热门：快消品零售营销老板
1.工厂整体平面布局图
【目的】展示企业形象，对外来宾客、新员工起引导作用，提高对厂区、空间、岗位的认知。【对象】厂区、办公大楼、仓库、车间、岗位等大型空间地域。【标准】根据企业需求可找广告商定制，有PC板、铝盒板等材质。【注意事项】①平面图要与企业实际布局一样，包括楼层的颜色、道路的颜色、比例大小。②平面图上要标明每栋大楼的名称及道路的方向、箭头指引。
第五节 热点5：关于地区采购的思考
（一）新零售与传统零售的区别
很多老板说，传统零售也是“以用户为中心”，不然怎么做生意？那么问题来了，新零售提出的“以用户为中心”与传统零售的“以用户为中心”的逻辑有什么不同？是什么导致了这个差异化？在传统零售阶段，企业“以用户为中心”进行品牌、产品、服务和空间的布局，背后的逻辑是卖货思维。即一切以产品经营为中心，所有的考核都围绕产品销售业绩进行。当然，这本来就是商业的逻辑。而新零售的“以用户为中心”的背后逻辑是用户经营，即一切围绕顾客满意为中心，所有的考核都围绕顾客是否满意来进行。在传统零售阶段，为了经营业绩达标，在某些时候可以短期牺牲顾客满意度的，比如玩算计的促销活动、专门的售后服务中心来消除顾客的不满。而新零售则相反，为了顾客满意度达标，在某些时候可以短期牺牲业绩目标，会专门成立会员服务中心，不断为顾客做贡献。顾客满意度与产品经营是商业的一体两面。新零售与传统零售的本质区别就是看这两个要素谁更优先的问题。用户满意优先的就是新零售，业绩优先的是传统零售。
2.3上市公司为何热衷跨界并购
既然横向并购优势明显，为何企业仍然热衷于混合并购，也就是跨界并购？笔者研究认为，有如下几方面原因：首先，宏观政策调整。前些年监管层对上市公司并购重组的政策环境不断改善，陆续出台了多项鼓励并购重组的政策，从大环境上提升了并购重组的活跃度。例如一些游戏、VR、互联网金融等热门虚拟经济概念被上市公司争相追捧。但政策环境总在不断变化，跨界并购被发现并不是那么“靠谱”后，政策马上进行了相应调整：2016年5月起，互联网金融、游戏、影视、VR四个行业的并购开始被“特别关注”，直到后来采取“一事一议”的模式，跨界并购成为监管的重点。2其次是企业转型的需要。传统的企业发展模式是基于旧的大环境和经济基础形成的，而近年来大环境发生了改变，人人都知道我国已经进入产能过剩阶段，企业家仍然“闭着眼走老路”估计就只有“死路一条”。转型升级是国家提倡的发展战略，也可以使企业脱离原来低利润率的行业，同时改善自身股价。例如某上市公司原来从事高端餐饮行业，而“八项规定”出台后，“公款吃喝”明显减少，公司生意冷清、连续亏损、频频关店。眼看互联网、大数据、高科技等领域的迅速发展和丰厚的利润回报，公司管理层难免“见异思迁”，谁都不愿“炒一辈子的菜，做一辈子的厨子”。后来该公司通过收购影视、游戏、环保等多元化公司，完成并购转型并改名，成为一家名副其实的高科技企业。但笔者在这里想提醒读者的是：公司改名就一定灵吗？改名为高科技企业就真有技术含量了吗？如果真的这么简单，企业经营的核心竞争力只是起个好名字而已。而现实中“顺势”改名的事情还真不少，众所周知有一个上市公司直接改名叫匹凸匹股份有限公司，后来结果却与其预期大相径庭。如图2-1所示。图2-1匹凸匹更名风险【笔者谏言】“第一，我们不反对企业转型；第二，转型往哪里转至关重要，转型必须要做那些关联度高的，又有未来市场空间的领域，这样成功率才比较高；第三，长远来看，真正能够创造高利润的行业都有高门槛，而高门槛背后都离不开长时间的积淀，互联网金融、游戏、影视、VR这些行业只是看似门槛低，其实大多数项目虚大于实，没有一定的行业经验应少碰为妙。”最后是炒作的需要。2014年2月，一家停牌许久的传统物流行业上市公司公告复牌，宣布收购了一家物联网概念的公司，被收购方当时每股价格20元左右。