热门：快消品零售营销老板
结束语
20个案例故事写完了。对于我来说，这是对过去近6年工作的一次彻底、形象的回顾。很多案例中的企业，如今都已获得了不错的发展。企业管理者克服了互联网和新技术带来的影响，带领自己的企业在新的商业环境中继续为客户贡献卓越的价值。当然，给企业带来最大困难的并非是新技术造成的不确定性。从本书的诸多案例中，我们可以清晰地看到，造成很多困难的原因是企业管理者思维上的误区和不足。就像我在第一本著作《创业要过哪些坎儿》中写的一样，“我们所有的努力都是为了增加自己的认知带宽”。只有企业管理者不断提升自己的认知带宽，才能在商业中立于不败之地。但拓宽认知带宽，并非易事。首先，带宽增加了，不但有益的信息会进来，噪声也会进来。就像很多企业管理者提到的那样，以前做企业，信息不多，也无需那么多信息，简单地将自己做事情的效率提高，销售额自然而然地就增长了。如今，信息爆炸，一会儿这个新技术，一会儿那个新管理模式，企业管理者根本分不清什么是有益于自己企业的，什么是噪声。很多企业管理者就是因为在外面听了一些介绍管理工具的课程，回去按照工具整改自己的企业，最终把企业带入泥潭。其次，深入学习是一件痛苦的事情，特别是在工作繁忙的情况下，还要分出时间来学习，对本就透支的企业管理者来说，无疑是雪上加霜。随着为企业家这个群体提供的课程、书籍爆炸式地增加，越来越多的企业家开始上课、读书。这无疑加剧了他们的工作压力。同时，读一本书、听一堂课并不能给企业管理者的认知带宽带来多少改善。听课、读书必须是系统性的、长期持久的，才会真正地起到作用。企业管理者对我说：“您的见解让我醍醐灌顶！”实际上，这样的企业管理者会经常“醍醐灌顶”。为什么会这样？因为他学习太少，读书太少，所以常常会因一些粗浅和并不高明的意见而感到醍醐灌顶。你可以拿这个标准来检视自己，如果自己常常醍醐灌顶，那么就该多下点功夫来提高自己的认知带宽了。接下来，书籍和课程泛滥，良莠不分、泥沙俱下，给企业家的认知带来的极大负担。知识付费浪潮之下，大学教授、学者、大公司高管、商业领袖全都加入淘金和提升自身影响力的混战。虽然这些人中不乏优秀的知识提供者，但也有“只卖一柄锤子，并宣称所有的问题都是钉子”的人。这些人身份的光环让企业管理者难以甄别他们理论和观点的实用性。最后，如果企业既要保持高速增长，获得持续长久的经营绩效，又要求企业管理者必须持续学习来理解这个时代，从而做出明智的决策。这个矛盾是困扰当代企业管理者和创业者的最大问题。要解决问题，或许有很多方法，比如招募人才、培养团队，以群体的智慧来提升企业能力；还可以积极借鉴，向行业中的优势企业学习；有实力、有积累的企业可以积极投资，入股、收购那些能代表未来趋势的创新公司……但在实施这些解决方案时，企业管理者也总是遇到这样和那样的问题。这些问题未必是系统性的，也许他们只是需要一杆“点睛之笔”就可以找到自己的方法。我觉得，这就是轻咨询这种短短2个小时的咨询项目，受到企业管理者欢迎的主要原因。我愿意通过本书，将这种咨询服务存在的价值展现出来，吸引更多有经验的咨询顾问一起来为企业管理者提供类似的服务。轻咨询因为价格低廉，所以咨询服务的工作量极大，经常出现供不应求的情况。因此，需要更多有志于帮助企业解决问题的顾问来参与。同时，通过本书，我也想提醒企业管理者，只有那些能够积极询问、努力探询、愿意了解企业状况的优秀顾问，才能为企业发展做出贡献。企业管理是非常个性化的，顾问如果只能提供通用的方案，是很难真正帮助企业的。筛选顾问，也是时下企业管理者必备的能力之一。祝所有努力奋斗的企业管理者，最终都能实现自己的商业梦想！董坤2021年9月于广东惠州大亚湾
第6节 绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力
