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管理五相系统：企业战略系统诊断（下）
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：7月13日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 管理五相系统：企业战略系统诊断（下） 没有PPT战略不代表没有战略!很多企业靠创始人的“直觉地图”奔跑--比如快赢科技的“爆款收割逻辑”、华为早期的“农村包围城市”。我们的诊断像战略考古学家，从你家业务员的提成规则、供应链账期策略、新品开发节奏中，还原出真实运转的战略系统。帮你把散落的经营智慧整合成可优化的战略框架，没有战略文档，也能让企业按“事实战略”精准升级。一、战略系统诊断核心框架回顾（一）经营哲学模块（时间12：59）经营哲学是战略系统的底层逻辑，可分为“根本看法”和“顶层政策”两个层次。根本看法是企业对商业、客户、员工、组织及持续经营的核心理念，比如对员工的认知，是视为成本还是价值创造伙伴，直接影响管理逻辑。顶层政策则由根本看法推导而来，例如华为基于“以客户为中心”的理念，形成了全流程服务客户的政策体系。经营哲学并非虚无缥缈，它的价值体现在当企业面临多种经营选择时，能作为决策的依据。如果企业经营者脑子里只有一种经营选择，比如只认为员工是成本，那经营哲学对他来说确实没什么用；但当有多种选择时，经营哲学就成了选择的标尺。从经营哲学出发，企业可以构建自己的基本法。就像华为基本法，从对商业、客户等的根本看法，到顶层政策，再延伸到研发、生产、内控等各个业务领域，形成了一套完整的规则体系。企业按照这样的层次和逻辑，也能构建出适合自己的基本法。（二）商业模式模块（时间21：36）商业模式也叫业务设计，虽然有商业画布（九个要素）、OBD（六个要素）等多种工具，但可以简化为四个核心要素：价值主张、盈利模式、战略控制点和价值实现逻辑。哪怕企业不懂这些专业术语，只要经营成功，客观上也符合这个模型。比如一个卖豆腐的，知道自己的客户群体、合适的价格以及客户选择他家豆腐的原因，这其实就是价值主张的体现。管理理论只是把这些实践中自发形成的经验提炼了出来。价值主张：针对目标客户的核心痛点，有明确的定位，还要体现出与竞争对手的差异。客户的需求是多维度的，价值主张要对这些需求进行排序。比如有的客户最看重品质，有的最看重价格，有的则看重品牌内涵。企业要明确自己的核心定位，像拼多多就精准定位在看重价格的客户群体。盈利模式：以满足客户价值需求为基础，设计实现自身利益的方式。它包含收入模式和利润逻辑，收入模式如卖东西、租东西、收平台费等相对简单，而利润逻辑是盈利模式的核心，是赚取更多利润的依据。比如有的企业靠快速响应客户需求盈利，有的靠高品质盈利，这些都基于价值主张；还有的企业采用“金字塔模式”，通过低档产品建立门槛，靠高端产品盈利，这基于战略控制点。战略控制点：就是企业的“绝活”，对客户来说是他们需要且离不开的，从竞争角度讲，是别人不容易学习、模仿的。比如迪士尼的IP是独一无二的，客户愿意为其买单，其他企业很难复制；华为的技术优势、海底捞的服务特色也都是各自的战略控制点。价值实现逻辑：为了实现价值主张、盈利模式和战略控制点，企业内部构建的系统和机制。比如当上游原材料价格上涨，有些企业会向上游延伸供应链以降低成本、获取更多利润，这就是在价值实现逻辑上做出的调整。对商业模式的诊断，首先要识别企业在这四个要素上的具体情况，然后判断客户画像是否清晰、是否经过市场验证，价值主张是否精准、是否有竞争差异等。