热门：快消品零售营销老板
四、五行学说文化总结
1.五行古人认为，金、木、水、火、土五种元素充盈在天地之间，无处不在。它们可以相互作用、相互影响和不断发展，维系宇宙万物的平衡。这就是“五行学说”。五行中的“五”的含义是从最初的“五种物质”慢慢演变成“五种能量”的。金：代表紧固、锋利的物质，后来指清肃、收敛的能量。木：代表生长萌发的物质，后来指生长、繁荣的能量。水：代表能流动的物质，后来指柔和、流动的能量。火：代表能散发热量的物质，后来指升腾、爆发的能量。土：代表土地本身的物质，后来指承载、接纳的能量。2.五行相生相克（1）相生：木生火、火生土、土生金、金生水，水生木。巧妙记忆：木头可以生火燃烧（木生火）；火熄灭后物质变成了灰土（火生土）；黄金矿埋藏在土中（土生金）；金属可以融化为液体（金生水）；水有助于草木的生长（水生木）。（2）相克：金克木、木克土、土克水，水克火、火克金。巧妙记忆：金属斧头可以砍伐树木（金克木）；树木需要从土地中汲取营养（木克土）；用土筑坝可以阻挡水的流动（土克水）；用水可以浇灭火焰（水克火）；炙热的火焰可以把金属融化为液体（火克金）。作业自检（1）学习珠宝文化、首饰文化的含义。（2）从柜台拿出不同的黄金珠宝首饰，利用民俗文化和五行学说讲解产品。
品牌观的三个层次与企业生态
有鉴于过去中国市场品牌造星运动的生生死死，尤其是当一个营销人右手抓着成功品牌的光环，左手却沾着死亡品牌的污血，冷静的研究与深入的思考就绝不是件容易的事！在这个过程里，营销大师的理论观点、4A广告公司的品牌理念，西方市场经济先行者们（包括台湾）的品牌观念影响着中国的营销思想与行为。但在一个连概念、名词也无法统一的“巴比伦塔”式语境里，我们只有回归品牌、营销乃至商业行为的原点——价值，去进行一次崭新的理论或观念的冒险探索。从现在市场里的所有品牌观里，按照价值取向可以有三个方向的分层：作为手段的品牌；作为目标的品牌；作为终极目的的品牌。第一重位置将品牌与渠道、产品、推广、人员等营销手段放在同一个层面上考量，以实现企业短期市场销售目标为目的，决定上述营销工具的采用组合，即传统营销里“推（PUSH）”式与“拉（PULL）”式手段的范畴。第二重位置将品牌作为营销系统的核心，以品牌为标准考量其他营销工具的使用组合，但此一状况下企业对品牌的运营仍然是以短期销售目标的达成为衡量指标，围绕品牌采用的营销组合（MarketingMix）及传播组合（IMC）都受制于销售目标的达成，企业战略仍然独立于品牌战略，是品牌战略或者是企业战略的重要部分（在单品牌结构下），或者是与企业战略关联松散的资本联系（在多品牌结构下）。第三重位置里的品牌战略已经成为企业战略的核心、起点与终点，企业成为品牌发展与运营的平台，企业的存在以品牌为依归。换句话说，品牌已经成为企业存在的核心关键因素，没有品牌就没有企业，有了品牌企业可以被轻易复制。我们要强调，上述三重分层并非企业经营者或品牌服务商们的“企图心”即战略目标，而是品牌现实生态状况的自然结果。它既反映了企业发展的不同阶段，也是品牌关系资产的真实图景。应该说，第三阶段是营销的最高境界，是品牌价值的真正实现，奥美集团的品牌观点实际上代表的是这一部分企业的价值观。罗斯·瑞夫斯的USP理论、乔治·路易斯与李奥贝纳的创意导向观点代表的是第一重企业的价值观，而里斯—特劳特的定位理论则代表了第二重阶段企业的价值观。营销领域关于品牌观点的分歧，其根源在于没有分清品牌与企业关系这一基本问题。存在决定意识。当企业与品牌的结合出现三种类型关系的情况下，用一种品牌观点及其理念、方法来指导企业运营，其结果必然出现“奥美滑铁卢”（重庆奥妮）与“本土虚胖症”（标王现象）。在这一点上，营销界还没有对此真正地关注与研究，而是简单地陷于品牌论与反品牌论的争论，即中国营销思想界莫衷一是的“品牌与销量的对决”。中国营销界的品牌营销观念在从品牌管理到品牌战略的转变过程中，充满着对西方从奥格威（BI）、里夫斯（USP）、里斯&特劳特（定位）到4A广告公司天才人物——李奥贝纳、乔治路易斯等大师思想的“青春性叛逆”（米兰昆德拉在《生活在别处》里描述的一种生命状态），于是出现本土广告界的“720度品牌管理”“不同于奥美的观点”“回到科特勒”等一系列品牌思想主张。这些喧嚣的观念争执反映了本土营销人（广告人）的理论自觉与探索，但是，就品牌谈品牌并不能将此一话题的真实内涵阐述清楚，终流为“天下各执一焉以察”的弊端。在关于品牌与销量、品牌与企业这一根本问题上，应该有一个判断标准或规律可循，即使放在中国品牌营销20年的短暂历史里考察，我们也可以总结出其规律，只是此前由于管理界与营销界的专业分隔导致这一自明规律没有得到清晰的观照。品牌营销思想的三大主流理论代表着三种不同的企业的品牌价值观，认识到这一点对于营销界与企业界有着强烈的现实意义。目前为止，还没有任何一个营销思想从品牌理论与企业生态相结合的角度，对品牌观点的真实背景进行认真总结，而是过多地埋头于百家争鸣或自行其是。关于品牌价值观三重分层的洞见解决了以下几个争讼不休的问题：（1）每一种品牌价值观对其所代表的企业或发展阶段而言，都是正确与适用的。（2）每一种品牌观点都具有局限性，这个局限性造成的理论鸿沟，不是通过将营销的其他内容附着到自己的品牌观点的周围形成所谓的“体系”所能跨越的（数量之多的堆砌并不能改变没有质变的现实！）。由此推导出两个衍生却更重要的观点：（1）企业必须首先对自己所处的发展阶段有清醒理性的判断才可能制定出正确的品牌战略，才可以具备清晰的标准去选择适合自己的广告公司或咨询公司。（2）营销界的服务商（广告公司及咨询公司）也必须正确地理解品牌价值观的现实内涵，才能合理地利用品牌工具为企业提供实效经济的营销咨询服务。在更深的层次上看，困惑营销人的“品牌与销量的对决”已经不复存在：当方向选择正确之后，剩下的就是执行力的拼比——但要理解执行力不只是“做”（Do）的系统，而是“思”（Think）与“行”（Action）的整合体，营销执行力是需要在任何一个营销环节都有创意的行动哲学。这里就是品牌创意与天才设计（表现形式）展翅翱翔的天空！
6.3.2涂装/电镀等车间的计划、效率与交期
涂装和电镀作业都是通过化学方法在产品表面增加涂层。这是企业中常见的一种作业模式，一般涂装车间后就是装配车间。涂装车间必须给总装车间实现“齐套供货”，即一个产品的所有部件必须同时提供给总装车间。涂装作业有两种组织形式：离散式涂装作业，连续流水涂装作业。（1）离散式涂装作业的排程及调度。这种喷涂模式是人在喷涂房中对产品/部件进行喷涂，笔者辅导过的企业中，工程机械行业以及浴室柜行业是采用这种模式，这种模式的交付周期较长。离散式喷涂的效率低，很大的工作量在于摆放及包装零件，而且很难计算部件的标准工时，在部件种类繁多的情况很难计算效率。计划员只能凭借经验派工，实际生产进度与计划偏差较大。而且这种模式对工人技能要求很高，产品也容易出现批量质量问题。以笔者辅导过的一家工程机械行业为例，其喷漆车间包括上件、抛丸、清理、屏蔽、喷漆、流平、烘干、找补等8道工序，交付周期较长、返工多。而且这里的上件洗油和找补写的是平均时间，一旦前序分厂有质量问题，洗油这个工序周期时间会极大拉长，影响后续工序的顺利进行。找补下料也存在相同情况，当前序质量未处理好时，找补下件的时间会极大拉长。因此配涂车间倾向于提前投产，但当生产顺利时，又会积压很多产品等待装配。来料和过程质量控制是喷涂车间计划顺利执行的重点。如图6-5所示。图6-5各工位节拍均值离散式喷涂的另一个典型例子是浴室柜企业，浴室柜制造中最关键的就是喷漆，一旦喷漆不合格流入市场，在消费者使用一段时间后会问题必然会暴露。因此过程质量控制非常严格，返工次数很多，这导致了生产周期是不固定的。喷漆房的数量基本决定了整个工厂的产量，如果去参观家具厂，这个区域往往是最拥堵的区域。如何对喷漆房能力进行有效测算是企业的难点，首先人与人之间有差异，产品与产品之间有差异。有些企业直接采用零件的涂装面积来衡量工时，但大件/小件/异形件还要给不同的系数调整；而且在配涂作业中，大量作业时间是花费在屏蔽、清理等作业，真正作业时间比例有限。笔者辅导一家企业进行改善时，利用宽放抽样的工具对作业进行了分析。得到各项工作比例。通过实施优化辅助作业工作，提升主工的作业时间比例有效提升了作业量。并对每种产品制定了时间面积和加权面积，开发了周产能平衡分析表。如图6-6所示。图6-6对喷漆房能力进行有效测算（2）连续流水涂装作业的排程及调度。家电企业基本都采用这种方式，部件挂在悬挂链上通过喷漆房，喷漆房采用自动机械手喷漆或者人手工喷漆。悬挂链速率是一定的，提升效率主要在于悬挂方式。这种模式下的每个部件的工时计算相对容易，挑战在于不同颜色的产品的切换，既要满足后面总装线的需求，又要能提升喷漆房的效率，还要控制喷漆房和总装车间之间的库存量。笔者曾辅导一个家电企业，其涂装产品上线到下线不到1小时，但涂装车间的在制品总是要8~10小时量，公司高层明确提出要求压缩车间在制品，但车间各种手段都使用了也不见效。定性的原因大家都知道，主要是因为其涂装线只有2条，而总装线有10条，钣金件颜色有6种，每种颜色的切换要5~10分钟，为了保证总装线的准时供应，同时减少切换损失，班组长会根据总装需求，喷涂的完工部件数等输入来调整涂装件的切换与上件派工。笔者基于这家企业的实际情况，用电子表格模拟了实际情况，发现在他们这种的产品组合，产能，切换时间情况下，涂装在制最少要6小时，如果再考虑总装车间的填线量，很难将库存控制在8小时以内。因此这家企业的涂装和焊接逐渐达成了共识，对于第N个班使用的部件，N-2个班次结束时，焊接将所需部件交付给涂装。
