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第十二章从零开始搭建社群运营营销团队
社群商业模式的高效运行，离不开社群团队的有效支撑。所有从事社群营销的企业，都需要打造一个能够独立运转的社群团队。如何来搭建社群运营团队？高效运转的社群团队组织架构又是怎样的？
2、扁平精简高效，向外充分借力
HC管理咨询团队对XZ区域管理问题诊断，组织相关部门负责人召开研讨会议，对经营、管理维度的问题提出了具体的改善举措，辅导制订落地方案及动态销项表。便于精简组织落地实施，针对组织落地也提出落地的思路及方案。
人算不如天算
“次七曰明用稽疑”，稽者，核查也；疑者，犹豫为难之事也。明用稽疑，就是以清楚、明确的方式，核查和解决所遇到的疑难问题。其实，无论是在个人生活中，还是在社会政治生活中，有许多问题是很难通过人的有限的理智去判断清楚的。遇到这样的大疑惑该怎么办？遇到了通过人力解决不了的问题，遇到了怎么讨论也讨论不清楚的问题，该怎么办呢？这个时候，古人就把“卜筮占断”作为国家正式决断事情的一种方法，要考疑定策，说白了，要打卦占断。“明用稽疑”主要就是讲打卦占断的基本原则。我们平常遇到有些事情难以决定，跟人商量也商量不出结果来，或者是公说公有理，婆说婆有理，左看右看似乎都有点道理，这个时候该怎么办？如果一定要有一个决择的话，其实最简单，拿硬币出来一扔，正面就可以做，反面就不去做，就什么都解决了。大家不要小看扔硬币哦！通过这个方式来解决疑问，古今中外的例子是很多的。实际上，《易经》打卦的原理也就是扔硬币的原理，就是一个随机的排列组合，然后听天由命。我以前看张学良的传记，张学良这个人就喜欢扔硬币决定事情，有时候甚至是决定对历史进程有影响的重大事件。估计他不一定知道“洪范九畴”，但是他把这里“明用稽疑”的原理，还是掌握了。真遇到这些想不清楚、拿不定主意、判断不了吉凶的事情，干脆硬币一扔，听天由命，人算不如天算嘛！打卦占断这一套古老的学问，其实是有很深的心理学依据。我们感到最麻烦、最困难的时候，往往都是举棋不定、左右为难、做不了抉择的时候。其实，一旦用一个方法让你拿定主意了，心里一块石头马上就落地了。不管这个主意拿得对还是不对，总之，只要拿定了主意，心一下子就定了，一切也就交出去了。如果碰巧对了，那说明老天爷眷顾自己，谢天谢地；如果碰巧结果不好，也不是自己的错，是老天爷让我选错了，老天要让我失败，有什么办法？这样也会心安理得。很多事情不好说，敌对双方都在祈祷神仙保佑，都有专人占断吉凶，但为什么有人胜利有人败？“明用稽疑”就是要你认帐，认这个胜败乃天数使然。“明用稽疑”，在做这个听天由命的抉择时，关键要“明用”，要摆在明处，让大家都看得清清楚楚，知道这个抉择是老天爷做的，不是你人为的主张，不能悄悄地私地里搞名堂。古人决定国家大事，是要公开举行一整套庄严肃穆的祭祀仪式，然后沐浴更衣，洁净身体，最后才打卦占噬，做出严肃的抉择。
第二节 企业微信营销的7个误区
火爆的微信营销似乎降温了，其实不然，是浮躁的微信营销心理降温了。对企业而言，微信营销越来越重要了。微信和公众号走过了火山口爆发期，现在进入了静水深流的阶段。一家企业的微信营销做得好不好，关键是对微信营销的理解到不到位。我们发现，很多企业对微信营销还存在不少误区。
四、财务报表质检
作为会计们的劳动成果，财务报表就像会计们生产出来的产品。一件产品出厂通常都会有质量检验的环节，那么会计报表这个产品有没有质检把关呢？答案是有的。为了满足监管规定、股东需要或借款人要求，很多公司的财务报表都需要进行审计，由注册会计师以审计报告的形式出具审计意见。注册会计师出具的审计意见就相当于质检报告，因此，从这个角度来看，审计报告其实是一种质检报告的形式。像其他质检工作一样，注册会计师对财务报表出具审计意见并不能天马行空地随意发挥，而是要遵循一定的规则，对中国企业来讲，这个规则主要是《中国注册会计师审计准则》。在审计报告中我们一般都会看到这样一段话：我们按照中国注册会计师审计准则的规定执行了审计工作，审计报告中“注册会计师对财务报表审计的责任”部分进一步阐述了审计师在这些准则下的责任。注册会计师审计虽然名义上是受股东等相关利益主体委托，但实际上很多时候由被审计公司出钱和接待，我们常见到的上市公司年报里面的审计报告就是这种情况，而且，会计师事务所之间的业务竞争非常激烈，既然是这样，那么注册会计师出具的“质检报告”可不可靠呢？