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9.1 深度分销的奥秘
同样是深度分销模式，为什么有的企业营销成本疯狂上升、经销资源浪费导致市场不作为或走上衰退的道路，有的企业却能快速突破、迅速发展，走在行业前沿呢？任何事物或模式，都有其本质规律与逻辑。我们在实际运行过程中，一旦偏离其本质规律，都会遭遇被动或不利因素。深度分销的本质是区域滚动销售（AreaRollerSales），而且是厂商联合的滚动式开发与培育市场，取得市场综合竞争优势，成为区域市场第一的有效市场策略方法。深度分销的关键层面是厂商联合与滚动发展，一旦脱离这两个关键层面，很容易造成营销成本急剧上升，进而导致深度分销模式夭折。如图9-1所示。图9-1区域滚动发展战略任何模式都不是随便复制的，在复制前，要找到匹配的复制基因与运作规律，才能确保模式成功。一、产品低成本深度分销产品多属于大众型产品，价格带一般聚焦在30元以下的产品，满足绝大多数消费者的市场需求。所以，但凡实施深度分销的产品都是大众化中低档产品，在包装与酒体设计上不追求差异化。很多人反映稻花香、枝江、金六福、老村长等品牌包装一般，不仅外包装材料一般，瓶型、材质也很普通，酒体也没有变化，一律浓香型，成本很低，是典型的低成本战略。二、品牌大传播研究发现，但凡深度分销比较成功的白酒企业都采取大品牌战略，在品牌推广上采取大一统、大传播的营销手法，依靠品牌拉力促使产品快速动销。具体表现为品牌定位具有普适性的价值观，如老村长的“好好生活，天天向上”，金六福的“中国人的福酒”，稻花香的“人生丰收时刻”，枝江的“知心知己枝江酒”，劲酒的“劲酒虽好，可不要贪杯”等。品牌推广层面注重推广的势能、快速传播与影响力，多采取全面覆盖或某些推广形式极致化，目的是使产品快速动销。最常见品牌宣传有车辆的喷绘广告、宣传物料（包括POP、条幅、写真板、吸塑画等）、终端门头店招、产品陈列。三、价格低端化主要考虑普通消费者的日常实际消费能力，也就是要选择普通消费群体最容易接受的价格带，通过促销手段或广告传播，不需要花费太长的教育周期。所以，能够深度分销的产品的价格带一定是中低端价格带——5~30元，很难想象一个城市的工薪阶层或农民阶层将60~100元的白酒作为消费主导产品。四、氛围强势化深度分销产品的销售终端表现多元化，既有酒店终端，又有超市终端，还有一些小型零售终端。在这些终端中，依托强势的生动化建设营造旺销氛围，保持品牌活力和长久的销售力；依托终端生动化促使消费者“冲动性购买”，提升终端销量；传播促销信息，引导消费；抢占优势展示位置，实现终端拦截，遏制竞品造势。五、促销频繁化如何激发渠道接受热情与消费者购买的积极性呢？自然离不开渠道促销与消费者促销。所以，无论渠道促销还是消费者促销，深度分销的企业都表现得比较活跃、积极。深度分销企业依靠频繁的、有节奏的渠道促销对销售终端压货，合理的占有终端库存；通过一波又一波的消费者促销活动，提高消费者的购买率，提高终端的销量和销售的积极性。尤其是在节假日期间，消费者促销活动是必不可少的，此期间往往是深度分销企业走量最大的时候。六、资源匹配化终端多元化与碎片化，导致人力成本与物流成本增加，缓解成本压力的主要方式并非工作效率而是销售成果，也就是扩大销售规模与提高单店贡献率。采取深度分销的企业，往往是品牌表现比较成熟或企业计划内营销费用比较宽裕，采取深度分销模式比较容易成功。对成熟型品牌而言，产品动销往往不是主要问题，而是通过提高终端的深度与宽度，通过扩大产品覆盖面与提高终端服务质量解决销售增长问题。