6.6 营业附加值
营业附加值，是指餐饮品和服务，在经营运作和整合中所增加的价值。营业附加值，反映了业务运营的效能和价值。有效的营业附加值，一定是跑赢营业成本的。有效的营业附加值，也是客户价值的一部分。要善于识别营业附加值的有效性，只有有效的营业附加值，才能促进营业效率的提高和客户价值的改善。在本节中，营业附加值的议题有7项，分别是：营业附加值率、营业附加值策略的版本升级、营业附加值的22个着力点、外卖和堂餐的对比、营业投资的附加值、营业运作的附加值、简化营业的附加值。6.6.1营业附加值率营业附加值率，是指餐饮的经营运作价值所占营业收入的比率，也叫营业附加值强度、营业溢价强度和营业增加值占比。营业附加值率，是营业效能的综合反映。营业附加值率的大小，反映了营业效能价值的高低。营业效能，主要是指餐饮品和服务价值的产销效能。这种产销效能，即包含了产销数量的多少，也包含了产销价格的高低和毛利的大小。营业附加值，是餐饮总附加值的组成部分。营业附加值率，是评价餐饮营业效率的核心指标。6.6.2营业附加值策略的版本升级给客人提供餐饮品购买和消费的最佳体验，是营业附加值策略的任务所在。真功夫在打造“最佳用餐体验”的构想下，设计了一版“中国味道”版的营业附加值方案。在这个新版方案中，灯光、灯饰、座椅、色彩、壁画、音乐等等，都重新进行了定位和设计，使餐厅由原来一般性的物理空间，变成了“中国味道”的体验中心。6.6.3营业附加值的22个着力点找到营业附加值的着力点，是优化和提高营业附加值的前提和基础。营业附加值，是以餐饮品和服务价值的交易与呈现为特征的顾客价值。这种顾客价值，是原有餐饮顾客价值的扩展和延伸，包括：餐饮品的展示、点选、结算、呈送和消费服务；营业环境的视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉感受；客人活动中的平面、空间、站立、走动、坐卧、盥洗、标识、温度、空气、交通、停车和引导等体验。这22个营业附加值着力点，组成了营业附加值的框架和内容，从而使顾客价值更加饱满和超值。餐饮品的购买与消费经历，是客人身心的一次旅行。这种旅行，就是顾客价值和企业价值同时呈现的场景。6.6.4外卖与堂餐的对比外卖包括外送和外带两种方式。这两种方式，不占用营业空间。但是外送多占用了人力，而外带却几乎没有增加成本。外卖和堂餐收入，是相互组合的关系，共同构成了营业额的全部。外卖可以单独设店，堂餐可以增设外卖。外卖和堂餐的相互补充、相互促进，有效地提高了营业效率和附加价值。外卖和堂餐的结合，是很多餐企的经营模式。麦当劳和肯德基自不用说，眉州东坡、海底捞等，都有这样的安排。专门经营餐饮外卖业务，也是一种餐饮营业模式，包括门店式和网络式两种方式。当然，也有很多餐企是不开设外卖的，只做好堂餐的服务。外卖和堂餐结合得好，其加乘效应会更加明显。6.6.5营业投资的附加值营业投资的附加值，主要指的是餐饮营业硬件条件的附加值效应。优良的营业硬件条件，是餐饮营业的基础和保障。这种基础和保障，也是餐饮客户价值的内容之一。营业投资的大小，与营业附加值是关联关系。但是，营业投资大，不一定营业附加值就大；相反，营业投资小，也不一定营业附加值就小。营业投资的质量和效能，决定着营业附加值的大小。营业附加值的要点，要与营业投资相匹配。要做营业的价值投资，不做营业的凑数投资，从而能够提供更加优质的用餐经历和顾客体验。营业投资带来的有效附加值，是进行价值投资的成果。6.6.6营业运作的附加值通过营业投资，建立了营业的物化基础。但营业的展开，却要由营业运作来负责。营业运作，就是对营业运行的操持和掌握。营业运作的核心是人力和劳动。营业运作的附加值，指的是营业运作的价值加乘效应，也就是人力和劳动所带来的营业附加值增加强度。营业硬件、信息和人力劳动，是餐饮营业的三大要素。营业运作的主体是人力，那么营业运作的附加值，主要就是人力在营业中的广义劳动价值。营业运作附加值的大小，主要是人力劳动、管理、信息、设计和技术效能的大小。6.6.7简化营业的附加值简化营业，也是增加附加值的一种方法。简化营业的附加值，是指通过营业项目和程序的简化，而实现的营业附加值增加效应。其实，快餐就是一种营业简化，这种简化倍增了营业附加值和客户价值。简化貌似与附加值的增加相背离，其实不然。因为通过营业的简化，可以专注于优化、强化单项营业价值，砍掉冗余，使价值更聚焦、更专业、更高效。简化混杂的营业内容，增强营业的专门性，以单品为核心搭配餐饮品。必胜客宅急送，就是外送披萨的专门店。庆丰包子，就是包子的专门店。星巴克咖啡，就是全世界最大的咖啡专业连锁公司。麦当劳是卖汉堡的。肯德基是卖炸鸡的。可口可乐就是卖可乐的。全聚德就是卖烤鸭的。这些品牌，都是通过简化营业和认知、强化专门和专业而成就卓越的。
4. 案例：如何用IT系统来支撑运营类会议
实例1：D企业由单一OA系统到综合软件平台D企业希望从原有的传统单一的OA系统，切换到“流程管理+会议管理+报表管理+文档管理”的综合软件平台，使得该IT系统能支撑图中的主要流程，具体如图5-12所示： 图5-12D企业的主要流程 为了达到这个目标，AMT管理咨询顾问和该企业一起制定的工作思路如图5-13所示： 图5-13D企业涉及“会议体系”的管理咨询项目总体思路 该项目的计划整体分为两期：管理需求的设计阶段、IT软件的实施&推广阶段。在第一期管理需求的设计阶段，具体工作分解如表5-5所示： 表5-5某企业“管理需求的设计阶段”的工作计划工作阶段工作内容核心关注问题主要交付物目的/说明项目启动1.项目工作环境准备2.高层交流，项目目标范围沟通与确认3.总计划、双周、周计划制定4.启动会召开1.本项目需要达到哪些具体目标2.项目具体思路是什么3.项目总体计划是什么项目管理文件与模版工作计划重申项目目标与计划，在项目组内外达成共识高层信息的定制针对CEO及各位副总，沟通并确认高层决策所需要的信息需求1.高层决策需要哪些信息2.原有OA系统能够提供哪些重要信息各高层的信息需求及界面设计为集团几位高层提供定制化的信息界面文档管理1.文档目录体系的设计，文档分类、分级，主要包括：（1）集团级应用的目录设计（2）集团部门级应用的目录设计（3）营销公司级应用的目录设计2.目录与文档的权限体系设计3.三个部门的知识地图清单梳理与设计，包括：（1）信息管理部知识地图（2）财务管理部知识地图（3）人力资源部知识地图4.知识地图的维护1.如何设计完善且规范的文档目录体系2.如何设计权限体系，既保障信息安全、又促进信息共享3.如何保证知识地图的质量和维护效率1.文档目录体系2.目录与文档的权限体系知识地图清单与维护搭建完整的文档管理体系，促进知识的共享，使该企业变成一个有“记性”的企业费用报销审批流程的梳理1.集团与营销公司各种日常行政费用报销审批流程的调研2.费用类型的分类、划分：差旅费、招待费、培训费、员工福利费、日常费用等3.审批规则的整理与讨论4.费用报销审批流程的流转图、表单和关键字段的明晰日常费用报销审批流程的复杂程度如何费用报销审批流程梳理与系统实现节省报销时间，提高审批效率，通过报表提供管理分析会议管理1.基于现有的会议体系，将会议管理落实到系统中：（1）例行会议，设定时间触发的工作流（2）非例行会议的召集机制设计（3）会前会后相关文档模版的强制化2.