这主要取决于注册会计师的职业道德和行业监管情况了。审计报告有这样几种意见类型：标准无保留意见、带强调事项段的无保留意见、保留意见、无法表示意见、否定意见，后面四种属于非标准审计意见类型，简称非标意见。（一）标准无保留意见标准无保留意见，即“标准意见”，是审计报告中的最高评价。注册会计师表明自己这份意见出得毫无保留，明确肯定。标准意见并不代表注册会计师认为财务报表不存在任何瑕疵，而是在告诉大家：我们没有在财务报表中发现重大问题，在所有重大方面是公允的，财务报表产品质量合格。不过，标准意见并不是说这家公司的财务状况很好，只是说从财务报表的角度来讲，是符合其应遵循的编制基础的。至于企业的财务情况到底如何，则要细看财务报表的具体内容和附注。（二）带强调事项段的无保留意见这类审计意见对于财务报表的可信赖度仍然是正面的肯定，但还有一点点保留。这种意见虽然不同于后三类意见，但应该引起足够重视。这有点像在对别人做评价时，有的人会说“这位同志总体上还不错，但是在××方面可以继续提高”。这时候很可能意味着评价人对被评价对象的认可度很一般，只是出于面子讲话委婉而已。有些注册会计师为了满足被审计单位的要求，也可能会将本该出具保留意见的审计报告用这种意见进行表达。当看到这类审计意见时，应重点看强调事项段中所描述的事项，并考虑是否与自己关注的问题相关。（三）保留意见当注册会计师获取了充分、适当的审计证据后，认为错报单独或者汇总起来对财务报表产生重大影响，但不具有广泛性时，会出具保留意见的审计报告。另外，如果注册会计师无法获取充分、适当的审计证据以作为形成审计意见的基础，但认为未发现的错报（如存在）对财务报表可能产生的影响重大，但不具有广泛性时，也会发表保留意见。注册会计师出具审计意见前都会与被审计单位沟通，如果沟通的结果还是出具保留意见，那就是双方对某一事项的会计处理或报表列报没有达成一致。鉴于会计师事务所与被审计单位之间的关系，如果注册会计师出具了保留意见，一般来说已经比较严重了，产品只是勉强能用。如果用分数表示的话，实际上已经低于60分了。（四）否定意见当注册会计师认为错报单独或汇总起来对财务报表影响重大且具有广泛性时，会发布否定意见。简单说来，否定意见说明注册会计师不认可会计们编制的财务报表，认为财务报表未能从整体上反映被审计单位的财务状况、经营成果和现金流量。否定意见很明确直接，注册会计师认为报表存在重大问题，财务报表质量不合格，披露的数据不可信，属于废品。（五）无法表示意见当审计范围受到限制可能产生的影响非常重大和广泛，不能获取充分、适当的审计证据，但认为未发现的错报（如存在）对财务报表可能产生重大影响且具有广泛性，注册会计师会出具这种审计意见。这种意见就像别人问我们某某人如何时，我们回答，“不好意思，我不了解他，无法评价”。既然专业审计人员都无法评价报表编制的质量好坏了，我们当然也不能采信这样的财务报表提供的数据了。注册会计师作为财务报表的质检人，其职业操守和工作质量有着非常重要的作用。遗憾的是，现实当中屡屡发现注册会计师疏忽大意或与被审计单位串通舞弊的事情。以至于人们看到一份财务报告时，即使其附有“无保留意见”的“质检报告”，心里还是多少有些疑虑，已然在某种程度上出现了“塔西佗陷阱”。与企业的财务报表质检类似，人们在其他方面提供的报表也往往会被要求质检。在应聘者提供的简历上，健康状况一栏都会填写“良好”，但用人单位对应聘者自己呈现的健康财务报表结论并不完全相信，而是会要求应聘者在入职时提供医院出具的体检报告。医院就是健康财务报表的质检人。对各类“财务报表”进行质检并不一定非要请会计师事务所、医院等第三方机构。为了验证可靠性，人们总结出来了很多办法，比如，秦朝发生的指鹿为马故事，就是赵高借此检验同僚们“忠诚财务报表”的质量。“听其言，观其行”也是检验财务报表质量的重要方法。一些国家经常标榜自由、民主、环保、普世价值等，从而向世界呈现了一副社会文明方面的财务报表，但他在实施对内和对外政策时，却往往做着与其文明财务报表相反信息的事情，通过“观其行”，我们就可以对其文明财务报表的真实性进行质检了。
第二十一章 其政闵闵，其民屯屯
（通行本第五十八章）　其政闵闵，其民屯屯；其政察察，其邦夬夬。祸兮，福之所倚，福兮，祸之所伏。孰知其极？其无正也。正复为奇，善复为妖。人之迷也，其日固久矣。是以方而不割，兼而不刺，直而不肆，光而不耀。
