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一、增长漏斗
双螺旋增长适用于蝴蝶模型式的用户漏斗，如图6-4所示。蝴蝶结模型由两个部分组成，前面是一个逐渐缩小的漏斗，后面是一个逐渐扩大的漏斗。底部是销售关注的核心销售节点，顶部是用户使用产品的完整生命周期。图6-4双螺旋增长模型对于SaaS产品而言，初期通常会有一些市场部的同事进行市场活动，进行广告投放，来吸引潜在客户，让他们建立对产品的初步认知，而这些潜在客户可能会来到我们的网站上注册、申请试用，这时候一个潜在的客户就会变成一个销售线索。线索渠道大致分为以下4个方面：自有的渠道，如400电话咨询、产品官网、产品app等。外部的渠道，比如SEM(搜索引擎营销)、内容营销、线上直播活动、线下市场活动等。资源的开拓，比如销售去自拓一些资源渠道，公司高层的人脉资源，或已成单客户的一些转介绍等。第三方平台，比如钉钉、企业微信，对于国内的SaaS企业来说，钉钉和企业微信已经成为一个不可忽视的重要获客渠道。紧接着，销售同事会进行销售线索的跟进，比如以电话、上门拜访的形式，完成首次客户触达，从而判断出这个销售线索的质量。同时，销售也会预估筛选出付费成功率较高的线索，把他们转化成画像客户。我们通常会给画像用户开通产品的试用，画像客户在试用阶段，会逐渐了解产品价值。当他认可产品后，就可能付费购买。这时候就进入到了中间的核心节点——赢单。上图右侧的客户成功是SaaS产品的和核心部门之一，他们很重要的一个职责就是与产品团队配合，提高用户的LTV，即用户整个生命周期的价值。由于SaaS产品的商业模式是按年或月订阅，如果用户只是购买产品而后期不续费，对公司来说很可能是一笔亏本的生意。因此只有用户持续地订阅，通过后续的续费或增购，公司才有可能真正实现盈利。蝴蝶型的用户漏斗主要集中在如下几个方面：第一个阶段是「潜在客户」到「销售线索」的阶段。这部分是由市场主导，市场视角关注的核心主要有两个方面，一个是从曝光到线索的转化率，另一个是单条线索的平均获取成本。而对于产品而言，核心工作是要协助市场提供解决方案，由于市场同事可能会谈下来不同的渠道，需要有不同的解决方案，比如有些渠道适合SaaS，有些渠道适合SDK。因此产品需要针对这些渠道设计解决方案。实际上，不同渠道转化来的客户诉求很可能是不同的，甚至同一渠道的用户都有不同诉求。比如都是从搜索引擎来的用户，不同的关键词，用户对于产品的期望和诉求并不一样。因此我们需要对来自不同渠道的用户设计落地页，以匹配产品价值和客户诉求。（一）从线索到画像客户从销售视角来说，首先要做线索的分级。我们需要有一套比较完整的评分体系对线索进行分级，常用的有BANT模型（预算、授权、需求和时间表），考量的是客户有没有足够的预算、我们有没有接触到客户方的关键决策者、客户对我们的产品有没有需求。如果有需求，和我们产品的契合度有多高。最后是客户有没有明确的使用或上线的时间节点。针对这几个方面，我们可以分别设定分值，对线索进行评分。获得线索评分后，就可以进行渠道的分级，判断哪些渠道转化来的线索得分是比较高的、哪些渠道的转化率是比较低的。实际上，各种渠道转化而来的线索非常多，但公司销售资源有限，通常无法通过人工的方式覆盖所有的线索。（这里的覆盖指的是通过电话或者上门拜访，完成首次客户触达）因此我们需要划分出高质量和低质量的渠道，然后通过人工的方式，优先覆盖高质量渠道。而对于较低质量的渠道，可以通过一些智能AI手段，如电话机器人，辅助性地覆盖。图6-5线索到画像客户的不同视角而从产品的视角来看，对应的是注册、申请试用到试用这一阶段。这其中很重要的一点就是当用户访问产品官网时，如何通过官网进行价值传递。比如一个通用类产品，有没有提供针对各个行业的解决方案、官网上有没有知名企业为产品做品牌背书。这些因素都会影响客户对产品的第一印象，如图6-5所示。第二点是清晰的版本介绍和定价体系。通常一个SaaS产品会有个人版与企业版，它们中又有免费版和付费版。针对存在的诸多版本，如何做到让用户快速选择适合自己的版本?这就需要我们有对各个版本特定功能的清晰介绍，这样用户才能明确知道如何进行版本的选择。