生产产品工序的先后顺序将加工工位排成流水线方式，在加工的过程中物料以整包为单位在各工序间进行运转。那么，为什么很多老板喜欢单件流模式？因为，很多时候大包流的主要问题集中在两点：第一点是裁片投入3天，一件成品也没有出来，全部是半成品；第二点是出现质量问题，会导致大批量产品不良。所以，服装企业老板特别喜欢单件流，单件流会帮企业解决这两点问题。单件流模式：流水线按照生产产品工序的先后顺序将加工工位排成流水线方式，在加工的过程中物料以单件（单元）为单位在各工序间进行运转，但物料的传送为手工传递（多用物料筐）。图3-25为单件流流水线。图3-25服装单件流流水线
（一）执行力不佳不能怪员工
大多数民营企业原有的执行力是非常差的，不可能依靠企业原有执行力落实数字化业绩改善会的改善策略。恰恰相反，绝大多数企业都要靠数字化业绩改善会形成的管理闭环打造企业执行力。在解析基于数字化业绩改善会议打造执行力之前，首先跟大家分享一下执行力的基本状况和实现原理。很多企业家一提到执行力就跟我抱怨，最多的是很多决策给员工安排下去之后就如同泥牛入海，再也没了动静，自己不去问员工就不会过来主动反馈。大多数时候都是自己忙着忙着过了一段时间才突然想起来还有这件事，连忙追着员工去问结果，结果员工说：“哎呀，当时出现了各种困难和意外，所以导致这件事没有执行下去。”员工不但不执行，反而借口很多，所以企业家心里很窝火。由于安排的工作没有执行下去，企业家的决策就变成了空谈。大多数企业家的决策都是对于企业现状的改善策略。企业家的决策没有执行，基本就意味着企业不会做改善性工作，企业就一直原地踏步。企业管理就犹如逆水行舟，不进则退。当一家企业在原地不动的时候，其实就是在给竞争对手超越你的机会。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春！自己不进步相当于对手进步了。所以，企业执行力不佳就等于企业所有好的改善策略及未来的战略发展方向都成了泡影，都是“水中花，镜中月”，企业也就停滞不前了，进而导致竞争力越来越弱，业绩也可能一蹶不振。这就需要我们去强化并提升企业的执行力，让企业能够真正强有力地提升执行力。企业现在的执行力不佳，根本原因主要在于企业家把执行力的责任甩锅给了员工。很多企业家认为员工就应该自动自发地主动执行，于是给员工买了很多关于提高执行力的书，《某某执行力》《把信送给加西亚》《没有任何借口》等，又或者在朋友圈里转发《好员工应该如何如何》，这些老板过于迷信员工的主动性，希望员工都能有内在驱动力，目标明确，都能自动自发地工作，让我们来看看企业中有几个这样具备主动性、能动性的人。就算有这样的员工，他们最后都在什么位置上，要么自己做了老板，要么是企业的高管。员工不可能积极主动地提升执行力，所以企业不能依赖员工自己的执行力。企业家把执行的责任交给了员工，实际上就是推脱自己的管理责任，这是企业家必须从根本上改变的思维。要掌握执行力的主动权，企业就需要建设自己的一套科学的执行管控系统。员工在其他企业执行怎么样无所谓，但只要进入本企业，每个员工在科学的执行管控系统下，都要具备强悍的执行力。这也是大部分强大企业之所以强大的核心原因之一。根据整体管理的需要，企业的执行管控系统要从两个方面来入手：一是流程的执行力；二是改善执行力。前文提到，企业的执行过程分为两大类：一类是企业已经有了标准了，那就要看员工是不是能够按标准去执行落实到位，这就是流程执行力；另一类就是企业还没有标准，需要先建设和完善一个系统化的标准，这时就要看在完善这个系统的过程中是不是能够执行到位，这就称之为改善执行力。流程执行力和改善执行力相结合就形成了一个循环：首先是执行标准，这就涉及标准执行力，然后在执行的过程产生的结果中发现问题，针对问题进行总结分析并形成改善策略。也就是需要进行改善，优化标准，这个优化标准的过程就是改善执行力的体现过程，因此这样就形成一个管理闭环。如图7-1所示。图7-1流程执行力和改善执行力管理闭环这个管理闭环是一个不断改善优化的循环过程，有标准然后有标准的执行力，执行后就会出现一个结果，根据这个结果可以分析问题，然后做出改善决策，在改善的过程中就是改善的执行力，然后再继续优化，其实这也是一个PDCA的循环。当企业真正打造出这种标准执行力和改善执行力的时候，也就实现了一百分的标准，100%的执行到位。
第一节线下地推引流前期准备