部分会议相关文档模版的梳理，关注集团层面的会议，包括：（1）集团年终大会（2）季度的绩效考核会（3）各系统的月度例会，包括：总裁办公会、营销分析专题会议、财务分析专题会议、战略信息专题会议、研发专题会议、质量专题会议、生产运作、安全专题会、行政专题会议、销售和生产运作协调会议、审计专题会议、基建项目管理专题会、采购专题会议系统能为现有的会议体系提供哪些重要支持会议管理及系统实现提高会议效率，实现会而有议，议而有决，决而有行，行而有果 在第二期IT软件的实施&推广阶段，具体工作分解如表5-6所示： 表5-6某企业IT软件的实施&推广阶段的工作计划工作阶段工作内容核心关注问题主要交付物说明基础的系统搭建1.系统安装与测试2.组织结构、测试用户账号设置3.用户权限与多维度文档目录结构的初步设置4.集团所有账号的设置（权限设置）5.配置方法的培训与实践相关IT部门人员能够熟悉软件系统的基础配置方法初步成形的系统 系统配置与测试1.目录与文档的功能配置、费用报销工作流的配置2.会议管理的配置、蓝凌OA系统功能的迁移3.各项配置的测试（1）费用报销工作流的测试（三次）（2）原有OA的现有工作流迁移后的测试（3）高层信息门户的测试与反馈1.如何保证配置效率2.如何组织不同规模的测试保证系统的稳定性系统功能的配置完成 二次开发实施过程涉及部分特殊需求，需要进行系统的二次开发（1）系统与邮件系统的单点登录（2）工作流批量审批（3）高层界面定制（4）与RTX的集成（5）相关报表开发如何保证开发的功能效果又不影响系统的稳定性开发需求清单及功能实现需要明确二次开发的工作量高层界面设计1.高层关注的核心信息、核心数据分析2.针对CEO等高层领导一对一设计高层平台，主要包括：高层平台工作流设计高层平台文档设计高层平台整体界面设计3.高层平台的沟通、讨论与修订4.一对一实施和推广高层平台如何找到高层的核心关注点和使用习惯进行设计和实现高层平台正式应用针对副总以上高层定制系统界面，与系统实施并行系统上线辅导1.原有系统停用，新系统的全面推行2.相关问题的及时处理1.如何让各部门人员尽快会用、爱用新的系统2.如何保证及时应对系统的问题系统正式上线应用 系统推广应用1.执行系统推广使用计划2.将更多部门的用户纳入到系统中3.在更多部门启用文档管理、工作流等功能4.大面积的培训工作如何保证推广计划的合理性系统推广应用与配置调整以企业人员推广为主，AMT为辅培训工作持续的培训准备、组织与实施（1）高层培训（2）IT人员的配置培训（3）用户使用培训如何保证培训工作的效率与效果IT部门掌握配置技能用户掌握使用方法  实例2：E企业建设“季节主线的计划管理平台”以鞋服行业的企业E为例，图5-14为它的季节主线的计划管理平台建设步骤。从图中，我们可以看出，IT在这里支撑不仅仅将手工工作电子化，还包括业务与决策的系统化、标准化。 图5-14 E企业的季节主线的计划管理平台建设步骤 实例3：F企业怎么用IT来支撑研发流程的决策及相关会议油脂行业的F企业注重产品创新，企业不断推出新品，图5-15是F企业的研发流程示意图。 图5-15企业F的研发流程 那么，怎么用IT来支撑研发流程中的决策、研发流程中的会议呢？图5-16则是该企业IT应用的一个细节：对于流程中的会议，借助IT来定义会议周期、触发条件。 图5-16借助IT来定义会议周期、触发条件
四、岔路口：搜索还是社交
四、岔路口：搜索还是社交在“私聊会”上的讨论 地点：私聊会-互联网黑洞与炼金（微信群）时间：2014年5月17日主题：随机漫谈，搜索决定论、智能化、预测    谢一颖：“老仲（仲昭川）的搜索决定论为什么很危险？因为手机的最初功能设计就是让人和人能够联系，沟通。PC最初功能设计是处理信息。既然手机的最初功能是人和人互联，那移动互联网自然会是人和人互联，我们用智能手机不是想变成PC处理信息吧。”   史贤龙：“我前面也说了，如果搜索决定论是真实的，世界将很可怕，太可怕！”仲昭川：“老谢（谢一颖）说的这是两回事。如果只是人与人联系、交流、沟通，则不需要任何其他的居中碍事，包括搜索引擎。比如我要联系老谢或老谢的朋友。”   孙巍：“智能化是手机方向，现在手机正在成为人的一个重要肢体，手机同时具有了人性！这就是营销的未来！”   仲昭川：“关于搜索引擎，刘平说到根儿上了。简单一句话，只要你要跟信息打交道，没别的捷径，绕不开搜索引擎。老孙（孙巍）说的这个问题，是第三回事。”   史贤龙：“刘平正在一家做理财产品搜索引擎平台的公司。对搜索的作用有较深的认识。”   王晨宇：“仲（仲昭川）老师，我认为搜索引擎最主要的功能是提供答案，或者线索。”   史贤龙：“老仲（仲昭川）说的这个正是海量信息时代的问题。”   仲昭川：“智能化就是技术的一切、一切的技术，代表了所有的技术方向。不要被手机这玩意局限住美丽大眼睛。”   王晨宇：“海量公司的大狗是百度公司数据的提供者。”   仲昭川：“现在是网上网下融合，叫O2O。下一步，是体内外融合，叫智能化融合。这种融合，既是物理的，也是生物的。包括数据云。只要你跟互联网打交道，不管是桌面、手机、还是物联网，交互就是一切。这是智能化的唯一标志。除了人人交互，其他一切交互都离不开搜索。至于最主要的功能，要看使用者、需求者的角度了。”   史贤龙：“如果网络骗子精通三部曲，怎么办？其实中国式培训早就在用网络营销，而且用的登峰造极。可惜作恶人先学会了竞价排名、包括自然搜索等网络营销技术，而且更勤奋地在用！”   王晨宇：“但是很多公司不会卡位关键词。”   史贤龙：“互联网是否最后会走向开发、自由等的反面，变成操纵、控制、甚至奴役呢？谈的不是单个公司，是作为互联网现象的趋势。”   孙巍：“这说SEO（搜索引擎优化）和SEM（搜索引擎营销）这事。”   仲昭川：“贤龙（史贤龙）的问题太狠了。使我心痛。这是我最不喜欢谈的问题。是啊，这就是枪，谁拿了都能杀人。终极营销三步曲。可以自助。免费的。SEO和SEM都是三脚猫的把戏，不堪得很。只不过，全世界的营销高手都在玩、都在研究。庆幸的是：这些高手没有一个是超一流的。”   孙巍：“事实上，SEO和SEM在BAT阵营都是比较重要的技术、营销工具和营利性产品。”   史贤龙：“搜索引擎成为垃圾广告的推送站！”   仲昭川：“这是经营策略问题，因公司而异。与搜索引擎无关。营销是人和人、心和心的事情，技术可以提供方便、提高效率。但不能是主要手段。只要过分倚重了技术，这营销就成问题了。”   孙巍：“在捜索中，机器替代了人，更高效地营销。”   史贤龙：“我一直认为百度是建立在邪恶商业模式之上的。营销自动化是大势所趋。”   仲昭川：“根据太极图的推演，搜索引擎还会二分：公共免费的、精选收费的。越来越多的人，会通过交费来节省时间，起码节省看第三页以后的时间。先简单这么说。”   孙巍：“嗯，我同意老史（史贤龙）。”   仲昭川：“不是自动化，是智能化。不一样的意义。”   孙巍：“自动化是智能化初级阶段。IBM这几年重点在推进‘智能’和‘智慧’战略。“   史贤龙：“商业智能，是自动化与高分析决策导向的结合，不仅表现为内容上的深度，更在于反应速度。比如战场信息指挥系统，对时效的要求就会很高。”   仲昭川：“稍微复杂一点来说，我们可以回顾搜索引擎的历史，最早不是搜索引擎，是人工的directory。也就是雅虎。后来才才有了谷歌。任何事情，都势必要经历否定之否定的，完成质变。也就是说，会有新型的雅虎技术，带人工智能的那种，当然最高级的定制也包括纯人工，甚至接近于麦肯锡的咨询服务模式。”   史贤龙：“智能化与自动化，比如C3i系统，自动识别目标，锁定目标，然后启动程序。”   仲昭川：“总体而言还是二分吧。这么看比较简单。目前是混沌状态，相当于太极图在快速转动。而且只有一个太极图，就是百度。”   史贤龙：“谷歌半退出中国，给了百度垄断的机会。而这种垄断，是非商业因素在主导。我赞成老仲（仲昭川）对互联网新文明的观点，但当下中国，离这个理想的距离，还很远。当然，我自己，对于互联网带来的现有的进步，已经感到满足。老仲提出，要认识只有互联网才能救中国。我也赞成。我稍改一下：只有互联网才能改良中国人。这是中华民族的一个历史性机会。”   孙巍：“微信/微博/Facebook/Twitter等领先的社会化平台正在革搜索平台的命！”   仲昭川：“智能化的世界里，工具，是千变万化的，无所不在。人与数据的交互关系，也是无所不在的。