第三点是注册登录流程的优化，这一块对于ToC和SaaS产品都相当重要。对于具备普适性的SaaS产品来说，在注册时，如何避免个人版的用户误注册为企业版，而因此变为低质量的销售线索，这是SaaS产品在注册登录流程优化中极其需要关注的点，需要我们持续的优化与改进。（二）从画像客户到赢单的阶段。图6-6画像客户到赢单销售关心的是各类画像客户的客单价以及成单周期，由于这时用户已经购买了我们的产品，我们可以逐级算出从线索到付费用户的转化率，同样我们也可以得到单个用户的获客成本，从而计算出从市场投放获客到用户付费的ROI，如图6-6所示。而对于产品来说，对应的是从试用到付费的阶段：第一个我们要做好的是Onboarding的过程。比如产品有没有提供丰富的新手引导，可以是一个短小精炼的视频来介绍产品的核心功能和亮点。另外，有没有提供一些容易上手的通用模板，像石墨文档就提供了一些针对各种行业和场景的解决方案模板。用户通过使用模板，可以快速上手一个文档或表格。第二个是试用。在用户试用付费版本时，有几个方面我们非常关注。首先，产品功能使用的频度和广度如何。比如一个产品有30个功能，而用户只使用到其中的10个，显然用户还没有对我们的产品有全面的了解。其次，我们也应该关注在用户使用过的功能里面，免费、付费的功能占比如何。比如，销售发现了某个画像客户有潜质由线索转化为付费用户，但我们通过数据观察发现，客户使用的功能几乎都是免费的，基本没有使用付费功能，这时候客户的实际行为与我们的期望是相左的。我们要分析，是用户本身没有付费功能的需求点，还是我们付费功能的引导做的不够好，如付费功能的路径藏得太深，用户根本没有发现这些功能。第三个是卡点。核心是我们的试用功能必须要没有副作用。举一个石墨表格的例子，石墨里有一个功能，叫锁定单元格，你可以设定一个单元格，对某些人不可见，或者对某些人可见但他不能编辑。这样的功能其实有副作用。如果用户一旦没有付费，他就会从付费版的试用用户降级为免费版的个人用户，这时候，他就无法解锁被锁定的单元格。类似这样的涉及一些权限的不可逆操作，其实是不适合作为付费版本的试用功能提供给用户的，我们在做产品设计时要十分留意这种情况。第四是购买。当用户决定购买后，从付费功能到付费支付落地页，需要有一个良好的路径设计。同时，我们的产品可能有许多渠道，比如在线支付、对公转账、或者在钉钉和企业微信等第三方平台内完成支付。因此我们需要判断支付渠道是否完善，要涵盖所有渠道的用户。此外，SaaS产品在用户续费时通常会给予一定折扣。折扣包含两方面，一方面是金额，在原价格上打折。另一方面是席位，金额不变，但赠送用户更多的席位。无论哪种方式，这样的订单都不是传统意义上的标准订单。因此在做产品支付的时候，要既能够适应标准订单，也要兼容这种非标准的订单。（三）赢单到商机图6-7赢单到商机这一阶段主要由客户成功负责，如图6-7所示，关注的也是SaaS产品的一些核心指标，比如续约率、续费率、流失率、MRR/ARR（年度/每月经常性收入），这些指标网上都有详细的说明，这里就不展开了。其次是解决方案，在已有付费用户的基础上，能否提炼出通用的解决方案。比如一款通用型产品针对不同的垂直行业，需要了解不同行业客户使用的反馈和提出的共性需求，在产品迭代时融合进去。SaaS产品的客户类型通常有SMB（中小客户）、KA（大客户，如一些集团型公司）。大体量的客户一般会有很多部门或子部门，因此对产品权限的细粒度控制要求可能更高。如何设计一套优雅的权限体系，以满足大客户细粒度的权限控制，同时兼顾中小型客户。
1.3立体连接三大关键词：场景体验、KOC、云店
