热门：快消品零售营销老板
三、第三阶段：事业部结构
为解决职能型结构带来的官僚危机，企业开始实行分散化决策，权力下放，成立独立的业务单元。独立的业务单元被授予明确的经营责任和权限，可以独自开展经营活动。在医药行业，这种独立的业务单元主要以事业部形态出现，事业部组织结构最早是美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出，时隔不久，日本有经营之父之称的松下幸之助也采用了事业部。事业部充分释放经营权，成为分权型组织的典范。在中国医药市场，事业部被最早采用的多是外资药企，由于产品特异性较强，外企大多采用按单一产品或少数几个产品组成事业部，成为企业内部独立的业务单元。国内本土企业较早采用的是步长制药，与外企类似，步长也是采用了按治疗领域成立事业部，由于产品特异性没那么强，所以基本是多个产品组成一个事业部。与此同时，随着事业部组织结构的出现，企业开始逐步变为集团化的管理，职能也就延伸出了总部职能和事业部职能双层结构，而恰恰在这个阶段，很多企业出现了“控制危机”。这种充分授权的分权型组织结构毫无疑问提高了组织的决策效率和市场反应能力，但在总部管控上出现了不同程度的问题，尤其是医药集团企业的市场管理职能、商务管理职能、政府事务管理职能等缺位严重，尤其是商务管理，业务线和商务线混在一起，市场面临“失控危机”。大家耳熟能详的金鸡胶囊，最终就是因渠道的失控而最终不得不低价转让。2016年亚宝药业出现5亿元的渠道压货，业绩出现大幅下滑。这些鲜活的案例都是分权后“失控危机”带来的风险。我们再来看一下事业部制的步长如何防范“失控危机”的：步长在组建事业部的同时，先后在总部建立了审计局、公安处、法务部、市场部、商务部等管控部门，目的就是在充分授权的同时，要做到合理的管控。应该说事业部制的组织结构在国内盛行了很长一段时间，直到今天，事业部制仍然保持了较强的组织活力。与事业部组织结构类似的是内部虚拟公司制，本质也属于事业部的一种变形。中国有句古话：“合久必分、分久必合。”这句话在中国医药企业的组织进化中也充分得到了验证。目前中国医药企业正处于第三次组织变革的前奏期，即由事业部的组织结构演化为事业群的组织形态。
三个关键词
怎么实现三度空间的立体连接与三位一体？在实践中，我们探索出一套模型，核心是三个关键词：场景体验、KOC密度、线下线上“双店”。三个关键词，其实是三套运营动作。（1）场景体验体验在立体连接中的重要性，一言以概之：体验是立体连接的起手式。起手式是亮相的第一个招牌动作。认知形成有两种模式：一是品牌模式、IP模式，统称为“高密度传播模式”，以海量的传播影响用户认知，这种模式适用于C端；二是体验、口碑模式，称为“高认知强度模式”，定向体验，一次认知，长期覆盖，这种模式适合B端、KOL、KOC。在立体连接环境下，B端、KOC是流量互通的关键，要求认知能够达到关系让渡的程度，远超C端认知强度。品牌、IP这类高密度主要适用普通C端。因为B端和KOC的人数并不多，而且是定向关系，场景体验是适合B端和KOC认知模式。场景体验不同于产品品鉴之处，就是品鉴往往把产品孤立起来，让品鉴者理性。场景体验，关键在场景，其次才是体验。场景，就是让产品回归消费时的生活形态，让产品融入生活。比如可口可乐，品鉴时是一回事儿，而在麦当劳场景则是另一回事儿。场景有时间、空间、人物关系、情节、情绪。让KOC做场景体验，有助于KOC情感化。这是让KOC形成高强度认知，并且乐于传播的重要手段。（2）KOC密度B端与C端如何连接？如果只是B端的C端用户线上化，那么线上线下就是“零和游戏”。我们希望从B端到C端有放大效应，KOC的价值就是BC一体化的中间放大器。KOC之所以引起重视，就是因为围绕KOC形成了用户强关系，这是KOC的天性。但是，强关系是KOC的个人资产，不会无缘无故被他人商业化利用。那么，怎么才能让KOC的“关系资产”被利用呢？一定是关系利用本身有助于关系增值。这个时候，KOC就会让渡关系。我们认为，优秀产品的场景体验，恰好是KOC关系让渡的有效方法。前面讲过，KOL是媒体属性，KOC是渠道属性。但是，当KOC达到一定密度时，就会形成KOC关系的交叉覆盖。传播过程中的交叉覆盖，KOC的渠道属性就演变为媒体属性了。