绩效问题一直困扰着很多企业。有一次在一个企业座谈会上，一位企业老总开玩笑的说：“要想企业早点垮，快用平衡积分卡。”他认为没考核的时候员工内部挺和谐，有了考核一堆矛盾，因此还不如不做。“绩效”的作用是什么？简单来讲，绩效解决以下三个问题：（1）“自上而下”串接企业目标与员工工作行为的主线问题，即目标一致性问题。（2）管理和运营的过程控制问题。（3）价值评估问题。当前企业在绩效管理中之所以遇到“设计难、考核难、维护难”的问题，一方面与企业的绩效管理文化有关，另一方面与企业的管理水平和管理能力密切相关。但不可回避的是，只有在绩效管理实施顺畅的前提下，薪酬管理体系才能顺利实施。之前有一家企业的人力资源负责人向我咨询说，他们公司的绩效考核根本发挥不了作用，不管是主观评价还是客观评价，结果都只能作为参考，不可能真正应用，谁也不想得罪人，这个问题应该如何解决？我的回答是解决不了。绩效问题不是单纯靠技术方法就能够解决的，如果你自己都没有准备好，随时都会打破规则，寄希望于借助外力来解决问题，这是根本不可能的。在薪酬体系设计中，绩效反映的是“内部公平性”，绩效与薪酬的“接口”直接体现在两个环节：分配环节和调整环节。此外，在企业薪酬总额预算和核算环节，通常是以绩效目标或绩效达成状况作为关键依据。4-7绩效管理系统与薪酬管理体系的关系如图4-7所示，员工薪酬标准的确定与预定的“绩效目标”挂钩，员工分配与调整的“公平性”依赖于企业绩效管理系统的有效性。在员工薪酬分配环节，绩效考核结果与浮动部分挂钩，包括绩效工资、年度奖金等。在员工薪酬调整环节，绩效考核结果与员工晋升、薪资区间调整挂钩。
第三步：寻找成功加速点
笔者总结了可以在职场中有效运用成功加速点的三种方法。方法一：把大目标分解成小目标，这样就能设定更多的成功加速点。马拉松传奇人物日本选手山田本一就是最好的例子。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得世界冠军。当记者问他凭什么取得如此骄人的成绩时，他说是凭借智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松比赛是考验体力和耐力的运动，只有身体素质好又有耐力的选手才有机会夺冠，爆发力和速度还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。1987年，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本队参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者请他介绍经验。山田本一为人木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句“用智慧战胜对手”。这回记者没有再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。   10年后，这个谜团终于被解开，山田本一在他的自传中是这么说的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一处标志是银行；第二处标志是一棵大树；第三处标志是一座红房子……这样一直画到赛程终点。”比赛开始后，他就以百米速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，他又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程就被他分解成无数个小目标，从而轻松完成目标。他继续解释道：“起初，我并不懂这些道理，我把目标定在40多公里外的终点线的那面旗帜上，结果我跑了十几公里就疲惫不堪，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”这个故事让我们感悟到我们在组织中完成任务也是如此，如果我们能把一个很大的组织任务分解成很多个小目标，积小胜为大胜，团队成员往往不会感觉目标遥不可及，才会在实现目标的过程中拥有更多的积极情绪。方法二：在大目标完成重要节点设立里程碑，用一种仪式来庆祝。“大脑在意识到马上就要实现目标的时候会释放出一剂强有力的化学物质，帮助你加速成功。”肖恩·埃科尔发现，同样是马拉松比赛，全程是42.195公里，精疲力竭的马拉松运动员却可以在42公里的地方进行加速跑，这是因为大脑意识到马上要到达终点，因而释放出了一剂强有力的化学物质，帮助运动员加速。因此，我们可以在一些大目标完成50%、70%、90%的时候设立里程碑，并用一些充满乐趣的方式来进行庆祝，这些仪式可以是一次工作比萨或寿司宴,可以是一次团建的郊游野餐，也可以是一次完美的出国旅行。