立体连接，KOC是枢纽站在传统企业的角度，立体连接是线下、社群和网络打通。其路径是：线下→社群→网络。但是，这只是抽象的描述。具体来讲，在连接过程中，谁是三度空间的连接主体？线下主体当然是终端店，即B端。直达C端是电商。网络主体是谁？当然是用户端，即C端。那么，社群主体是谁？有人会说，店主是群主，或店员是群主，或专门有人运营社群。如果真这么理解，就把带有微商痕迹的私域流量乱象引入了立体连接。这正是立体连接所反对的。社群连接主体是谁，取决于社群连接要达到的目的。打通三度空间，一定不能只是线下用户迁移到线上。在用户往线上迁移的过程中，最好能达成三个目的：一是抵达C端，这是基本要求，传统渠道只是触达B端；二是C端用户群数量增大；三是增强C端用户的黏性。达到上述三个目的，既有存量迁移，也有增量。我们认为，与其说是线下→社群→网络的立体连接，不如用三大连接主体表述更清晰，即B端→KOC→C端的连接。线下主体是B端，社群主体是KOC，网络主体是C端。为什么要以KOC为社群连接主体？因为只有KOC社群能达到上述三个连接目的。传统线下是2B，电商是2C，立体连接是BC一体化。如果立体连接只是2B2C，那么，真的可能只是线下流量的迁移。立体连接，最佳的连接模式是2B2KOC2C。KOC是立体连接的枢纽环节，是打通三度空间的中心环节。立体连接三段式立体连接不是一次性连接，而是两段打通，三段连接。第一段：线下连接社群，即B→KOC连接。现在流行的私域流量，就是专人拉群、建群，然后通过各种政策诱惑，活跃社群。这种做法是B端与C端直接关联，虽然拉群放大了C端，但是C端的质量不高。从目前以拉群为主的群运营实践看，有两大问题：一是用户数量基本没有增加，只不过实现了用户连接，虽然在技术手段上采用了拼团等手段，但仍然是政策诱惑，缺乏黏性；二是只要SKU没有增加，增量就很困难。发端于新冠疫情期间的社区电商，整体活跃度偏低，多数品牌已经放弃。近几年高速发展的社区团购，虽然平台表现不错，但具体到每个“团长”，客单价和销售额都不高，如同鸡肋。从零售的角度看，不断增加供应链、SKU还是可以持续的。但是，站在品牌商的角度，线下连接社群，用户活跃是一个大问题。经过实践探索，我们认为线下B端连接KOC社群是最佳选择。B端直接连接C端，C端数量是有限的，但经过KOC有一级放大，间接连接C端的数量就会大大增加。KOC的数量是有限的，B端与KOC建立强关系是有可能的。KOC与C端用户有强关系。第二段：社群连接网络，即KOC→C连接。我们一直认为，社群越有生活味，就越有商业价值。我们反对异化的社群，即纯粹为了商业目的而建立的社群。社群连接网络，最佳选择是KOC社群连接网络。KOC的强关系特征决定了KOC在社群中拥有天然的影响力，并且KOC的影响力与KOL不同，KOC是在熟人（强关系）中拥有影响力。虽然KOC影响的人群比KOL少得多，但强关系的转化率通常高于KOL。KOC社群进入网络的推送模式，通常不是政策诱导的推送，一般是下列两种情形：一是线下交往中完成了认知，然后推送云店；二是因为由衷的认同而发朋友圈，比如拍照打卡。社群连接网络靠的是小程序推送。在三度空间的话语体系里，网络就是社交云店，有裂变性。第三段：线下连接云店，即B→C连接。只要通过前两个阶段连接，线下连接云店自然完成。B→C连接，交易即关系。只要有交易，即有深化关系的机会。在深化关系的过程中可以完成两项动作：一是建立用户黏性，形成复购；二是发现有潜质的KOC，用KOC扩大连接。图1-10立体连接三段式
4.1“商店”与“店商”
“商店”与“店商”不是文字游戏，而是两种不同形式的零售逻辑。“商店”之店，店固定于特定的地理位置；“店商”之商，商活跃于用户之间。店与商，有主动与被动之别。“商店”，店是流量的核心，以店引流。客情决定用户黏性。“店商”，人是流量的核心，店有基础流量，人是流量主体。现在正是要用“店商”，解“商店”之困。“商店”千百年来，零售商业的场所都叫“商店”。“商店”，即店铺。民间习惯，大者为店，小者为铺，是贸易活动的场所。酒店、饭店、旅店，店有地理性。“商店”的营收，地理位置决定了流量，所以地段很重要。门店面积决定了商圈半径，小店的商圈半径，步行5分钟。大店的商圈半径大，需要开车。“商店”的营收，起主要作用的是地段和营业面积。在经营能力一定的情况下，地段越好，营业面积越大，营收越高。但是，营销有对冲项。地段越好，营业面积越大，租金越高。所以有商店有“给房东打工”的说法。中国长期的农业社会，人口分散，商店是碎片化的。即使中国城市化人口已经超过60%，现代零售业已经非常发达，但在广大农村、城乡接合部、都市村庄及居民小区，零售小店仍然广泛存在。