即KOC本来是顺着关系路径定向传播的，但KOC达到一定密度时，就会形成高密度覆盖。在渠道直播中，我们提出过一种模式：百店联动，千群共振，万人直播。其实，就是KOC渠道属性变媒体属性。渠道属性变媒体属性，就会形成认知的无差别覆盖，私域流量汇集成公域流量。（3）线下线上“双店”无论是品牌商还是经销商搞立体连接，最终一定要在终端店实现“双店”交易。传统商店只有线下店，立体连接生态下，传统门店要变成“双店”交易，即一个线下店，一个小程序云店。或者没有线下店，只有云店。这类终端称为“新店商”。“双店”，必须有“双客情”和“双货架”，形成“双流量”。“双客情”，一类客情是依托门店的商圈客情，这是传统客情；另一类客情是通过KOC放大，没有商圈半径限制的客情。“双货架”，一类是门店货架，因为门店面积有限，货架SKU数量有限，门店SKU以高频商品为主；另一类是线上SKU，线上SKU可以与线下相同，更多的是不同。线上货架空间无限，SKU不受限制，阿里电商的所有SKU近亿。因此，线上SKU可以是低频、高价值商品。SKU数量增加，势必增加资金占用，线上商品也可以采取线下交付、前置仓交付、总仓交付等多种交付形式。三段式互通线下、社群和网络三度空间，不是一次打通，而是分三段打通。线下、社群和网络三度空间，对应的主体是什么？分别是B端、KOC和C端。打通三度空间，其实就是打通B端、KOC和C端，即B→KOC→C。三度空间是抽象的，主要是具象的。这样就比较好理解打通三度空间了。这么讲，可能就比较好理解了。第一段互通：打通B端和KOC。打通B端和KOC的工具是场景体验。如果直接从B端到C端，虽然也能打通，但没有放大效应。现在很多人把私域流量搞成了徽商的翻版，就是想直接从B端进入C端。KOC有强关系，怎么才能让KOC的社群为B端所利用，即关系让渡？利用场景体系形成强认知，这是目前最有效的方法。第二段互通：打通KOC和C端。对KOC价值的发现是立体连接的关键。KOC不是小型版KOL。KOL是媒体属性，KOC是渠道属性。KOL有影响力，KOC有强关系。只要场景体验让KOC形成了强认知，从KOC到C端是自然过程。只需要正常利用KOC社群即可。当然，单个KOC的连接能力有限，但当KOC达到一定密度，比如一个县100个KOC，就形成了针对C端的高密度覆盖。因此，单个KOC是渠道，KOC密度就具备媒体属性。打造品牌或IP，靠的就是传播密度。第三段互通：打通“双店”。“双店”，即线下门店、线上云店。“双店”，连接的是B端和C端。三段式打通，先通过场景体验，形成B端与KOC的强关系、强认知；再通过KOC社群的放大，高密度KOC的交叉覆盖，通过推送云店，最后把B端和C端连接起来。上述过程，既是连接过程，也是认知传递过程，还是用户放大过程。所以，立体连接不是简单的线下线上用户转移，也不是简单地增加私域流量，而是增强连接、关系强化过程。流量互通三度空间，线下体验可以形成强关系、强认知；社群空间可以关系让渡，增强连接，高频交互；网络空间有便利推送、方便下单的优点。立体连接，不是简单的技术连接，而是要达到流量互通的目的。流量互通有两个含义：第一，认知、交易和关系，可以根据需要在三个空间任意分布。立体连接，就是一个经营主体，在传统渠道、社群和网络空间游刃自如。认知、交易和关系在三度空间地缝隙衔接、转换。比如在线下建立关系，在社群完成认知，在网络形成交易。在三个空间无缝转换，可以充分发挥每个空间维度的优势，做到流量费用低、交易便利、关系稳固。第二，可以引导流量在三个空间维度转换，即流量互通。章燎原把三度空间称为内循环，就是品牌商可以自主引导流量，与平台控制流量不同。双线深分快消品营销，深度分销是基本功。分销到终端（B端），终端就是渠道的终点。卒子过河拱到底，继续往前拱，技术上有障碍。所以，传统营销一直是B端思维。电商去中间化，直接触达C端（用户端），B2C或C2C。互联网企业一直是C端思维。在电商快速发展期，C端思维比B端思维有优势。当三个空间的基本格局已定时，发现商业最大的份额仍然在B端。于是，B端想进入C端，触达用户；C端想进入B端，占据更大的份额。两者都遇到极大的障碍，既有思维障碍，也有技术路径障碍。比如懂C端的人要想进入B端，快消品行业必须懂深度分销。