互联网，才刚开始，我们永远不必去预测趋势和未来，都是梦呓。”   史贤龙：“智能手机向哪里演变，是未来2、3年的一个悬念。我感觉会有突破性技术的新智能手机产品出来。”   孙巍：“我最近思考跨屏营销和云传播，所以像手机这样的移动终端我会关注。同时，移动营销前沿技术和方法我也在客户应用中试验！”   大雄：“我是觉得搜索引擎营销和传统广告在PC端更有效，而在移动端小屏幕的情况下施展不开，体验太差。从移动化开始一直到现在，就目前观察，社会化营销在移动端效果更佳，基于人，关系，信任和内容。孙老师（孙巍）研究的跨屏营销确实值得关注，移动端的前沿营销方法，如果能够是技术驱动，也将是个颠覆。”   孙巍：“搜索从PC往手机转移，很快、正在发生！从每月1万元左右的百度竞价排名投放效果监测来看，手机搜索转化销售的ROI（投资回报率）较低，PC基于关键词和行为的SEM（搜索引擎营销）效果要好！这不是用户问题，而是百度平台和广告产品要重新开发的问题。”   大雄：“手机搜索，相比PC而言，是个伪概念，真实数据没有百度吹的那么多，至少打个对折吧。百度强迫客户投移动端，然后预装APP。另一个佐证是，如果移动端搜索和pc端有一样的习惯，百度也不会慌不择路地花19亿美元买91手机助手，也不会用木马手段推手机助手，也不会花那么大气力做百度地图。百度是躺着赚钱的公司，如果不是真危机，确实不会有啥狼性。移动端每个APP都是个入口，所以搜索被淡忘很正常。所以PC那套照搬过来是行不通的，确实需要创新的技术和方式，所以孙老师（孙巍）一说，大家都很兴奋。社会化营销虽然好用，但门槛低，有被做烂了的趋势，朋友圈代购狗就是明显的体现。”   孙巍：“现在确实PC搜索在下滑（人数和频次）。人去哪了？时间去哪了？PAD和手机，手机中APP，APP中微信，微信中朋友圈产品。百度移动搜索增长很快，但没有弥补PC的下滑。”   大雄：“对，但PC还是有不可替代性的，至少一段时期内是这样的，所以360要推出搜索。”   孙巍：“360也是基于PC，现在遭遇战略危机。”   大雄：“周鸿祎看来，360最大的危机是没有一款不可替代的APP，目前他的精力都在无线和硬件这两块。”   孙巍：“无线和硬件是比浏览器和APP更大的圆，这是360的战略。”   仲昭川：“软硬件环境的变迁很迅猛，追得太紧就容易落后，毕竟是凭个人智能跟世界赛跑。技术出身的大佬特别喜欢这么干，想的是颠覆，干的却是超越的累活儿，如周鸿祎的360。不如切换角度或维度在前面等。等的过程中，手头上还能慢慢悠悠干点自己惯常或擅长的事。这不是偷懒，是讨巧。   这是我的切身体会。昨天，谈到SEO和SEM，是个很好的例子。我是学这个专业出身的，前些年一直在研究，突然有一天发现，拼了老命，也追不上别人，其中有一个移民到新加坡的高手，在我眼里就是一个神仙，我很绝望。绝望了很久之后，我准备抄后路、兜底，我在想，下一步是什么？我觉得这个想法更无耻，我本身就不是神仙。   最好，不得不把目光再撤回到目前，不停地切换不同的角度和维度，慢慢脑子里就有了傲视一切的概念。但我凭的不是技术，也不是经验，而是一种流氓假仗义的气概。通俗讲，任何事情都分道、经、技三个层面，只要不停切换，你总能找到最佳的、能够凭自身去突破的那个层面，没有高低之分。   互联网高手Zac给我印象最深的一句话就是，建站的时候，就要同时做SEO，他确实是没法超越，太厉害了，一句话就把我击溃了。我被击溃以后，感到非常幸福。因为这是一种解脱，同时这是我膜拜高手的一种仪式和代价。”   孙巍：“对的，zac说得对！现在很多SEO、SEM人被百度洗脑了，只能为百度投更多钱。百度营销研究院和培训体系就是通过洗脑营销人，实现自己业绩增长。”   仲昭川：“百度也没办法，抓不着贼，干脆自己也做贼，做最大的那个。他们也有SEO和SEM技术阵列及服务。”   史贤龙：“没有小偷，百度自己生产小偷(点击付费)。这是我说它是邪恶商业模式的原因。为了10%的效果，要求你必须花100%的钱。”   仲昭川：“刚才老史（史贤龙）说得对，这是营销中的营销，核心中的核心，技术中的技术。所以我现在见了任何人，都劝他远离SEO和SEM，这是很不堪的研究，拿不出手。更重要的原因是：你干不过搜索引擎，他们监守自盗。”   高晓东：“我用了360推广和百度推广，360效果很差。点击率很高，电话量少，问题出在哪里？”孙巍：“忘记搜索，转向社交。这是两种思维，你要切换，左右之脑。”   仲昭川：“在营销上，摆脱强权有两种方式，一种是旁门左道、出奇制胜。另一种，就是坚持做更正宗的道路，弘扬自己的气场，天人合一，管他是谁。这时候你会发现，营销就是人与人、心与心之间的联络。用什么技法，倒在其次。一旦要用技法，纯人工的工作，才是最管用、最值钱的。”   史贤龙：“老仲（仲昭川）最后这段深得我心。但是不对称会产生赚大钱的机会！这是个无奈的悖论。”   仲昭川：“是的。我一本书都在谈悖论。没招。”   刘平：“《互联网黑洞》，这本书表面是讲互联网的，实际是讲社会本质，以及这种本质在互联网上呈现的形态和进化。是另一种视角下的进化论。”   仲昭川：“不客气地讲，关于互联网，在傻子面前，只要敢张嘴预测趋势和未来，你就是专家。只不过，在明白人面前，你如果不敢谈现在，或者谈不明白现在，你就是个小学生。谷歌退出，可能主要还是商业因素为主。谷歌和百度，都是美国公司。我所说的商业因素，指的不是市场因素，是利益。两家都是美国公司。”   史贤龙：“一个是听话的美国公司，另一个是不听话的美国公司。麦肯锡是最著名的发布永远错误预测的公司。可是人家就是不停地预测，每次预测都被各种报告引用。然后被现实证明是扯淡，被遗忘，继续预测。——不服不行。”   仲昭川：“岂止是时间啊，人家还有数据呢！甚至小数点后面两位。”   史贤龙：“狡猾的人是这样说的：‘你可以预测，但不要给预测加上明确的时间。’”   颜政德：“史老师（史贤龙）的论断和球王贝利有一拼。贝利次次预测世界杯冠军……还不如章鱼帝！既不准又拿来说事儿，为什么呢？”   史贤龙：“大家（市场、媒体、企业、投资人等），在面对未来时，需要一个心理拐杖，哪怕它是错的。因为，从本质上说，预测是不可当下验证的。所以，谁来说这个预测，比预测本身更重要。”   仲昭川：“哈哈！老史（史贤龙），你这个说法很有趣。”   刘平：“因为人们喜欢，人们希望有一个方向，至少希望有一个‘草案’来参考，来讨论。电脑的“预测”是基于时间和空间的局部分布原理，只能是已有的模式，且概率只有80%左右。人的思维预测就什么都可能，是人文的，像沈坤的横向思维，就牛了。可能正是麦肯锡说出来了，改变了人们的行为，才不准了。像索罗斯的哲学。“   孙巍：“人的行为差不多都基于预测，同样错的比对的多，但并不会因此而不预测，错了再调整就是了。在股票里就是建立预测系统和交易系统，道理如此。”   査理：“这种基于人为模型的预测比较OUT。大数据预测是基于数据的，有合适的人，大数据预测效果可以非常不错，这是我个人的体验。”   仲昭川：“不过老史（史贤龙）说的麦肯锡这点事儿，倒是提醒了我，这是公信力营销的一个很好的案例。麦肯锡的案例，至少能够说明，公信力是怎么来的、又是怎么兑现附加值的。”
8.合并岗位
前面介绍中已经出现好几处岗位合并或减少了。商品收货派送流程减少了岗位用人、招标办合并减少了岗位用人、福特的结算流程优化减少了400人，大幅减少会议，使得专门开会的副职全部取消（不设副职）。只要流程优化，就能发现企业可合并的岗位不少。别看小企业用人不多，也有合并空间。比如人事专员与行政专员岗位合并，前台文员与培训专员岗位合并，司机与采购员岗位合并，送货员与司机岗位合并。华东有家小企业，在笔者主导下，大刀阔斧地把100多人通过合并岗位、竞聘上岗减少了40人。一年下来，企业效率效益双提升，业务量增加了，利润也增加了几百万元，员工收入也大幅提高。更重要的是，企业风气好转了。人浮于事，必定无事生非。工作不饱和岗位，一定要大胆合并或撤销。工作不饱和，员工总是无精打采；满负荷工作的员工，才有饱满的工作热情。9.合并部门除了三级流程、四级流程的合并，也有一级流程、二级流程的合并。很多有规模的企业，早就开始把计划和财务管理合并、把企管和人事管理合并、把能源和环保管理合并，并且探索出不少可借鉴的经验。打通“部门墙”是必要的，合并撤销部门也是可行的。至于小企业设置组织架构本身就是按照别的企业（多数都是大企业）“依葫芦画瓢”，可以优化合并的空间也不小。100多人的生产企业，笔者通常建议设三个部门：生产部、销售部、综合部。很显然，不与生产或销售有关的岗位都归到综合部，实践效果都不错。10.其他合并全员建立企业思维，处处留心，持续流程优化，企业可以合并的工作还有很多。比如联合办公、合并出差、合并考察、合并用车、合并办公设备、合用会议室、合用接待室等，都能为企业节省大量资源，或提高工作效率，或减少浪费。