盈利模式的核心不是“怎么收钱”，而是“凭什么持续赚钱”，分为两个层次：1、收入模式（表层）企业获取收入的具体方式，如卖产品、租东西、收平台费等（包括“羊毛出在猪身上，狗来买单”等创新形式），形式相对固定。王春强老师指出：“收入模式本身不太复杂，就是企业收钱的方式，比如有的企业靠卖产品赚钱，有的靠收会员费，有的靠平台佣金。”2、 利润逻辑（核心）支撑企业赚取超额利润的底层逻辑，需结合价值主张、战略控制点等要素设计。王春强老师在直播中列举了三类典型逻辑：基于价值主张：“有的公司利润逻辑就是‘快’，比别人快，这就是从价值主张延伸出来的；有的给客户提供全方位服务、一揽子解决方案，靠这个赚取利润。”基于战略控制点：“比如‘金字塔模式’，企业经营高中低档产品，低档产品不赚钱，目的是排斥新进入者、建立门槛，利润主要来自金字塔尖的高端产品——这就是基于战略控制点的利润逻辑。”基于价值链选择：“根据产业链各环节利润高低，选择自己做还是外包。比如可口可乐曾收购经营不好的封罐商，优化后再卖出，通过价值链调整提升利润——这在《发现利润区》里有详细总结，这本书上下两册提到了20多种利润逻辑。”（三）发展战略模块（时间34：49）发展战略分为发展哲学和核心逻辑、核心原则以及业务增长路径两个部分。1.发展哲学和核心逻辑这部分包含三个要点，对企业发展至关重要。核心发展逻辑：可以理解为企业的发展策略，是指导企业发展的主线。比如共产党在革命时期提出的“农村包围城市”，华为在国内市场从县局、偏远地区起步，开拓海外市场先进入亚非拉地区，都遵循了这样的核心发展逻辑。还有朱元璋在起义时采用的“广积粮，高筑墙，缓称王”，也是特定阶段的发展策略。发展节奏和时序：确定企业发展的快慢以及先后顺序，是先攻难的市场还是先攻容易的市场，先做什么业务后做什么业务等。比如有的企业先开拓市场再打造品牌，有的则先打造品牌再开拓市场；有的企业选择快速发展，有的则选择稳步发展。像一些快时尚品牌，为了迎合年轻消费者喜新厌旧的需求，采用快速上新的策略，把速度放在优先位置。资源聚焦原则：企业在发展过程中，尤其是有多项业务时，要避免平均分配资源，而是有倾向性地把资源投入到关键领域。华为一直坚持“所有炮火对准一个城门垛开火”，集中力量突破核心业务，这一原则让华为在竞争中占据优势。如果企业在多个无关领域分散资源，往往难以取得好的发展。很多企业会做战略路径规划，虽然不是必须，但能让企业对未来发展有清晰的规划。比如秦国的发展路径分为三个阶段：商鞅变法时期“耕战”练内功；之后采用“远交近攻”策略蚕食对手；最后秦始皇时期统一六国。特斯拉的马斯克也规划了发展路径：先推出量产小、价格高的车型积累资金，再开发产量适中、价格较低的车型，最后推出价格亲民、量产的车型。2.业务增长路径企业要实现收入增长，常见的路径有四种：市场渗透：在已经占领的地域增加业务密度。比如麦当劳在深圳已经开了10家店，再增加到100家，这种方式成本较低，经营模式不用大的改变，但会受到市场容量的限制。市场开发：开拓新的市场，从本地到周边地区，从国内到海外。比如企业先在深圳做好，再拓展到珠三角，然后到全国，条件成熟后再出海。这种方式需要评估经营模式的可复制性和跨市场的壁垒，有些企业在本地很成功，但到了新市场却难以立足。产品开发：通过增加新的产品品类或者升级现有产品来提升收入。比如手机厂商不断推出新款机型，满足客户不断变化的需求。多元化：进入全新的市场领域，可分为四种类型：全新型开拓：进入与现有业务无关的新领域，有蓝海战略和风口战略两种情况。蓝海战略是进入有大量机会的新市场；风口战略是追逐当下的热门领域。比如杉杉从服装行业转型新能源，通威从饲料行业转型光伏，通威还取得了成功。基于资源或能力优势：依托自身拥有的资源或者核心能力拓展业务。