到了3月份，笔者在海口讲课时该公司股价提高到50元每股4月份笔者在广西南宁讲课时该公司股价已经飙升至70元每股，而后5月份一度越过百元大关……其实“讲故事、炒概念”在股市里早已不是新鲜事情了，那么虚拟行业为何仍然如此火爆？因为在中国，大多数人还很难在短时间内搞懂一个新生概念。普通投资者基本上可以看懂一家实体企业的盈利模式，比如一家工厂也就是“产供销、人财物”六大方面，多年不变。企业说自己很厉害，厉害在哪里？是研发比别人投入多，还是市场渠道比别人广？说出一个子丑寅卯很不容易。但是互联网金融、游戏、影视这些产业就比较特殊，尤其是曾经红极一时的VR技术领域，这些都是对大众而言较为“神秘”的概念，可以设计充分的想象空间，“市梦率”就有了基础，股民“被忽悠”的概率就可以很高。有些新生概念别说是普通股民，就连专业的投资机构，在这些领域的投资失败概率估计也很高。这些公司资产轻、看不见、摸不着，高收益只是少数人的、虚幻的，而高风险却是普遍的、真实的、“亲民”的。如果一家上市公司连主营业务都做不好，还跨界做跟主营业务完全不沾边的虚拟产业，通常都是打着并购重组的旗号进行概念炒作，从而不断吹高泡沫，最终损害的还是广大股民的利益。
二、过渡的重要性
有人说，没有人的转移和过渡的顺畅，之前所有的努力都将白费，有了人的顺利过渡，基本可以保证新型的HR组织和运营将顺利对接。过渡期间需要项目组和SSC团队做三份工作：理顺和移交以前的工作、按照新的要求开展新的工作，以及参与项目管理的工作。可以想象这是一个异常艰苦的极富挑战的阶段。
十一、《成长型企业 LTC：大客户销售业务全流程管理》书籍介绍
（一）书籍核心内容《成长型企业LTC：大客户销售业务全流程管理》是程绍珊老师和团队张博老师、梁明杰老师合著的作品，把华为的LTC方法做了适合成长型企业的方法论改造，让其更简洁高效地应用于成长型企业。书中详细阐述了从线索到回款的全流程项目管理，尤其是线索管理环节，包括如何扩大线索来源、甄别、验证孵化、分发和有序跟进。（二）书籍特点1.实用性强：每一页上面是PPT，下面是案例讲解，属于看图说话，适合碎片化阅读，碰到问题马上翻到对应页就能找到解决方法，读书也能立竿见影，有用就读，没用放旁边。2.工具丰富：书中有很多工具方法，如五W两H验证法、线索分类管理等，帮助企业实际操作。（三）书籍价值这本书为成长型企业提供了一套完整的大客户销售业务全流程管理方法，解决了企业在线索管理、渠道冲突、销售流程等方面的问题，帮助企业提高销售效率和转化率，实现业绩增长。无论是企业管理者还是销售人员，都能从书中获得实用的知识和方法，提升业务能力和企业竞争力。
一、时代巨变，营销新景
根据国家统计局数据，2016年中国社会消费品零售总额达到33.2万亿元，成为仅次于美国的全球第二大消费市场，预计今后几年还将以10%-15%的速度增长。若按照国家“十三五”规划的全面实现小康水平的目标，中国有可能在2022年前后超过美国成为全球最大的消费市场。量变累积到一定程度就会引发质变，中国市场的自我演进历程也是如此。在改革开放近40年的时间里，随着中国市场消费总量快速膨胀，消费市场也先后发生了三次重大的结构性迭代升级，即从上世纪80年代改革开放初期的生存温饱型消费时代，到自1992年全面开启的轻工业化运动后，持续了近20年的普及小康型消费时代，再到近几年来，随着中产阶层与新生代消费群体全面兴起，转换到了发展享受型消费时代。图1：中国改革开放后市场消费升级的三大阶段在生存温饱型消费时代，解决是由“0到1”的问题，最关键的是要满足消费者初级的衣食日用品的需求，只要能有足够的商品就好了。这时的市场状态是商品供给匮乏，并由卖方完全主导。在普及小康型消费时代，则是解决“1到N”的问题，消费者在基本需求得到满足后，开始追求更多数量与品种，主要的消费诉求表现是“物美价廉”。