第六节 营销人，你到底为了什么？
“永远的站台，不变的梦想，风雨中屹立的广州火车站，见证着打工的艰辛和人生的沧桑。”如上感悟是灯饰照明界知名操盘手尹三生于若干年前第N次停经广州火车站书写的感慨。诚如斯言，6000万营销人，背井离乡，行色匆匆，我们到底在经营什么？
数据化的企业
企业也在数据化。现在，几乎没有任何一家企业能够在没有数据流产生的情况下正常经营。企业运行的各个环节，都充斥着数据信息。一家企业经营效率和水平高低之间的区别，恰恰取决于各家公司针对经营数据分析能力的高低。对数据的搜集和分析能力强的公司，会轻松地在竞争中获得高效率和敏锐性，从而取得足够的优势；相反，那些让经营数据在“吃尘土、睡大觉”的企业，往往会在竞争中败下阵来。在我日常的咨询工作里，经常发现很多企业对数据的“搜集”保持着极高的执行力；但在分析这些数据时，却往往力不从心。2015年在一家传统名牌服装企业做咨询时，我提出收据搜集和分析的重要性。公司领导特地向我展示他们专门用于保存原始数据的“数据库房”。没错，数据库房！这家公司专门用一间300多平米的库房，存放经营15年来的所有数据，包括账册、材料采购单、配件采购清单、供应商清单、库存单、服装款式和对应的销售数据……这些本该被导入计算机进行分析的重要数据，现在以纸质的形态，躲在一间每年需要支付20几万费用来维护（防虫、防潮）的库房里，吃尘土，睡大觉，没有产生任何价值。与此同时，这家公司正是因为2014年受到电商服装品牌的冲击，销售额被“拦腰斩断”，才着急请顾问给企业做诊断。当然，在很多新兴行业，经营数据的搜集和分析早已实现无纸化了。更进一步，很多企业开始试图把管理工作数据化并加以分析。可能你以为我是说KPI和OKR这些管理考核工具，实际上，比这些更近一步，传感器已经被应用在公司管理信息数据化的领域了。一家位于美国波士顿的咨询企业，用一个被称为“社会测尺”的工具搜集那些关于企业如何运作的信息。“为了了解一家企业如何运作，本•韦伯使用了一些灰色的小盒子。这些塑料盒子和扑克牌盒子一样大，重30克，里面装满了传感器。在它们的帮助下，韦伯能够比以前更好地量化企业的工作文化。这些小盒子每分钟最多能够提供100条有关企业雇员行为和交流的数据。同事间交谈了多久，他们相互的距离以及他们在哪里聊天，韦伯对这些信息的记录精确到了秒。仪器也同时记录下了雇员们各自的身体姿势以及他们的活跃程度，甚至他们说话时的腔调都被记录了下来，无论是愤怒、紧张还是高兴，雇员们的情绪都可以被自动计算出来。”（注4-7）本•韦伯把这样得出的测量结果称为“上帝视角下我们的组织”。社会测尺揭露了各式各样存在于雇员身上的差异，把每个人的性格特点和工作能力都了解的一清二楚，为人们找到了更合适的工作岗位。同时，它还发现了一大批在公司各个部门中起到“顶梁柱”作用的人，由于内向的性格而一直被忽略。对他们的测量数据信息都显得极为特殊，这些人如此富有价值，却又非常容易遭到忽视。社会测尺发现了他们，给予他们相应的影响力和组织权力。自从2007年开始被实践以来，社会测尺由于对公司的管理起到了明显的优化效果，而逐渐被越来越多的企业接受。它区分了个体，每一个人的特点，而不是只把管理工作针对某一批人，某一个部门。这样，更有利于发现企业当中每个人的价值，获得每个人对公司的看法和价值观，为每个人找到合适的工作。数字化的管理手段，让管理工作由粗糙型，转变为颗粒度更细致的“微粒型”，管理效果因此大幅度提升了。很难被量化的企业文化，工作环境文化以及大家对公司愿景的真实态度，就这样被量化了。“社会测尺”的尺寸虽然只有扑克牌盒一样大小，但还有极大的优化空间。一旦它以“智能微尘”的新面貌出现在我们身边时，一切都将被量化，一切都将更透明。管理也许就不再是一项“到最后只能凭经验取胜”的学科了，关于管理学的定义，也将被重塑。阿里巴巴集团副总裁徐子沛说，“除了上帝，任何人都必须用数据来说话”。实际上，正因为上帝不喜欢用数据说话，所以，基督教在数据科技时代遇到了极大的信仰困境。人们似乎开始习惯数据了。你说上帝会施展某种神力，那么，他们会希望你能提供数字化的证据。如果没有这样的“证据”，你的话就会被质疑。特别是那些从一出生就接触数字设备的婴儿们，在他们的眼中，数字化的世界根本就不算一种神迹，而是再平凡不过的“稀松平常”。