平台的C端靠技术路径实现，B端靠人链路径实现，两者差异很大，融合难度很大。立体连接，绝不是仅仅打通三度空间那么简单。具体操作过程，我们称之为双线深分，既有线下的深分（B端），又有线上的深分（C端），还有线下线上的相互转换。线下深分早已实现，线上深分如何实现？B端连接海量C端，技术上不难实现，但商业价值并不大（超级IP除外）。即便是电商平台，用户的品牌黏性极差，靠的是平台生态的黏性。立体连接是品牌商立场，品牌商形成生态的难度很大。因此，只有靠强认知、强关系形成黏性。解决黏性的方法，也是线上深分的路径，即顺着KOC的路径做线上深分，然后通过线上云店实现交易。所以，线上云店只是交易平台，顺着KOC的线上深分才是流量路径。做透与打爆“线下做透一个店，线上打爆一个县。”这是立体连接非常有效的两个操作要点，简称做透和打爆。围绕线下门店做透，其实是做好三件事：一是门店场景化。门店不再是单纯的售卖场所，而是进入社群和网络空间的起点。二是发现KOC。KOC既是用户，也是进入C端的放大器，或者说是消费商。三是KOC场景体验。KOC本来有C端强关系，做透就是要求把KOC的强关系让渡给门店。因此，要通过场景体验让KOC形成强认知、强关系。围绕KOC打爆，同样要做好三件事：一是要有KOC密度。单个KOC是渠道，一群KOC是媒体。二是通过体验和内容，让KOC自发传播。注意，一定是自发传播，不是现在流行的拉群、发红包、1元抢购等。三是在区域形成C端交叉覆盖，达到C端高密度认知。做透，形成KOC高强度认知，强关系变现；打爆，形成C端高密度认知，弱关系变现。滚动与轰动立体连接要执行落地时有三大策略：单店滚动、区域滚动和全国轰动。滚动策略，就是成功打造一个门店或区域，然后再向其他门店或区域滚动发展。其特点是短期内在单店或小区域高密度饱和攻击，即做透、打爆。特别适合中小企业快速启动单店或区域市场，比如市县市场。相比传统线下滚动策略，立体连接的做透打爆周期更短，滚动速度更快。全国轰动策略，互联网早期适合超级IP打爆，比如江小白、元气森林等。直播的兴起，除了带红一批头部直播网红，还有一些传统渠道深厚的企业能够全渠道动员，比如格力董明珠在2020年6·18开展的“渠道直播”，就是打通传统渠道（B端），并进入C端的轰动性策略。最后三度空间→立体连接→双线深分→流量互通，这是本书基本的逻辑体系。三个关键词，是立体连接的核心动作。营销数字化，则是立体连接基础上的营销升级。有了线上店，用户即可在线，才有数字化。本书有大量的新概念，以及不为大众熟悉的商业逻辑、商业模式和操作方法，初期阅读可能有障碍，各章节均给出导读。导读是内容的逻辑指引，也是章节的内容归纳。
八、图片推广
现在由于美图秀秀的泛滥，发出来的照片一看个个都是美女。从推广的角度说，这就是效果，不管真人如何，图片总是很美。人家是不是已经用图片把自己推广出去了？图片能完美就不要美，赚足眼球再说。可是光有图片还不够，我们还得做文章，也就是说我们有了图片，但一定要让图片去说话，让图片赋予更多的空间和想象，让图片成为我们的软广告。这时有人会问：我如果这样做，哪来那么多图片呢？其实这个大可不必担心，因为你可以百度一下搞笑图片，然后配上自己的文案，一张图片加文字的宣传海报就出来了。这样的效果还是不错的，不过要注意，图片一定要有意思，可以嵌入软广告让人有点遐想，。我这里给大家举个例子，大家就基本上有个概念。如图13-8所示，文字再加上自己公司的名字（隐藏的很小）。图13-8图片推广
第1节 目标就是没法合理
当公司层面的绩效指标确定后，如何保证能够被完成就涉及到指标能否被有效的分解和落实下去，也就是绩效落地的问题。但是，在绩效分解时常常遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。比较常见的说法是“分解的目标根本就没法完成，有什么实际意义”，“分解目标就是各个部门在那里扯皮，最后就是个互相妥协的结果，真干的时候和目标没有什么关系”等等。人力资源部门也是叫苦连天，“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件。”“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性，我们的绩效很难落地。”