营销费用比较宽裕的企业，即使产品处于导入阶段，也能够支撑产品推广、人力资源配置、物流成本，否则，产品还没有成长为畅销产品时，还不能依托规模缓解营销成本，企业就无法承受深度分销带来的巨大成本，使深度分销模式中途夭折，这就是许多企业采取深度分销模式失败的主要原因之一。七、组织分工化深度分销重在“分”与“深”。“分”主要体现在两个层面：一是厂商层面的分工，二是商家内部组织的分工。厂商层面的分工：深度分销最终的分销功能一定是落实到经销商层面的分销，而非厂家对市场的分销功能，否则就不是深度分销而是深度直销。在深度分销中，厂家扮演的角色是市场开发与市场推广的两大职能，而非销售职能，而销售与配送职能一定要落实到经销商或分销商。在初期阶段，厂家可以派驻一定数量的销售人员帮扶、指导经销商快速突破市场，一旦产品动销，厂家就必须有计划地转移帮扶经销商的销售人员，留守人员开发市场空白网络，而销售、配送、维护等工作职能就移交给经销商，否则就是一个变了形的深度分销模式。商家内部组织的分工：深度分销操作模式往往要求经销商建立比较健全的营销组织，在新产品上市与新市场开发阶段组织职能相对模糊，随着市场扩大与动销加速，营销组织往往开始健全，职能也清晰了，满足区域市场的精耕与终端服务的深度要求。对经销商来说，深度分销需要大量战术执行性人才满足组织需要与市场需要。八、市场聚焦化深度分销一般适用于商业业态比较成熟的市场，尤其是大城市与开放性市场等。市场终端形态越规范，深度分销体系建立成本越低，因此，老村长、金六福、稻花香、枝江等白酒品牌喜欢通过大媒体运作构建渠道网络，减少实施深度分销的终端阻力。同样，深度分销也适用于城区，由于城区终端网点分布密集，操作成本较低，不太适用于乡镇、网点分散的地区，尤其是山区。深度分销就是集中力量对区域市场进行精耕细作。深度分销属于人力资源密集型渠道战略，如果销售不能规模化，边际成本便无法降低，实施深度分销的系统利益便无法得到保障。所以，深度分销提倡片区聚焦、滚动发展、稳扎稳打，逐渐构建大区域市场。九、管理标准化只有通过标准化管理，才能使营销流程执行通畅，销售管理到位，营销成本依托过程管理得以降低，效率得以提高。所以，我们看到深度分销多是对通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时、定路线、定数量等标准化服务与管理，全面管控市场产品的销售情况、同类产品竞争状况、人员工作情况等，使产品在销售通路中有竞争优势。所以，任何企业在采取深度分销模式之前，都必须深度把握自己的产品、品牌、财力、市场等是否适合采取深度分销模式，否则，跟风式模仿与复制，很可能会给企业带来厄运。
第一节保持和改进阶段的工作概述
企业首次通过两化融合管理体系评定后并不代表贯标工作的结束，根据标准的要求，企业应开展年度监审工作，以确保体系的持续优化和改进。同时，证书的有效期为3年，到期后应及时开展换审工作，整体流程与首次评定一致，区别在于申请的新型能力可根据企业打造的能力优先级进行更换。
3.启动会课件
1.招人
首先让县总和终端业务员认识到招人后的优势，要让县总和终端业务员心甘情愿的招人，只有认识到团队力量才能成就财富梦想。拿数据说话，给终端业务员讲招人后的发展与变化，通过招人前后回款额与赚钱客观数据的对比，让终端业务员认识到招人的重要性。人员编制基本标准：1）省公司基本编制：省总、市场部经理、培训部经理、数据营销管理部（至少2人）、财务副总、记账会计（2人）、核查会计、出纳员、库管员。2）地办基本编制：地总、市场部长、地办会计、拉练、活动人员2名。