识干家-自由读

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延伸阅读

第二节增强供应链的敏捷性——拆解MOQ

供应链管理中，MOQ有时并不是一个好事情，由于多种原因，供应商会设置一个最低订购数量。与此同时，往往容易面临的一个问题就是自己面对的客户并不需要这么多的数量，如果最终供应商接受了低于MOQ的数量，单价又因此被拉升，但是接受了MOQ，什么时候可以消化完成这个数量又难以说清，搞不好还容易成为滞销库存。能够降低MOQ的标准自然是好事，不过供应商往往都是一个说法，爱买就买，降低MOQ是不可能的事情。要是降低MOQ并接受了订单，那等于白做，又或者亏了，结果就是宁愿不接这样的订单。供应商A的产品KFG100，设立的MOQ是2000件，但是它的客户B公司，涉及的三个海外市场每个月合共需求也只不过300件到400件左右。这意味着即使需求正常，采购了MOQ数量后，至少需要5到6个月才消化完成。一旦需求面临诸如季节性波动等，消化需求的时间更长。当然，寻找并更换能提供更小批量交货的供应商是不错的方案，然而合格和能够做到品质保证的供应商并不是一时三刻可以寻找得到。B公司采用的是定期又定量的订货方式，考虑到各种因素把送往北美市场的海运提前期确立在60天，加上30天的生产提前期，于是每3个月就下一次MOQ订单，按照预测结果，拆分数量送往不同的国家，从而应对当地的市场需求。根据对未来三个月的需求预测，B公司先行安排订金，等A公司交付MOQ数量完毕后，再支付余下款项。B公司把MOQ按照相应预测数量，结合运输条件，运费等因素，分别计划从中国往美国，英国以及澳大利亚三个国家发送不同的数量。图5-1B公司固有模式B公司在2021年9月1日下达订单2000件，按照约定，10月1日得到A公司交付的MOQ数量2000件。B公司根据各种因素作出发送计划，往美国运送1000件，往英国发500件，往澳大利亚发送500件。最终，于12月1日所有三个区域都完成交付。然后等待3个月，即2022年的2月1日，下达新一轮的订单。但这种做法带来的风险就是，往美英澳三国的发送数量是基于预测，发送的数量是哦用以满足当地市场在12月1日到次年的2月1日的需求。不过因为都是根据需求预测，这三个月的各种随机因素足以带来很大的预测误差，可能在美国的需求旺盛，1000件早已销售完毕，处于缺货状态，而英国，澳大利亚则基本没有需求，形成滞留库存。但是在此期间对美国市场安排补货订单的话，那又是一个2000件的MOQ，美国市场是否完全消化得了便是一个疑问。或者从英国，澳大利亚调货，除了物流费用增加外，又要支付相当一笔的税款，无形中加大了成本。拆解MOQ，分批交付是一个很好的方法。MOQ实际上是供应商维护自身成本和盈利的一个手段，那么拆解MOQ，首先从供应商观点出发。A公司按照MOQ交付，B公司把相当部分数量截留，固然是不错的方法，可是资金周转力减弱，库存持有成本增加，这做法并不见得是好事，倒不如一次运送出去，博一下未来销售增加的概率。聪明的供应商多用MTO（MaketoOrder，订货型生产），而不是MTS（MaketoStock，备货型生产），甚至部分供应商直到收到订单才开始采购材料，生产，从而减少自身资金的积压。了解供应的一些特性后，B公司支付MOQ的订金依然继续安排，这部分金额足以支持供应商采购材料等的资金周转，尾款还是以交货为限安排完成支付。但是交付就分批，第一批和第二批至少相隔30日，假如供应商一次性生产，那么就会积压某部分库存至少30天，代替B公司承担了库存压力，不过供应商对原料做到套期保值，实际上这可以视为MOQ降低了，收到全额订金，先采购一批生产一批，然后排程到30天以后再采购另外一批材料生产余下的数量，供应商也视为提前获得资金。A， B两公司深入交流后，各自发现有利和立足点，因此拆解MOQ，分批交付。图5-2B公司改进模式B公司9月1日向A公司下MOQ订单2000件，10月1日收到首批交付1000件，根据预测，运力，运费等各种因素向美国，英国和澳大利亚三个国家分别发送500件，250件，250件的数量，这三批于12月1日全部在当地完成收货，应对当地的销售需求。而第二批1000件A公司于11月1日实行交付，B公司则根据10月的销售情况结合三个国家各自的库存，再决定三地的补货数量，并安排11月甚至12月进行发送，同时监察运价的变动，选择一个适合的时间发送补货。拆解MOQ，分批交货，无形中增加了供应链的弹性，增加了一个人为的推拉结合点，拉长提前期并各自分担相应的供应链成本，藉此柔性地处理供应链需求。当第二批在11月发货，次年1月到达各个国家，又或者最后的一部分数量在12月发货并于次年2月到达后，B公司开始新一轮的订单下达。这种做法不会更改订单下达时间，订金预算不作变更的同时，尾款分批支付，等于增加了B公司的现金流能力，财务部门对此也会满意。货物因此滚动的发送，滚动地到达市场，满足需求，滞销和缺货风险也因此得到减少。MOQ有MOQ所带来的不好地方，寻找化解它的方法，借此转为提升供应链表现是每一个供应链从业应该思考的课题和挑战。