此时市场上，商品供给日渐丰富直至过剩，产品严重同质化，带来过度竞争，买方逐步成为主导市场的一方；而在当前的发展享受型消费时代，解决的是商品供给“从量向质”转变的问题，消费者理性消费意识开始觉醒，不仅对产品的性能、品质与寿命有了更高要求，也更加注重产品的个性化、人性化的设计价值，及其所带来的情感、精神、文化身份与价值的认同。这时市场变得空前的细分化、差异化与专业化，消费者多样化、个性化的需求引领着市场竞争的脉动。按照国家经济发展的国际经验，当一国人均GDP超过1000美元，就会触发消费结构的升级，而从5000美元稳步迈向10000美元这个阶段，发展享受型的消费将逐渐成为主要的消费增长动力。早在2003年，中国人均GDP就达到1090美元，到了2016年底，我国人均GDP已达到8866美元。毋庸置疑，当前中国市场正处在第三轮消费升级的关键阶段。其实，“北上广深”等国内一线中心城市早已经进入到发展享受型消费阶段，而全国整体正处于由小康普及型消费向发展享受型升级过渡。可以说，当下中国市场几乎所有消费品类别都在进行产品升级与结构型的调整。对于中国品牌来说，这是一个前所未有的转型升级的历史机遇。然而，机遇总是会留给有准备的人。这句话适用于个人的人生，也很适用于企业的发展。市场竞争从来都是残酷无情的，要在这一轮消费升级浪潮中，成为中国市场的赢家，享受消费升级的市场红利，企业就必须需要具有扎实的产品力、值得信赖的品牌影响力、畅通高效的专业渠道力，以及全心全意服务好顾客的增值能力。为消费者创造与提供足够好的产品品质、舒适的消费体验与精神价值满足，是赢得这一轮市场竞争的唯一路径。
6.6流程监控
战略管理流程监控方法论如图6-18所示：图6-18战略管理流程监控方法论流程监控需要遵循“成本－效益”的原则：·流程检查是一种手段，而不是目的。流程检查的目的是要为企业带来价值，要做到有价值就必须要求流程检查产生的回报超过流程检查的投入·从流程管理PDCA环来说，流程检查是必须的，但流程体系检查不是要针对每一个流程、流程中的每一个节点、流程节点中的每一个活动、每一个活动的每一个规则。从流程生命周期（即流程成熟度）角度看，A公司战略管理流程属于导入。流程和产品类似也有生命周期的概念，从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期。图6-19流程监控方式A公司战略管理流程属于重要度高、流程成熟度又低的流程，是流程检查的重点，应当采取高频次的监控方式（如图6-19所示）。A公司战略管理流程需要考虑监控指标、监控频率与监控方式等如表6-7所示：表6-7A公司战略管理监控指标整体思路说明如下：A公司战略管理流程处于流程生命周期的导入期，监控指标、监控频率与监控方式应当注意以下问题——·监控指标：整体分为过程性指标和结果性指标两类，目前以过程性指标为主，后期过程性指标和结果性指标并重·监控频率：基于导入期的考虑，监控频率适当提升·监控方式：流程主人对流程负责，EMT、S&G负责流程监控监控指标分为过程性指标与结果性指标监控，具体而言：·A公司流程监控包括过程性指标与结果性指标两大类，目前阶段（即流程生命周期的导入期），应当以“过程性指标”为主·在流程管理的导入期，建立以“过程性指标”为主的流程监控防线给，目的在于确保战略管理流程在A公司的顺利搭建和运行·同时也是为了考虑“成本效益”原则在战略管理的过程中，不同层次需要提供不同的报告。