战略定位还是品牌定位
“您说的是品牌定位的概念。其实，在战略领域里还有一个概念——战略定位。“简单来说，战略定位需要回答的问题有：公司的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么特征的产品和服务？“品牌定位主张先对目标客户进行研究，了解其品牌心智，然后反过来思考公司的业务该如何开展。品牌定位主要思考后面两个问题，并认为当企业对后两个问题的研究足够深入之后，第一个问题便迎刃而解了。“战略定位是从公司本身能够积累的优势出发，思考自己能为什么样的客户服务，进而研究客户的需求。战略定位除了要思考客户是谁、他们需要什么样的产品和服务，还要考虑公司的业务是什么，思考的顺序也是不同的。“这种看似无关紧要的思考顺序的差别，实际上特别关键。因为客户的心智模式较为多变，难以捉摸，而品牌定位是一种静态的思考方式——你只能对特定时间点的客户心智进行研究。“在变化激增的时代，很多企业刚刚对客户进行了研究就发现，他们还没来得及调整公司的经营方式，用户的心智又发生了变化。“而战略定位更多的是考虑公司有什么样的资源禀赋及优势能力，用什么样的产品来满足客户的什么需求，试图以公司最具优势的产品和服务来引领客户需求，激发其潜在需求。”“现在问题来了，到底哪种定位最能防止竞争对手抄袭呢？战略定位还是品牌定位？“日本学者楠木建认为，从定位这个角度来思考差异化优势的保持时，战略定位比品牌定位更有效。“他认为，从企业自身出发拟定的独特战略定位，会让公司按照竞争对手看不懂、觉得不合理的战略来开展经营，让竞争对手认为公司的思路有问题，等竞争对手发现其背后的合理性时，已经来不及追赶了。“与此相反，品牌定位则会引来广泛的抄袭。”
一、什么是增长工具链与流程标准化
瑞幸，大家都比较熟悉，从创业到现在，2年时间开出了3680间门店，门店的选址、生产管理要怎么做？不同人做出来的咖啡品质怎么保证？在前不久的一篇文章里说，瑞幸的每一笔订单完成时间被规定在了2分钟，这要如何保证？其背后依赖的就是一套订单管理系统+自动咖啡机+监控系统，订单系统可以自动向门店分配订单，某一个门店订单过大时会分配到附近门店，同时系统数据还可以反馈出哪个区域适合新开门店；自动咖啡机保证了咖啡口味的统一，监控系统保证了操作流程的规范。其实，所谓规模化增长背后的工具链与标准化实践，是指在找到有效的增长方式后，针对增长模型下各环节的操作手法开发工具或建立标准化执行流程，提升增长效率放大增长规模。想要实现工具链和标准化实践，我们要围绕一个有效的增长模型，去搭建一个增长架构。具体来看，这个模型是这样的，如图5-1所示：图5-1有效增长模型在这个模型下，一共分为4层，这4层也是一个增长团队从搭建增长模型到进行增长试验再到规模化增长的流程：第一层，增长模型层这一步需要根据北极星指标去搭建增长模型，并对增长模型的每一个环节去设计指标，这是一个将北极星指标拆解为可执行指标的过程，可执行指标是用来衡量增长实验是否有效的标准之一；第二层，增长假设层。围绕增长模型和可执行指标，通过数据分析提出增长假设。第三层，增长实验层。增长实验分为4个大步骤，也就是产品研发、用户引入、用户参与、收入转化，每个步骤下又包含了很多小的具体动作，比如运营上的海报、文案、渠道、推广时间点对结果的影响，以及产品上的UI、按钮位置、引导文案等对结果的影响。第四层，增长工具与流程标准化。这一层的作用是通过各种标准化的工具和流程来提升实验上线及结果检验的效率，这一层与实验层的关系是互相指导，实验层所进行的实验，会将验证的成果填充到工具层，同时实验的需求会驱动工具的生产。在这个架构下，增长工具与流程标准化是我们实现规模化增长的底层基础，做好工具与流程标准化，可以有效提速增长实验的效率，同时可以指导大规模增长下的执行动作。
一、活动方针的优化及管理文件的制定
一、活动方针的优化及管理文件的制定制定活动方针并为员工所熟知，目的是使全员明确开展自主管理活动的目的、追求的目标、要达到的水平，并为具体的活动提供指导。这项工作应在活动开始时就完成。为保障自主管理活动持续有效地开展，使自主管理活动制度化，必须有完善的管理标准来加以保证，以明确组织机能与职责、工作实施的办法、工作实施情况的监督检查和工作偏离时的纠正对策措施。管理标准可分为厂级和部门（或车间）级来管理，厂级文件由推进部门制定，用以指导和规范全厂范围内自主管理活动的开展，部门级的文件由各部门制定，用以明确班组及个人的职责和规定工作实施的具体办法。推进部门的管理文件主要包括以下内容：(1)活动方针、活动目标和活动宣传；(2)活动组织和职责分工；(3)各阶段活动内容、活动办法、分析工具；(4)员工培训与验证；(5)阶段活动成果总结；(6)诊断实施办法；(7)诊断申请与诊断实施；(8)表彰办法。......把以上内容进行整合优化，做成自主管理活动手册是很不错的做法。然后，根据公司级管理文件，部门也可以根据必要制定相应的管理标准来指导部门自主管理活动。
一、分配
我们前面强调了，每位合伙人都有合伙价值，有的出钱，有的出力，有的出无形资产（比如商标、某个人在这个领域的权威或知名度等），否则其他合伙人就不会与他合伙了。但是在不同目的的合伙企业里面，出钱、出力、出“名”的价值是要重新被评估的。比如一个投资性的合伙企业，主要是把钱集中起来做投资，那么个人的学历、资历、能力等就不需要被用来占股份，一位博士与一位小学学历的合伙人，股份占比只需要按出资多少来定，而与学历无关。假如我们需要以产品来带动营销，而不是营销带动产品，那么这个与技术有关，与产品有关的人员，即使投的钱少，拿的股份也不会少。股份确定了，怎么分配？怎么激励？有人说，不是直接按股份分配吗？如果这么简单就不是合伙制了，就是有限责任公司。合伙制的分配，主要包括四种收入来源、三种分红方法、三个增值收益。1.四种收入来源合伙人的收入来源，归纳为四种：工资（劳动报酬所得）、奖金（超额贡献所得）、股息（资本保障收益）、股红（资本增值收益）。为什么是这四种？比如4个人合伙创立一家会计师事务所，一共投资100万元，用于注册、办公、宣传等。假设每个合伙人的股份都是25%，即每人出资25万元，4个人都是优秀的注册会计师，未来的经营不是靠某一个人，是靠4个人一起努力。结果一年下来，公司80%的业务是我一个人找来的，其他3个人找了20%的业务。然后说按股份来分红，这样当然是不行的。所以，合伙机制如果按股份来做，真的太简单了，那就是有限责任公司。（1）第一种收入：工资——劳动报酬所得这里也有三种情况：第一种，所有合伙人的岗位都是一样的。如果每个合伙人的工作性质都是一样的，也就是说，每个人在岗位上没有分别，比如会计师事务所、律师事务所，每个合伙人都是会计师、律师，都要自己对外找业务，那么大家的工资当然是一样的或差别不大。其中，某位合伙人兼职负责事务所的日常事务，那就单独增加一份工资或津贴；如果是全职负责经营，自己的客户资源都贡献出来让其他会计师、律师去承接业务，那么他的工资与其他合伙人就不一样。5个合伙人投资一家餐馆，自己都有另一份工资，整个日常经营管理的团队都是聘请的，但这5个合伙人都是有社会资源的，他们都是兼职介绍大单位到这里接待客人、举行宴会等，因为这些活动多少需要一定的时间与交际费用，所以平时每人每月发10000元，包括工资和业务费用，就不再报销其他费用了。第二种，大股东不参与日常经营经管的。大股东或出资较多的那位合伙人不参与日常的经营管理，就意味着要在其他合伙人中选择总经理、副总经理等高级管理人员，或者外聘。外聘高管的定薪方式，一般都是采用“固定年薪+业绩奖金”的模式，至于金额多少，就取决于市场薪酬水平，加上双方谈判。笔者在这里就不详细介绍了。如果从其他合伙人中选择高管，年薪和奖金就不可能完全市场化了，通常有以下三种处理方法：1​ 固定月薪+年终超额奖金。约定一个相对市场薪酬水平而言较低的月薪，一般都在50%~80%，再加上超额完成目标利润的奖金。既然固定工资偏低，又是超出利润目标之外的，那么奖金比例就应该高一些。具体高多少呢？