一、Cynefin框架

Cynefin框架（肯尼芬框架）是一个概念性框架，最早是由威尔士学者DaveSnowden在1999年供职IBM时提出，用于管理和组织战略领域。它以人、体验、情境之间的关系为基础，用于诊断因果关系，以此辅助决策。该框架提供了五个问题和决策背景。如图6-9所示。图6-9Cynefin框架（一）简单-Clear因果关系显而易见，模式重复并保持稳定。方法是感知-分类-响应。管理者可以对事实进行评估和分类，运用最佳实践来作出决策。但要对情况变化保持警惕，避免受限于固有的观念和想法。（二）繁杂-Complicated因果关系明确，但并非人人都可以看到，方法是感知-分析-响应。需要对事实进行调查、分析、评估。正确答案可能不止一个，选择较好的做法即可。管理者要摒弃“最佳方案”的思维模式，避免陷入“分析瘫痪”。（三）复杂-Complex绝大多数创新组织都处于此种情境。复杂的关系中包括未知的未知因素。没有明显的原因与结果，也没有明显的正确答案。因果关系只能被回溯，不能提前预知。人们无法找到正确答案，但可以发现启示性的模式，解决方案将以浮现的方式产生。在复杂的环境中，人们应该探测环境、感知情况并以行动予以响应。这种风格采用了新兴的实践；随着复杂环境针对多种刺激因素作出反应而发生变化，以及曾经有效的做法可能在下次不再奏效，这些新兴的实践允许反复进行“探测—感知—响应”这一循环。管理者需要创造一个有利于探索的环境，鼓励创意和创新，快速进行试验，重视迭代、反馈和响应，让一些模式自然浮现，然后从中选择。在这种情境中，如果管理者强制性地推进行动计划，很容易陷入失败。（四）混乱-Chaotic没有系统级别的因果关系，原因与结果并不明确。情况过于迷惑，仅是等待无法了解情况，方法是行动-感知-响应。第一步是采取行动，尽力稳定局面，然后感知到某处存在稳定性，并采取措施使混乱局面过渡到复杂局面。在处理危机的同时，抓住机会进行创新。在摆脱混沌情境之后，要停止指挥的管理方式，避免出现“崇拜领导”的现象。（五）无序-Disorder如果因果关系不属于以上任何一种，就认为系统处于无序状态。无序的关系缺乏明确性，可能需要将其分解为较小的部分，而这些部分的背景与上述四个背景中的某个有联系，然后采取与各子情境相适应的决策方式，同步处理。简单与混乱实践的一线之隔是灾难性的，骄傲自满导致失败。Cynefin框架有助于识别行为，如探测、感知、响应、行动和分类，这些行为有助于影响变量之间的关系并提供行动指导。肯尼芬框架能够帮助管理者理解其所处情境的特点，灵活调整自己的领导方式，学习接受事物的复杂性，拥抱变化。