这些庆祝方式可以为团队找到工作的节奏感和成就感带来积极的情绪。方法三：在每天的日计划单上先把那些吃饭、午休，以及必须参加的会议和应聘者的面试项目打钩。职场人士一般都会做一些日计划，日计划的传统做法是按照时间列出一天的工作项目，完成一个项目，就打一个钩。但笔者建议你把那些每天都要做的日常工作先打上钩，比如吃饭、午休，必须要参加的会议。这样你从一开始就获得任务完成一半的成就感，让你感觉到更容易接近一天的最终目标，从而获得更多的积极情绪。“要让花园美丽，除了培育花朵，还需要定期除草。”因此，营造团队的积极情绪，除了要培养团队成员积极的情绪外，还需要定期“除草”，这就是培养团队积极情绪的第四步：缓解消极情绪。
老员工眼中的总经理
甘雨亭走过了21年历程，在这21年里，进进出出的员工不计其数，但是有一位员工，一直伴随着甘雨亭的成长。她在甘雨亭已经工作了21年，比罗静婷还要早4个月。她叫涂爱珍，现在是甘雨亭的行政总监，以前也做过柜组长（现在叫主管），开分店的时候也做过分店的店长。在一个21年的老员工眼里，罗静婷是一个怎样的总经理呢？“我觉得罗总是这样的人，她做事雷厉风行，而且原则性非常强。她想做的事情，不会因为遇到了挫折或者是遇到了一些比较棘手的问题而停滞或放弃，反而愈挫愈勇。在有理由的前提下，她一定要争个赢。”以下是涂爱珍的口述：在甘雨亭工作的这21年里，有很多让我非常感动的事情。印象最深的一件事，发生在2008年。有一天，罗总发现我的身体症状后，觉得很严重，就赶紧开车把我带到医院去检查。检查之后，医生说要抓紧时间动手术。动手术那天早晨，7点钟我就被推进了手术室。当时罗总一直在我身边。几个小时后，我从手术室出来的时候，头脑是非常清醒的。我看见罗总依然在手术室外面等我。那一刻，我很想跟她说话，可是没有力气说不出。做完手术的那天晚上，罗总还打电话给我家人，问我的病情怎么样。手术之后，我一直在发烧，情况确实不太好。罗总每天都来医院看望我，非常关心我的病情，问医生像我这种情况，会有什么后遗症。罗总在每一个细节上都非常关注。我记得出院那天，是罗总派公司的车子把我接回家的。这些细节让我非常感动。罗总也非常关心我个人的终身大事。我进甘雨亭的时候，差不多30岁，一直没有成家。罗总知道我的情况，也经常给我介绍对象。可能是我的性格不太好，所以她每次给我介绍，我都拒绝了，但是罗总还是非常热情，经常托朋友给我介绍。虽然每次我都拒绝，但我内心还是非常感动。我没成家对她来说是一块心病。不过现在，我终于成家了，她也放心了。罗总不光对公司高层员工关心，对中层、基层员工也一样关心。有一次去门店巡视，发现有一个小孩得了一种大病，需要很高的治疗费用，罗总知道这个情况后，先自己带头捐款，然后也动员公司捐款。公益事件就更不用说了，像汶川地震的时候都会动员我们捐款。在工作方面，罗总是个非常好学的人。她刚进甘雨亭的时候真的什么都不懂，很多事情还向我们老员工讨教。她的文化程度也是比较低的，经验都是从工作中慢慢摸索出来的。正是意识到自己的不足，所以到后面她非常好学，只要一两个月不出去学习，就觉得心里发慌。罗总不但自己非常好学，也很乐意把学到的东西跟我们分享。我觉得这一点是很特别的。我也见过很多老总经常到外边去学习，但是学完回来的分享力度就差一些。更难能可贵的是，罗总的分享还很细，不是那种一般原则性的分享，也不是把学习的东西照搬过来。她会根据所学的东西，结合自己企业内部的一些情况和一些问题，再给员工做培训。这样的话，员工就更容易接受，很快就用到自己的工作中来。罗总做事是非常执着的。她学完回来之后，叫我们执行的事情，一定会抓到底。有些事情可能执行得没有预期那么好，但是她做事一定是有始有终。我觉得作为一个合格的总经理，在业务方面既要抓大也要抓小，不但要抓还要懂。这几年来，在专业上，罗总的进步非常快。比如她在营运方面是非常专业的，公司每周都要召开采购营运分析会，其实主要还是罗总在分析。虽然其他各个部门的总监也会做相关的分析，但是没有罗总分析得那么透彻。大部分高管跟罗总在一块工作，感觉压力很大，因为罗总是一个要求非常严格的人，做事也非常严谨。从一个老员工的角度来看，甘雨亭的优势是很明显的。