热门：快消品零售营销老板
第八讲 中国佛教宗派
隋唐时期，佛教走上独立而富有创造性的发展道路，迅速繁荣，盛况空前，宗派繁多，各派辨析义理，精微细密，达到中国佛教思想的历史高峰。
四级文件××-04-118小组可行性承诺小组可行性承诺
编号：××-04-118/A0
第二节社群数据分析体系搭建流程
社群数据分析体系的搭建流程，大致可以划分为五个步骤：设计用户路径图、梳理关键数据指标、数据接入、搭建数据分析框架及最后的决策支持。为了便于理解，接下来我会通过一个实际案例，详细拆解数据分析体系搭建的整个过程，以及其中需要注意的各种问题。
行动之前考虑风险隐患
从已经发生的并购案例分析，本轮兼并浪潮暴露出的风险和隐患主要体现在以下几点。（1）没有对外部环境中的机会与风险、内部资源的优势与劣势有清醒的认知。在不知道本企业需要什么、为什么要并购的情况下就开始了风险极高的并购之旅。体现在并购行为上就是四处出击、漫无边界地寻找并购对象，“兼收并蓄”。这样的后果就是被并购企业与并购企业难以形成战略上的有机统一，为后期的整合和价值增值带来难以想象的麻烦。（2）不顾自身条件。资本经营是复杂程度比较高的经营手段，客观上要求并购主体有稳定而又成熟的经营构架、流程和人才队伍，其管控水平和能力足以驾驭被并购企业并能够规避并购过程中发生的风险，有能力整合被并购企业。（3）并购以后不进行整合。并购的效益和价值主要体现在并购后的整合之中，如果并购后仅仅进行简单的财物并表，这种规模是简单的加减法规模，没有体现规模经济的机制。（4）有的企业深知自身目前并不具备并购企业的条件，但是担心良好资源企业越来越少，匆忙上阵。实际上，只要企业健康发展，被并购资源永远是会有的，只是形态不一样。（5）缺少合作和风险意识是本轮兼并重组的又一特点。目前的兼并重组主动方不是100%收购股权就是控股，最少是51%的控股比例。这对于掌控被兼并企业无疑是必要的，但也带来非常大的风险——决策时多元化的声音听不到了，并且一旦风险成为现实，控股方或者全资方几乎要承担全部的风险损失。因此，在确定战略并决定进入并购市场之前，企业要先问自己以下六个问题：（1）为什么要兼并这家企业。（2）兼并能够给兼并主体和被兼并企业带来什么价值。（3）能否化解和承担被兼并企业固有的风险和劣势。（4）并购的时机是否合适。（5）能否驾驭并购后的新企业，涉及并购主动方的流程能力、战略能力、人力资源能力等方面。（6）如果出现问题，并购主体是否有能力承担这样的风险等。说到底，并购是一项收益快、风险高的经营手段，是一项自我实现感强而又复杂的工作，需要审慎谋划，整体布局，长远考虑，择机出击。
5. 把事情本身做好
我们都得谋生，都得活着，都得养家，都能为孩子未来考虑，都想追求享受和自己的兴趣，等等，所以我们必须要去工作、挣钱、创业。但是，我们需要思考一个更深入的问题，当我们工作、做事的当下，是为了自己挣钱即自己的利益，还是为了把事情本身做好呢？人真实的存在只有当下这一刻。不管现在脑子里想着什么，真实的存在是“我坐在这里正想着一件事情”，而不是想的那个事情。比如我在策划一个宣传活动，这是我的工作或我的公司。然后，我思考的出发点是，为了自己的任务完成或自己的盈利，还是在想一个把能解决人们生活问题的产品介绍给人们呢？虽然从外表看，都是在开会、讨论、思考，但是出发点的不同把人区分出来——是自私的，还是能关注到他人的？这也是人的高贵与低贱、文明与野蛮的分别。使人更像人的人性，自然是能为别人的幸福考虑了。我们尽职尽责把自己的事情做好，这是不错的。不过，同样是在工作，在自己的工作岗位上思考到如何给别人带来幸福，这是更深一层的工作。
第三节店长如何让员工学会时间管理
历史
第一节财务会计状况
第一节领导发话
【情景再现】正当张超对公司目前的沟通问题有了一点认识时，另一件事情又把M公司本来就不容乐观的沟通问题推上了风口浪尖。在张超进入公司不久之后，就听到员工间传播着要和另外一家公司合并的小道消息，而公司领导层却对此讳莫如深。几天前，随着员工大会的召开，这一传闻成为现实。正如所有的兼并收购案一样，业务整合只是时间问题，而文化融合却不是洗几次脑就能解决的。尽管双方的人员已经在“相互渗透”的策略下开始实现人员融合，但大家总是很自然地挂着“原某某，原某某”的称谓以示区分业务，同时，办公系统的整合、营业系统的整合以及预算、绩效考核的全面融合相继启动。张超知道，这会导致M公司沟通问题的彻底爆发。果然，早上的一件事就证实了他的判断。早上经过财务部办公室门前时，他听到计划预算专员小邓正在和电话另一边的人在激烈地争吵，似乎是他向对方索要一张什么表格而对方迟迟不给，最后小邓用一句愤怒的话结束了通话：“你们公司的人就是以这种态度对待工作的吗？”中午吃饭的时候他碰到了小邓，小邓一脸郁闷地向他讲述了自己的“遭遇”。“年初的预算考核体系是遵循我们原公司的思路进行的，但现在不是他们来了嘛，我们就得将他们也纳入到预算考核体系中。但当我向他们的项目推广部要求提供预算考核需要的资料时，他们完全是一副爱理不理的态度，拒绝我的理由竟然是人工整理资料的业务量太大，现在没空做，要我等上十天半个月。我想什么样的电子表格要用上十天半个月的功夫，这还有半点效率可言吗？