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二、联销体的操作方法

每年年底，一级经销商必须将该年销售额度10%的1.5倍到2.5倍或者3倍作为保证金一次性预先打到娃哈哈账户上，娃哈哈再支付相当于或高于银行存款的利息给经销商，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才发货，这让很多企业羡慕不已。很多东西不能光羡慕，你要敢于率先站出来解决矛盾问题，其实到目前为止，只要市场营销存在，厂商之间的矛盾就一直存在，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。娃哈哈联销体创新营销模式的形成，解决了部分厂商间的矛盾，以利益机制建立了新型的厂商关系。第一，娃哈哈公司的“联销体”模式。有人说是得益于跟随战略，把区域里先行推广产品的小品牌给恶意挤掉了，让联销体成员看到了产品推广的希望，其实它是“以利益为基础，以诚信为纽带”，利诚完美结合，很好地建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益得以维护的，既控制了下游的资源优势，也突出了上游的资源优势，保证了分销商跟着娃哈哈能赚到更多的钱。第二，“先打款后发货”的销售模式。不仅联销体成员要先打保证金，联销体成员下属的特约二批商也要适量向直接联销体成员预先打款。这是娃哈哈发展到今天的另一个核心，也就是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金断流的问题，从很大程度上避免了企业的风险。第三，“卖不掉的货我负责”。解决了经销商的后顾之忧，其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正找厂家来退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面催生了经销商积极增量、减少退货的内在动力。第四，娃哈哈分销体系的特点是不直接掌控终端（最早做过，人力成本太高，最后以不利于分销而告终）。采用“联销体”模式后，娃哈哈公司有一段时间整个核心销售队伍也就两三千人，“联销体”营销模式从根本上降低了自建分销体系和直接掌控终端所带来的管理成本。说到人员成本，并不是说娃哈哈的人员成本不高，而是销售队伍相对较少，个人收入相对高于同行业水平，所以人员相对稳定，这就为娃哈哈减少了不少成本。