因此，渠道系统也分为商超和流通渠道两类不同属性的渠道。“店商”“店商”不是电商。电商无实体门店，只在电商平台有虚拟店。店商有实体门店，与商店一样，受商圈半径制约。同时，店商也有云店，不受商圈半径制约。实体店的好处是线下有强关系。电商崛起之初，用户曾经欣然于“亲”式互动，现在看来，只不过新鲜而已。线下强关系，就容易形成人链。中国的深度分销，就是厂家围绕渠道形成的人链。农业社会，因为生活半径与商业半径重叠，熟人即熟客，客户关系管理是门店的天然功夫，与生俱来。这种独特的客户关系在商业上是有价值的，特别是在社会化媒体时代，社群成为个人标配，商业就围绕人链展开了。围绕人链展开的商业，店在何处已经不重要了。云店，即人在哪里，店就到哪里；关系到哪里，云店就到哪里。云店不同于电商。电商在大平台上，云店在品牌商的平台上。云店也不同于微商城。微商城的流量向总店集中，是中心化的商业系统。云店是分布式的商业系统，品牌商为云店赋能。从交易角度看，店商是“门店+云店”，门店是云店的基石。没有门店做基础，纯粹的云店就变成了社交电商。“商店”的主要瓶颈就是商圈半径有限，营业面积制约了SKU数量。云店恰恰不受此限。云店采取线上下单，线下配送。线上下单，不受商圈半径影响。线下配送，距离近的即时送货，距离远的第三方配送，与电商相似。门店营业面积，制约了SKU数量。云店的SKU数量，理论上是无限的。做透“商店”，就是“店商”如果说“商店”的流量来自商圈半径，那么云店流量从何而来？云店不像电商那样购买流量，云店流量只有两大来源：一是品牌商导流；二是门店的人链导流。门店人链导流是单店逻辑，品牌商导流是多店逻辑。我们在新营销推广中不断提倡“线下做透一个店，线上打爆一个县”。做透一个店是单店逻辑，打爆一个县是多店逻辑。做透一个店分三步：第一，在日常商店营业中，发现KOC。与KOC从商业关系进入生活关系，从客情到人情，或者通过品牌商的体验活动，深化关系。第二，与KOC从线下关系，进入社群关系、网络关系。既有线下的强关系，也有社群的强互动。第三，通过体验活动，让KOC建立强认知。具备上述三条，KOC就具备了人链价值，可以协助门店导流了。所谓导流，就是基于人际关系的自然推荐，一定不能进入微商一样的人际关系过度商业化状态。如果说单店导流是润物无声，那么多店联动就是惊天动地了。比如董明珠直播和网红直播，相同之处是董明珠本人也红，能够聚集粉丝，为门店导流。同时，门店自己也可以导流到直播平台，让董明珠的直播形成认知，最后在云店成交。在腾讯系的直播系统中，导流路径非常清晰，可以细化到每个人的流量。多店联动的流量逻辑，就是打爆。打爆不但利用了门店的流量，而且把流量聚集起来形成C端势能。有了势能，一个区域的所有门店的销量都会增加。“店商”将覆盖“商店”“商店”的流量，代价是租金。营业增长，可能会被租金冲抵。“店商”的流量，在“商店”流量的基础上，有了人链的流量。人链的流量，代价是人际关系经营。人际关系经营也是有成本的，但不像“商店”租金是供求关系决定的。无疑，“店商”的营收边际利润率更好。因此，最终会形成“店商”对“商店”的竞争优势，流量向“店商”集中。“商店”流量过于单一，流量有极限；“店商”的流量多元化，可以应用所有互联网工具引流，流量理论上无极限。（文|刘春雄）
一、产品分析的重要性
比环境调研更重要的，就是全面调研对标产品分析，产品是营销活动传播的重要IP，看看在目标市场环境里是需要新产品还是需要老产品，是需要老产品升级还是需要创新产品，单一产品怎么做，系列产品怎么做，以及活动产品是否合适入驻目标市场，选择什么样的目标市场入驻，都直接关系到打造标杆市场活动能否顺利推进和达到预期目标。产品调研分析主要是根据产品进入市场后的淘汰和沉淀顺序，依次叫作入门产品、常规产品、流行产品和领先产品，从大数字到小数字，呈现出来的是一个漏斗状，入门的产品很多，领先的产品却少得可怜，沉到最后的新产品基本上都是创新型产品和对市场有耐性的产品。要使一款产品在局部区域沉淀或者存活下来，需要对产品进行全面调研分析，包括产品名称、包装、价格、款式和样式的分析，然后根据分析结果，再投放到相应的目标细分市场。