以下再对不同类型报告的监控方式进行分析（限于篇幅只给出衡量标准，而不再展开讨论）：（1《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准（如表6-8所示）表6-8《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准注：每个维度评分需要达到8分以上，否则不通过（下同）（2《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-9所示）表6-9《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准（3《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-10所示）表6-10《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准（4《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-11所示）表6-11《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准（5《经营战略集成分析报告》规范性－量标准（如表6-12所示）表6-12《经营战略集成分析报告》规范性－衡量标准对于《战略举措执行监控报告》等衡量标准，项目组建议除了完成《战略举措执行监控报告》《预算计划执行监控报告》《方针管理执行监控报告》《战略评估与调整报告》等以外，以实际执行效果为主要监控指标（上述报告暂不做评估标准）。最后，基于流程KPI战略管理流程绩效测评和持续改进：流程建立不是一劳永逸的，一个流程一旦建立和发布，就要开始进入一个动态的管理过程以及持续地回顾优化·在流程真正运行的过程中，流程责任人（流程主人）需要根据收集的KPI现状值、公司战略发展方向和管理提升要求，设置合理的改进计划和目标值；同时根据流程运作的业务特性设置测评周期（一般每年或者每半年进行一次）·根据预先设定的KPI测评周期，流程主人指定相应流程管理专员定期收集流程运行中的KPI指标现状值，统计分析流程的执行情况，评估现状值与目标值存在偏差的原因，从而发现问题以分析改进。读者可能已经发现，构建战略管理体系意味着构建新的能力，因此BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论（如图2-1所示）。在这个图中，我们的分析视角变成了“如何构建战略管理能力”（体系是能力的外在体现）。我们曾在2.4.1中提出了能力构成的公式组织能力=（人才能力*体系能力*文化能力）*e数字能力，还指出人才能力、体系能力、文化能力缺一不可，相互支撑、相得益彰。对于构建战略管理能力也是一样的，同样需要人才能力（要有人）、体系能力（要有流程和组织）、文化能力（要重视战略管理）。可以看出，这里最大的挑战是文化能力，要真正重视战略管理（而不是因为行业下滑、内部调整或其他原因又重新回到原来的轨迹）。然而遗憾的是，很多企业在某一时期重视战略管理，而一段时间之后对战略管理建设工作又搁置了。
8. 稽核控制卡
（一）“朋友圈”能否营销
对朋友圈卖货的第一个质疑是：朋友圈能否营销？这种观点认为朋友圈营销是杀熟，朋友圈是交流的，不是生意圈。看似有理的逻辑，其实却大谬不然。在微信里疯狂建群、加好友，然后推销产品的，这是销售吗？这种销售与垃圾短信、骚扰电话销售，是不是很相似？对，这些恰恰是“前移动互联网时代”强奸式营销的典型特征，是乱流，却不是本质。本质是什么？质疑的人是否想过：难道每一本营销书里不都在写，影响购买决策的最优先因素是“朋友推荐”？怎么现在有了方便的推荐形式，反而推荐不管用？问题显然出在推荐人自身及方式。如果朋友圈不能卖产品，那么口碑就是个屁，还整天喊什么“口碑第一”干吗呢？不就是这么简单的逻辑！这哪里是否定社交化销售（朋友圈卖货）的理由呢？真实的现实是：我们相信朋友的推荐。当然，前提是，得是我们认可的朋友。这就是朋友圈的生意逻辑。核心是搞清楚什么是“真”朋友，什么是“名”朋友。被拉黑的朋友圈卖货的人，要么是愚蠢的销售人员，要么根本就不是你的朋友。有文章说90%的微商将面临死亡，缓刑六个月。依我看，违反了社交化生活基本准则的微商，根本就没有可持续的理由，99%的微商将出现销售与个人社会关系大崩盘。微商需要明白：“朋友圈能卖货”，跟“你能在朋友圈卖货”，是两码事。别糟蹋朋友这两个字！