第一节业务员如何管理经销商

第一节业务员如何管理经销商当下经销商的管理理念正由野蛮压货、“强管理”向关注经销商盈利转变，由“搞关系”转向向市场要效益转变，由要求经销商做向带着经销商一起做市场转变，由管理观念向服务观念转变。那么，在新的经销商管理理念下，业务员如何去管理经销商呢？一、清楚经销商的管理目的厂商之间之所以会有各种摩擦和合作冲突都是因为相互之前的利益不匹配，存在严重的失衡。厂家之所以管理经销商的目的绝不是为了让经销商听话，只是一个手段，而销量与市场才是目的！业务员以良好的售前、售中、售后来协助经销商一起把市场基础做的更强势，实现厂商共赢这是经销商管理的核心和唯一目的。小提示：经销商与厂家合作的本质、经营的目的是利润，厂家业务员工作的目标是业绩、赚高工资。二、了解自身工作职责要管理好经销商，作为厂家业务员首先要明确自己的职责是什么，工作重心在哪里。只有明确自己该做什么、不该做什么，分清楚哪些工作以厂家为主、哪些工作以经销商为主才能在管理经销商的过程中游刃有余。其实，厂家业务员的工作重点就在于将所管辖的区域销售市场、经销商的经营效益、厂家的回款业绩目标三者统一起来，形成一个合力点。工作的重心就在于在市场竞争中，统一市场基础工作，统一消费者的认知购买，调动多方面的资源，让厂家的产品通过经销商的资源被输送到销售网点，形成持续的动销，只有这样明确工作才有落脚点。小提示：快消品业务员的职责包括：（1）开发和管理经销商，完成上级下达的销售回款与工作目标。（2）在所辖的市、县级市场完成市场的分销与市场的铺货陈列等工作。(3）按计划及要求拜访客户，并填报经销商拜访跟踪表与终端拜访表。(4)按要求建立客户档案，并保持良好的客情关系。(5)收集市场动态与竞品信息，及时上报上级领导。(6)进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户。(7)按规定与要求张贴公司推出的各种宣传品。(8)协助经销商打造优秀的团队、管理好所辖区域的导购员。(9)完成上级领导交给的其他工作任务。业内一致认为厂家业务员的工作等于帮经销商赚到钱，只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。三、明确经销商管理的主要工作(1)经销商的供货要保证及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售网络，分散其销售及库存压力，加快商品的流通速度；提升市场的铺市率，扩大产品最大化的市场覆盖范围；完成公司下达的销售任务。(2)加强对经销商终端的投入，如：广告、促销、人员的支持，提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，促进终端市场的生动化建设，活化终端。完成公司的市场终端呈现的标准要求。　　(3)对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。　　(4)加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅问题。(5)其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识，处理和厂商之间的客情关系。尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。四、几种常用的处罚方法厂家业务员的工作主要以服务和协助经销商操作市场为主，但是并非每个经销商都会因为厂家的尽心尽责而进行配合，甚至有不厚道的经销商因为自身原因的不作为和违规，破坏厂家的良性规则。作为厂家业务员除了通过劝说和诱导外，必要的时候还需要核实情况进行上报、考核，不可蒙骗上级领导，不可纵容伤害厂家利益的行为。一般常用的方法如下：（1）设立市场责任目标，签订责任状。对不达标的经销商，根据情况给予警告、考核、减少费用支持力度等处罚，严重的取消其经销资格。（2）对经销商违规市场的行为，如窜货，要取证、核实，根据情况给予扣除违约金、罚款、停货、取缔经销资格等处罚。