“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由，特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大。”“我们很苦恼，也很困惑，绩效管理应该怎么做才能真正起到作用并切实落地。”为什么会出现这些问题，我想除了各个部门基于本位主义考虑，不愿承诺或者承担更大的压力外，更重要的是对于目标的认识不够正确导致的。我们知道，对于一个公司来讲，绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为，将工作重点集中到整体目标上。在谈到目标管理时，德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”对这个表述我们可以有不同的认识，但是很明确的一点就是绩效目标首先是来自于共同的方向，也就是战略。战略是组织持续发展的前提和目标，也就意味着当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时，组织可能就无法持续发展下去。所以，绩效目标首先是来自于外部视野，而不是仅仅来自于内部。问题就出在这里，各个部门之所以对于公司分解的目标无法接受，很重要的原因是以内部视野来看待绩效目标，往往是基于自身能够承受的、愿意承担的，以自身改进为基础来确定绩效目标。但是，当这些可被大家接受的目标实现了，是否意味着组织在竞争环境中不被淘汰？答案显然是不能肯定。华南理工大学工商管理学院陈春花教授在《管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念》一书中明确提出：目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。所以，当我们明确了组织的绩效目标首先是为了满足竞争和发展的需要，那这个必须达成的目标就成为了下属部门承接指标的起点，部门所需要思考的应当是如何通过资源的有效配置和构建来实现目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。
听听经销商们的意见
我们选择经销商不是皇帝老儿招驸马爷，想招哪个就能招哪个，不论我们最终找到的经销商是强的还是弱的、是大的还是小的，要想让对方重视，积极主动的去推我们的产品，我们同样也要尽量规范与提升自己，让自己达到经销商心目中的“娘家”标准。下面，一家手握娃哈哈、伊利、光明等大品牌再捎带数个小品牌的经销商，其在新产品选择及接受上的标准，或许能给我们带来一定的启示：一、该产品是否跟我现有产品结构构成冲突，是否适合我做。要是构成了冲突，但是又不能够替代原产品的坚决不接。二、利润与销量要平衡。利润再高的产品，如果前景暗淡，做成功的把握不超过50%，坚决不接；有些品牌尽管利润低，但量起得快、做得大我同样会去接。三、“羊毛出在羊身上”，我不是这只“羊”消费者就是这只“羊”，所以并不是厂家提供种种优惠条件的产品都考虑。四、坚决不与信誉差、运做不规范、管理无规矩的厂家合作。五、厂家业务员的能力要符合我的要求。他们的能力在跟我沟通时就能表现出来，如果产品在市场上出现各种问题时，他的能力也将直接关系到他是否可以有效解决。六、不会轻易拒绝，也不会轻易拍板。厂家及其和我打交道的业务员的诚意，在改变最终结果的要素中很重要。七、你的产品有多好无需多说，因为这并不是我最关心的，你的产品能给我带来什么才是最重要的，以及带给我这些东西所需要的资源及能力，还有达成的途径。  
三、“四个起来”和“四个在线”