药店战国时代格局之争 范月明
对于零售药店来说，这是一个逐鹿中原、鏖战纷飞的年代，也是一个英雄辈出的时代。A连锁几年前仍然只是一个不到50家门店的小型连锁，在有效的经理人的管理下，通过两三年的打拼，突破门店两百家，成为一方诸侯。C连锁上市之后，开始在全国大范围内收购，其扩张之势，令许多当地的连锁店惴惴不安，与C连锁相似的这种大鲨鱼也都在争夺自己的海域，在大鲨鱼的背后是否有更大的虎鲸悄然而至？D单体药店林老板有着几家自己的门店，在这种混战当中，他意识到了自己的不足与危机，开始加入了一些联盟。在与联盟成员共同学习的时候，他开始意识到自己其实可以做得更好，于是做大做强也成为他的梦想！这种“战争”演变成了K药店店长子玉的抱怨：“药店一家挨着一家，怎么办呢？”在观察中，我们也发现，哪家药店的生意好，就会有竞争者开在它边上，以分一些蛋糕，这就显示出了一个现实而又残酷的问题，如此短兵相接，谁能胜出？这不禁让人想起了战国时代的场景，赢者做的是格局，格局与境界不同，造化有别。如何取胜？
第三节个人绩效考评
个人绩效考评是指对个人业务承诺的各项指标进行考核、评议的活动。由于涉及的人多，要平衡各方的利益诉求，因此它往往被视为绩效管理中最难的一个部分，但也是最关键的一个部分。绩效管理需遵循“小河有水大河满”的基本原则，管理好个人绩效是做好绩效管理的基础。一、个人绩效等级设置在开始个人绩效考评之前，首先要做的是设置个人绩效等级。与组织绩效等级一样，个人绩效等级常见的也是三个等级和五个等级划分方式，分别如表4-5、表4-6所示。表4-5、表4-6中的描述，仅作为简要说明，鉴于每个公司的业务特性不同，在实际应用的时候需要根据公司情况进行增减、适配。与组织绩效等级类似，一些企业习惯用S、A、B、C、D或A、B+、B、C、D等作为个人绩效等级的标记，与表4-6的等级划分方式没有本质的差别，可以根据公司的管理习惯定义。对于有一定规模的企业，建议用五个等级来划分个人绩效，一方面，有利于识别人才；另一方面，对于奖金激励等也能适当拉开差距。绩效考评本身并不增值，需要考虑它的应用场景，在其他场景得到应用才能体现它的价值。每个绩效等级都应有对应的比例，这些需要提前定义好。比例多少合适？应根据公司实际情况来定，通常呈纺椎体结构，两头小中间大，A的界线比较明显，B与C、D与E的比例可以灵活调节，如表4-7所示。各等级的比例可以是固定的，也可以是动态的。固定是指每个绩效等级的比例不随着公司整体业绩的变化而变化，假设A是10%，那么无论业绩如何变化，绩效考评排名10%的员工都是A。动态则反之，若公司整体业绩目标达成情况超出预期，则A的比例增加、E的比例减少等；若公司整体业绩不达标或下滑严重，则A的比例减少、E的比例增加等。个人的绩效等级应与公司的业绩表现挂钩，从而更有利于形成团队协作的氛围。二、个人绩效考评自评在操作的时候，个人绩效考评通常与组织绩效考评同步开展，但前者在时间节点上会稍微延后，因为需要组织绩效考评的结果作为输入依据。个人绩效考评流程每个公司都有不同，但仍有些相似点可以借鉴。通常，个人绩效考评会有如下几个步骤，如图4-4所示。图4-4个人绩效考评步骤示意图为了方便阅读，本节仅介绍前三个步骤，第四、第五两个步骤放在本章第四节“绩效考评形成结果”中说明。下发通知。这个与组织绩效考评类似，绩效管理人员在绩效考评周期结束后即可着手安排个人绩效考评工作，包括考评对象确定（如新员工是否适用等）、流程、里程碑、模板及相关表格的填写说明，必要的时候可以制作一些操作指引的小视频，方便员工查阅。自评。关于自评，不同的管理者理念不同，做法也大相径庭，先来看一个小案例。