（3）对市场重大促销活动执行不力，在市场费用投入上存在弄虚作假行为的经销商，取消对其市场费用的支持，或追加罚款，情形严重的进入公司黑名单。（4）对公司新增开发的网点、样板店进行考核，不达标的给予相应的处罚。（5）每年渠道网点增长、销售业绩增长的情况严重和目标不符的，给予规定的处罚，严重的取消其经销权等。（6）对于经销商其他违规情况，厂家业务员通过取证，上报给直接领导，征求处理意见。以上考核应该在公司拟定合作合同中明确市场的各项要求，做到“有法可依，依法治理”。小提示：作为厂家业务员如何有效地管控经销商,减少违规操作呢？（1）与经销商老板勤沟通，诱导其按照公司的思路执行市场活动，并告知厂家考核细则，签署相应的文件，让经销商清楚厂家的要求。（2）勤于走访市场和重点门店，做到对终端网络了如指掌，如发现经销商有违规苗头，及时发现并遏制。（3）与终端门店建立客情，和导购员建立联系，及时了解市场信息反馈。（4）密切走访市场，勤于考核，特别是对重点促销活动，要养成复查和访谈好习惯，追查真实性。（5）要勤于与经销商核心业务员互动，了解市场信息和业务员的反馈信息。（6）常常和经销商传递一些周边市场违规的处罚结果，给予潜在威慑。（7）经常与上级领导汇报当地的市场情况和一些异常变化，领导给予把关。（8）一切问题源于市场，密切关注市场的动态和分析，可以把很多问题扼杀在摇篮里，防微杜渐。对于原则性的问题绝不能姑息，按原则办事是提高厂家业务员威信、维护公司制度的有效措施。每个厂家的考核性问题不一样，大企业有更大的话语权，中小型企业一般较难实施，以服务和引导为主，尊重规律，视客观情况而定。小提示：经销商的管理，主要就是厂家人员能够从专业的角度去指导经销商做好市场。经销商赚到钱，你的业绩自然也会好，假如经销商长期赚不到钱，就不和厂家玩了。但玩要有玩的规则，厂商和经销商的利益要一致，否则利益失衡是一个危险的信号。五、要将日常服务工作做到位日常的相处就是服务，让经销商配合工作的方法——帮经销商赚到钱！（一）配送服务工作（1）记录经销商每次下订单的时间和送货时间。（2）确定产品在预定时间内送达，有效地运用“最低库存”计算准确的库存量。（3）找出延迟送货（或部分送货）的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也表明你掌握了公司的部分动态。（4）在定期的业务检讨中回顾每次送货的情况。（5）与公司相关部门沟通，提高送货的及时性和服务水平，避免延迟送货（或部分送货）情况的发生，一定要处理好与公司物流部门的关系。（二）收集市场信息（1）及时收集区域内的市场信息，筛选后及时向经销商提供有助于业务的信息。（2）与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的销售表现（包括各个单品的表现）。（3）找出销售不佳的原因，并拿出解决方案和执行排期。（4）明晰目前所销售的产品（品牌、系列、规格）能否满足其销售区域的需要。一定要去市场了解，并拿出解决方案和执行排期。（三）站在经销商的角度思考（1）要搞清楚经销商经销我们的产品希望获取哪些利益、利润。（2）我们有哪些措施是为了维护经销商利益的，有效吗？（3）我们在什么情况下会损害经销商的利益？（4）经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理，因此，要像关心我们的销量一样关心经销商的利润。（5）在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度、月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。（6）在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成，企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。小提示：明确我们的工作重点和经销商需求，才能把工作做好。懂得经销商的经营策略和运营管理的核心点，你才能有资格去“管理”经销商。打铁还需自身硬！