但社会的未来必将由他们来主导，而不是我们这些正在跨越这条数字鸿沟的人；未来的思想和宗教，也将由他们来决定究竟是该抛弃还是该继承。当然，未来的商业利润来源，更将由他们的消费行为来决定。传统观点认为，互联网的核心价值是提高了“一切运转的效率”。我却认为，除了效率的提升，互联网还带来了一个“消费者信息获得入口”的变迁。未来的消费者，很难像我们一样从原子的世界获得信息，他们的精神头和注意力都在那些数字设备上。如果一个品牌，一个公司拒绝互联网，拒绝数字化，那未来的消费者将无从获得关于它的信息，更谈不上购买任何产品或服务。拒绝互联网和数字化的恶果，可能比效率低下更严重。它会让一个品牌，压根儿没法登场，更何谈表演？（注4-8）未来，一切皆数据。在这样的世界中，最有价值的，就是那些“懂得这些数据背后逻辑的”高潜牛人，只有他们才能创造丰厚的利润，只有他们才能确保公司在数字化商业时代中的蓬勃发展。对数据化一筹莫展的官员保证不了这些、大笔的现金也保证不了这些、闹市中的几套房产，很快也不能保证你获得丰厚的利润了……那些没有房产、没有钱、没有官员“撑腰”，却把数据玩转的公司，已经成为全世界最值钱的公司了，不是吗？我却经常遇到对此视而不见的公司领导者。“他们就是不相信，这些事情正在发生”，理查德•S•泰德罗在自己的书中写道：“自欺是下意识地对某种令人不快的现实做盘算：如果这事是真的，那就太可怕了，因此它不可能是真的。受它引诱的不仅有耽于梦幻的人，也有我们中最理智的人。它之所以能诱惑人，是因为它能抚慰人。它方便自我开脱，能够让我们生活在自己所想象的世界中-只要这世界还能维持得下去。”“什么？我必须要雇佣一个比我还厉害的高潜牛人，而且还要确保他留下来，并且不算计我，才能让公司成功转型？”“我必须要拿出超过预算的花费，才能雇佣这个穿着牛仔裤，套着套头衫的年轻人。他嘴里冒出来的净是一些我听不懂的名词”“我必须把原来我一个人说了算的公司，变成什么事儿都得和这一群毛头小子、黄毛丫头们讨论一番才能决定的公司？”“我必须信任一个学历还没有我高的人，而且相信他了解互联网时代的逻辑？”“如果这事是真的，那就太可怕了，因此它不可能是真的！”注4-1：詹姆斯•格雷克（美）《信息简史》的作者。注4-2：7个灵魂学权威的医师、心理学家、科学家组织的研究团体认为灵魂的重量是35克。注4-3：美国麻省的大夫，邓肯•麦克道高（Dr.DuncanMacDougall）认为灵魂的重量是21克。注4-4：《数字化生存》（美）尼古拉•尼葛洛庞帝著注4-5：《未来简史》（以色列）尤瓦尔•赫拉利著注4-6：渐冻人：肌萎缩侧索硬化（ALS）也叫运动神经元病（MND）的患者。它是上运动神经元和下运动神经元损伤之后，导致包括球部（所谓球部，就是指的是延髓支配的这部分肌肉）、四肢、躯干、胸部腹部的肌肉逐渐无力和萎缩。注4-7：《微粒社会-数字化时代的社会模式》（德）克里斯多夫•库克里克著中信前沿出版社注4-8：在本书作者的另一著作《创变-激变复杂时代中创业公司和转型变革者的制胜方法论》对此有更详细的阐述。
公司不能让所有客户都满意
从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为客户免费修空调，有某某公司驱车数十公里为客户送一个价值十几元的商品等等。刚办公司时，我就暗下决心，一定要做好服务让公司所有客户都满意。一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，客户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。但过了一段时间我发现，大部分客户都满意了，但公司利润却不能让我满意。每天忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个客户平均分配人力，一些大的优质客户与小客户一样排队等待安排服务，造成了对重点客户服务响应时间过长，重点客户有流失的迹象。有次一个个人客户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名客户又打电话说在使用设备过程中遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收上门费了。