热门：快消品零售营销老板
四级文件××-04-008文件发放回收记录表
文件发放回收记录表编号：××-04-008/A0
四、通过你的内容，让用户看到令人开心的自己
没有自己的公众号之前，老苗也是个不爱发朋友圈的人。过去，人们对朋友圈的兴趣比现在更浓厚：吃饭前先拍照，到个新地方晒一下，买件新衣服嘚瑟下，晒娃的，晒心情的，都比现在疯狂的多。于是有朋友就问：“怎么不见你发朋友圈啊？”还有的问：“你们这些人是不是走高冷范儿啊？我也认识几个牛的人都不怎么发朋友圈。”还看到有微信文章说，那些不发朋友圈的人都是“不浮躁”的人、“深度思考”的人云云。这纯粹就是胡扯了。发朋友圈这事，让老苗想起唱KTV。以前咱们成群结队去K歌，有些人喜欢做麦霸，有些人偶尔亮两嗓子，还有些人就是不唱，躲在一边默默喝酒或者跟人聊聊天。那些不唱的人有极小可能是觉得K歌无聊，但更大的可能性是他不知道该唱啥，怕唱了反响不好、自己也不满意、或者跟自己固有形象冲突。而不发朋友圈往往是同样的心理，为什么一些“大牛们”更不喜欢发朋友圈，是因为他们有更多的包袱，更难找到适合的分享内容和展示内容。那些找到了适合内容、找到了适合语境的大牛们，发起朋友圈来往往也是“麦霸”级别。分享内容从不限制于身份、背景、职业等等，只限制于内容本身。许多新媒体绞尽脑汁把想要提高的朋友圈分享率，推导出了一套又一套方法论，当你照搬使用时，发现根本不是那么一回事。隔靴搔痒的表面功夫很容易变成玄学，触发分享意愿的按钮，讲究的是心理学。

7.​ 领导人的雅量：魏徵怎样批评唐太宗

谏言不能要求“实事求是”，只能要求听谏者具有雅量。而教训则必须允许下级辩解和反驳。言论的方向，决定着说话的两种尺度。唐代的魏徵，以敢于犯颜直谏而出名。他和唐太宗之间的“批评与自我批评”几乎已经成为传诵千古的佳话。但是，如果仔细翻一翻《贞观政要》或者后人编纂的魏徵谏言集，可能就会在称颂李世民的虚怀纳谏时看出另一种蹊跷。这种蹊跷，就是危言耸听的效应。所谓谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的言说。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻越有效果。当然，如果说的是事实倒也罢了，如果不是事实或者过于夸大事实该怎么办？对于这样一种言说，能不能要求“实事求是”？很多时候，实事求是都必须坚持，然而，世界上的事情总有例外。在进谏和纳谏的关系上，恰恰不能讲实事求是。看看魏徵的谏言记录，不难发现，在魏徵的言论中，唐太宗简直就是历史上最坏的皇帝，魏徵不是把他比作商纣王，就是把他比作隋炀帝。甚至更有甚者，说他连隋炀帝也不如。有点历史常识的人都知道，唐太宗再不济，总比纣王炀帝强过无数倍。从实事求是的角度看，魏徵几乎是信口开河，胡言乱语。不给他定一个“恶毒攻击”罪，就已经是皇恩浩荡了。李世民有时听着这个乡巴佬的刺耳言论，难免窝火和不服气。本来是九个指头和一个指头的关系，充其量三七开，凭什么说得一无是处一团漆黑！这是正常反应。但我们不要忘了，正是这种正常反应，毫无疑问叫做拒谏，实际效果是堵塞言路。所以，在这个时候，就不能坚持要求进谏者实事求是。直言进谏的奥妙，在于没有夸张就没有直言，没有捕风捉影就没有进谏。对此，如果以实事求是来衡量，多半是有问题的。进谏不是辩论赛，不是给双方对等机会，而只能是一方言辞犀利，另一方含颌不语。这里需要的不是对事实的核定，而是容忍不实之词的雅量。