比如环渤海地区盐资源丰富，带动了当地化工产业的发展；深圳的一些跨境电商企业擅长亚马逊运营，业务范围很广；比亚迪凭借电子技术开展多元化经营。资源复用：利用已有的技术、客户关系、品牌、渠道等资源拓展业务。比如vivo和oppo借助步步高的渠道优势，从MP3、MP4成功转型到手机领域；迪士尼围绕IP开发电影、玩具、游乐场等多种业务。生态化扩张：依托产业链或者平台优势开展新业务。比如家居行业的企业，从上游的建筑材料到下游的家具销售，不断拓展相关业务；京东依托自身的平台和供应链优势进入外卖领域。评估这些增长路径，要关注不同的维度。市场渗透要看剩余的市场空间，市场开发要看经营模式能否复制以及跨市场的难度，多元化要看新业务与现有资源的协同性等。企业在发展路径上常出现一些问题，比如市场份额停滞、增长乏力，可能是因为在现有市场的渗透率已经很高，这时候可以通过精细化客户管理、重构产品价值或者开拓新的市场来解决；多元化企业如果各业务之间争夺资源，没有形成协同效应，往往是因为没有明确的发展主轴，需要确定重点发展的业务。二、五项系统一致性诊断（时间01：13：37）（一）战略与其他系统的匹配关系战略是企业发展的核心，分工协作、激励、人才、文化这四个系统都要与战略相匹配，围绕战略开展工作。战略与文化：文化要为战略服务。如果企业的战略是创新，那么文化就要鼓励创新、允许试错；如果战略是控制成本，文化就要强调效率和规范。如果企业想开展创新战略，但文化却非常保守，员工都怕犯错，那这样的文化就会阻碍战略的实施。战略与激励：激励要向战略导向的增量倾斜。企业的战略有明确的发展方向，激励机制要与之匹配。比如企业战略聚焦新业务的发展，就要提高新业务的奖励力度；如果战略是开拓海外市场，就要加大对海外业务业绩的激励。有些企业的激励标准多年不变，导致员工缺乏动力，无法支撑战略的推进。战略与人才：要配备与战略相匹配的人才。企业确定了战略方向后，要评估需要什么样的人才，提前进行储备或培养。如果企业要布局人工智能业务，就需要引进算法、数据等方面的人才；如果要推进全球化战略，就需要有具备跨文化沟通能力的管理人才。战略与分工协作：企业的流程设计要支撑战略的落地。如果企业的战略是快速响应客户需求，就要优化业务流程，打通销售、研发、生产等部门之间的协作，减少不必要的审批环节，提高效率。（二）常见一致性问题及优化方向文化与战略不匹配：当文化阻碍战略实施时，要通过宣传、调整考核机制等方式重塑文化。比如企业要推行创新战略，就可以宣传创新成功的案例，把创新尝试纳入考核，允许一定程度的失败，鼓励员工积极创新。激励与战略脱节：如果激励不能引导员工朝着战略方向努力，就要调整激励规则。对于战略重点发展的业务，提高奖励比例，让员工的利益与战略目标挂钩。人才与战略不匹配：如果现有人才不能满足战略需求，要通过招聘引进相关人才，或者对现有员工进行培训，提升他们的能力，也可以引入外部顾问提供支持。三、战略学习与实践方法（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。四、高管能力与战略落地（时间01：29：47）（一）高管的核心能力高管需要具备的核心能力因企业所处的阶段不同而有所差异，但主要包括以下几个方面。逻辑设计能力：能够构建所负责领域的运作逻辑，比如供应链高管要设计出高效的采购、生产、配送流程，提高供应链的整体效率。应变能力：在战略执行过程中，能够应对各种突发情况，及时调整策略。比如市场需求突然变化时，能够快速调整产品或渠道策略。资源整合能力：能够协调企业内部的资源，支持战略落地。比如推动跨部门协作，解决业务开展过程中的资源瓶颈问题。