一个月过去了，该客户再次提出了同样要求，这回我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务而这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发。开公司根本无法做到让所有客户都满意，公司应首先让老板及股东满意，其次让公司员工满意，下一步才是让能为公司带来大部分利润的重点客户满意，如果还有精力，再满足一般客户。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点客户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点客户服务上，对此类客户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般客户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走。还有部分客户，对价格极为计较，公司在这类客户身上基本挣不到钱，这部分客户通常会拒绝支付任何人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费根本就不应该收。对于此类客户，我认为只需保证最低标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反《消费者权益保护法》被投诉即可。道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的。反正公司只认一个道理：对一般客户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司的让所有人都满意了，最后自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的唯一理由是利润，企业的第一位目标是生存和发展，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付20%甚至30%的工资，但绝大部分客户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你奸商。因此，对于一般客户，我们节假日通常是避免提供服务，客户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的事我们也不做（公益事业除外）。 宋博士观点：   每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂、却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们根据客户对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%~80%。这一两类客户应该就是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。客户不是越多越好，而是越准确越好。
四级文件××-04-092外观件批准报告外观件批准报告
编号：××-04-092/A0
2.9 投资强度
餐饮门店的投资强度，是按照每平米的投资额来算的。不同的模式，不同的企业，不同的质量和预期，投资强度各不相同。投资强度与物业使用期限、预期利润率，以及投资回收期，都有着密切的关系。我们把单平米投资1万元人民币，作为投资强度的基准值100，再按单平米的实际投资额与投资基准的比值，来表示投资强度。下面从4个方面，来讨论餐饮物业的投资强度。2.9.1物业投资的7个类别餐饮门店的物业投资，在有建筑体的前提下，大致来讲，一般可分为7个方面。餐饮物业投资的7个类别⑴预付租金及相关费用⑵总设计费⑶土建及基础改造⑷水电气消防工程⑸设施设备⑹装修装饰家具⑺用品用具2.9.2总投资项目餐饮门店的总投资项目，主要有如下9个部分，包括：开办费、预付租金及相关费用、设计费、土建及基础改造、水电气及消防工程、设施设备配套、装修装饰家具、用品用具、备货及备用资金。