一旦受谏者对不够实事求是的地方加以辩解、说明和反驳，即使这种辩解、说明和反驳是正确的，都会导致进谏的失败。只有进谏者单方发言，才能取得真正的效果。正因为如此，古人才把进谏的标志称为“诽谤木”。也就是说，进谏的本质就是诽谤。纵观历史，即便是不那么开明的皇帝，对其中的道理也是心知肚明。西晋的刘毅“言不苟合，行不苟容”（王基《荐刘毅表》），也是魏徵一流人物。他在晋武帝洋洋得意之时，直言称其“可方桓灵”，把晋武帝比作东汉最腐败的桓灵二帝。这使晋武帝的面子上挂不住了，悻悻然辩解道：“吾虽德不及古人，犹克己为政。又平吴会，混一天下。方之桓灵，其已甚乎？”刘毅则一点面子也不留，回答说：“桓灵卖官，钱入官库；陛下卖官，钱入私门。以此言之，殆不如也。”幸好晋武帝还算知趣，给自己找了个台阶下。笑称：“桓灵之世，不闻此言。今有直臣，故不同也。”（《晋书·刘毅传》）正因为如此，史书才不会把晋武帝与秦始皇并列。当然，由于听谏者权力在手，遇上秦始皇式的主儿，那就有点麻烦，甚至是实事求是的进谏，也可能带来杀头之祸。所以，中国古代有不少人总结出了许多进谏的“门道”，盘算怎样才能“不逆龙鳞”，怎样才能悦耳顺听。但这样一来，就不能称其为“谏言”，阿谀奉承由此发端。多年以前，笔者在一份人事档案中看到过这样一份“鉴定”：大意是，该同志嫉恶如仇，敢于同不良倾向作斗争。但最后却有一句“希望今后注意方式方法”。我们不妨推论一下：这个人注意了方式方法，嫉恶如仇还存在吗？现今有不少人写文章撰著作给人们教进谏的方法，包括如何察言观色，如何低声下气，如何给谏言包装上可口的糖衣，甚至有如何揣摩上意选择进言时机等等。如果听信了这类教导，在下者会失去进谏之勇，在上者会失去纳谏之明。许多人都喜欢给苦口黄连掺糖，但按照中医理论，黄连能清心火，靠的就是苦味。有一点要注意，这就是言论的方向性。下级批评上级，可以夸大其词，而且不能堵口；上级批评下级，则必须实事求是，而且还要允许辩解和反驳。中国古代在后一方面恰恰是另一种做法。皇帝责骂大臣，不管有理无理，一概洗耳恭听，出一声大气都算犯上。这正是专制的表现之一。严格来说，“谏”和“训”是有明显区别的。同样是批评，“谏”是针对权力的，而“训”是行使权力的。“谏”一旦要求实事求是，就意味着权力可以在事实领域无限干预；“训”一旦为所欲为，就意味着撤销没有权力者的所有防守手段。古人可以做到听谏时表现雅量，发布教训时则不容置喙。前者是为了王朝的长治久安，后者是保证皇帝的无上权威。在今天，前者可以借鉴，后者需要改造。民主社会的言论自由，当然包括说错话的自由。如果要求无权者不能说错话，等于钳口；如果要求下面对于来自上面的教训“有则改之，无则加勉”，等于怂恿权力为恶。
二、2014年
第一节合法合规事项
第二章连接——如何高效对接政府实现战略合作
第七节 优势7：资源的整合及专业优势的发挥
第十三节设计战略控制点保护利润护城河
业务设计是对企业各类业务进行赢利模式设计，这是业务级别的设计规划。大、中型企业通常是多业务发展的，各业务都需要因地因时制定本业务领域的商业模式。一旦业务设计存在问题，后期的战略解码和战略执行阶段就会困难重重。在业务设计阶段，战略规划团队通常会面临以下问题的挑战：（1）当下各业务类型的业务设计是否需要重新设计？为什么？（2）如何根据外部环境变化，将企业长期、中期、短期战略目标与未来业务组合，即核心业务（H1）、成长业务（H2）、新兴业务（H3）进行有效匹配和设计（3）是否准确识别出H1、H2、H3的价值转移趋势，企业是否为抓住价值环节提前建立了关键能力？