（二）能力与环境的适配性创业期企业：高管更需要具备“突破能力”，能够快速打开市场，抓住发展机会。成长期企业：高管要侧重“系统搭建能力”，建立标准化的流程和制度，支撑企业规模化发展。成熟期企业：高管要注重“优化能力”，不断提升企业的运营效率，控制风险，保持企业的稳定发展。比如华为在成长期，需要高管具备较强的跨部门协同能力，以支撑“集成供应链”战略的实施；而初创的科技公司，高管则需要擅长整合资源，快速组建团队、获取融资，推动企业发展。五、问答与延伸讨论（一）战略梳理与战略规划的区别战略梳理：把企业老板心中隐性的战略想法明确地表达出来。比如企业一直服务中小企业，靠性价比赢得市场，通过战略梳理把这些做法和思路明确下来。战略规划：在战略梳理的基础上，对战略进行优化和升级。比如在明确服务中小企业的基础上，进一步确定聚焦制造业中小企业，通过引入数字化工具提升服务效率，制定更具体的发展策略。两者相互关联，中小企业可以先进行战略梳理，再开展战略规划。（二）战略与指标分解的关系战略分解不能只停留在指标分配上，要兼顾“质”和“量”两个方面。量的分解：把营收等目标分解到不同的区域、产品等。质的分解：为了实现目标，要明确需要提升的关键指标，比如客户复购率、供应链响应速度等，并且配套相应的激励机制，引导员工朝着这些方向努力。例如企业制定“营收增长30%”的战略目标，在分解时，不仅要把营收指标分配到各个区域和产品，还要明确“新增2个区域市场”“客户复购率提升15%”等具体要求，并调整激励机制，对达成这些要求的员工给予更多奖励。六、总结战略系统诊断的核心是“简化复杂、抓住本质”，通过三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略）构建框架，确保五大系统（战略、分工协作、激励、人才、文化）一致性。企业无论大小，均可通过“梳理现有逻辑-识别问题-优化匹配”的路径提升战略能力；高管需聚焦逻辑设计与落地适配，避免陷入工具陷阱。实践中，以终为始、聚焦核心，方能让战略真正支撑企业增长。
一、用户洞察
1.用户的界定界定包括行业界定、区域界定和群体界定。公司需要对所在行业，所辐射的区域，以及服务的群体做详细而具体的界定。例如环保行业中有具体的水务行业、大气监测行业、危废处理行业，而每个细分行业中又有具体的上中下游；区域涉及一线城市、二线城市，县级城市，抑或是具体的华东区、华北区，或者是某个具体的城市；服务的群体又包含不同的划分维度，例如美妆行业，定位的服务群体是女性，那么是白领、是学生、是中产阶级还是大众，又有非常大的区别。2.用户的洞察洞察就是用户的需求洞察。消费者已经从基本需求上升到心理需求、欲望层面的需求，甚至连自己都不知道需要什么，消费者的需求日益不确定。随着中国人民人均收入水平的不断提高，大众消费能力也在持续攀升。而伴随着互联网技术的发展和中国人口结构的变迁，中国的消费群体及消费习惯，在最近的几年发生了巨大的变化。根据尼尔森调查，消费新生代崛起，90后、00后消费占比提升巨大，90后和80后成了消费主力军，新生代的消费群体，与过去相比，消费观念和消费习惯上有着显而易见的差距。在消费习惯变化和消费升级的今天，企业需要有用户画像，不仅界定用户群体的特征，更需要从不断迭代的消费数据和行为数据中，分析出消费者的需求。
四、大客户购买流程每个阶段的关注点