做好新零售，要做好“四个起来”和“四个在线”。1.消费者体验拉起来怎么拉起来？能不能试吃？能不能试穿？化妆品能不能试用？一些新零售的代表企业，比如盒马鲜生，让顾客在店内试吃龙虾、帝王蟹；孩子王在店内辟出1/3的面积让孩子们来试玩玩具；服装店让顾客试穿，甚至提供上门试穿的机会；全家便利店打造包含有咖啡、鲜榨果汁、关东煮、精致盒饭等的食品角。只有体验拉起来了，消费者到店的频率才会更高，到店的逗留时间才会更长。2.电子会员体系建起来传统零售有很多会员体系，一个口袋里拿出来有很多卡，但这个卡都是死卡，这个会员都是死会员，对零售企业价值不大。所以，要把会员体系从传统零售企业的那张塑料卡片，变成现在可以与消费者随时互动的电子会员，把简单的客流变成你的用户。比如刚刚提到的孩子王，已经实现了100%的电子会员化；全家便利店也实现了两级电子会员：普通会员和尊享会员。3.网络虚拟大店搭起来传统零售的痛点是，门店面积小则产品不够丰富，门店面积大则房租成本就很高。新零售企业如何解决？实体店小，虚拟店大！实体门店可能只有一两百个SKU，但虚拟大店可能有成千上万个SKU，将长尾产品（非爆款、不需要体验的）只放在虚拟大店中，并且只有电子会员才能够在虚拟大店中购买和消费。4.供应链电商化通起来传统零售的供应链管理只是IT化，能实现自动补货，自动下订单。现在，供应链电商化通起来，就是让供应商用电商开店的方法来进入你的虚拟大店，彻底改变原来传统零售和供应商的博弈关系，变成一个共生共荣的关系。为了实现“四个起来”，必须有“四个在线”保驾护航。四个在线是：员工在线第一，产品在线第二，客户在线第三，管理在线第四。很多企业比较容易把产品在线放在第一位，以为把商品往网上一挂，就实现互联网了、电商化了，后来发现商品挂上去了，而没有人来。有的企业想的是，首先把电子会员（即客户在线）建起来，结果也不管用。关键性的动作是员工在线要先做。因为员工是黏结客户和商品的关键性的角色扮演者。什么叫员工在线？就是通过互联网的方法，你能联系到你的员工，你的员工能联系到你的客户，你的员工能接触到你的商品。比如，非常优秀的新零售的标杆企业孩子王，它每一个母婴顾问都已经在线。孩子王还给每位母婴顾问都配备了几千个商品的虚拟店铺，这相当于赋能了每位员工（相当于为每个人做了一个大号的微店）。同时，孩子王的母婴顾问打开手机就能看到几百个由他发展的电子会员客户。这相当于为员工打造了一个客户的CRM系统，替他管理好以前靠人工没有办法管理好的几百个客户。管理在线，可以理解为是企业为每个员工赋能的服务在线。比如，孩子王的“母婴的知识库百问百答”，让员工不再需要死记硬背这些知识。通过大数据为客户建模型，精准记住几百个客户的不同需求，并预测客户的孩子在下个月需要什么。为什么我们说员工在线是第一位？因为新零售一个非常重要的标志，就是既能提高用户体验又能提高效率。而这些都是从员工在线开始的，其他三个在线可以理解为是赋能员工。新零售的核心是让每个员工都是海陆空军的总司令，而企业则通过产品管理、知识管理、客户管理等各种方法来赋能每个员工。
二、结果激励与过程激励结合的实施
在管理中，受限于KPI管理的局限性，对于管理指标，有些适用于只有奖励没有处罚，有些适用于有奖有罚，而有些适用于只罚不奖。对某些关键指标无法施加激励去鼓励，但又必须保证基本的要求。可以采用只扣罚、不奖励的方式，比如如果对员工拜访常规老客户的次数要求必须达到每月几次，多了也没有太大作用，少了对客户关系有影响，那么就可以设立一定的指标量，多了没奖励，少了就扣罚。
41.一个乡镇，三个月100万元是怎么做到的
随着行业的发展和竞争的加剧，地级市市场“没有几把刷子”真不敢随意投入，乡镇市场和农村市场成为白酒企业和经销商关注的焦点。一个乡镇卖1000万元也很平常，甚至在江苏和安徽等地，一个乡镇销售额近亿的品牌也存在。那么普通经销商如何在本区域内分一杯羹呢？如何在行业调整时期不被淘汰呢？下面为大家解读一个商家的“小区域，大销量”的实战案例。张总是河北石家庄下辖某乡镇的××品牌经销商，主要区域为周边的三个乡镇，18个村庄，人口大约13万，白酒消费浓郁但是价位相对较低。张总在本区域经营白酒大约8年，渠道网络相对健全，也算是本地的知名经销商。2015年年初，张总决定摒弃一些不赚钱的产品和高利润无销量的产品，新经营××品牌。从2015年3月初到6月中旬左右，3个多月的时间销售额就达到108万元，我也为此采访了张总，总结成优秀案例，以供大家借鉴。第一步：知己知彼，百战不殆（铺市）张总凭着多年的经营经验，较为了解渠道的利润追求，一般终端对于白酒的每箱利润追求在20~50元（盒装酒，1×6），市场较为流行的品牌，比如衡水老白干、泸州系列产品、山庄、板城烧锅、味道府等利润都在此区间。张总在为了刺激消费者又不影响价格体系的情况下，制定了“顺价利润+月度返利”双重利润的刺激终端进货。