3）销售队伍基本编制：按终端数量分，每20家左右的终端招一人；按乡镇、街道分，每2~3个乡镇或街道招一人；按人口分，每20万元左右招一人。基层诊所比较简单，除了组建省办团队要专业人员外，一线市场上的终端业务员不需要有太强的专业性，也不需要多高的学历，企业需要的是想法简单、执行力强、能吃苦耐劳和耐得住寂寞的人员。要有工作经验，18~40岁的人更好。尤其是以下人员可以作为一个重点招聘的对象：​ 生活所迫，为钱所困，感觉生活没有质量的人员。​ 负债累累，百十万不算多的人员。​ 有房贷、车贷、最好再有两个人员。​ 无本钱，肯努力向上改变生活条件的人员。​ 有客情基础，缺乏好产品和营销思路的人员。​ 快速销售产品和做商业流通的人员。​ 有资源、有团队的人员。​ 在家待业的妇女。以下是招聘不用考虑的人，即使能力再强也不能任用：​ 不认可企业的经营思路，随心所欲，没有团队意识单打独斗的人员。​ 自认为比较聪明，总是看不起别人的人。​ 思想不坚定，比较浮躁的人员。​ 兼职的人员。​ 负能量比较多的人员。​ 对金钱没有什么想法的人，生活压力不大的人员。英雄不问出处，不看背景，只看实力。不为上，不唯书，只为实。企业招聘的人员一定是能带兵打仗的人。招聘优秀是员工也有方法，具体如下：（1）网络招聘。网络招聘是比较流行的方式，也是节约招聘成本的方法，是值得企业去实施的方式。但是在网络上发布招聘广告，一定要注意细节。1）招聘广告。招聘信息要新颖，能够引起求职者的关注，能够吸引求职者的眼球。所以，招聘的文案就显得特别重要，不要按照老式的那种招聘思路写招聘广告，不会引起求职者的注意，最好用段子的形式表达，更能博得求职者的关注。2）选择好网站。尽量选择一些大的招聘网站，最好是花钱置顶，这样求职者才能第一时间看到招聘信息，来参加面试的人也比较多。不要选择小的招聘网站，没有影响力。3）面所地点。网络招聘面试尽量选择比较正规的地方，因为很多做控销的企业办事处很简单，可以邀约面试人去合作的医药公司，这样比较正规，还要高频率地面试，因为网络招聘就像是大海捞针。（2）当地招聘会。尽量选择当地比较有影响力的招聘单位，现场跟面试者交流沟通，达成初步意向，然后邀约公司进行深层次的面谈。（3）合作客户（基层医生）的转介绍。通过医生的渠道介绍人员成功率比较高，因为每个医生的身边都会有一大批各个厂家的业务代表。所以医生资源一定要利用好，既可以是医生熟悉的人或亲戚朋友，还可以是身边的业务员，都可以进行介绍。这也是现在很多刚杀进基层诊所企业的做法，通过医生的转介绍快速招人。（4）有奖招聘。这种方式也是现在比较流行的，只要别人能够介绍人员来面试，一旦面试成功，过了三个月试用期可以给这个转介绍人一定的奖励，奖励不能太少，因为他介绍的都是比较优质的人员。其实是为企业招聘节约了很多的时间成本，这个方法值得实施，效果也比较好。（5）动销活动招聘。每个做控销的企业都会做各种形式的动销活动，尤其是现在的专家义诊模式，义诊现场很有氛围，只要在现场观摩的人都会有触动，他们觉得这个企业不但帮助诊所做生意，而且比较赚钱，尤其对于做快消品和来钱比较慢的人来说，是非常大的诱惑。通过给基层诊所做一些事，很多人会深有感触，激发他们内心赚钱的欲望。（6）报纸和招聘文刊。报纸和文刊虽然有点落伍，但这个方法简单可靠，一般可以放在招聘会现场、卖报纸的小摊和社区的小卖部门店，有很多人关注求职招聘广告，最起码比贴在厕所或墙面上的小广告靠谱，招聘低成本、效率高。（7）微信招聘。可以制作微信链接，让整个团队人员进行微信朋友圈转发，或者让别人转发点赞奖励红包，效果比较突出。微信是现在社交比较流行的工具，可以通过微信做微营销。做微商的人，他们做事的方式和方法确实值得学习，他们从来不缺资源，而且代理越做越多，药企可以运用微商的方法去招聘人，也是一个不错的选择。做药尽量不要介绍自己的亲戚朋友，因为一旦一个团队里面有这样的关系，管理就变得困难，很多人管理失败就在于招聘了亲戚朋友，一旦赚不到钱，就会出现一系列问题。有时候很多需要落地的事情变得无法落地，这是以前做药人的思路，这样的时代已过时，所以不推荐找自己熟悉的家人或朋友做市场，以免两败俱伤。