但没办法，我只好耐心地等着，最后只好搬出了我的上司。我上司三番五次地与她的顶头上司沟通，一周后她倒是交表了。我一看，挺高兴，表格很简洁，数字也很清晰，看来远不是她之前讲述的那般复杂。但仔细一看，我才发现自己高兴得太早了，她只做了当月的表，还没给我累计数据呢！没办法，我还得为了累计数据跟他们部门软磨硬泡，几次下来，她总是有理由推脱，今天实在受不了，没那份耐心了。”【张超的思考】这次的合并一定会让M公司的沟通问题迅速显现出来，小邓的遭遇就是一个缩影。历来兼并收购的双方在人员、思想融合上都是一件相当困难的事情，但所谓不破不立，从另一个角度来理解，这很可能是彻底改善M公司沟通状况的一个好机会，由双方融合带来的冲突能够让隐蔽的沟通问题显现出来，从而引起公司上下足够的重视，寻找解决的办法。看来，自己应该多做一些准备来迎接这场改善内部沟通的“战斗”了。【情景再现】一大早，张超就接到总裁秘书的电话，通知他9点钟到总裁办公室。在他前往总裁办公室的路上，碰上了企业文化部的经理牛总，原来他也是接到电话去总裁办公室的。总裁看上去有些疲惫，但情绪似乎颇为激动。他们二人刚刚坐下，总裁就说：“这几天我去咱们的标杆企业L公司考察了几天，对比起来发现了我们公司的很多问题，如战略定位不够清晰、市场推广策略不准等问题，还有一个比较隐秘的问题，就是我们公司的沟通存在很大问题，这也是为什么我找你们二位来的原因。不知道你们二位对此有什么看法？”牛总一副深有感触地说道；“本来我们公司的沟通状况就不容乐观，这次的合并又加强化了内部矛盾。如果不能下力气改善我们的沟通状况，我想，双方的融合将会是非常困难的一件事情。”张超也表达了自己的一些看法。显然，总裁对于他们二人的反应心中有数，他接着说：“我想启动一个改善沟通的计划。但这件事恐怕是一个不属于任何部门的问题，我认为只有你们两个部门联手才能很好地推进，你们一个管人，一个管人的思想意识，是很好的搭档。”最后，总裁稍稍抬高声音说：“希望你们俩认真考虑一下这件事，尽快拿出一个方案来。我相信，有你们俩的合作，一定能改善我们现在糟糕的沟通状况。”【张超的思考】看来我们的总裁真是一位英明的领导，不仅能及时看到公司存在的问题，还能一针见血地找到改进问题的最佳途径，的确，人力资源部和企业文化部的组合确实是解决沟通问题的最佳搭档。牛总是老员工了，应该对此问题有着更深的认识。【分析】企业内部沟通一旦出了问题，很多本来不复杂的事情都会变得复杂起来，而那些原本就比较复杂的问题解决起来就更加遥遥无期。但改善沟通是一项系统任务，不仅需要有切实可靠的部门或者项目组来履行任务，还需要有高层绝对的支持和推动。对于M公司来说，总裁的发起和人力资源部与企业文化部的联合，应该能为沟通改善计划开一个好头。接下来的任务，是迅速锁定改善沟通的焦点问题所在，并制订解决方案。但在做这些事情之前，重申一下改善沟通对于组织的意义，这是很有必要的。
药企战略之执行力与领导力
据对56家药企发展战略的调查，其中有48家药企自称有战略，占调查总数的86%，而这48家中，有35家拿出了履行编制、审核和批准程序的书面战略文本，占48家的73%，占调查总数的63%，另外13家称有战略但没有写成书面文件。而在这48家有书面文件战略的药企中，有26%的掌门人认为战略基本上执行到位，有52%的掌门人认为战略执行了但效果不好，其余22%认为基本就没有执行。这就是说，药企战略之难既在于战略制定之复杂、环境之变化和资源之有限，更在于如何落实执行，尤其在于难以产生可以预期的成果。中国药企对战略之向往，对战略之“痛恨”，对战略之恐避不及，往往是由于缺乏有效的执行而导致产生不了预期的结果。
（四）策略方法
（1）答应。一般情况下我们不满足合同以外的需求，所以需要委婉地拒绝。但为了缓和关系，提高满意度，顺利收回项目款，可以满足客户的一些小请求。答应归答应，但要看怎么答应，要明确是帮忙，不增加新的费用。人情面子还是要的，让客户感激我们也是不错的收获。（2）不答应。要考虑新增需求的性质。如果是不太费工作量的小需求，能满足尽量满足。如果是需要花大量时间的大需求，则要说明情况，并引导客户签订新的合同。我们可以委婉地说明新需求不在我们的专业范围，无法给出好的建议策略从而拒绝。（3）转介绍。根据客户提出的需求，尽量想办法转介绍给他人，这样对谁都好。（4）拖延。有些不太要紧的需求而且明显是客户的一时兴起，可以先让客户把注意力转移到现有的重要需求上来。随着时间的推移，客户的需求还会变化，所以没必要在开始的时候争得面红耳赤，让时间来解决。
第二招，月度返利+季度返利+年度返利铺市
即多重返利“狂轰乱炸”，一般适用于产品销售中期，市场氛围良好。比如终端每月持续进货××品牌任何产品1件，每月返利100元现金，每季度返价值198元2斤封坛酒一坛，年终返价值999元全家福摄影套餐一套。河南某县级品牌商家采用类似策略，签约客户全县实现122家，销售额300万元。备注：费用投入均在客户掌控范围内。点评：抓住客户心理，产品能卖能赚钱，只要每个月多推荐就可以拿到更多的东西。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载