比如在员工待遇方面，目前都上了五险一金。包括一线员工都有。逢年过节的时候发福利就不用说了，所有员工过生日都送一个生日蛋糕。而且每年会组织优秀员工旅游一次。我觉得这是甘雨亭做得非常好的方面，因为并不是所有的企业都有这些福利。甘雨亭从1993年创立到现在已经有21年了，在这21年里从来没有发不出工资的时候，更不存在拖欠工资和晚发工资的情况。如果说有晚发的情况，也只是因为遇到周末或节假日，往后推迟一两天。不过，站在企业未来发展的角度来观察，我觉得甘雨亭在服务方面还要提升，环境也要改善。甘雨亭开的大都是社区便利店。社区店的消费者大都是老太太和老爷子，年轻消费者大都去大卖场购物了，但这就是甘雨亭的差异化战略。便利店主打柴米油盐酱醋茶等生活用品，所以卫生条件更要做好，让消费者看着舒心一些。不过这几年，甘雨亭门店的卫生条件比之前已经有很大的提升了，原来卖场还有地面脏的情况，现在比以前好得多。现在，我的房子也在甘雨亭总部大楼里，我在甘雨亭工作了21年，对企业有深厚的感情。只要公司需要我，我就会一直做下去。但是毕竟年纪大了，思维有一点固化。年轻人的视野更宽阔，思想更活跃。如果有合适的年轻人选，我愿意把位置让给他们。
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。

起翦颇牧，用军最精。

（三）第三个话题：O2O的基本材料或工具
有人将SoLoMoCo（社区化-本地化-移动化-电商化），总结为是新世界的四个特征。我认为将这个新世界称为“云社会”最精确，也就是未来的工作、生活、消费都是基于云计算的架构与环境，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云，企业的品牌资产、个人的信用资产、形象资产，都是在云中呈现。各位，每个企业都有一朵云，每个人也有一朵云——如今其实正在变成现实。只是有的开始自觉去做，有的还不自觉。云，是连接三个世界的基础。在云里有什么？让我们先记住O2O世界的建筑材料类型：云计算、大数据、物联网、传感器、一云多屏、社会化媒体、电商、O2O、LBS（位置定位推广）、二维码……这些都是云社会的建筑材料。这些名词都很复杂，对于我们这些商业实践者来说，我们只要懂得找到合适的专业人员来做即可。还有，真正的科学，是傻瓜化的。会用即可。上述每一个概念，其实很多人每天生活里都在使用。不要觉得高不可攀。
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。

海咸河淡，鳞潜羽翔。

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二、零售品牌格局巨变
不论从生产制造角度，还是从零售角度，由分散走向聚合都是必然，这是工业化效率的内在要求。线上线下都是如此，是平行的。优势企业正在引领两个明显的变化：产品效率+审美提升。也就是说，市场的某一特定需求容不下太多的品牌，最终都要面临组织能力之外，涉及资本能力的终极竞争，一流人才也会不断流向大品牌。大多数模仿、尾随大品牌的小品牌的没落是必然。小品牌的出路在哪里呢？只能是小需求领域，但是蛋糕不可能做得太大，应知足，莫冒进。另一方面，零售渠道也会越来越聚焦。电商具有天然的反渠道特征，第一反的便是旗舰店、专卖店等之间相互倾轧，推动渠道的办法应该是产品错开、确保产品深度、严格控价，这样才能够支撑赛马机制的运行，否则都是上下一起自寻烦恼。主观恶意以鱼肉渠道为经营重心的零售品牌是可耻的。如前第十三章所述，品牌运营水平的成熟度高于零售市场的成熟度，则品牌的零售生意相对好做一些，经营目标的确定性较好；品牌运营水平的成熟度与零售市场的成熟度不相上下，则品牌的零售生意容易面临较大的波动，经营目标的确定性不足；品牌运营水平的成熟度弱于零售市场的成熟度，则品牌的零售生意相对比较难做，经营目标的确定性较差。伴随零售品牌不断聚焦的，是资本也越来越聚集。资本越是聚集，越要学着为天下计。
一、德治的“德”