这个当然需要具体的数据来加以测算。很多时候会给一个封顶的数据，毕竟奖金也是年薪的一部分，应该有个限额。它不是分红，分红当然是没有限额。2​ 约定年薪总额，部分以分红的方式体现。比如市场上同等规模、近似行业的企业，全面负责日常经营管理的总经理的薪酬水平是年薪80万元，合伙人一致约定自己的合伙企业这位总经理的年薪为60万元，当然他也同意，毕竟是为自己打工，更大的收益不能指望年薪，而是利润分红、资产增值，甚至是上市。那么我们可以做如下约定：A.​ 每月发放固定工资3万元，即固定年薪36万元，剩余24万元采用优先分红的方式。B.​ 大致预测一下当年的利润，比如300万元，那么就约定24÷300=8%的利润用于抵未发放的年薪。C.​ 利润预测由总经理来操作，由合伙人会议审核通过。D.​ 固定月薪+优先利润分红的总金额不得超过年薪的3倍，即240万元。E.​ 除固定月薪外，采用分红体现的年薪余额不设最低保底。大股东或投资最多的合伙人将经营管理的最高权限都给你了，能不能赚到钱就看你这位总经理有没有本事了。3​ 年薪全部以优先分红方式体现。这与上一条规则有点类似。我们是请不起你这么优秀的总经理的人才，我们之所以请你合伙，或我们之所以愿意给你投资来经营，那不就是看好你的能力、你的经验、你的能力吗？虽然你出钱不多，但出力就指望你了。你对经营也有信心，你既然出力多，我们也不亏待你，做好下约定：A.​ 年薪100万元，平时一分也不发，如果实在亟须用钱，而且在公司有利润的前提下，可以预支部分，全年预支总额不得超过年薪的30%，即30万元。B.​ 年薪100万元相当于预测利润的15%，上封顶三倍，下不保底。C.​ 平时预支的金额从年底的年薪中扣除，如果不够扣，就从投资分红中扣除。当年分红不够扣时，就从次年年薪或分红中扣除，直至填补完毕。为什么要这么设计？道理和上一条是一样的，能不能赚钱大伙都靠你。第三种，每个合伙人的岗位都不一样。这种情况其实比较多，每个合伙人的工资到底定多少呢？这就取决于不同的岗位价值了。也许出钱少的那位合伙人，他的岗位比较重要，或者职务比较高，除股份外，他的工资也就比较高了。这在上一章第三节“确定股份占比”中有详细介绍，就不重复了，这里主要说明一下制定薪酬的主要方法。这种方法主要是根据岗位价值的高低，结合市面上的工资水平来确定，当然也可以一起商量，约定每位合伙人的基本年薪。笔者出版一本书叫《三三制薪酬设计技术》，可以参考借鉴。就是老板凭什么给你发工资，企业凭什么给你支付工资，取决于你的三个价值。第一个是：个人价值。个人价值亦称“固有价值”，即个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说，英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有熟悉环境的过程，甚至可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的。第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内被外来者所取代的。第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。第二个是：岗位价值。岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者不同而发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。在传统的薪酬体系中，强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。这很不合理。销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？所以，工作岗位的价值肯定有大小的区别。第三个是：绩效价值。绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。有了这个三大价值导向，企业在进行合伙人薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。三大价值导向的关系如图5-1所示。图5-1三大价值导向的关系（2）第二种收入：奖金——超额贡献所得个人按照业绩提成，团队超额目标奖金。个人按照业绩提成，还是继续用合伙创立会计师事务所的案例来说明。4个人合伙，可以不发工资，但有提成。每做一单生意，就把营业收入的10%作为提成，这也是可以的。团队超额目标奖金。在会计师事务所，你作为销售，但是你没有做会计，只是谈了一个项目，帮客户做账需要请会计师。你拿走销售的提成，负责做账的会计师就没有提成了。如果把会计师分成四个经营小组，4个合伙人分别负责一个小组。与此同时，把20个会计师平均分配到四个小组，每个小组确定团队的经营目标是300万元，但你的小组贡献了600万元。超出的部分就作为团队超额目标奖金。当然，如果这家合伙企业不像会计师事务所、律师事务所，而是每个合伙人担任不同的岗位，那么合伙企业内部各部门最好是做成阿米巴，实行内部交易。根据柏明顿管理咨询公司的分、算、奖经营模式——中国式阿米巴，阿米巴的核算形态可以分为四种。如表5-1所示。表5-1阿米巴的核算形态核算形态简要描述考核指标部门举例资本型经营资本，包括现金、实物、证券等投资回报率资金部、投资部、证券部利润型通过主观努力，可以扩大收入与利润目标利润达成率对外的销售部门，可以通过主观努力来影响对外销售的研发部、产品部、品牌部等成本型主观努力很能增加收入，只能降低成本目标成本降低率生产部、施工部、采购部费用型做哪些事、花多少钱，不求省钱为第一目标，但求把事做更好行为指标、过程指标人事部、行政部、总经办、财务部可以看出，只要是超出了考核指标的要求，就可以拿到目标超额奖。但费用巴由于没有具体的经济财务指标，所以不适合把降低费用当作奖金的基数。否则，一省钱就有可能导致服务质量下降，因此对他们的考核只是过程性指标，即过程是否正确，而不是看是否省钱。比如公司今年的培训费用为100万元，你说如果降低就有奖，那么还有意义吗？工资、提成、奖金都需要计入合伙企业的运营成本，这里顺便介绍一下合伙企业的公共费用该如何处理。所谓公共费用，当然是指那些无法直接计入某个合伙人身上的，比如办公室租金、水电费用、物业管理费用、办公费用、行政人员的工作与福利等。这些公共费用的分担方法主要有两种：1​ 按合伙人人头数平均分担。假如整个会计师事务所一年的日常开支是200万元，那么平均每个人分摊50万元，这个很容易理解。2​ 按各合伙人的营业收入分担。谁的营业额高，谁就多分摊一些。你做了150万元的生意，那么你就分摊多一些费用。剩下三个人才做50万元，那就分摊少一些。通常的做法是先预算年度公共费用及营业收入额，确定“预算公共费用÷预算营业收入×100%=×%”，然后每发生一笔营业收入就先扣除公共费用，剩下的金额才由这个发生业务的合伙人去支配，比如直接人工、营销费用、税金等。年终结算一次，实收金额与实际发生的公共费用的差额，多退少补。两种方法各有利弊：如果每个人平均分摊费用，这种情况下就会出现有的合伙人会亏损的现象，收入少，分担的费用比较高，收入还不够分摊共同费用，这就导致了合伙人的亏损。如果按营业收入分摊，有的合伙人也会认为不公平，因为营业收入多的合伙人不一定多占用了公共资源，凭什么我就要多分摊呢？按平均分摊还是按营业收入分摊？我们在合伙以前，把规则说好，然后按规则办事。如果合伙企业不是每位合伙人各自开发业务，而是按职能流水来操作的模式，那么就不能用以上两种方法分摊，而是直接将公共费用计入合伙企业的运营成本中。比如A合伙人做研发，B合伙人做生产，C合伙人做销售。如果合伙企业内部采用阿米巴模式，那么也是各自承担费用。（3）第三种收入：股息——资本保障收益回到合伙的基本原则，有的出钱，有的出力，有的出“名”，有的三者或两都出。因此，总体上我们就应该体现“就出钱而言，出钱多的应该比出钱少的收益多；就出力而言（业绩），出力多的应该出力少的收益多”。当初我出钱多，由于我出力不够，因此综合下来我的股份占比较少，这个我认了，但毕竟我多出了钱，至少在出钱方面我不应该吃亏吧？有没有道理呢？当然有道理，为了收益公平起见，就必须引出“股息”这个概念。比如4个人合伙创立一家会计师事务所，每个人投资25万元，占25%的股份。