对产品的调研分析，特别是在打造标杆市场之样板市场时至关重要，因为要打造一个标杆市场并不难，但是要打造出一个成功的可复制的标杆市场，需要做很多前期准备工作。一则产品是企业的生命线，是企业活力的生命源；二则产品是推动企业向前发展的发动机，没有好的产品，要打造成功的标杆市场也就无从谈起。我曾在《娃哈哈区域标杆》一书中提到，河南区域娃哈哈280ml营养快线的开发渗透市场时，就是在娃哈哈500ml系列营养快线和350ml系列营养快线市场逐渐成熟后。一是价差逐渐透明，各级利润逐渐下降；二是需要及时增加更多容量产品，弥补大容量对于小孩子或者老人一次性喝不完、产品开口存放时间长导致产品口感不佳的市场空缺。这款渗透性产品一面世，因为各级价差比较好，很快就受到经销商的大力推广，有的经销商一个月就能出货几万件，一个月几万元轻松到手，还不留库存。
（四）互联网时代的组织结构：分布式
未来，互联网时代的组织结构是什么？现在已经比较清晰地显示出来，就是分布式组织。我在这里没有使用平台化组织这一概念。我觉得用分布式组织表述更为准确。因为平台化组织侧重于平台层面，其实我们更多的是要分析平台上面的多个并联组织，这些并联组织才是直接创造价值的主体。分布式组织的特点包括以下几个方面：（1）多中心，分散控制。大家都知道分布式能源，在农村，每户家庭就是一个太阳能发电站，能够自己采集太阳能用电，或者是集中并网发电。多中心是指在一个平台上有多个个体或团队，也可以有多个组织，它们是相对独立的经营单元，彼此之间有一定的联系，但是没有垂直的控制关系。多中心、分散控制意味着分权。（2）多“触角”、多方向。分布式组织可以多“触角”、多方向地探索生存空间和生存方式，更有利于发现机会。同时，可以通过控制局部损失来化解全局性风险。（3）灵活机动，能够快速应变。针对突然出现的具体情境，分布式组织可以快速做出反应。（4）可能存在自组织、自适应（修复）机制。自组织是自我发育、自我成长，受了伤之后自我修复。自组织和分布式组织之间存在什么关系？自组织一定是分布式组织，而分布式组织未必是自组织。因为分布式组织之间可以不进行联系。（5）组织内部无边界。因为是多中心，而且是动态的，处在变化之中，组织内部边界自然被打破，可以进行自组织连接。（6）组织外部边界消失。因为每个中心或单元都可以自主地与外部合作，组织的外部边界就会消失。
三、促销活动跟踪考核流程及惩罚制度流程
促销活动跟踪考核除对各促销拓展小分队队长进行考核外，要求督察部根据具体促销活动检查表格进行抽查，并将真实的促销活动情况及时反馈市场推广部推广专员，由促销督导协助督察进行促销活动抽查。督察部核查后对小分队的促销活动效果及进度情况形成书面汇报，对促销活动不达标准，或促销人员没有培训等等相关，每发现一次营销服务小组即通报批评一次，并根据情节严重处罚相关责任人50~300元，每月三次通报批评后当月总结会议时自动进行述职，营销推广小组安排优秀促销人员或执行队员进行竞岗。
一、头像
首先，要从自己的头像入手。在人的所有感官中，视觉对一个人的影响占80%以上。可能有人不同意，但事实就是很多人会以貌取人。所以，微商团队长一定要为自己拍一个好头像，千万不能敷衍了事。头像最好是形象照，展现自己专业和成功的一面。一个好的头像要满足3个要素：⑴要用真实头像，要有亲和力，不浮夸，不要用卡通形象，让人看起来真实、舒服。试想一下，如果你跟我在谈生意，你是希望我用真实头像还是卡通形象？毫无疑问是真实头像，这样会让人感到真实可信。使用真实头像可以让你的代理商有安全感，让你的客户对你信任。头像不一定要最漂亮的，但是一定要耐看的。⑵头像要匹配你的定位，彰显专业度。头像所用的照片可以是生活中的自拍，但是建议用形象照，也可以是你跟某些有影响力的人物的合照。一个好的头像会让人在第一眼看到你时就感觉你很专业，很成功。虽然你刚成为微商团队长，还没有任何成绩，现在还没有赚到很多钱，但是从你成为微商团队长的那一刻起，你就要把自己定位成一个微商大咖。⑶要足够自信，展现正能量。现在的人每天都很忙，要玩也是跟具有正能量的人玩。微商团队长的头像背景也要展现出自信。要尽可能用纯色，这样能展现出足够的力量感。头像背景色可以根据自己的喜好来选择，但不能用太散乱、太黑暗的颜色。