在中国古代政治思想史上，德治思想长期占据主导地位。在儒家那里，礼作为言行规范，是道德的外化，法则是礼的强制化。故德治可以包含道治、礼治和法治。礼治、德治，以及道治、法治，是儒道法分别提出的不同治国理政主张。德治在历史上源于西周礼乐文化的礼治，尤其是周公“敬天保民”“明德慎罚”的主张，产生于礼坏乐崩时期。德治源于礼治的崩坏，是对礼治的反思和超越。儒、道都认为，德是道之在人性，是道在人性中的落实，德治可谓道治的具体实现。故儒道治国理政，都重视这样几点：一是强调治国理政的依据或准则，如道或德或礼；二是重视民众的利益、欲望，即民心、民意；三是重视发展生产，注意节约，减免税收等。历史上主张道治的黄老，甚至就将儒家德治作为自己的内容；而主张德治的儒家，发展到魏晋玄学、宋明理学处，又吸收了自然无为等道治的思想内容在内，作为德治思想的资源和内容。德治本来就包含刑罚处分的意思在内，它蕴含着法治的因素，后来也从德治中引申发展出法治主张。故法家人物或出于主张德治的儒家，或深受儒家德治思想影响，针对儒家德治主张立论。儒家德治思想的核心，是其道德理论，德治只是其道德理论在政治活动中的实践运用。儒家道德理论，又以“德”的认识和实践为核心。迄今为止，人们对“德”的意义的理解，一直制约着对德治主张的认识和评价。在儒家看来，天命之谓性，性与天道统一。德是人的本质属性，称为德性。在天人合一的关系中，德是中介、桥梁。作为中介、桥梁，天以德赋予给人，此即人的先天属性，亦即人性中的先验内容；此先天、先验人性是人们进行人性修养的逻辑起点、方法、标准和理想。上天还以此德性作为赏罚标准。人们必须有道德修养，才能与天合一。后来，“天”或“天命”理性化为“天道”后，道成为德的基础，德即道的表现。道与德体用统一，是为道德。道德统一，在现实的人那里表现为道德修养高，德高望重，这正是天人合一、人性与天道统一得到实现的现实标志。既然德是人的本性，而又道与德统一，故也可以说道德即人的本质内核。张载尝言：“循天下之理之谓道，得天下之理之谓德。”39就道德作为人的本质属性言，道德即天下之理，是天下真理在人性中的凝聚形态和存在状态，也是人性修养的依据、准则和收获，而不只是伦理规范。就社会表现言，人们借助道德的作用，能替民众解决现实生产生活问题，挺立起人之所以异于禽兽、人之所以为人的主体性。故道德虽然抽象，但有强大的现实力量。有道德修养的人，如君子，特别是圣人，因此能感染人，评价人，引导人，成为社会中坚、民族脊梁。忠恕之道，内圣而外王。在人之所以为人的社会生产生活中，德的存在主要有两种形态：一是道德修养，二是道德教化。道德修养在本质上是人性修养，即人性自觉和人性实现的过程。善恶冲突，善战胜恶而实现自身是主线。德不孤，必有邻。学习是与仁者为伍，见贤思齐的活动。修养使人增加智慧，澄明人性，获得德性之知，为善的实现提供源于个体的助力。克己是在学习基础上，克制和消除身上存在的、不符合人本性的东西的活动。它要求以德性之知蕴含的天下之理为标准，以自觉到的人性为标准，抑制恶念，消除恶言、恶行，斩断恶的根源，消灭源于个体的恶。德表现在个人修养上，即个人至善本性和现实人性修养的实际收获，是先验德性和经验德行的统一，是至善本性和日生日成的体用统一。衡量一个人是否有德，既要看德行的动机、觉悟，也要看德行的实践和效果。具体而言：一是个人“志于道”“喻于义”，具有“谋道不谋食”“忧道不忧贫”的高远追求、高尚动机；二是格物穷理，认识把握天下之理，具备天下文明修养；三是由自觉而自主、自由，具有帮助他人、民众，以至天下所有人，认识、解决现实生产生活问题的能力。一个有德的人，意味着他自己有修养，有能力替他人、民众解决问题，排忧解难，如发展生产，提高民众生活水平等。这种修养、能力是统一的，即所谓德才兼备，统称道德修养。一个人有道德修养，是其有功德的前提条件、必要准备。教化乡里，得志行道，则是将道德修养转化为社会历史功德的途径。道德教化在本质上是人性教化，即帮助他人自觉和实现其人性的过程。人性本善，德必有邻。人性或道德要实现自己，也有理论的力量和实践的力量实现自己，这是道德教化的理论基础。道德教化的重点，是帮助他人获得学习能力和克己能力，以扬其善而抑其恶。推己及人，仁民爱物，仁政是德治的表现，依靠道德修养的不断提高而王天下的王道政治是德治的实质。德表现于人际关系，即施恩于人，造福子孙后代的恩德。为社会、国家做贡献，造福桑梓、乡里，有功德于民，是为有德。如墨子认为，“利人”乃是“天德”。