笔者在给X新能源公司做流程优化咨询项目的时候发现，该公司的个人绩效考评没有员工参与环节。每次考评周期结束，直接主管直接在绩效管理系统里填写对各个员工的评价，填完直接提交就完成了。为此，笔者向人力资源部负责人李总监询问这样做的原因，李总监答复：“每个员工都觉得自己做得很好，报上来的信息好比‘王婆卖瓜’，而且要花费很多时间阅读，然后还要驳回去重新填写，来来回回周期太长了，不值当……”是否真如李总监说的那样填写的信息都不可用呢？笔者又询问了若干主管、员工，大家的反馈普遍消极，如“谁填都一样，做得好不好都是领导说了算”“绩效考评就是走一个过场，谁拿A、谁拿E早就内定了”“谁跟主管关系好，谁的绩效就好”“绩效这东西祸害人，折腾一通跟没弄一样”……统筹绩效管理的人跟被考评的人，彼此没有共识、缺乏信任。X新能源公司当前局面的形成是多重因素长期作用的结果，如何破这个局呢？在笔者的反复劝说下，李总监改变了个人绩效考评的流程，由员工自评，直接主管负责初审，间接部门负责人进行复审。经过一年多的磨合，大家对绩效管理的看法略微有改观。如“自评的时候有点难，若夸大业绩容易被数据‘打脸’，反之又怕被评为E”“虽然有点烦琐，但对开展工作还是有好处的”“以前给下属写评价，很耗费精力，现在由他们自评，轻松很多”等。虽然不都是正面的反馈，但对员工有一定的触动，使其开始反思、总结自己的工作，这便是一个好的开始。员工自评不是仅提交一个Excel表或在绩效管理系统中点击“提交”按钮，而是基于个人业务承诺逐项总结，是自我审视的过程，是“痛定思痛”的过程。曾子曰：“吾日三省吾身。”对员工来说，每个月或每个季度通过自评来“自省”还是很有必要的，引发的触动可能会成为驱动其改进的动力。在自评的时候，可以参考华为公司使用的STAR方法，开展结构化思考与运作。S是Situation，任务来源、背景；T是Task，对总目标支撑的各个任务分别描述；A是Action，工作过程中采用的措施、付出的努力；R是Result，体现最终的贡献、价值、可衡量的结果；R的另外一个意思是Review，回顾亮点，待改进点。三、个人绩效考评初评员工自评形成基础的考评信息后，直接主管需要在此基础之上给出审核意见。通常情况下，要经过直接主管和间接主管两级评审。若企业规模比较小或管理层级比较少，则经过一级评审。在这个阶段，直接主管主要负责公正地审核下属提交的自评信息是否真实、准确、全面。对于涉及业务数据的信息，需要严格复核，避免“王婆卖瓜”的情况出现；对于关乎定性指标或关键事件的信息，需要从旁校验。虽然我们提倡基于信任的管理模式，但这并非意味着我们可以无条件相信他人的言词。审核完成后，在团队内部完成打分及等级排名等。在这个过程中，如果有疑问，需要跟员工进行坦诚的沟通。对于离职、内部转岗等当前已不在本部门，但上个考评周期大部分工作仍在本部门的员工，或者即将离开本部门的员工，需要秉持客观、公正原则审慎评价，避免为了满足强制分布的末位比例要求而习惯性让其背负不合理评价。间接主管的审核主要聚焦于各个部门间A、B、C、D、E等级的比例问题，需进行初步均衡，在组织绩效确定之后，需在部门内部进行初步的比例分布。组织绩效等级与个人绩效等级之间，如果采用固定的比例分布，则直接定下来；如果采用动态的比例分布，则需要建一个匹配表，如表4-8所示。注意，表4-8中的比例信息仅供参考，在实际操作的时候需要根据公司的实际情况进行设计。总的来说，一个组织的绩效等级越高，员工获得好绩效的概率就越高；反之，一个组织的绩效等级越低，员工获得差绩效的概率就越高。“矮人国里选的高个子，可能还不如其他地方的普通人高”，这是其基本逻辑。个人绩效考评初评完成后，部门内部达成共识，完成第一阶段的工作。接下来的组织评议和批准在第四节“绩效考评形成结果”中说明。
  
    
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