要准确判断客户的购买流程在哪一个阶段，我们要首先搞清楚客户在这个阶段的关注点是什么，这是判断的依据，也是匹配销售流程与销售动作的依据。拿“买房子”那个案例予以说明。第一，在“发现问题”阶段，“房子确实不够住了，还没有学位”是我面临的问题。这时候我关注的是如何解决这个问题，谁能够帮助我解决这个问题，有没有能够帮助我解决问题的人。正是因为我有了这些“关注”，才会做出“联系房屋中介”“自己去寻找合适的小区”一系列购买行为。第二，在“确定需求”阶段，我最关注的是“需求的标准”，如房子必须满足：至少三室一厅；要有一个不错的学位；生活、交通便利；价格在300万元以内四个条件，这也是我评判“解决方案”是否能够达到要求的标准。在这些需求的标准中，他们是有一个重要性排序的。例如，在我的心目中，买房子的四个标准排序如下：第一，要有一个不错的学位（这个关乎孩子的上学问题，绝对是头等大事）；第二，至少三室一厅（没有三室肯定不够住，但也可以是三室两厅，甚至四室）；第三，价格在300万元以内（这个标准实际上是有很大的空间的，比如碰上了很合适的房子，我咬咬牙把价格提到350万元也是有可能的）；第四，生活、交通便利。这个标准相对于以上三个标准的重要性要小很多。如果其他三个条件能够很好地满足，我愿意通过别的方式达到这个标准的要求，比如买一辆车代步。作为销售人员，我们一定要通过与客户的沟通了解清楚客户的需求到底是什么？产生这种需求背后的“问题”是什么？需求的标准是什么？这些标准是如何排序的？我们会在后文中予以说明。第三，在“方案评估”阶段，我最关注的是：哪个中介提供的房源（方案）能够满足我的需求标准？如果没有一个方案能够满足全部标准，哪一个相对更好？如果都能够满足标准，谁的价格更低？这时候，客户的主要关注点在于方案能否满足需求，能否达到需求要求的标准。作为销售人员，我们要做的重点工作就是如何把自身的能力在方案中给予充分的展示。如果方案不能够满足客户的需求，我们如何通过影响客户的需求标准或者其重要性的排序来达到影响客户决策的目的。比如在买房子的时候，我原来的标准是三室一厅一卫，而一个中介手头的房源只有两套三室一厅两卫的房子，但是他说服了我，让我认识到两个卫生间对于一个五口人的家庭是何等重要，于是我甚至在后面看的房子中把“两个卫生间”作为必备条件，他成功地影响了我的需求标准。对于如何影响客户的决策及相关的案例在后文会重点说明。第四，“风险评估”阶段是在客户最终决策前的最后一个阶段，这个阶段客户最关注的是“风险”。例如，现在是不是一定要做决策？如果不改变是不是更好？我要选择的这家供应商实力到底如何？供应商所说的方案到底能不能落地？如果这个方案交付不成功会不会影响我的职业前途？等等。正如我在买房“评估风险”阶段发生的一个小插曲，我同时看中了两套房源，各方面条件都差不多，其中一套房子比另一套便宜了10万元，我自然会选择这套便宜的。结果，签合同之前，我们打算约房东夫妇最后确认一次，但约了几次都没有约到房东的太太，最后才搞清楚，她根本就没有同意出售这套房子。在这种“风险”存在的情况下，房子的价格再低我也不敢买。一起看一下这个案例：王明是一家CRM系统设计公司的销售人员，最近在参与一个日用品头部商家的招标，这笔单子金额达到2000万元，小王的公司从上到下都非常重视。这一天，董事长专门把小王叫到办公室，告诉他这两天和他一起去拜访那家日用品企业的老板，把业务往前推进一下，想尽一切办法拿下订单。董事长能这么关注，小王非常高兴。这天总算约到了对方的老板，没想到的是，见面以后，日用品公司的老板直接提出再降价10%，并明确表示如果不能降就没有办法合作。这一下把小王搞懵了，上次来拜访，他们的采购经理还对价格很满意，怎么突然变了呢？回到公司后，董事长没有怪小王，而是把销售副总叫过来商议这件事。最后，大家一致认为这个单子比较大，而且这家日用品企业的发展速度很快，有下一步开发的潜力，决定按照客户的要求降价！小王非常感激老板的支持，第二天一早就把这个消息告诉了对方。最终的结果很遗憾，客户选择了竞争对手。