40董仲舒更从君权依据角度立论。他说：“且天之生民，非为王也，而天立王以为民也。故其德足以安乐民者，天予之；其恶足以贼害民者，天夺之。”41在天、君、民的关系中，董仲舒强调天“生民”“为民”而“非为王”因素，强调王位的给予或被剥夺，就在于王的德行是否足以“安乐民”。这表明，一个人是否有德，从社会历史角度看，不只要由自己感受和评价，而且也被他人评价，任后人评说。在此，道德或人性的运动机理是：一个人施恩于他人，治国者有功德于民，他人、民众或子孙后代享有其德惠，油然而生感恩之心，是为恩德。感恩的对象遂被感恩者视为有德。故我们常见，前辈有大德，多由其苗裔代代缅怀；治国者如有大功德，不仅其后裔，而且许多民众也歌乐颂扬，传之千古。学生评价老师，孔门是典型。颜回赞颂老师孔子“仰之弥高，钻之弥坚，瞻之在前，忽焉在后”42，子贡则说：老师的地位高如日月，“无得而逾焉”，老师的门墙很高，学生有“不得其门而入”43之感。可见，老师由学生评价，在上者被在下者评价，强者被弱者评价。公道自在人心，决定者影响了被决定者，决定者是否有德，由被决定者评价，也是社会规则。借助此规则，在不平等的现实社会里，人格平等得以部分实现。“功德——恩德——福德——有德”，是道德的人际关系运动法则。依据此规则，社会舆论遂成为道德评价的重要途径和保障。社会舆论的基础是民众心性深处潜藏的道德意识。道德意识根深蒂固，如孟子所谓恻隐之心，直抵人的良心、本性。小孩看电影、电视，先要分个好人坏人，可谓道德意识的觉醒。弱者有无资格、能力评价强者？在德治历史上，大家逐步形成了共识，即民心民意里潜藏着义理。张载阐明了其道理，认为其中主要有两点：一是事情不牵涉自己的私利，二是要众人之心同一。他说：“民虽至愚无知，惟于私己然后昏而不明，至于事不干碍处，则自是公明。大抵众所向者必是义理也，理则天道存焉。”又说：“一人私见固不足尽，至于众人之心同一则却是义理”44。由此可以得出结论，他人对自己的看法，民众对官员的品评，媒体的报道、点评，历史记载和评价，作为社会舆论的主要方面，也是道德评价的主要渠道，是有其道德意识基础的，应该肯定。在道德滑坡、诚信难立的时代，应该充分发挥公共舆论的道德评价作用。
一、两化融合管理体系标准体系内容的组成
两化融合管理体系标准体系是中国两化融合领域首个自主研制且大范围应用推广的管理体系类标准，而且是中国两化融合领域首个正在向国际输出的管理体系类标准。国标委为两化融合管理体系系列标准预留了GB/T230000标准号段。两化融合管理体系标准体系包括如下组成部分：1)​ 基础术语类标准——两化融合管理体系基础和术语。2)​ 两化融合体系类标准——两化融合管理体系要求、实施指南、评定指南、参考模型。3)​ 技术支持类标准——策划与改进方法：咨询服务指南，多体系融合；中小企业两化融合管理体系应用指南、集团型企业两化融合管理体系应用指南、产业园区两化融合管理体系应用指南。4)​ 技术支持之执行方法类标准——战略管控、组织优化、流程重构、技术治理、数据开发利用、人员技能培育；新型能力体系，产品全生命周期创新与服务能力建设指南、供应链协同管控能力建设指南。5)​ 技术支持之评测方法类标准——两化融合水平评估、两化融合绩效评价、新型能力评价、两化融合统计监测。6)​ 技术支持之典型模式类标准——企业数字化转型、网络化协同制造、个性化定制、服务型制造。7)​ 行业类标准：石化、机械、轻工、电子、能源、交通、医疗、农业。目前两化融合管理体系国家标准研制完成立项的国家标准数量为9项，已发布/待发布的国家标准数量5项，进入国家标准立项程序的标准数量5项。
发掘“痛点”