如今，微商创业者大多把目光集中在线上，依靠朋友圈卖货，很少关注线下资源的重要性，实际上，线下引流是一条不容小觑的流量渠道。线下引流可以帮助我们扩大产品影响力，还可以使我们从中获取现有关系网以外的精准客户。那么，如何策划一场高效的地推引流？一、地推的定义地推，即地面推广，简而言之，就是线下推广出货引流。它是目前用户最真实、投放最精准、效果最明显的引流形式之一。二、地推的特点地推的特点：精准度高、信任度高、影响力大。精准度高：我们通过低成本、面对面的地推活动了解到客户需求，精准锁定客户。信任度高：“线下三分钟，线上30天”。在线上销售时，微商团队长需要遵循三大原则：能语音决不文字，能电话决不微信，能见面决不电话的原则。这样，在线下地推时，通过面对面的介绍和互动，客户对微商团队长的印象会更加深刻，可以有效提升客户对产品和品牌的信任。影响力大：无论是对产品还是微商团队长来说，地推都能在当地快速形成品牌扩散，提升影响力。三、地推准备工作地推准备工作主要有以下几点：⒈基础物料及资料准备包括产品体验装、横幅、地推资料等。⒉人员准备收集地推素材，确定地推地点，制作明细表分配人员工作等。⒊六大心理准备⑴不怕被拒绝的心理准备。“如果今天去做地推，我会被拒绝吗？”“客户不来买我的产品怎么办？”“没有人搭理我怎么办？”无论是线上，还是线下，都有代理商存在这样的顾虑。原因有以下两点：A.​ 对自己不够自信。B.​ 对产品不够自信。微商团队长应该要求代理商注意仪表，必要时进行言语鼓励，增强代理商的自信心，改变地推状态。⑵不要脸的心理准备。销售界有句名言，“销售第一是坚持，第二是不要脸，第三是坚持不要脸。”做地推就是线下跟人一对一的交流，微商团队长在交流中不仅不能害怕被拒绝，还要随时保持良好的服务态度。⑶风吹雨淋的心理准备。在地推活动中时常会面临风吹雨淋的工作环境。如果害怕艰苦的工作环境，是不可能成功的。微商团队长要利用逆反心理给代理商注入“强心剂”：“日常打工一天干8个小时，早出晚归都能坚持，难道还害怕风吹雨淋吗？”⑷没有结果的心理准备。做微商就一定能成功吗？谁都不能保证。会失败吗？谁也不能保证。今天去做地推，你肯定有结果吗？谁都不能保证。世上没有绝对能够成功的事，也没有今天干就一定能成功的事，所以，在地推开始之前，微商团队长一定要做好最坏的打算。⑸被驱赶的心理准备。做地推的时候，经常会有人流量比较大的“黄金位置”，但是有关部门规定这些“黄金位置”不能摆摊，地推人员就面临被人驱赶的风险。微商团队长和代理商要有心理准备。⑹被冷漠对待的心理准备。地推人员被冷漠对待是常态，不要觉得今天卖产品，别人就必须支持你。受到冷漠对待时，微商团队长要及时给自己和代理商“打鸡血”，暗示自己：“我是来赚钱的，你拒绝我，下一个人也许不会拒绝我。”总之，地推不简单，地推之前要做好心理准备，全力以赴去执行。
四级文件××-04-107温湿度记录表
温湿度记录表
3.全检验收
全检验收是指对到货的每一件商品，都要按照验收要求进行检验。这种验收方式可以很好地避免不良品入仓，但是检验耗时长，人力、物力占用较大，并不经常用于仓库收货工作，主要是涉及高值小批量商品，如高端电子产品、珠宝、红木家具等。或者是针对信誉值过低的供应商，在淘汰观察期采用此种验收方式。例如星辉公司的仓库的收货，主要对接的是自己的生产部门，上游供应商提供的原材料，以及代工厂生产的成品。那么，就可以按照这三种情况划分，如果是生产车间自己生产的，需要仓库和车间制定一个机制，需不需要仓库做二次验收。因为在出车间前，肯定是有合格检验机制的。在交货的时候，也会有相关的合格证交到仓库。这种内部关系最好采用免检交接的形式，对于不良品可以建立机制，提高效率。对于外部供应商，不管是原材料供应商，还是成品的代工厂，都要按照供应商本身的能力和信誉去确认验收机制。可以联动采购，建立一个供应商评测机制，给予优质供应商一些便利条件。
四级文件××-04-080计量GRR量具重复性和再现性数据表
量具重复性和再现性分析表编号：××-04-080/A0
2.店内服务
良好的店内服务是服务力打造的最前端，需要从眼、耳、鼻、舌、身、意满足顾客。眼睛：看的环境格调高，动线优美；导购亲切、颜值高；形象礼仪规范，平等、热情、诚信、微笑待顾客。耳朵：听到的声音悦耳，店内可播放舒缓的音乐。鼻子：店内无异味，可撒一些香水或空气清新剂，但不要过浓。舌头：赠送饮料、小吃，提供清洁卫生的多种选择：饮用水、瓶装水、茶、咖啡、饮料服务。身体：提供优质舒适的休息设备，沙发舒适；洽谈环境相对封闭，不给顾客造成局促感等；给小孩提供短时间护理服务及相关服务设施（如设置高度适宜的秋千）；力所能及地提供其他服务，如卫生间指引（最好带引）、某品类或品牌指引（最好带引）等。意念：耐心、专业、生动、真实解答，令其心满意足；不恶意攻击竞争对手，更不指名道姓；提供免费的wifi服务；提供来店登记或加微信有礼服务，满足顾客的“贪”。
  
    
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