公司赚了钱，派发股息的时候，如果每个人都是25%的股份，股息都是一样的，可以不派发股息。如果每个人的投资款有差额，有人是投资了20万元，有人投资30万元，还有人投资15万元，有差距这个时候股息才有价值。投资的金额不一样，又不能完全按照股份比例分红，那多投资的总得有好处，这个时候就需要把股息算清楚，可以保障资本收益。股息是指合伙公司从税后利润中按照股息率派发给股东的收益，是付给资本的报酬。确定股息的方法通常有三种：约定固定年息、约定变动年息、参考银行利息。1​ 约定固定股息。合伙企业如果是轻资产的，那么价值的创造主要取决于人才而非资本，但是说到底股息其实也是一种资本利得，也是要讲究投资回报的，总不能让多出钱的人白白多出甚至吃亏吧？因此，约定股息就有很多技巧或者说是注意事项。​ 一般不会低于银行同期年息。道理也很简单，因为银行利息是无风险性收入，而投资到合伙企业就难说了，说不定血本无归呢？因此高一点也正常。​ 每位合伙人的投资金额差距比较大，支付股息当作股份分红的意义才大，多出钱的合伙人在出钱方面不能没有任何好处？否则，大家的金额都一样的，要分红也是平均主义，意义有多大？而且股息又不能太高，太高就抹杀了人才的价值了。​ 一般约定在多少较为适合呢？从笔者多年做咨询项目测算的数据来看，多数在8%~12%。测算的数学模式虽然不算复杂，但也不简单，需要几页纸才能说得清楚，在此,咱们就不做数学题目了，记得这个经验得出的比例也够用了。固定股息的做法也是有利有弊的:有利的一面，操作比较简单，大家约定一个比例就可以了。不利的一面，当利润不多时，去掉固定的股息，就可能导致没有利润可用于分红了，于是多出力和少出力的合伙人在“出力”方面的收益就没有差别了或者差别很少了。比如四位合伙人共投资1000万元，约定股息为10%，即一年总股息是100万元。那么，有可能出现以下三种状况：A.​ 当年的利润小于100万元，连固定股息都不够支付，虽然可以约定从明年的利润中优先补足，但这么一来哪还有股红？B.​ 当年的利润等于100万元，全部用于支付股息也只是刚够，第二年的流动资金呢？业绩好的合伙人呢？C.​ 当年利润大于100万元，比如120万元，那只有20万元是用于分配给“出力”的，更多是用于分配给“出钱”的，在我们这样靠智力为主的轻资产行业，岂不是颠倒了智力资本大于货币资本这一公认的事实吗？1、​ 约定浮动股息所谓浮云股息，通常的做法是约定年度利润的一个比例用于支付总资本的股息。有的会加一个上封顶、下保底的条款。再以刚才那个例子来说明。四人投资1000万元创建合伙企业，约法三章：1​ 约定每年以利润的20%支付股息，利润的80%用于股份分红，且股息支付优先。2​ 但是股息不能低于5%，不能超过20%；3​ 股息低于5%时，从次年利润中优先填补；高于20%时，多余部分用于股份分红。现在我们假设以下几种情况，以便理解“约法三章”的内容。A.​ 假设某年的利润是120万元，按约定就用24万元来支付股息，可是低于“总股息在50万～200万元”的约定，这时用利润的20%来支付股息显然是不够的。为了确保股息的最低值即50万元，实际上就是从当年利润120万元中拿出50万元，即占利润的50÷120=41.67%用于支付总股息。剩下的70万元用于分红。B.​ 假设某年的利润是1500万元，如果用1500×20%=300万元来支付股息，显然又高于“总股息在50万～200万元”约定最高值，因此只需要用200万元来支付股息，而剩下的1300万元用于股份分红。200÷1500=13.33%，符合“股息不能低于5%，不能超过20%”的约定。2、参考银行利息这种方法最简单，通常也有两种做法，即按银行一年或五年整存整取的年息。（4）第四种收入：股红——资本增值收益股红，即资本增值收益，简单来说是股份分红。合伙企业的分红规则不像有限责任公司或股份有限公司那么刻板，只是按股份比例分红。由于合伙企业的最高游戏规则就是合伙人之间共同签署的协议，而且不会因为是“私法”面对“公法”效应就低一级。也就是说，只在没有违背国家相关法律、法规的前提下，我们“爱怎么约定就怎么约定”。这里介绍合伙企业常见的三种分红方法。2.三种分红方法第一种，按股份比例分红。这种方法最简单，也最没有激励效应。所谓按股份比例分红，就是按工商登记时的股份比例分红。我们前面讲过，出钱多的不一定股份多，因为确定每个合伙人的股份占比时可能考虑了除出资以外的其他因素，比如岗位价值、社会资源等，但不管怎么，在工商登记注册时最后总归是要确定每个人的股份比例的，就算是不注册，是企业内部的一份合伙机制，也必须确定每位合伙人的占股比例。这种股份分红方式非常简单，就不多介绍了。第二种，按贡献比例分红。这种分红方式又可分为按营业收入贡献、按利润贡献、按数量贡献、按岗位价值、按部门目标达成率等五种。前三种都适用于每位合伙人的岗位都是相同的前提下，如果读者不是这样的，请直接看第四、第五种分红方式，那就是每位合伙人的岗位都不相同的。我这里分别介绍一下。1​ 按营业收入贡献分红。这种分红方式有几个适用前提：​ 每位合伙人的股份占比比较均匀。​ 每一笔营业收入或每个项目、每个产品形成的收入中所消耗的成本比例是接近的。比如一个收入是100万元的项目，其成本、费用为80万元，即总支出占总收入的80%，​ 那么另一个60万元的收入，其总支出占比也在80%左右。​ 平时个人奖金、超额奖金比较低，大部分都留在公司，形成了较大的税前利润。表5-2按营业收入贡献分红（单位：万元）合伙人股份营业收入占总营业收入直接成本成本比例公共费用利润分红张三24%12018.18%9579.17%37.1293.8817.07李四26%18027.27%14580.56%25.60王五25%20030.30%15879.00%28.45赵六25%16024.24%13181.88%22.76合计100%660100.00%52980.15%37.1293.8893.88假如把当年全部利润都分红，则按表5-2分配；若要留下次年现金和公积金，则分红前扣除。②按利润贡献分红。这种分红方式有几个适用前提：​ 每位合伙人的股份占比都比较均匀；​ 每一笔营业收入或每个项目、每个产品形成的收入中所消耗的成本比例差异较大；​ 平时个人奖金、超额奖金比较低，大部分都留在公司，形成了较大的税前利润。表5-3按利润贡献分红（单位：万元）合伙人股份营业收入直接成本成本比例毛利贡献贡献比例公共费用利润分红张三24%1209579.17%2526.32%37.1257.8815.23李四26%18016290.00%1818.95%0.00王五25%20017788.50%2324.21%0.00赵六25%16013181.88%2930.53%0.00合计100%66056585.61%95100.00%37.1257.8857.88③按数量贡献分红这种分红方式有几个适用前提：​ 每位合伙人的股份占比比较均匀；​ 每次营业活动带来的收入及对应的直接成本比例差异较小；​ 平时个人奖金、超额奖金比较低，大部分都留在公司，形成了较大的税前利润。根据上面两个表格，这种方式也就很容易理解了，就不再详细列表。④按岗位价值分红这种分红方式有几个适用前提：​ 每位合伙人出资金所占的股份比例比较接近，但没有按岗位价值重新配股的；​ 按职能流程共同创造价值，彼此相互依存。表5-4按岗位价值分红（单位：万元）姓名岗位出资金额股份占比岗位价值价值占比利润股息10%分红综合所得张三总经理20020%89729.64%4252096.34116.34李四营销副总30030%80326.54%3086.24116.24王五设计总监25025%71923.76%2577.22102.22赵六生产总监25025%60720.06%2565.1990.19　　1000100%3026100.00%425100325.0​ 425.0​ 说明：个人分红=（利润-股息）×个人价值占比个人综合所得=个人股息+个人分红⑤按部门目标达成率分红这种分红方式有几个适用前提：​ 企业内部实施了阿米巴模式，每位合伙人负责的部门所创造的利润是可以量化的；​ 如果没有实施阿米巴模式，至少每个部门都有量化的经济指标或财务指标（金额），记住而不是指一般绩效考核的分数；​ 加上上述第④种分红方法的两个条件。