聚焦到了人群，赋予认知之后，第三步就是找到某些场景下的“痛点”。比如牙膏品牌，佳洁士和高露洁找到了防蛀的痛点；云南白药牙膏找到了“预防牙龈出血”的痛点，这些都有高度的认知，云南白药在民间就有强烈止血功效的认知。比如中国的茶，永远在讲悠久的历史和文化。但如果还是沉浸在悠久的历史和文化中不能自拔，那就只能忍受整个行业一年几百亿的销售额，而一个立顿就顶得上整个中国茶企了。原因何在？其一，个性化定制、少量多品种模式，一定很难逾越标准化、流程化和工业化的模式。其二，单纯高端定制产品，属于公务和商务型消费，一旦政策收紧和环境不利，自然销售下滑，这些方式都是不可持续的。整个行业的痛点在哪里？时尚起来！举个例子：场景下的洞察——小罐茶。小罐茶就是洞察了一个场景：一罐就是一泡，出差、办公，方便、卫生、有档次；当然更深层次的洞察就是送礼也有档次和概念。制茶大师监制，八位大师敬你一杯小罐茶。一下子跟其他的茶区别开来，有场景、有背书，差异化，真的很棒。创意产品人群、认知和痛点解决以后，我们还是要回到最核心的部分——产品。都说产品是基础。我们针对这些人群怎么做产品？要做有很强创意的产品！第一步，创意产品名称、包装，跟消费群身份和喜好吻合。第二步，如果是食品和饮料，需要做好口感和口味，适当的大众化的口味。康师傅的浓浓为啥不好卖，因为太像茶，难喝，消费群定位失败；茶π为什么迅速做成10亿以上的销售规模，因为消费群界定精准，00后的口感、创意的包装。有人说，当你想不到什么差异的时候，包装也是一种差异。小罐茶也算是包装差异化的大师了，一罐一泡，八位大师，非常好。第三步，形成大单品的战略体系，一般大单品会占到整个企业该品类的30%~50%以上的份额。（以后在大单品一节中阐述）引爆传播对于现在的小微企业而言，要想一下进入到传统渠道还是很难的一件事情。线上社群是不错的选择。但要怎么做，大多数企业并没有深入的研究。霍普金斯在其巨著《科学的广告》一书中说，我们并不是在推销商品，因为叫卖基本是没有用的。我们要怎么做？霍普金斯的绝招是：提供服务，更多的有价值的服务。你看看，罗胖的得到APP今年才转型升级为“知识服务商”，而100年多前，霍普金斯就告诉我们，要提供更多的有价值的服务。大智慧相通的道理，可见一斑。不管怎么样，每天在朋友圈或微信群发几篇广告或者刷屏并不是在做传播，而是一种无价值的骚扰，因为没人会打开这些链接。什么才是有价值的传播？做成一个事件。公关事件也好，广告也罢，但一定要能制造出话题。借助一种势能。小杜的借势不得不说是社交营销做得最好的，没有之一。借势可以让小众更快地扩展到范围更大的相关目标人群。制造参与感。借助核心消费者的参与，激发大众的热情，让大众参与进来，引爆传播。
第四节 职能型经营单元核算体系设计
这里的职能型经营单元，是指本经营单元的业务成果不直接创造利润的部门，而是通过提供支持、服务等方式，从增收与节支两个方面为其他经营单元节省其内部的成本、提高其运营效率及人员能力、提升其获得利润的能力，进而创造了间接经济价值部门。在W集团，职能型经营单元设定为：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门，实际上就是在企业的职能平台性组织。业务型经营单元的管理部门如果被划分成经营单元时，例如营销管理部门、生产管理部，也可以按照职能型经营单元的核算方式进行业绩评估。1．核算设计职能型经营单元完成当期工作任务所要花费的各项成本、费用，按照其实际价格计算。职能型经营单元的经营业绩评价时，当期工作任务成果完成情况对应一定的收入标准。当圆满完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值；当较差或优秀地完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值乘以其对应的工作任务评分。实践中，按照以下步骤核定收入：第一，制作各职能型经营单元的《年度指标目标考核表》。集团按照运营计划从财务类、客户类、内部运营类、学习与增长四个维度提取年度指标后，按照重要性排序确定PKI考核指标，确保指标覆盖了各中心、部门当年的主要工作。之后，各中心、部门根据本部门职责、年度重点工作提炼完善考核指标，补充到集团下达的PKI考核指标中，最终确保本经营单元年度考核指标。详见下表6-3。表6-3W集团人行中心《年度指标目标考核表》。人行年度部门目标指标考核表部门指标内容考核细则标准分数完成时段评价方法　1.建立定员、定岗、定编、定责管理体系与标准，满意度评分90分。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。403-4月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价2.