生意不成情意在，小王还是把这家日用品公司的一个内部人士约出来吃饭，这位老兄告诉小王：“有人透露消息给我们老板，说你们准备退出日用品行业，全部转型主攻服饰和化工行业，这样谁敢用你们啊！而且那可是全公司做系统更换，到时候系统售后没人管，这风险谁敢扛？”小王听到这里傻眼了，因为日用品行业竞争过于激烈，做ERP系统无利可图，有一阵公司确实打算放弃，但那是一年前的事了！“我们价格都降成那样了，还不行吗？”小王不甘心地问。“你们不降还好，这一降我们老板认为你们急于得到业务，是不是现金流出现了问题，更不敢用你们了……”在业务成交的最后阶段，单子越大，客户越会考虑风险，而且客户对风险的考虑常常以“压价”的形式表现出来，这就让销售人员难以捉摸。如何辨别客户是不是担心风险？担心哪些风险？如何尽可能地消除客户对风险的顾虑？我们将在第七章重点讲述。第五，在“合同执行”阶段，客户关注的是方案能否真正落地，是不是能够达到销售人员承诺的水平。在之前的客户购买阶段，我们已经给客户打造了一个很好的“愿景”，他的期望值维持在较高的水平，如果实际落地效果和期望值差距很大，不仅会造成客户的不满，更严重的是会失去客户的信任。更有甚者，如果这个客户是一个行业头部客户，“好事不出门，坏事传千里”，我们可能会失去整个行业。不管是我们给客户提供一个新的产品还是一个新的服务，解决方案越复杂，客户接受起来越困难，适应期就越长，而原来竞争对手提供的产品或者服务再不好，大家已经适应了它。不愿意适应新的事物或者环境是人的天性，用挑剔的眼光看待新的产品和服务也无可厚非，更何况在客户中本就有很多“反对者”。所以，在“合同执行”阶段，销售人员更要打起百倍的精神，怀着十二分的小心，千万不能做甩手掌柜，认为合同签下来就万事大吉，剩下的事就是交付团队的问题了。如果这样做，最后吞下苦果的只能是自己。由此可见，在我们确定怎么“卖”之前，要先了解客户怎么“买”，而且在每个购买阶段，客户都有自己的关注点，我们只有准确判断客户所处的购买流程阶段及这个阶段的关注重点，才能让我们做出的销售动作更精确、销售流程更高效。
2、​ 行为规范构建
行为规范的建设与核心价值观相似，也要按照一定的方法和步骤来实施，下面笔者仍然通过案例来进行描述。1、同样采用问卷调查和一对一访谈的方式来实施，并将团队心目中对行为规范的理解进行汇总。如表6-1所示。表6-1行为准则罗列序号倡导行为抵制行为1讲真话，办实事，拒绝套路忽悠客户，承诺客户不能兑现实现的目标，答应客户的事情一再推脱2同事之间相互帮助，相互学习分享协同；大家互相尊重；个人有敢于担当责任的勇气破坏公司形象行为；触碰工作岗位红线的行为；拉帮结派，损害其他人利益的行为3流程细致化、工作专业化、责任明确化、担当力、学习力、分享抵制推卸责任、违法乱纪、没有担当的行为4诚信、踏实、廉政做事散漫，不扎实的行为5自觉、自律、责任、担当的行为有损公司形象，贪图便宜、唯利是图、阿谀奉承、钩心斗角6尽我心做执行的事、尽我责做提升业绩的事、尽我力做事欺诈骗公司财物、与客户同流合污骗取公司费用、损害公司名誉7务实、上进、积极、承担的行为消极、不诚实8吃苦耐劳，努力开发市场维护市场，及时跟领导沟通问题做事欺上瞒下，遇事推卸责任，没有责任心、没有担当9不停留在原地，做更好的市场开发背信弃义，不遵守职业操守，叛离公司，不懂得感恩，没有上进心10正直、务实、高效的行为遇事不推诿、实在做事11团队合作、全力以赴投机倒把、有损公司形象和利益的事情12以公司利益为主损害公司利益的事情坚决不能做13勤俭节约，诚信为本，踏实做事推诿责任、职责不明确、弄虚作假14说到做到，脚踏实地的去工作，严格要求自己，不弄虚做假，不断学习提高，严于律己贬低公司影响的事坚决不能做15快速