9.如何防止绩效考核中的形式主义
不搞绩效考核，似乎还有绩效管理；一旦搞了绩效考核，绩效管理就会被遗忘，员工忙于应付绩效考核，主管忙于评价打分……久而久之，绩效考核流于形式，绩效管理就成了冤大头——这成为不少中国企业引进绩效管理技术之后的宿命。如何改变这一宿命，避免重蹈覆辙，规范化管理的企业做法如下：（1）定好绩效目标，脚踏实地工作。绩效目标不是一成不变的，岗位员工的目标也应该因人而异。企业目标大都是年与年不同、月与月不同。因此，设立绩效目标既要有年度目标，也要有月度目标。同一岗位员工能力不同，完成目标就可能有差异，因此，设立绩效目标应该量才为用、因人而异。企业经营是有时间规律的，也随客观环境变化、内外部形势而变化，一月份与二月份不同，上半年与下半年不同，因此，没有一个岗位的绩效目标是一成不变的。各岗位员工年初定好年度绩效目标，月初定好月度绩效目标就成了绩效管理的必修课。管理规范的企业还应该把月度目标细分为周目标、日目标，然后引导员工按部就班、脚踏实地开展工作。每项工作在完成时直接主管即时评价，用事实说话，既不花费主管过多的精力和时间，也让员工心服口服，从而杜绝月底凭印象打分的形式主义。（2）奖励有为贡献，包容“多做出错”。绩效考核走入形式主义怪圈的最大元凶应该是“做多错多，不做不错”。做得多了，难免忙中出错，不做当然就不会出错。遇到死板的主管，多做出错的员工就会深受委屈，情绪低落而影响工作。在制度上设立奖励贡献、包容“多做出错”的规定，比如增加超额贡献的奖励得分，即使该岗位员工做错扣分了，但是他的贡献加分冲减扣分之后仍然高于不做无错员工的得分，那么多做的员工绩效工资仍然高于不做或少做的员工，让多做的员工感到“多做”是值得的。一、​ 堵塞“不做不错，不错不扣”漏洞。显然，仅有鼓励多做，不处罚不做是不够的！必须在制度上设计这样的规定：本职工作不做、做错、延误均需扣分；本职工作不饱和也需扣分；不饱和岗位员工的绩效得分最高不得超过基准分。从而在制度上堵塞“不做不错，不错不扣”的漏洞。在实际工作中，如何界定工作不饱和是个难题。其实，这只是一个心理难题，而不是技术难题。只要人力资源主管组织直接主管和员工做一做工作分析，统计三五天该岗位员工的每日工作强度和成果就足够了。世界上怕就怕“认真”二字，只要一认真，任何漏洞都不难发现，都可以堵塞。（4）打击“老好人”与打击投机取巧行为并举。让不作为员工得高分，基本上可以断定是“老好人”干部的“杰作”：慷企业之慨，拿企业的钱送人情。要防止员工不作为，关键是必须杜绝干部不作为。首先在制度上规定：如果直接主管在绩效考核中包庇或遗漏对下属员工犯错或不作为的扣分，给予其直接主管双倍扣分处罚，让“老好人”干部不仅占不到便宜不讨好，还要让其受罚吃亏。其次，在制度上规定，任何人在绩效考核中弄虚作假，一经发现，不论事情大小一律给予扣当月绩效考核得分10分的处罚，再犯严惩不贷，坚决开除，杜绝弄虚作假、投机取巧行为。（5）周期性绩效分析与总结。一个周期内对员工的关键绩效指标结果组织进行分析与总结，可以是月、季等，对员工周期性的工作过程和结果进行深入分析，找出员工绩效表现的优缺点，帮助员工发现自己的短板，帮助员工制定改进措施，并督促员工实施改进，让绩效改善与员工的成长并行。（6）建立良好的企业文化，杜绝弄虚作假。有人说企业文化就是绩效文化，虽然有点过，但是没有积极健康的企业文化，绩效管理一定走入形式主义倒是千真万确。企业在梳理或建设企业文化时，一定要融入全新的绩效观。比如“宁可鼓励多做出错，也要坚决惩处不做无错”“干部不作为是贪污，员工不作为是剥削”“多做贡献是好汉，少出差错多拿钱”“不做无用功，绩效论英雄”“诚信做人，踏实做事”等，让新的绩效理念深入人心，让弄虚作假者自惭形秽、无处遁形。
9、保温壶，开拓柴机油市场的利器