第七章立体对接——成功合作全过程
【本章导读】厂商合作重在日常各项管理工作的对接，从订单管理、财务管理、客户开发管理、市场信息管理、售后服务管理，以及厂商合作关系管理等都是需要双方高度配合的，按照既定的工作流程及制度创造性地开展，这些工作能否顺利对接将直接影响销售目标的实现，进而影响厂商合作关系的稳固。在每个工作事项对接中，经销商既要遵循厂家的制度，又要发挥自身的能动性，创新工作方法，以“利他之心”开展工作，互相促进，提升管理效率和水平。本章将从这些角度系统阐述，作为优秀的经销商，具体要做哪些工作？每项工作如何做好？整个章节采取现状问题导入式开始，从各项工作经销商面临的困惑谈起，再从厂商合作共赢的角度，给出经销商面对每项工作应有的认知境界，探索做好该项工作的方向及具体策略方法，层层深入，从理念到动作，形成完整的体系。为了便于读者结合自己的现状对比，找出提升的方向，在每个工作项目之后增加了【思考】环节，经销商可以对这个版块的工作进行复盘，进而总结出自己的成功之道。
（六）定制产品，提升利润
随着经销商做大做强，跟厂家定制几款产品独家经销甚至贴牌定制，在未来几年会越来越受到一些地方大经销商的青睐。经销商市场运作能力的加强和渠道网络成熟度的提高，单纯的经销利润已不能满足经销商的发展需要。经销商运作定制产品要看清自己的渠道网络和优劣势，不要跟着厂家的要求走，而要有自己的主见和判断。一般来说，当地畅销产品的厂家是自己合作的主要对象，定制的产品要吻合自身的主力网络和渠道，不能贪便宜，更不能一味走高端。我一直坚信，高价位产品的成功绝对不是凭经销商一己之力可以完成的，更多的是厂家运作的结果。因此，经销商定制的产品可以略低于厂家在当地畅销产品的价格，略高一些也没关系，在具体操作上做一些调整即可。定制产品也要做好规划，最好有不低于5年的规划，要摒弃掉那种看到市场形势好捞一把就走的想法，这样虽然赚了钱，但经销商的信誉也毁了。
五、结尾
社区商业，今天还在探索。上述观点放入任何一个企业的实际人才、技术、规模和管理环境中都有待商榷，我们只是作为一种新的传达，结合自身的实际，正确理解，用于尝试，可能这才是我们希望的分享之效！所以附部分嘉宾语录，供参考！​ 乐城曾经外聘过知名企业主管做生鲜传奇店长，他不是不灵巧聪明，而是太聪明，经营上动作很多，导致业绩下降!大部分企业有这样的驱动把事情复杂化，不愿意简单，一简单就手痒!企业的管理中，复杂的系统可以学习，简单的系统是很难学习的，表象越是简单，代表后台越是复杂!​ 当前，许多大企业，仅仅依靠优秀的管理是不够的，优秀的管理效率不及模式创新。更大、更好、更先进的模式促进了企业时代的成功，当前需要寻找模式的红利!鸟儿相信翅膀，而不是相信树枝!​ 我们的想法与消费者想法不一样，不要忘记了经营的使命。今天很多企业再次装修，一定要记住装修是为了突出商品!​ 离消费者更近本身也是一种商业模式!​ 管理不足，减员增效是个伪命题，员工收入已经很低，工作已经很累，还要怎样?​ 当前实体店不行，不是因为规模不大，经济形势不好，而是模式上抱残守缺!​ 生鲜平价和折扣是两码事!