总投资项目参考表投资项目占比备注开办费5%工资、差旅、办公、培训、印刷、办照等预付租金及相关费用15-25%押一付三或付六设计费3-5%装修、装饰等设计，每平米300-500元土建及基础改造2-3%一般毛坯房需要水电气及消防工程2-3%上下水、输配电、消防设施设备配套10-15%厨房、前厅设施设备，包含软硬件系统装修装饰家具20-25%硬装、软装、家具用品用具5%厨房、前厅用品用具备货及备用资金15%原辅调备货；备用金在北京租赁100平米的物业，租金10元/平米/天；每平米投资1万元2.9.3物业取得的7种方法餐饮门店的取得方式，是各种各样的，主要包括7种方式。第一种，买地自建。在麦当劳前30年的发展中，采用的比较多。这种方式，长期使用成本低。第二种，租地自建。在国内的2010年以前，采用的不少。这种方式，前期投入大，租期长，相对使用成本低。第三种，合作建设。共同投资，按比例分享利润，或者按比例分拆物业。第四种，租赁物业。第五种，合作经营。物业价值作为投入，按比例从经营成果中分享利润。第六种，半合作经营。物业价值的一部分作为投入——分享门店利润，另一部分作为租金收取。第七种，抽水式合作。物业方直接按10%左右的比例，从门店营业收入中抽取租金。2.9.45家餐企的整体投资强度数据餐企的模式不同，门店的投资强度也各不相同。但总的投资强度，有趋近的趋势，原来投资强度低的投资机会日渐减少。我们从以下5家较有代表性的餐企，来看一下投资强度的情况。2012年前，5家餐企的整体投资强度品牌名面积总投资每平投资人均消费投资强度麦当劳400平米400万1万元30元100%海底捞2000平米600万3000元90元30%眉州东坡3000平米1200万4000元100元40%味千拉面250平米150万6000元35元60%吉野家200平米130万6500元35元65%买地自建租地自建合作建设租赁物业合作经营半合作经营抽水式合作SHAPE\*MERGEFORMAT
二、管理人员的管理
管理的第二个基本问题是管理人员的管理，这个问题包括两个层面，第一个层面是中层管理的任务和结构；第二个层面是高层管理人员的任务和结构。知识工作者群体的迅速增长使得这个基本问题的内涵发生了根本性变化，必须重新定义管理和管理人员，并在这个基础上重新设计管理结构和组织结构。　　管理和管理人员是两个处于不断演变过程之中的概念。在知识工作者兴起之前，所谓管理就是对别人的工作负责。但是，这个定义在知识社会很容易产生误导。知识工作者尤其是专业人员往往并没有下属，如果坚持这个定义，专业人员就会将晋升到管理岗位视为唯一的升迁之途，而损害知识工作者对专业的追求。德鲁克认为，必须改变视角，将目光从责任转向贡献，将管理的定义修正为“对贡献负责”，管理者就成为“对贡献负责的人”117。按照这个定义，管理者这个群体的范围就大大扩展了，包括传统管理人员、专业工作者及身兼两种工作的人。　　在知识工人取代传统工人的同时，组织就由传统组织发展为知识型组织。在知识型组织中，知识高度专业化并且由分散的个人所掌握，这意味着高管层很难掌握做出正确决策所需要的全部知识。因此，知识型组织中的中间管理层必须享有更大的决策权，中层管理者不仅要学会自我管理和自我控制，甚至还有责任帮助高管层，使高管层的工作更加有效。同时，高管层不能再依靠控制而是必须依靠有效的沟通来实施管理，管理沟通因而获得了前所未有的重要性。这样一来，知识型组织中的管理者除了必须掌握传统的控制和分析技能之外，还必须掌握新的沟通技能和决策技能，其中决策技能是第一位的。知识型组织需要新的组织结构和组织理论。战后以来，通用汽车公司的组织模式几乎成为美国大型工业企业的样板。但是，这一模式的局限性日益清楚地显现出来。首先，这一模式是针对具有多条产品线和明确市场范围的制造业设计的。在这些企业里，一个产品就可以成为一个相对独立的利润中心。但是，它对流程处理型的行业，如钢铁冶炼和石油化工企业这种一个流程生产多种产品，各种产品的市场范围又相互重叠的行业就不合适。再者，分权化模式适用于对现有业务的管理，对创新任务不合适。此外，分权化可以对最高管理层提供指导原则，而对新出现的任务团队（TaskForceTeam）、模拟分权化（SimulatedDecentralization）及系统型结构（SystemsOrganization）等组织形式，仅仅依靠分权化未必合适118。20世纪50年代，制造业是美国经济中占据主导地位的产业，企业的组织结构是一种内部结构，企业与市场之间具有由所有权和控制权所确定的清晰边界。但是到了20世纪70年代这个前提不存在了。制造业的主导地位被服务业所取代，资源外包、企业联盟以及跨国公司的发展使得企业内部结构与外部环境之间的界线变得日益模糊。