（4）客户为什么选择我们，而不是竞争对手？各业务类型战略控制点足够吗？（5）企业是否建立了二元性组织？是否通过一致性模型诊断，识别出影响业务设计落地的重大问题点？从我们过往的咨询案例来看，业务设计环节最难的是（3）和（4）。（3）对所有企业而言都是最大的难题和挑战，而（4）与中国当前经济发展阶段，以及企业的经营实力密切相关。为什么中国绝大多数企业的盈利水平较低（政策垄断性企业除外），很少有企业能占据全球某产品链的价值环节（最赚钱环节）呢？在《发现利润区》中，提出了战略控制点指数概念，见表3-19。根据表3-19，我们可以清楚地看到，现阶段中国绝大多数企业的战略控制点位于控制点指数1～4之间，少数企业能冲到5～6，7以上的企业凤毛麟角。这也是为什么战略规划阶段很多企业大谈特谈战略意图、市场洞察、创新焦点，却不能将业务设计谈透做深，因为企业保护利润的能力实在偏弱。如何通过业务设计模块牵引自身的业务发展，逐步向高价值高利润模式转移，是企业在战略规划阶段需要完成的最重大命题。为了更好地说明什么是与时俱进的业务设计，我们以华为手机业务举例说明。华为手机业务起步于2003年，为各大运营商提供ODM（委托设计与制造）手机。做手机并不是华为主动地选择，而是华为当年的衣食父母，各大运营商需要这个产品。起初华为的白牌手机业务做的并不成功，中间一度还想把这块业务卖掉。当时负责公司战略及Marketing业务的高级副总裁郑宝用提交了一份市场分析报告，认为通信行业未来的发展方向一定是云-管-端，手机产品就是其中的端，这个市场太大了华为不能放弃。任正非先生接纳了建议，将这块业务予以保留，才有了后面华为持续七八年给运营商做贴牌手机，业务量不大，也赚不了大钱，但是可以维系与运营商的良好关系。2010年，随着苹果iPhone4席卷全球，乔布斯创造了一个开天辟地的新时代。华为敏锐地意识到智能手机相当于人类凭空又长出了第三只手，这个庞大的终端市场价值之重大已不需怀疑。余承东2011年开始接手手机业务，提出要放弃低端机向中高端机型进军，他带领团队经过六七年奋斗，硬是将华为手机业务冲到了世界一流梯队。2019年，华为（含荣耀）智能手机市场份额达到17.6%，稳居全球第二，超越了苹果仅次于三星。2012年9月，余承东主管手机业务后，发了这样一条信息“自从负责华为消费者业务后，我们做了几个大调整：1、从ODM白牌运营商定制，向OEM华为自有品牌转型；2、从低端向中高端智能终端提升；3、放弃销量很大但并不赚钱的超低端功能手机；4、启用华为海思四核处理器和Balong芯片；5、开启华为电商之路；6、启动客户体验EmotionUI设计；7、确定硬件世界第一之目标。”这七条调整意见，重点思考和回答了以下命题：产品愿景、目标客户、价值定位、价值获取、战略控制、业务边界、组织能力和风险管理等8个核心问题，其实这就是华为终端BG管理层对手机业务所进行的全新的业务设计，见表3-20。我们把时间线再次拉长，可以看到华为手机之所以成功，是因为华为做到了以客户为中心，以利润为导向，重新进行企业业务设计，才能实现真正的、可持续的赢利和增长，见表3-21。手机行业要想获得高利润，只能来源于控制了产业链的价值环节，包括高性能芯片、核心操作系统、应用生态系统、整合全球线下线上营销网络等。正是不甘于在低端市场拼价格，华为走上了自研麒麟芯片、自建鸿蒙操作系统的道路。这是一条最难的道路，但只有这条路走通了，企业的战略控制点方有了高能力保护利润的护城河。在中国，华为不会是独一无二的个例。随着越来越多的中国企业历经几十年的努力拼搏，他们已经冲进世界一流梯队。中国企业的战略控制点正在发生显著变化，从成本优势进阶到客户优势、开发优势、品牌优势，并积极地向管理价值链、行业标准进阶。