​ 其他企业学习生鲜传奇，学装修、学商品，但食物链结构的习惯改变不了，所以一定要结合自己本地的实际!​ 便宜需要表演出来!​ 模式红利：向专业和简单发展!​ 超市必须认识到，品类抢夺的是顾客的胃和一种生活关联，超市的品类设计必须从这方面进行考虑!​ 我们真正的对手是专业，应对各种专业店，唯一的办法是我们更加专业。过去我们的很多问题，源于企业贪大求全!​ 商业最难的不是买货，而是卖货!​ 未来一定是拼专业，成为行业最厉害的，要砍掉所有不专业的东西，不要认为规模不够，专业了，成功是早晚的事情!​ 一定不要抱残守缺，要迎接下一轮红利!​ 我们当下，舆论被精英们误导，以为创业就能成功!创新不是迎接成功的机会，而是接受失败的过程，将成功复制一百次以上，走捷径的人根本没有机会。我们认为我们能成功是因为我们能试错!​ 同行交流有时会误导加误导，多数消费者只是买熟悉的东西，所以跨境电商很多根本没有机会。​ 品牌要形成高密度大原创，一定要有自己的粉丝，如何做成独到更加重要，如何建立强烈的色系也很重要!​ 生鲜传奇的初始选品是请总监和妇女从生活的角度提出的，顾客对品类了解，对单品陌生!​ 每个企业应该有自己的商业主张，这是选品的关键，生鲜传奇通过句号商品和关键商品获得!​ 企业要想明白自己想干什么，许多企业的问题促销不是低价而是低档!​ 社区超市的顾客储备性多，临时性少，便利店临时性多!​ 乐城很多区域做园艺是为了未来更高的租金，但是如果企业缺少顾客经营能力，还是不要随便学习!​ 对于生鲜，顾客在意的不是便宜，而是品质和新鲜!
5.“领导”的本质
在经过那么多基础性的讨论后，巴纳德指出，“经理人员职责的创造方面是这种职责的最高范例。经理人员所做的大部分组织决策的道德准则冲突，都是属于组织准则方面的，并不直接涉及个人的准则。有关的只是组织人格……但讲到道德准则的创造，则个人责任感，即诚实和公正就特别突出了……事实上，如果不是在个人信念的基础上（不是作为经理人员有做某事的义务的信念，而是他们个人认为为了组织利益而做的事情是正当的这种信念），很少有人能够长期坚持下去。”（P220）这段论述着重强调了领导者个人准则与组织准则可能冲突的问题，以及在此冲突的条件下领导者个人责任感，即诚实公正的问题。他告诉我们，领导者感觉有义务做某事，与领导者认为某事正当，这是相互关联的两回事。举例来讲，某位经理人员经常处理辞退员工的事务，他的工作职位就是干这个的，他有义务做辞退工作，但他未必认为每次的辞退都正当，当他觉得大量的辞退没有合理理由，没有足够的补偿，将一些人推到了失业大军队伍，使他们生活困难。如果这位经理人员认为，他为组织利益做的这些事有很多不正当的地方，他将长期面临矛盾冲突的心理之中，他会受不了，行动迟疑，或者无法坚持这个工作。巴纳德终于明确指出，“作为一个整体的创造职能是领导的本质。它是经理人员职责的最高考验。因为要成功地执行创造职能，就必须从领导者的观点具有个人准则和组织准则一致的信念。”领导的本质是什么呢？就是作为整体的创造职能，从组织角度上的创造，从一个整体角度上的创造，这显然需要协调局部间相互冲突的道德准则，需要调和那些理念，这是真正的创造。如果单纯从静态的角度讲，我们联想到企业文化的问题，那里面需要包含一组符合不同力量要求的价值观。国家对组织提出了什么要求？社会对组织提出了什么要求？客户对组织提出了什么要求？竞争者对组织提出了什么要求？合作者对组织提出了什么要求？员工对组织提出了什么要求？管理层对组织提出了什么要求？股东对组织提出了什么要求？……要协调这些空间上大小不一、相互联系的要求并不容易。显然，理念、价值观调和得越好，冲突的可能性就越小。