——促销品的选择，一定要看客户需要什么，而非一厢情愿。柴机油市场有几个特色：单价高。一桶柴机油，零售价基本上都是400左右，甚至更高；用量大。汽机油终端，每月用上10来件就算不错，但柴机油终端，基本月用量都是几十件，甚至高达200多件；重效果。卡车司机要跑长途，或工作在苛刻环境，很多人都懂一些机械油品知识，他们对油压、动力、省油方面很在意，好就用，不好就放弃。贪便宜。车辆是司机的挣钱工具，他们追求效益，油要好，还要省钱，“马儿跑得快，还不吃草”最好了。可以说，柴机油市场，是中小企业迅速发展的利基市场，虽然看似利润稍薄，但只要操作得当，尤其是卖点上能真正打动用户，就能有操作空间。如果再采用“大单品”策略，更能节省制造费用、包材费用，还能提升质量稳定性，取得相对成本优势。那么，用什么来撬动市场，打动用户呢？卡车司机，大都奔波在外，即使是工程机械，也是工作环境苛刻，夏天汗流浃背，冬天冷冷嗖嗖，吃饭喝水都难。如果能让他们喝上一口热水，是多好的关爱呢。保温壶，尤其是不锈钢保温壶，方便携带，保温时间长，喝水方便，1.5L的水壶，平常零售价都在100以上，批量采购一般是40以内，印上品牌logo或广告语，就是一个长期有效的广告。从2000年进入润滑油行业，我就用这个做礼品，到现在，依旧屡试不爽。不要觉得老套，像雀巢的红色咖啡杯，都用了几十年了，依旧效果非凡。只要是好的，为什么不继续用呢？为什么不借鉴呢？
五、机制
创业公司的融资对象是天使或VC，他们同意投资后，就将成为企业的股东。这种股东与普通股东不一样，会给企业带来很多变化，首当其冲的就是机制的改变。没有投资人，创始人想怎么干就怎么干。在创业初期，这有利于快速决策。当企业步入正轨后，就不能再这么干了。这时候，需要一套完整、系统、高效的机制。而引人投资人，正好能解决这一问题。
“厌恶”之心不可取
公司里有位小我十岁但资历比我深厚的女同事，动辄找茬刁难，从不主动打招呼，对我视而不见。我小心翼翼，工作上力求无可挑剔，但依然不见其态度有所转变。无奈的是工作中免不了要与其频繁地打交道，请告诉我怎样应对这种人。  佛家有言“八万四千烦恼”，就是指人生之苦难以计数。即“八苦”。而“爱别离苦”和“怨恨会苦”就是这“八苦”中的两苦。所谓“爱别离苦”，即与相爱之人相隔万里之苦；而“怨恨会苦”，则是指与厌恶之人日日相会之苦。这两“苦”相比，哪种更甚？很多人认为与相爱之人相隔两地要更痛苦，其实不然。能与相爱的人长相厮守，自然圆满，痛就痛在世间万般无奈，常使有情人天涯相隔；而那厌恶之人，本来远离为妙，无奈却要被说不清道不明的因缘捆绑一处，此为其痛处。与相爱的人分离，与讨厌的人相遇，难道这是人生注定？当然不是。人活着，总要与另外一些人相遇或离别。而这些人中，肯定有你喜欢的，也有你厌恶的。与喜爱的人相遇或与憎恶的人分离，都是心之所盼，所以不会烦扰；而与亲爱的人分离或者与讨厌的人相见，则会生出无尽烦恼。由此，相遇和分离，喜欢和厌恶共同搭配出四种人生组合，这之中的两种是人人期盼的。而剩下的两种搭配，即相爱却要分离，憎恶却要纠缠，真是让人无法高兴起来的缘分。 这两种境遇中的我们该何去何从？形势由不得自己选择时，人们要么求神告佛，要么妄图借他人之力解决，总之人们总是费尽脑汁以求与相爱之人长相守，与憎恶之人老死不相见。可人为地去打乱自然缘分并不能彻底解除你的痛苦，真正的自由与解脱只有在遵循真道，舍弃自我时才能实现。《信心铭》中道：“至道无难，惟嫌拣择。”喜欢就一定要相守，厌恶则必须分离，这其实是你要丢弃的偏见。而问题源于人们自身。进入职场，似乎总有那么一个人与你格格不入。这就好像进了植物园，总有那么一朵花不入你的眼。若这朵扎眼的花儿长在自家花坛里，那便好办得多：摘掉就好；可若开在别人的花坛里，那就没法轻率下手了。这种时候要做的就是抛掉你对这朵花的厌恶之情。如果执着于个人的喜恶不能自拔，纠缠不休，那么烦恼就会随之而来。喜恶之情来源于我们每个人的“业”（人们在心念的支配下用手做事，用嘴说话，用脑思想，这一切的行为活动，称为“业”）。所以，既然喜恶之情的产生身不由己，就不应对其过于纠缠。因此你无须非要跑去厌恶的人身边与其交流，折磨自己，也没必要避而不见视他如瘟疫，更不要整日琢磨如何将他改造成一个让自己看着顺眼的人。你只须顺其自然，敞开胸怀认可此人。有两个选择：一是辞去工作远离这位同事，一是理解并接受她。其实在每个相遇的日子里，你可以把她想象成自己的姐妹；而工作上，你可以视她为前辈。多想想她承受的孤独和压力，心中的厌恶之情就能淡去，并逐渐生出理解和同情。想一想，我连自己的“业”都无法改变，又怎能妄想去改变他人的呢？这样敞开心怀去理解，去接受之后，同与自己完全不对盘的人一起共事，也不是不可能了。  