顺价利润控制在25元、30元、35元，正好符合目前终端对于利润的核心追求；月度返利8%（约20元），终端店在严格按照商家要求的情况下给予额外奖励，这样整体算下来，利润已经超越主要竞争对手，终端店老板更愿意推荐。因此，张总在3月份铺市达107家，实现销售额约38万元。在铺市的前期，张总还特意亲自陪同业务员到市场铺市，每到一家终端店自己就下去找终端商老板谈判，宣传产品的优点。张总说道：“其实有时候终端老板就是好面子，你直接和他谈判，比我的业务员和他讲效果要好得多，现在生意难做，我都成了业务员。”第二步：消费者“低端实用”促销，刺激消费铺市，永远都是产品销售的基本环节，也是开始环节。张总说道：“这边的消费者对于白酒的消费需求很简单，对于品牌没有太大的需求，只要价位合适，酒质不错就能有市场。”为了在铺市后让消费者的购买，张总在本区域开展主题促销活动。在促销品的选择方面，张总考虑到本地的消费者注重实用的基本需求。特意选择了大盆（洗衣服）、瓷碗、菜板刀具五件套、T恤衫等较为有用的产品作为促销品，但是这些产品都是“主题促销品”，促销品均包含产品的广告，作为品牌宣传的载体。凡是在任意一家终端店任意购买1箱产品，均赠送一种促销品，由消费者自行选择，并且把促销品摆放在终端店的门口，形成了强有力的视觉冲击力，刺激了消费者购买。在4月中旬，终端铺市达到158家，实现二次回款的达到76家，4月销售额达到47万元。张总还说：“自己既是经销商又是终端店，自己的店铺销售额还有8万多元。”第三步：注重培养核心关键人，口碑传播张总说：“这个地方特别注重口碑传播，口碑传播也是销售的一个关键环节。只要大家都说好，这个产品就很容易被消费者接受，尤其是一个村里的核心关键人和终端店老板。从众心理较强，有身份的人、左邻右舍、亲朋好友等消费什么品牌他们多跟随消费什么品牌。因此张总通过自己的关系网络，在每个村发展了一位关键人（村主任、红白事理事人、乡村小厨师），每个月给他们两瓶酒作为回报，让他们向父老乡亲推荐本品牌，尤其是婚寿喜宴方面，如果产生消费，还会有额外的奖励。张总还告诉我：“五一放假期间，婚宴使用本品牌的就达到60场，婚宴销售额20多万元。”第四步：做好终端店面生动化和品牌宣传终端生动化是做酒人都要知道、了解的东西，张总在本乡镇主要打造核心店，在乡镇市场选取有利位置的核心店进行包装，通过制作店招等终端生动化的建设，打造形象店、营造良好的销售氛围。强化终端POP广告，如商店的牌匾、店面的装潢和橱窗、店外悬挂的充气广告、条幅、商店内部的装饰、陈设、招贴广告等。选择价位不高但是“面积”大的广告物料作为主要宣传品，其具有新产品告知，唤起消费者购买意识，创造销售气氛。由于主要是乡镇市场和农村市场，张总还充分利用墙体广告进行宣传，在乡镇、农村、交通要道的进出口做墙体广告。墙体广告是天天可见，但无法拒绝的强制性媒体。张总在本区域内制作了20多块墙体广告，费用全部是用酒水置换的形式兑付的，把广告公司都发展成了自己的团购客户，用最少的钱换取了最大的利益，把品牌的墙体广告打造成了乡镇的一道品牌宣传的风景线。张总最后说，其实乡镇市场操作远比城市市场简单，形式不需要太新颖但一定要接地气，终端店老板大多比较好接触，没有太多的“心机”，只要能赚钱铺市、卖货就都不是问题。到6月13日，张总已经实现了销售额108万元，离500万元的目标还有一定的距离。从张总的口吻可以感受到，这个目标不是很大的问题。
四、洞悉成人学习的心理特点
在培训实践中，充分了解并学会洞悉成人学员学习的一些心理特点，也是保证培训效果的重要基础和前提，也是培训师与学员在培训课堂现场达成深度互动的必要条件。虽然成人学员在学习过程可能会有极其复杂的心理活动，但透过实践观察，还是能够在基本面上找到共性的特点。第一，最为显著的心理特点是成人学员因为经验的干扰，会“选择性地接收（受）信息”，从而对课程内容进行取舍。虽然在成人学习研究方面，有专家提出过“空杯心态”理论，但就作者十几年对培训实践观察来看，这只是一种理论上的理想状态，看起来很美，可是无法结出真正现实的果实。从直面真相的角度看，建议培训师没有必要向学员强调“空杯心态”。唯一可以能动的空间是尽可能多地在学员普遍关注的、基于未来的一些技能、方法、思路的内容上重点挖掘。