导读

这是一本什么样的书？这是一本讲培训管理的书，而不是一本讲培训技术的书。技术的应用是以管理为基础，没有良好的管理，技术就难以得到有效的应用。所以，这本书里没有什么不明觉厉的概念与名词，都是来自于一线实践经验教训的总结。所以，它干货还是蛮多的。作者是谁？笔者坚守一个世界500强汽车企业的集团总部培训及人才培养岗位十多年，也使得笔者有机会了解大型企业的运作方式、许多培训具体操作背后的决策层的意图。10多年同一个企业同一个岗位的坚守，使得笔者能从一个历史纵向的角度去看待培训于企业的价值，而一些项目持之以恒的进行。同时，作者所属公司同多家世界跨国汽车巨头进行合作，也使得笔者有机会得以窥视这些跨国企业的培训模式，了解中外企业培训上的差距与做法的差异。笔者本人也是一个涉猎甚广的人，其实践领域包括组织开发、人才培养、企业人才发展规划制定、培训师、HR中期事业计划制定、企业人员预算管理、心理学、社会统计学，获得CPP官方认证MBTI施测师与培训师资格、中科院心理所16PF培训认证，也从事部分职业发展转型教练、引导者工作，同时也是微信自媒体《锐时间》的运营者。这本书具体讲了什么？此书的第一章，围绕当前培训人的困惑展开讨论，如：培训为什么会无效，员工为什么不积极参训、培训能提升企业业绩吗、培训应该是基于能力还是应该基于任务开展、培训怎样学以致用等问题。这些都是当前培训圈流行的话题，也戳到了培训人的痛点。所以，这一章尝试着探讨我们应该怎样认识这些问题。因此，这一章重在是从概念角度来尝试让大家对培训有些新的看法和认知。培训应该有所为和有所不为，不要盲目夸大培训的价值，也不要随便跟风。第二章，着重于培训体系的建构。但是，这里面的培训体系不是传统的培训体系的概念，而是将培训与人力资源管理、企业战略加以整合的全面培训体系的概念。在本章，笔者强调一个概念，就是不要让培训成为企业管理的孤岛，尤其是HR管理的孤岛。培训应该与HR的其它功能模块整合到一起。同时，在培训体系建设上，提出四维五级的培训体系成熟度模型。所谓四维就是培训体系建设的四个着力点：培训文化、培训组织、培训资源、项目运营。培训文化就是员工积极学习、分享、学以致用的氛围；培训组织就是指高质量完成培训的组织架构与人员；培训资源是指完成培训所需的师资、课程、软硬件设施等资源；而项目运营则是关于项目该如何立项、设计、实施、评估的一整天运作制度与方式方法。五级则是将培训体系建设按成熟度分为5个阶段：混乱的、可管理的、专业性的、变革性的、持续优化的。每一个阶段都有相应的工作需要去做，而且每一个阶段都是下一个阶段的工作基础。第三章、第四章、第五章、第六章则是围绕培训体系建设的四个维度，分别讲述一些具体的工作，这当中都是基于具体的实践进行的总结，里面会探讨一些具体的问题，比如说培训人员应该具备的素质、需求调查怎么开展、课程开发怎么管理、师资怎么培养管理、项目如何设计、如何管理不同层级员工的培训意见、培训计划预算如何管理、外部培训机构怎么考察、培训资源该如何管理，项目该如何设计实施，如何分析评估培训工作的效果等等。这四章中，都是涉及到具体工作中的一些具体问题，是笔者及笔者同事长期工作中的一些教训。此外，在这四章中也会有大量案例、表格、方法的展示，供各位读者参考。第七章，则是基于未来人口特征的变化和技术的发展，对未来培训的形式做了一些预测，并给出了一些未来培训的场景示例。总体而言，未来的培训则是基于一个动态响应的结构，即人人为我，我为人人的思想架构下进行的。每一个人都是知识的贡献者与创造者，而每一个人又都是知识的汲取者与利用者。员工的学习与工作的流程动态严格地嵌套在一起，员工的学习需求也会在基于知识管理的IT系统的基础上得到快速有效地满足。届时，培训人的角色将会转变为知识产品服务提供者。这本书适合谁读？有何用？首先，这本书适合所有从事培训管理的人来读。这本书写法上是从宏观概念到具体管理操作，都有涉及，而且重点是在具体的管理操作部分。因此，总有一个部分适合你。同时，这本书源自于培训管理的实践与思考，可以说对培训管理的方方面面都作出了总结，对于培训人而言，是一个真实的参考与借鉴。其中讲述的一些管理操作你甚至可以直接拿回去应用。但是需要提醒各位读者，在你借鉴时，你需要读懂你所借鉴的东西的背后的逻辑，否则您可能遭遇失败。其次，这本书也适合想转型进入培训领域的人员阅读。由于本书提供了大量的操作实践，而且讲述了背后的逻辑与道理，可以让从未有培训工作体验的人对培训有一些初步的认知与概念，帮助其在转型进入培训领域，比如面试时可以有些基本的概念与想法。第三，这本书也适合企业人力资源管理总监、业务部门领导人阅读，可以让你了解到为什么自己的企业内培训效果不彰显的原因，也可以指导自己对自身的人力资源管理以及怎样让培训助力自身的业务绩效提升做出改进。最后，这本书也适合培训机构的顾问阅读。它可以帮助您了解企业内的培训是如何运作以及问题所在，让您在与客户交流时，显得具有专业性，同时帮助您了解客户不易启齿的难处，让您的销售策略更具有针对性与体贴性。