因此，在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克明确提出，通用汽车结构模式对大多数企业来说已经不再具有组织模版的意义了。德鲁克开始探求一般组织理论和组织设计方法，希望从组织设计逻辑和设计方法方面寻求突破。德鲁克在联邦分权制之外增加了另一种更为基本的组织结构——职能分权制。职能分权制是一种基本组织结构，规模较小的企业一般也可以采用这一结构，只有当企业的规模足够大时才有必要采用联邦分权制。同时，德鲁克不再寻找整体组织结构的普遍模式，而是要找到构建组织的模块（BuildingBlocksofOrganization）119。所谓组织模块，是指构成组织的基本单元，往往由一组相关的活动构成。德鲁克曾经在《管理的实践》中提出了组织设计的三步法：活动分析、决策分析和关系分析。这一方法的基础是活动分析，活动分析的重点是关键活动（KeyActivities）。如何确定关键活动的性质，进而确定这些活动归属于某一个组织模块呢?当时，已经发展出来的方法有“技术活动”与“商业活动”两分类法、有“直线”（Line）和“职能”（Staff）两分类法、“操作”（Operating）和“参谋”（Advisory）两分类法以及法约尔的六分类法等等。这些方法各有千秋，但是都不完全符合目标管理的思想。目标管理强调各项活动取得的成果和对整体业绩的贡献，遵照目标管理的思想，德鲁克在其原有的组织设计三步法的基础上，添加了一个重要的新步骤：贡献分析。按照活动对组织所做贡献的种类，德鲁克将企业的活动分解为四大类：产生成果的活动、支持性活动、保健性活动和高层管理活动。至此，德鲁克将提出了完整的组织分析的四步法：活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。通过这些分析将组织的各项活动分解合并成为几类组织模块，它们是构建组织的基本单位。组织模块确定以后，根据组织自身的要求并按照一定的规则将它们搭建成组织。德鲁克总结了五大设计原则：职能原则、团队原则、成果与绩效原则、关系原则及决策原则120。这些原则是开放式的，都是由经验总结而来并随经验的发展而发展。　　　德鲁克分析了几种典型的组织形式，他首先推荐联邦分权制与模拟分权制（FederalAndSimulatedDecentralization）。当一个组织规模超过职能原则的适用范围，又不能分解为拥有独立外部市场的自治业务单元时，可以在不同部门之间通过“转移价格”建立内部市场，使各个部门成为模拟的自治单位，从而可以继续沿用联邦分权结构。不过，转移价格毕竟不能等同于市场价格，它有许多缺点。因此，模拟分权是一种次优选择或者迫不得已的办法121。这种组织形式适用于规模庞大结构复杂的单一产品企业或服务性组织。当组织结构的边界突破所有权的限制而连接为一体时，这种依据各类企业之间复杂关系构建的组织体系往往采用关系结构或系统结构。系统结构是团队结构的扩展，也是最复杂最难于管理的一种结构。只有在特定情况下才会采取这种组织结构，如美国在20世纪60年代的太空探索计划实施过程中就采用了系统组织结构，日本的财阀组织也采用了这种松散的组织结构，将众多企业联系在一起。此外，跨国公司和企业集团等组织也广泛采用了这种结构。　　德鲁克在信仰方面是一个理想主义者，但在实践方面是一个彻底的实用主义者。在归纳了组织设计方面的经验之后，德鲁克总结了组织设计的基本原则：没有普遍适用的组织原则，组织设计必须以一个理想组织模式为基础。理想组织模式可以为管理者提供一个概念框架，管理者在此基础上定义组织原则、考虑组织使命、排出目标优先次序、分析关键活动，设计出合理的组织结构。尽管没有统一原则，但有几条经验是普遍适用的，其中最重要的一条是，最简洁的组织最有效。德鲁克强调，企业组织不能也不必像生物有机体那么复杂，检验企业健康状况的不是组织结构图是否美观清晰，而是人们在其中做出了多少业绩。　　至此，德鲁克组织理论由单一的最佳模式演变成为开放式的结构，各种组织可以从最基本的职能结构到最复杂的系统结构中选择应用。德鲁克的组织理论在教科书中并没有占据重要地位，但对管理人员和咨询人员来说却很受欢迎。
  
    
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