第二，在课堂现场，成人学员还会呈现出“独立意识与从众心理矛盾胶着”的状态。主要是，一方面作为成人的每一个学员都毫无疑问会有自己已经形成的想法、看法，甚至是完全独立于他们的观点、理念，这当然有助于学员对课程内容进行相对独立的思考与判断。但是，从众的心理状态，也可能让其进入另外一种人云亦云的状况。表现在课堂现场，就有可能形成不太主动回应培训师的尴尬场面，应这种情形，在培训实践中，一般主张找到具体的学员进行“以一带多”的引导，激发更多的学员参与课堂现场互动。第三、因为“名片效应”（指在交际中，如果表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他有更多的相似性）和“自己人效应”（指对方把你与他归于同一类型的人）引发的心理状态。成人学员会对课堂现场的平等氛围有着更多的期待。所以，在许多的教科书中，都会特别提到职业培训现场，要求培训师能够与成人学员建立彼此平等、相互尊重的关系。这对培训师是否真正拥有同理心有着更高的要求。所以，在职业培训中，培训师能否真正做到互动交流、开放分享是应学员这一心理特点的唯一法门。第四，成人学员在课堂现场也受“首因效应”（指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响）的影响。换句话说，成人学员将会因为培训师给他的第一印象而对课程产生假定判断，如果培训师没有在第一时间给学员留下比较正面、专业的印象，一定会对课程后续的推进产生一些障碍。而学员对培训师的第一印象并不是由简单的文字介绍所决定，更多的会由培训师呈现在学员面前的言谈举止所决定。此外，成人学员受注意力和记忆力的影响，还会因为“近因效应”（指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象）的作用，停留在仅对当下课程内容的简单理解或接受状态。实际上，我们都知道，任何一堂培训课程，各个章节及其所涵盖的核心理念都彼此勾连、相互发生作用。针对成人学员这一心理特点，培训师必须在课程开发、设计的时候，尽可能地考虑并予以切实的关注，然后，通过对课程内容的全盘把握，提炼出能够统领课程的核心价值及理念，并且将此始终贯穿到课程培训的全过程，让学员能够透过对核心价值的深度理解，有效的解读课程内容的不同维度，如此，方能够纲举目张。当然，人的心理状态总是处于不停地变化之中，对学员的学习心理的把握也没有一成不变的法则或可以照搬照抄的公式，需要培训师在具体的培训实践中用心观察，不断探索，方为上上之法。
2.保罗·S·芮恩施小记
第二节 精准促销，专业打动顾客
促销越来越频繁，为什么顾客越来越不感冒，效果越来越差？为什么促销时顾客专买特价药，我们的毛利越来越低？为什么我们在顾客心目中留下的始终只是价格？难道我们没有其他东西可以留给顾客吗？所有这一切问题的解决，都需要促销的精准化！  如何让促销疲软的顾客重燃购买欲望，成为药店经营者必须处理的问题，反思过往药店促销思路的不足和问题，必须在思路、方式等方面进行变革创新。一、从狂热新奇转向关注顾客需求基于对过往促销活动的反思，必须将促销的关注点从狂热追求新奇轰动促销方式，转向研究顾客需求，通过对促销目标客户群的精准分析，宣传自身在满足其需求的优势和努力；针对目标客户群的爱好，展示企业价值观与其价值观的相同之处，获得其深层次的认可；从视顾客是纯经济动物的促销假定，变为将顾客看作为“兼具经济性和理念性的社会人”；从关注自我转向关注顾客，促销理念逐步以顾客为本，促销举措上更为人性化，开始出现注重长远利益的公益活动。二、促销行为需要更为精准化精准定位目标客户群。细分客户群是贯彻“以人为本”促销理念的基础。促销活动中，需要根据所在商圈人群和门店现有客户群的年龄、收入、职业等，结合其进店频次、消费金额、毛利贡献等情况，并结合门店自身商品优势、服务优势、位置优势和未来的发展规划，将其划分为重点维护客户、重点挖潜客户、重点开发客户群。重点维护客户主要是指在门店现有顾客中进店消费频次、金额和毛利贡献均处于前列的客户群；重点挖潜点客户群主要包括三种情况：1.在商圈人群中占比排名前列、消费金额占比靠后的人群；2.消费人次占比排名前列、消费金额占比排名靠后的人群；3.消费金额占比排名前列、毛利贡献占比靠后的人群。