制定人才中高层干部的培养方案，设计评价机制实现干部能上能下，满意度评分90分。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。203-5月部门提供汇报材料，分管领导评价3.建立全集团各职能系统任职资格管理制度并实施，打开员工职业发展通道，并启动实施。建立机制得8分，没有建立机制的不得分，建立并实施的加2分。1011-12月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价4.建立实施有效的研发人才破格提拔机制。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。104-7月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价5.修订采购条线、财务条线岗位说明书。未进行补充修订的本项不得分101-6月部门提供补充、修订的岗位说明书，考核小组核实6.中高管行业猎聘行动，年度挖取8级以上的行业成熟人才10人，满意度评分90分公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。104-10月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价100考核表中需要明确各指标完成时段，时段的最小跨度为月度。如某项工作在2月份中用15天完成，完成时段中填写“2月份”；如某项工作在3-4月份中用35天完成，完成时段中填写“3-4月份”。当月评分时，考核指标跨月的，按照标准分值的80%预估分值，指标完成当月按照实际得分统算最终得分。例如，指标“四定（定员、定岗、定编、责）管理，建立科学的人员配置标准”，标准分数为10分，完成时段为3-4月份。1、2月份计算指标得分时，该项标准分数为0分，所有指标的标准总分不是100分，而是100-10=90分；3月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，因为该指标未完成则其实际得分按照10*0.8=8分预估。4月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，指标实际得分为10分，2个月统算最终得分为10+（10-8）=12分；如果指标实际得分为6分，2个月统算最终得分为6+（6-8）=4分；第二，按照《年度指标目标考核表》各指标的工作内容，编制《经营单元月度预算》，汇总形成经营单元年度预算。月度预算编制时，费用归集按照实际发生原则，如上例中1-2月份的费用中不应包含“指标三定（定员、定岗、定编）管理，建立科学的人员配置标准”的相关费用。第三，经营单元“月度标准收入”，即为该经营单元“月度预算值”。第四，经营单元“月度实际收入”=“月度标准收入”*月度指标得分=“月度预算值”*月度指标得分。第五，核定成本、费用时，人工成本的科目主要指人员薪酬、劳务费用、差旅费等，费用的科目主要包括招聘费用、培训费用、信息费用、办公费用等。核算时，成本、费用的科目要与月度预算中的科目相同，按照实际价格与耗用的数量进行计算。2．核算实施我们采用“单位创造价值（单位利润）”核算的方式，实现对各经营单元经营成果“价值创造”的评估。核算月度经营成果时，按照以下公式：创造价值（利润总额）=月度实际收入-费用-人工成本=月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本则：单位创造价值（单位利润）=）创造价值（利润总额）/总工时=（月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本）/总工时按照此方法核算经营业绩，经营单元在正常完成当期工作项目时获得实际收入为预算费用，则其创造价值（利润总额）为零。要获得创造价值（利润总额）主要有两种方式，一是增收，高标准地完成工作项目获得更高的评分；另一是节支，即以低于预算中的成本、费用完成工作项目。
  
    
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