2.市场重构原理与策略
概念说明：市场重构就是通过对企业消费群体的结构分析、区域市场地位结构的分析，重新界定企业目标消费群体的结构，进而实现企业市场地位结构的调整。这里所说的市场指的是目标消费群体及目标消费群体所在的区域。企业的市场结构，则指企业覆盖的目标消费群体所在的区域形成的地位结构，也指企业的消费群体所形成的消费结构。效应遵循：地膜效应油菜栽培中利用地膜覆盖能够产生良好的栽培效果。地膜的增温、保墒、保肥、抑草等功能，使油菜冬前生长旺盛多长叶，年后多分枝，从而提高产量，为发展节水、旱作农业找到了新途径。其效应主要表现在以下几个方面：1、增温调温，促进油菜生育进程2、保墒提墒，增加油菜抗旱能力3、保肥增肥，促进微生物活化释放养分4、抗寒防冻，有利于油菜安全越冬5、抑草除草，减轻油菜田间草害遵循地膜效应：企业市场重构需要重视企业地盘“覆盖膜”的建立状况，针对领地市场的覆盖率强化保护措施。重构原因：1、外部政策环境的变化，导致消费结构发生变化。比如国家限制三公消费，厉行节约，直接导致高端酒消费急速下滑，政务消费大量萎缩。比如国家的城镇化发展，促使农村消费升级。2、消费群体的变化，导致消费需求出现变化。比如85后消费群体、90后消费群体的出现，对白酒的品质、口感、消费方式呈现出新的消费需求。比如，随着人均收入的提高，居民消费需求逐年变化。3、竞争的加剧，导致企业原有市场区域的萎缩，甚至直接造成部分市场“清0”。4、基于企业战略实施的需要，主动进行企业市场重构，以打造企业在部分市场区域的优势地位，或实现企业市场范围的扩张。常见问题：1、企业普遍撒网，游击战，无根据地市场，市场成为“浮萍”；2、企业建立局部根据地市场，却始终走不出去，不能成功开拓下一个根据地，市场成为“山头”；3、企业依靠实力和省内市场基础上实施了“全国化”战略，但省外市场不能有效成长，或市场销量出现徘徊现象，部分省外市场成为“鸡肋”。4、全国化的优势品牌在与区域优势品牌的地方市场争夺战中，相持不下，杀敌一千自伤八百，重点市场成为“山芋”。重构方法：1、分析外部环境的变化和消费需求的变化，锁定企业的目标消费群体。2、根据对企业现有品牌地位、市场份额、销售规模、平衡量率、市场结构、产品结构进行梳理分析，制定出对应的调整目标。3、把企业的市场范围按照空白市场、成长市场、强势市场、薄弱市场进行分类，把强势市场率先建立为根据地市场，再发展为“市场领地”。市场领地是指拥有安全边界高度的市场。我们只把具有安全边界高度的市场区域才称作企业市场领地。安全边界高度，企业可以参照两个指标进行选择型制定，指标一是区域市场占有率（区域市场销售额与区域市场容量之间的比率），指企业在特定市场范围内实现20%以上的市场份额；指标二是区域市场销量密度（区域市场销售额与区域市场目标消费群体数量的比率），指企业的销量密度达到主要竞争对手销量密度的平均值以上水平。达到安全边界高度，相当于企业的区域市场占有率或区域销量密度达标，区域销量从数量的量变实现了质量的飞跃。4、企业拥有了市场领地的建设能力后，再提升市场扩张的能力。没有一家企业能做到所有的区域都强势，因此所有的企业都存在薄弱区域。