5. 困兽：未来的光明在哪里

百强榜上的医药企业，大多数是中国医药企业的佼佼者，但毕竟不是全部。对比历届的百强名单，有一些企业，名次可谓一滑再滑。更有甚者，在最初的榜单上还能看到名字，几届之后已悄无声息，再也没有出现过。在中国医药产业这个数千家企业的大生态中，能入围，至少曾经入围了百强，表明它们至少还算凶猛。但相比其他蒸蒸日上的竞争者们，它们更多显出的是疲态。也许困兽是对它们真正准确的描述。其实，一旦陷入了战略困境和模式困境，无论是否是百强企业，都会成为困兽。放眼未来，这些困兽也许无时无刻不在问：光明在哪里？廉颇老矣，尚能饭否在百强企业中，有这样一群老企业，已经连续多年排名下滑。它们有着极其相似的基因：有着不短的历史，多数诞生于早年的计划经济时代，为各级五年计划的产物，有些甚至更早，可以追溯到革命战争年代；从诞生的那一刻起就根正苗红，最初的建设往往是动用了大量的人力物力，甚至当时宝贵的外汇资源，进口了相当数量的先进设备；较多的分布于数十年前中国工业的核心区域，以抗生素和一些常规普药为主要产品；在早年中国医药产业尚不发达的年代，它们多为国家的产业栋梁，大量生产供给紧缺的基本药品，为国家做出了重要贡献，当时的员工往往为能够在这样的企业工作而自豪；但如今，它们开始遭遇类似困境，举步维艰。改革开放以后，在市场经济、国企改制等大潮冲击下，它们中的一些规模不大、根基不稳企业，已被早早淘汰。剩下的一批企业，顺应了时代的变迁，做出了一些相应的改革，诸如上市融资、战略重组等。但实质上，这些调整并没有对这些老企业起到有效的改造。究其原因，是这些看似现代化的改造，最终往往只是形式上的变化。它们也许试图重新规划新的战略方向，却从来没有结合自身的历史沿革和行业的未来趋势，真正自上而下的进行明晰的规划，更不用说战略路径的落实；它们也许有过战略重组，却没有真正引入拥有产权、话语权的战略投资者，引入现代企业的理念，对企业的产权、管理结构等各方面开展真正的改造；它们也许也进行了上市融资，但却并没有明白此番行为能给企业带来怎样的变革契机，更没有利用好相应的资金和机遇，实现对企业的调整；它们确实也希望能引进新的人才，但却似乎从没有过系统的目标和规划，原本企业的状况就难谈吸引力，好不容易引入的新人，又往往与原有的文化氛围格格不入，多数不得不黯然离去。包袱太重，阻力太大，身躯太僵，意识太旧，更为困难的是，骨子里仍然习惯了行政指令指导企业的它们，如今已然步履蹒跚。也许，唯有通过有意愿、有能力、有眼光、有力量的管理层，进行一番深入骨髓的改造，这些老兵们才有望再度昂首走向未来。逆水行舟，不进则退有一类医药企业，在新时期，开始面临另一种困境。它们有着知名的品牌，无论是企业品牌或是产品品牌，即使是现在，仍然为市场和广大受众所熟知；它们过去的各个历史时期，都有过不同的辉煌，创造了深厚的历史积淀；它们并非没有求变，过去的历史沿革中，它们曾无数次应对了时代的不同变迁，繁衍至今。客观地说它们此刻的经营状况，在同行中并不算差，规模、业绩、利润都还是对得起员工和股东。即使在未来突然遭遇重大变故，瘦死的骆驼比马大，它们并不会突然死亡。可是它们在百强中的排名也在逐年下滑，虽然比较缓慢。在市场上，眼见一批批新贵迅速成长，这些企业中的有识之士内心可谓五味杂陈。其实它们越来越意识到，这大概就是所谓的温水煮青蛙，看似不激烈，实则正在缓缓滑入危机。更要命的是，在这些企业内部，似乎很难引起大变革的共鸣。的确，利润也许不惊人，但收入并不差，市场上的名头依然响当当，要说企业开始不行了，很难说得过去。对手也许增速惊人，但从体量上比较，大家是一个数量级吗，何苦去杞人忧天呢？要变革，从哪里开始？企业看着还挺健康的，倒是一旦改变，许多员工出现了对新行为规则的不适应，业绩反而出现了波动，有人开始聒噪：安分守己挺好，变什么变？几乎很难有相当数量的内部人员拥有足够的远见。如果要改变利益分配规则，更是牵一发而动全身，反弹力度不止一点半点，变革举步维艰。“外部无压力，内部无动力”是这批企业变革难以推行的真正原因。企业盈利在绝大多数时候都是好事，但在需要变革的时候，却意外的成了羁绊。盈利的存在，使得倒逼的力量难以出现。但是，变革又是必须的，因为环境在变，市场在变，对手在变，模式在变。这批企业，要通过一番努力，在内部唤起变革的共鸣，然后才能再度觉醒，逐步跟上时代的步伐。追寻：到底痛在哪里相当多的企业，其实能察觉到自身的病恙，但就是说不出到底痛在哪里。说营销，也能卖，就是觉得越卖越难，越卖越不知道怎么卖，过去卖的好好的，现在怎么就卖不动了？说研发，也有，在做，可啥时候能出来？出来后能不能形成新的利润点？自己都没谱，结果就是遥遥无期。说管理，一片混乱，上层有力无心，中层无心无力，底层开口就是一肚子怨气。说运营，整个企业似乎都在做一天和尚撞一天钟，也在干活，但似乎就是为了月底的工资。说方向，企业家有概念，高管也能说几句，但一到日常工作似乎与这方向又相去甚远。然后说中下层怎么看企业未来？然后就没有然后了。要是再来点突发事件搅局，企业上下更是要乱成了一锅粥。到底问题在哪里？一切混乱，其实缘于战略的混乱。没有战略的企业，看不清环境，看不清自身，看不清未来，如同被蒙上了眼睛，后果自然是处处碰壁。绝大多数的困兽之困，归根结底是战略之困。若意欲有所突破，也当从战略的变革开始。