四、个人职业发展可以分为四个层级
职业发展的四个层次如图11-4所示。图11-4职业发展的四个层次（一）技能层阶段（器）任何一个人在步入职场的初期，基本都会处于技能阶段，这个技能是广泛的，并不单指一项专业技能，如销售、人事、财务也算是技能。处于这个阶段的人，自己本身也是工具人、技能人，用自己的技能换取酬劳回报。随着自己的技能不断提升成熟，也会经历技能的横向纵向拓展。横向拓展是对核心技能的丰富，如编辑人员学会了设计，就成了美编。纵向发展是一项工作的前置后置流程任务的拓展，如新媒体工作，不仅会写，还会推广。在技能阶段，要敏而好学，不断进取，不断丰富自己的技能，自己的核心专业技能一定要非常突出。要不断学习管理方面的知识，提升自己的管理能力和素养，技能过硬，又有管理思维，才能晋升到下一个阶段，管理层阶段。（二）管理层阶段（场）技能过硬，又有管理思维，进入管理层是必然的，管理层考验的不是自身的执行力，而是考验的是对团队执行力的组织能力。在这个阶段，要注意多接触外界，如行业会议、合作企业的管理层等。外界的接触是资源积累的重要手段，认识的人越多，自己的初始资源就越丰富，经过长时间的沉淀和积累，就会进入资源层阶段。（三）资源层阶段（运）关系和资源不同的是，关系需要维护，而资源需要置换，最重要的是取决于自身价值是否足够大，是否可以成为目标资源的资源。自身价值是资源置换和资源维护的重要方式，资源的沉淀积累目的是不断增加自身的融资能力，一旦具备融资能力，就会进入资本阶段。（四）资本层阶段（势）资本是商业的顶层，也是经济的顶层，资本决定了商业公司的成败，永续不断的资金注入可以帮助项目度过危险的发展期进入成熟期。投融资的知识与经验是在这个阶段需要不断成长的，利用资本将自身发展起来之后，也会随之做一系列投资进行资本不断扩张。而投资最看重的就是人，对结果可控的是投资，不可控的是赌博。可不可控取决于对融资人的判断，调研的也就是技能、管理、资源这三个阶段。参考文献［1］贾伟.产品三观[M].北京：中信出版社，2021.［2］张在旺.有效竞品分析：好产品必备的竞品分析方法论[M].北京：机械工业出版社，2019.［3］刘劲松，胡必刚.华为能，你也能：IPD重构产品研发[M].北京：北京大学出版社，2015.［4］梁宁.产品思维30讲.“得到”课程.［5］（英）利·考德威尔（LeighCaldwell）.钱峰译.价格游戏：如何巧用价格让利润翻倍[M].浙江：浙江大学出版社，2017.［6］（美）艾伦•科恩.武传海，陈少芸译.硬件产品设计与开发：从原型到交付[M].北京：人民邮电出版社，2021.［7］小米生态链谷仓学院.小米生态链战地笔记[M].北京：中信出版社，2017.［8］黎恢来.产品结构设计实例教程[M].北京：电子工业出版社，2015.［9］李亦文，黄明富，刘锐.CMF设计教程[M].北京：化学工业出版社，2019.［10］赵占西，黄明宇.产品造型设计材料与工艺[M].北京：机械工业出版社，2016.［11］（美）麦格拉思.培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用[M].上海：上海科学技术出版社，2004.［12］金错刀.爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法[M].北京：北京联合出版公司，2016.［13］高雄勇.我在小米做爆品：让用户觉得聪明的产品才是好产品[M].北京：中信出版社，2020.［14］王坚.结网@改变世界的互联网产品经理[M].北京：人民邮电出版社，2013.［15］（美）克莱顿·克里斯坦森等.洪慧芳译.创新者的任务[M].北京：中信出版社，2019.［16］马丁·卡根.启示录：打造用户喜爱的产品[M].湖北：华中科技大学出版社，2017.
  
    
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