重点开发客户群主要包括两种情况：1.在商圈中占比排名靠前、门店应该能够满足其消费需求，但“不进店”或“偶然进店”的客户；2.在商圈中占比排名靠前、但门店现在的品类结构、服务质量、门店位置和装饰水平等情况，不能满足其消费需求，从而“不进店”或“偶然进店”的客户群。　　精准促销措施。促销措施上不能“粗放、笼统”，要“针对各类客户关注点的不同，开展有针对性的促销措施，逐一突破”，其核心是“有的放矢”，以稳定现有重点客户群，保证销售额和毛利水平不出现大幅度波动；逐步挖掘并满足潜在重点客户的消费需求，扩大其对门店的销售额和毛利贡献；针对未覆盖客户的市场关注点，克服影响覆盖该类客户的困难，吸引重点开发客户进店消费，逐步将其培育成未来的重点客户。 让利更要攻心。在分析促销目标客户群时，除关注其敏感品种、敏感价格、敏感优惠等经济因素外，也要关注目标客户群的价值观、兴趣爱好等，在出台的促销措施中，没有明确短期经济利益的免费送、送温暖、食疗保健知识、公益捐赠、义工活动等要成为DM单、门店员工口头亮点宣传、乃至广告的一大亮点，也就是在门店促销的诱惑方式和诱惑点从直接的经济利益优惠转向获得目标顾客群在价值观、美誉度的认可，从而形成忠实顾客，避免因经济诱惑，短期效益突上突下、费力不讨好。这实际也是经过医改，顾客群医药开支负担明显减轻后，对消费目的地选择标准的演变。三、当前促销存在的主要不足1、侧重于商品价格比拼的倾向依然比较严重，没有将重点转向顾客群健康生活方式的引导上，没能通过促销，在药店所提供服务和商品总量上进行扩容，而是主要着眼于抢占其他药店的市场份额。2、侧重于商品宣传促销的多，在促销中对相关增值服务推荐的比较少，整个促销的市场氛围依然未能走出价格战恶性竞争的梦魇，顾客群游走于各个促销门店之间，而没有因为商品价格之外的增值服务等因素，成为药店的忠实顾客。3、在促销中未能充分展示药店的核心竞争力，即门店在独有商品力和强大药学服务、保健指导能力、会员服务和亲情营销等方面的优势，以便与因促销而吸引的顾客形成稳定的客情关系，成为忠实顾客。四、对促销活动的建议1、要将促销顾客从临客变为常客，核心还在于以促销目标客户群为本，强化促销前的药学服务和健康指导培训，重点培训目标客户群可能存在的健康问题、导致该健康问题产生的日常不良生活习惯及营养物质的缺失等，提高门店员工为因低价吸引而来的顾客提供全方位用药指导、健康分析和优良生活方式指导服务的能力，塑造药店在价格战之外的竞争力。2、在文宣和陈列上强化目标顾客群常见疾病、最佳用药方案和病情由来等资料的宣传，通过POP等无声促销员，向慕低价而来的目标顾客群传递有利于疾病好转的健康生活方式。3、在促销活动中大张旗鼓开展忠实顾客联谊会、旅游等公益或无直接利益的活动，通过类似增值服务活动加深药店与顾客之间的情感联系。 
第二节、产品或服务能否满足高端需要
第二节、产品或服务能否满足高端需要 要推出高端品牌，企业家一定要认识到高端品牌之“高端”，需要时间、金钱和资源的支持和匹配。高端品牌应该保证以下“九高”，如果不具备这“九高”，基本属于“伪高端”。产地高：独特的地理、气候和经纬度对很多产品的影响很大；原料高：稀缺的、罕见的原料能保证产品的源头品质；工艺高：但凡高端产品都具有区别于大众标准化产品的生产工艺，对于很多产品而言，还要强调纯手工制作；文化高：独特的产品历史文化给高端品牌带来神秘和丰富的文化内涵，让消费者不单纯是消费产品，还受到文化的熏陶；名称高：一听名字就高档，显示出有内涵、高大上的感觉，无论自己细品还是送礼都显得有档次；形象高：看起来要高端，彰显高雅、品质的卓越，无论是产品包装还是终端形象，都要尽显高档次；渠道高：说是高端品牌却在地摊推销就无法说服顾客，高端人群出入的场所都是高端渠道；推广高：高端品牌的推广不总是采取大众品牌的策略，如打折、买赠等。反而常见的有提价、限量等饥渴营销手段。还可以参与高端的活动或组织，利用高端的意见领袖现身说法；成本高：无论是原材料、产品生产、包装形象、渠道推广都需要比大众品牌投入更多的成本和营销费用，通过树立和塑造具有文化内涵的品牌形象来拓
  
    
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