决策概念和源头

作为汉语，“决策”一词最早出现于韩非子的《孤愤》：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣”；后来亦发现。于《史记·魏其武安侯列传论》：“魏其、武安皆以外戚重，灌夫用一时决筴而名显”；宋曾巩《本朝政要策·黄河》：“然水之为迹，难明久矣，非深考博通，心知其详，固难以臆见决策举事也”。清黄景仁《平定两金川大功告成恭纪》诗：“沉谋密断丑莫侦，万里决策无抢攘。”通俗地讲，决策就是在不同的方案、不同的资源、不同的标准中进行选择。

8.形成制度

第八步是形成制度。6S的各项标准、机制在仓内不断地推行，渐渐形成6S管理的体系和习惯。但在企业层面，并没有将它作为真正的制度。如果仓内的管理者更换，对于6S管理的关注度下降，那么必然造成机制逐步荒废，习惯慢慢退化，这对6S管理是非常不利的。因此，6S在仓内基本成型，操作基本稳定后，要对这些标准和机制进行制度化操作。在企业的层面进行制度备案，有对应领导的审批确认，使其固化成仓内必须操作的标准制度，这样对于6S在仓内的长期执行是比较有利的。小结企业推动6S失败主要有两个原因：第一，没有按照八步法推动，可能使用了其中一部分的管理策略，但是并没有做全。这是不行的，这八步法是环环相扣、逐步推进的，只做几项，不足以支撑其做到6S管理。第二，应该是绝大多数企业失败的主因，这些企业没有做到持之以恒。我前面强调过，这份坚持比方法重要。因为这件事是需要在仓内养成习惯，使员工服从管理，保持良好的环境。那么，没有持续不断地输出是不现实的。毕竟改变一个人，远比消灭一个人更复杂、更困难。

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