这需要创造，即巴纳德所讲的作为整体的创造职能。要想完成这样的创造，还必须调和好个人准则与组织准则，使得个人理念与组织理念，个人价值观与组织价值观，具有某种一致性。在此基础上，巴纳德判断——领导能力是一种稀有的能力。可以看出，巴纳德关注的领导问题有着浓厚的组织视野，是组织的领导力，作为一个组织必须有领导力，这是一种存在，是一种组织的功能，通过活动表达出来。这就是为什么巴纳德不大关注具体领导行为的原因。民主的领导方式，还是集权的领导方式有效？以人为中心，还是以工作为中心？在什么情境下采用怎样的领导行为？变革领导力是什么？领导者需要怎样的沟通技巧？领导者应该如何激励他人？领导者的具体素质能力有何要求？接近于具体如何做的内容，连同那些规范的模型，所有这些统统不是巴纳德组织视角下的领导问题。巴纳德的关注重点不在具体的人上，不在领导者、被领导者，乃至具体情境上，他的重点在组织上，在人的组织上，在人的组织的道德属性上。巴纳德也曾经谈过领导行为包括确定目标、运用方法、协作行为、激励协作四种，谈到过领导者的个人素质能力，包括活力和忍耐力、决断力、说服力、责任、智慧，还关注了领导者的培养和选拔问题。我们要注意，这些讨论内容，需要放在他对领导问题的本质看法之下，基于组织视角的领导力才是巴纳德理论的关键。在某个场合他明确表态，“关于领导力这个话题已经有很多的说教了，不过多半都是无用之谈……为了不再重蹈以上的覆辙，在此我不会解释什么是领导力，或者如何判断领导力的存在，因为其实我自己也不知道答案。而且，我还斗胆说一句，可能没人能够回答这样的问题……毕竟，我想讨论的话题是对于领导力的本质的理解问题。”29至此，巴纳德论领导研读完毕，可以说，这一部分是巴纳德为组织找到了灵魂，以及管理灵魂的活动——领导。承载这些活动的人，我们称为领导者。下一章我们简单谈一下自由意志这个概念。
第一节服务能力
首先就是要让我们的客服人员具备最基本的服务能力。服务能力是掌握业务全流程的能力，比如一家餐馆的服务员的服务能力就包括但不限于：迎宾、点单、上菜、收银、清洁卫生、盘点库存等。只要是身体健康智力正常的人，经过一定的培训都可以具备服务能力。所以服务能力其实更多的是一种精神、一种态度、一种意识。普遍意义上的服务能力主要包括三个部分：服务精神、专业能力、沟通能力。
15.商业中的“无自我”
进价1角钱一颗的大白菜，卖一颗赚2分钱。由于订货、库存、责任心、专业技术等缺陷，一夜间烂掉了一颗。那么有至少5颗大白菜白卖了，还不计算曾在这6颗大白菜上付出的人力、仓库、物流、资金等成本。管理、细节、控制损耗、责任感等，在头脑中理解、认可了又有何用？能如夫妻店的老板那样体验到6颗大白菜的利润损失后的心痛如流血吗?心痛了，行动是自发的，也是最恰当的。其根源是我们太自私了。这是一种缺乏了理性下的自私。可以说，这就是不正直。不正直或者说不正直的自私意味着，我只关心自己的利益，对别人的利益（公司的、顾客的）毫不在意，只要有可能，我会毫不犹豫地损害别人的利益以增加自己的利益。在这种自私心下，最直接的结果就是冷漠。因此，他毫不在意公司的损失（看到损失也毫不心痛，甚至在痛恨老板的情况下还会幸灾乐祸），毫不在意顾客的感受，除了自己（家人不过是自己的移情、放大）谁也不在意。只要与自己（及家人）无关，发生多大的事也不在意。这样的人就是缺乏理性，换句话说，他疯了。因为这种自私、冷漠直接导致了他自身不幸的生活，可是他看不见，认为自己的不幸都是别人造成的。由于大家都是这样的，反而是看到关心公司利益、别人利益的人的时候会说“他一定是疯了”。缺乏理性，就是不成熟、幼稚、愚昧无知。可是幼稚的人又绝不会容忍批评，他只希望被宠着。这就是我们的艰难之路。