而薄弱区域的强化，不是在于如何提升自己的薄弱市场，而在于如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。5、企业要先确保省级市场领地的建设投入，其后才是全国化市场的拓展，对外围“鸡肋”市场该放弃的坚决放弃。当企业省级市场领地建立后，外围市场的扩张选择竞争对手薄弱区域进行小范围市场领地建设。6、全国化优势品牌在地方市场争夺战中，需要调整的是“平衡量率”，即通过自身平衡量率的提高逼迫竞争对手的平衡量率达到100%以上，进而迫使竞争对手无力抵抗。7、实力雄厚的企业采用资本手段袭击竞争对手的企业总部，通过对总部的占领完成对竞争对手市场的占领。
第四章 要义一 认清本质
只有认清本质，才能把握方向，永不偏离正确的营销轨道。
问题六：行情不畅
经销商不能给养殖户及时的行情指引。原料行情不能及时掌握，原料质量难以保证，价格走势难以判断。信息掌握在农产品经纪人手里，信息不对称导致养殖户损失惨重。防病治病信息不及时，远程疾病诊断应用少。物流配送信息缺乏，造成物流成本高。推荐仍是养殖户主要购买方式，养殖户没有判断标准，经销商站在自己的立场给养殖户推荐产品，以利润最大化为导向，经销商往往做出逆向选择。
8.2软件管理流程
软件管理流程如图8-1、表8-2所示。图8-1软件管理流程表8-2软件管理流程编号活动活动描述模板/标准/工具1定义产品包需求探索关键技术的概念，并对其进行评估和优劣势分析，配合SE做软件部分可选概念探索和选择，提出软件技术概念的选择建议产品包需求2需求分解与分配/总体设计产品总体设计，根据已确定的产品包概念、产品包需求进行软件的需求分解和分配，配合SE做软件部分分解分配产品需求分解与分配模板产品总体方案3系统设计与设计规格定义编写和审核产品技术规格说明书产品技术规格书4软件概要设计、评审进行软件的架构设计和各模块之间的接口，确认软件同其他相关的外部接口，各模块的主要技术，系统的核心逻辑，关键产品组件或关键功能模块，设计用户操作界面及交互界面软件概要设计说明书软件概要设计评审要素5软件详细设计、评审² 开发负责人主导，开发工程师实现；² 编写详细设计说明书；² 详细描述关键模块的功能；² 软件工程师编写、审核和确认单元测试用例软件详细设计说明书软件详细设计评审检查单6编程完成代码源代码《软件编码规范建议》7代码走查² 根据编码规范走查各模块代码及单元测试代码；² 对功能实现尽可能的逻辑审核，确认与设计的一致性；² 对代码质量提出建议和意见，填写代码走查单；² 软件工程师根据代码走查修改意见修改代码，修改后的代码提交由审核人确认问题是否修改《软件代码走读要素表》8单元测试² 软件工程师根据各个组件或模块选择合适的单元测试方法，如功能测试、模块白盒测试等；² 对软件模块进行单元测试并记录单元测试结果及发现的缺陷《软件单元测试报告》9集成测试编写软件集成测试方案，软件工程师对软件系统进行集成测试，缺陷修改软件集成测试方案软件集成测试报告10配合测试工程师进行SDV测试软件工程师配合测试工程师进行SDV测试，软件工程师进行缺陷修改《测试报告》11配合测试工程师进行SIT测试软件工程师配合测试工程师进行SIT测试，软件工程师进行缺陷修改《测试报告》12配合测试工程师进行SVT测试软件工程师配合测试工程师进行SVT测试，软件工程师进行缺陷修改《测试报告》
  
    
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