表5-5按部门目标达成率分红单位：万元姓名岗位出资金额股份占比岗位价值价值占比利润股息10%拟分红张三总经理20020%89729.64%4252096.34李四营销副总30030%80326.54%3086.24王五设计总监25025%71923.76%2577.22赵六生产总监25025%60720.06%2565.19合计1000100%3026100.00%425100325.00说明：个人拟分红=（利润总额-股息总额）×个人价值占比表5-6按部门目标达成率分红续表姓名岗位目标达成考核后实际分红分红占比再分剩余22.21元综合所得张三总经理89.00%85.7428.32%6.289112.03李四营销副总93.00%80.2126.49%5.883116.09王五设计总监97.00%74.9124.74%5.494105.40赵六生产总监95.00%61.9320.45%4.54391.48合计302.79100.00%22.21425.00说明：个人考核后实际分红=个人拟分红×目标达成率剩余总金额=拟分红总额-考核后实际分红总额个人再分剩余金额=剩余总金额×分红占比个人综合所得=股息+考核后实际分红+再分剩余第三种，按特殊约定的比例分红。这里介绍两种方法：一是按特殊约定，二是按行规约定。1​ 按特殊约定比例分红。所有合伙人约定，根据企业的需要来做。比如当你没有任何的贡献时，除了保证股息，你最多的分红不能超过其他有贡献的合伙人平均分红的10%。这个就谈到情感了，你可以分点钱给他们。假设我们分100万元，就分10万元给你，这是特殊的约定。所以，合伙制里面，既要体现很规范很理性的一面，也要体现出一些带有情感性的一面，但凡合伙企业，规模都不会特别大。阿米巴合伙制也好，项目合伙制也罢，合伙人之间都比较熟悉，还是有一定感情存在的，这是一种特殊的约定。2​ 按行规约定比例分红。比如合伙企业融资主要是用于投资而非直接经营某种产品或服务，即所谓基金性质，那么，有限合伙人即LP主要是出资，而普通合伙人即GP除了出资外，主要就是经营资本的。按照行规，投资金额的2%用于企业的日常经营与管理，而投资收益的20%给GP。也就是说，LP通常只有收益的80%。3.三个增值收益合伙人除了上述四种直接收入外，还有三个间接的增值收益，即商誉、借贷和交易。有时候这些增值收益甚至远远超过直接收入，这也是做合伙人比纯粹打工更有长远利益之处。（1）商誉商誉通常是指企业在同等条件下，能获得高于正常投资报酬率所形成的价值，能在未来期间为企业经营带来超额利润的潜在经济价值，这是由于企业所处地理位置的优势，或是由于经营效率高、历史悠久、人员素质高等多种原因，与同行企业比较，可以获得超额利润。商誉是与企业整体结合在一起的。企业一旦拥有良好的商誉，就具有超过正常盈利水平的盈利能力和服务潜。因此，商誉的价值只有通过作为整体所创造的超额收益才能集中表现出来。除了上述理论上讲的商誉收益外，这里说的商誉是指每位合伙人因为你是某合伙企业的股东、合伙人，而且这家合伙企业经营也不错，那么你作为其中的主要一员，在商界是能够背书一些内容的。至少也会表现在三个方面：1​ 给合伙企业直接带来相关生意。比如你的合伙企业是给苹果电脑做配件的，虽然利润不高，但接下来估计全世界的电脑装配企业都会找你们下订单，这就是商誉带来的价值。而这种价值，如果你不是合伙人，只是一位经理人，那么你的收益是不可能直接与企业收益的增长成正比例线性关系的。2​ 给合伙人另外的企业带来生意。如果你除了在现有的合伙企业（假设名称为M）既是合伙人又是经理人，同时你还有其他的生意或投资（当然不可以同你现任的合伙企业是同行，更不能是竞争对手，假设名称为H），那么当你的H企业的客户和利益相关者知道你是M企业的合伙人，而且M企业经营口碑又很好时，你无意之间借M企业给H企业带来良好的商誉，H企业也就会受到很多客户的青睐。难道这种增值收益不是一件很开心的事吗？3​ 给合伙人个人带来信誉。前提是你所在的合伙企业要经营得很好，盈利状况、客户与供应商口碑、员工满意度都不错，那么你就是一个很好的品牌了。我们做顾问项目中经常遇到这样的现象，A企业获得了投资5000万元，可以占该公司10%的股份，可是另一个投资者也投资了5000万元，这个企业只给他5%的股份。为什么？知名度大，个人品牌一呼百应。这些收益，如果你不是合伙人，哪里能够享受到？作为一个投资者、合伙人，别总盯着分红的钱，把眼光放长远一点。（2）借贷增值收益的一个方式是借贷，虽然借贷可以产生高收益，但也存在一定的风险。因此，借贷要有抵押，为了杜绝事后纷争，最好借贷时就签好书面凭证，以免口说无凭，徒增困扰。记住，股份、股票通过有关法律程序办理之后是可以抵押贷款的，至于是向银行抵押还是向第三方资本机构或个人抵押，这就看你的愿意和需要了。贷款之后又可以做更大的生意，又可以赚到更多的利润，这难道不是另一种收益？（3）股权交易一想到股权交易就很兴奋，现在上市就像通过ISO9000认证一样没那么难了，主板、中小板、创业板、新三板、科创板，还有H股、海外股。其实股权交易的路径并非上市才是唯一的，绝大多数股权交易来自于非上市公司，只是因为没有公开信息而已。很多基金、投资商就是通过买卖非上市公司的股权来获益的。比如你给合伙企业投资了200万元，占20%的股份，也就可以折算总投资1000万元。通过一段时间的经营，有人想投资给你的企业，双方确认公司估值达到2亿元的时候，这个时候你那20%的股份不就相当于2000万元了吗？一下子涨了10倍！好了，假如对方出资3000万元购买我们30%的股权，也就是你的股份也要出让30%。现在你的股份的价值是2000万元，卖掉30%的股份，就可以收回600万元的现金，我当次初投资200万元就是300%的回报了，而且手中还握有1400万元价值的股份。这个收益是不是比你的工资、年薪、股息、分红有刺激得多？顺便说一下，犹太人就是这么干的，他们做企业的目的就是把企业当作商品卖掉，不像我们动不动就想成为百年老店。可人家不是这么想的，只要店还在，是不是我家的无所谓。因为外面的投资者如果想投资到你的企业或收购你的企业，一般都会先找到大股东，或者大股东主要从事资本运作，其他股东在从事日常的经营管理。那么，当大股东在接触投资者时，实际上大概就知道了对方可以出什么价来投资我们，至少是购买其中部分股份。这时大股东往往会采用内部优先收购的方式来收购其他股东的股份。比如你投资200万元到这个合伙企业，占10%的股份，现在愿意估值1亿元购买其中的20%的股份，意味着比当初投资时的价值翻了3倍。这时大股东可能会找到小股东，愿意以3倍的价格收购你的全部股份，你卖不卖？一下子多翻了3倍，投资4年多来，总共分红才不到80万元，想来还是卖了划算。而这时大股东以3倍价格收购，以5倍价格卖出，即是以600万元买你的股份，以1000万元卖给新投资者，净赚400万元。如果你今天不卖，过了两3年，假如经营状况下跌得很厉害，谁知道呢？也许这时这个合伙企业连2000万元的本钱都卖不到呢？这时你一定会把肠子悔青的。当然，因为你本身就是这个合伙企业的经营者之一，应该有理由、有能力判断是否值得出售你的股权、什么时候出售。
三、仪式化管理
有时候，文化和价值是无形的，但是可以通过有形的仪式将无形的内容呈现出来。在做项目设计的时候一定要注意设置关键节点，在关键节点上面升华情感，让培训项目变得有温度。开班式和结业式就是比较关键的两个节点。我们要好好设计这两个环节，做到“虎头豹尾”，而不是“虎头蛇尾”。（一）开班式开班式可以分为高层寄语、项目介绍、团队破冰、签订协议几个环节，具体如下：（1）高层寄语​ 介绍公司对项目的定位与策划。​ 对学员给予期望与鼓励。（2）项目介绍​ 介绍整个项目过程。​ 介绍本次项目主要课程及平台使用方法。（3）团队破冰​ 团队教练带领学员相互熟悉形成小组。​ 沙盘体验，为学习热身。（4）签订协议​ 提出学员参加混合式学习的学习要求。​ 学员签订学习协议，保证按照学习要求完成学习计划。（二）结业式结业式可以分为考察成果、分享心得、表彰优秀学员、制定新目标几个环节，具体如下：（1）考察成果​ 公司高层根据线上学习数据报告考察学员线上学习情况。​ 根据线下积分PK榜考察学员整体项目的学习情况。（2）分享心得​ 回顾学习过程中的精彩瞬间。​ 总结并分享学员的收获与心得。（3）表彰优秀学员​ 根据最终积分排名，评选优秀学员。​ 给予优秀学员表彰和一定的鼓励。（4）制定新目标​ 考察自己是否完成了一开始制订的学习计划。​ 为未来在工作岗位上制定新的目标。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载