第一章结硬寨，打呆仗

◎​ 高级项目管理

当研发项目具有相当的实施难度时，仅仅关注进度就不够了。另外，我们也发现，有些研发项目从管理角度来看还算规范，但是过程中的一些意外总会打乱项目节奏，项目最终趋于延期或者失败。此时需要采用更加完整、深入的手段去管理项目，这就是高级项目管理关注的内容。即使在一家公司内部，研发项目特点也各不相同，项目经理需要根据实际情况采取针对性策略去开展项目：有的项目在技术实现方面没有成功先例，该项目就应将技术风险放在首位，尽快验证技术成熟度；有的项目在交付周期方面具有严格的限制，就应该采取一系列手段加快项目进度；还有的项目团队新近组建，彼此缺乏默契，团队建设将成为项目经理重点考虑的因素。如果项目经理对待任何项目都采用千篇一律的管理，只能说明他缺乏对项目特点的透彻认识，没有重点的管理将使得项目运作低效。进度是一个研发项目最关注的目标，实际上进度目标包含了诸多要素和目标的实现。我们无法想象在产品质量不成熟、功能实现不完整的情况下，“按时”交付产品具有多少价值。也就是说，对质量、成本、资源、风险等诸多要素的管控，最终是为进度目标而服务的。某公司为了提高研发项目运作效率，参考了行业标杆公司的优秀实践，制定了规范化的研发项目管理制度。但是在执行时发现项目效率并没有获得相应提升，很多项目经理反映新的管理体系尽管很规范，但是过于烦琐，相当比例的文档对项目的实际意义不大。需要注意的是，并非按照要求“做了”就是规范化管理，就能够提高效率；更重要的是“做好”，以真正发挥作用。项目管理的诸多要素、工具、过程就像字典一样，做文章时，需要将这些字词进行有机组合。接下来看一个失败项目的案例：软件提供商A获得了为香港地区知名的电信运营商M开发软件系统的机会，这是关乎A公司未来发展方向的关键项目。A公司计划以成熟的BOSS18系统为基础，根据M公司的需求进行定制。项目经理小W响应迅速，立即落实了项目成员，并积极做客户沟通等相关准备。然而市场负责人很快发现M公司要的不只是BOSS所能实现的计费功能，而是一个办公软件系统。考虑到该项目对A公司步入海外市场意义重大，在软件设计师颇有非议的情况下，公司还是决定：“M公司要什么功能，我们就做什么功能。”项目经理小W开始了马不停蹄地工作：编写了近200页的需求规格书，进行了4个多月夜以继日的项目开发；在产品部署之前，项目团队为客户进行了一次远程演示。这时，大家才惊讶地发现M公司要的是一个业务操作平台，新系统的实现方式不符合M公司的业务操作习惯。在这种不利局面下，项目团队再次做出努力：认真了解M公司的业务需求，将原来的工作推倒重来，重新进行开发。期间也遇到了客户接口人抵触、需求不断变更、沟通存在障碍等困难，项目团队坚持着积极负责的态度。但是随着无休止的开发、演示、沟通、返工，项目已经延期半年有余，这几乎耗尽了双方的耐心。面对M公司给出的终止项目和赔偿的通牒，小W画了半天的决策树，也没能理出个头绪来，不知道该把队伍引向何方。这是一个令人遗憾的案例。决定研发项目效率的首要因素是项目经理的管理经验和项目团队的业务能力。在上述案例中，以小W为首的项目团队，既没有及时识别重大的实施风险，也没有对M公司的业务需求有一个清晰理解，想当然地认为修修改改就能够满足客户的需要，因此项目失败并不意外。虽然A公司对此类项目有着一套成熟的管理方式，但是这只能算得上“初级项目管理”，达不到“高级项目管理”的层次。当研发项目具有明显复杂度时，即使达到了初级管理的要求，也会由于管理重点失当、风险缺乏识别等问题，致使项目失控。在高级项目管理中谈到的项目策略，指的就是及时识别项目在交付周期、技术/业务难度、产品需求等方面的重大风险，并采取有效措施进行预防。在该案例中，称职的项目经理应该在项目启动时就意识到这是一个全新系统研发项目，在技术难度、业务理解方面存在巨大风险，并且立即采取应对措施：​ 在启动之前对项目的可行性进行评估，判断该项目是否应该承接；​ 要求业务领域骨干参与项目，并且与客户建立密切联系；​ 通过建立原型、迭代等方式，尽快明确客户需求；​ 慎重评估项目工作量和资源需求，制定合理的进度计划。◎​ 项目群管理当企业的研发项目出现大范围延期、资源冲突屡屡发生时，我们需要反思的是，整体的研发资源供给是否充足。图3-36项目群管理项目群管理主要关注于将研发资源按照项目优先次序进行配置，这需要在单独项目管理成熟的基础上进行。如图3-36所示。其中最重要的是产品线这个层面，担负着确定项目优先次序、配置研发资源和及时解决资源冲突的任务。下面我们关注一个研发项目资源冲突的典型场景。B项目的某模块主力工程师Y，因其对该模块的熟悉程度，在对应的换代产品项目C启动时，从B项目调至C项目，从事同类模块的开发工作。Y在C项目组的工作量达到了满负荷。在C项目的进展期间，B项目的补丁版本随即启动。作为不可替代的一员，Y还须参加B项目原负责模块的开发及维护支持。因为B项目中该模块的开发计划早在Y调离前已制定，且该模块并无他人可以替代。此时B、C两个项目在人力资源和项目进度问题上存在严重矛盾。以上述案例为背景，C项目经理如何应对问题呢？显然C项目经理立足于促进本项目的顺利交付，他可能采取的措施包括：坚决不释放资源、与B项目经理协商Y的工作比重、向高层领导施压、要求Y付出更多精力以兼顾两个项目、对Y提供更大的利益等。类似的，B项目经理也会采取同样策略进行应对。这是完全符合逻辑的。如果项目经理妥协，他所领导的项目将趋于延期，这显然不是一名合格的项目经理。那么此时，作为项目经理的上层管理者，如何应对该问题呢？这位管理者应该立足于项目组合的顺利交付，综合考虑两个项目的重要程度和资源配置，做出最有利的决策，也就是“两利相衡取其大，两害相较取其轻”。他的判断难度在于如何避免被项目经理的夸张表演所左右，把握资源冲突的真实情况和研发项目的重要程度。产品线层面出色的资源调配，可以提高研发资源的使用效率，却无法化解资源总体短缺的瓶颈。如果公司层面能够对业务发展具有清晰的预期，及时培养和储备关键性资源，将会令资源冲突问题大为改观。预测未来的业务发展趋势并非易事。通常做法是，研发资源的配置相对富余一些，或者按照一定的折扣比例去计算研发资源的产出，这样会为突发事件提供周旋余地。将研发项目管理分为三个层次，源于实际工作中的各类典型问题。如果改进措施选择错位，将无法解决问题。为了缓解整体研发资源短缺的矛盾，需要在项目群管理上下功夫，评估项目的重要性和优先级，将资源合理的投放，而此时强调项目的规范管理则无济于事；对于规模庞大、需要跨专业协作的研发项目，配置缺乏经验的管理人员，采取初级管理手段，这显然也是不恰当的。需要注意的是，项目的复杂程度决定了项目管理的涵盖范围。在项目交付周期短促、风险可控、工作量不大的情况下，一套的初级项目管理就可以满足需要；当项目趋于更大规模且风险复杂的情况下，则需要高级项目管理机制。如果一味追求研发项目的规范化管理，诸多管理要素一个都不能少，将会出现“高射炮打蚊子”的尴尬局面。下面我们展示若干研发项目管理改进的案例：
  
    
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