有效的执行力，向着正确的方向，用正确的方法，做正确的事情欺诈骗公司财物，与客户同流合污骗取公司费用16目标明确一致，努力拼搏，思考并去执行营私舞弊，不诚实，不忠实17微笑服务，不与客户争辩，不违反公司原则性的问题有损企业形象的、不利于企业发展的、不利于同事团结的事情坚决不能做18工作细致，提高能力，增长知识，团结进取危害公司声誉的行为19提倡公司的公正、公平，机会面前人人平等、尊重，互相尊重，互相认同欺瞒上司欺瞒公司不能做，利用职务收取好处不能做，对公司不利的事坚决不做，工作投机取巧不可取20精诚团结、学习进取、开拓创新、对工作认真负责贪图小利、忘恩负义21良好的工作态度、高效率工作和做事务实损害公司利益，破坏公司名声2、结合公司的使命、愿景及核心价值观，组织中高层团队进行深入探讨，选择出最适合公司的行为规范，并对每一条规范进行详细阐述。-​ 公司倡导的行为规范：∙​ 做事务实：不搞形式主义，做事踏踏实实；在工作中拒绝空想，稳步推进工作，一天进步一点；不溜须拍马，工作的重心都放在做事上。∙​ 行动迅速：快速响应公司的政策方针，严格执行公司的策略规划；自己说的事、规划的事立刻着手去做；积极为公司发展献言献策。∙​ 厉行节约：工作中尽力为公司节约费用，绝不允许任何浪费。∙​ 相互协作：部门之间紧密配合，快速响应；同事之间相互协作，互相帮助。∙​ 沟通直接：给领导汇报工作简明扼要，直截了当；给下属安排工作，直接明确；开会探讨问题和提供建议须直截了当，避免增加沟通成本。-​ 公司禁止的行为规范：∙​ 不立山头：禁止团队内部任何形式的立山头和本位主义，必须从大局入手考虑问题。∙​ 不发牢骚：禁止团队内部任何形式的抱怨、发牢骚、诋毁，有问题通过正常途径解决，严禁在团队内部煽风点火。∙​ 不推诿：杜绝工作中的消极等待、冷眼旁观和推卸责任，绝不允许事不关己高高挂起，一切都要体现出主动精神。∙​ 不欺瞒：禁止工作中任何形式的欺骗或隐瞒，反映信息要真实，不允许漏报瞒报。∙​ 不泄密：禁止泄露公司内部各种关键数据和信息，必须严格承担保密义务。附：两家调味品经销商的行为规范大连天信达商贸：-​ 行为准则：团结互助礼貌尊重令行禁止廉洁自律-​ 行动口号：志同道合共同操心行动行动动动动陕西金湖商贸：-​ 行事方式：∙​ 今天的事，马上做∙​ 重要的事，优先做∙​ 困难的事，设法做∙​ 一般的事，穿插做∙​ 别人的事，帮着做∙​ 公司的事，争着做∙​ 所有的事，认真做-​ 十不准：∙​ 不准坐收坐支∙​ 不准涉黄涉赌∙​ 不准侵占公司财产∙​ 不准造谣惑众∙​ 不准泄露公司机密∙​ 不准拉帮结派∙​ 不准兼职∙​ 不准违规操作∙​ 不准浪费∙​ 不准弄虚作假
三、联合设计开发嫁接设计开发流程的注意事项
（一）组织力量参与项目总工程师应及时组织内、外部力量参与产品、组件、零部件、材料及制造过程的联合设计开发。这些参与者应是相应领域的技术专家或管理代表，他们能够精准地识别问题、提出有效创意并调动资源解决问题，特别是项目总工程师应具备相当的综合业务素质水平和足够的决策权限。联合设计开发参与力量的匹配可参考表2.8执行。表2.8一般制造型企业实施联合设计开发的参与力量（二）联合设计开发首次会议依据设计开发所处阶段的不同、设计开发所需技术信息的不同、对应参与的力量不同，联合设计开发首次会议可以集中召开，也可以分批次多轮针对性召开。但通过联合设计开发首次会议，应取得如下共识或布达如下工作：（1）基于项目背景的商业前景展望。（2）基于总工程师拟定的项目任务与目标（含产品上市时间表）。（3）不符合相应法律法规及标准的风险。（4）产品质量与检验测试要求。（5）项目对产品、组件、零部件、材料及制造过程的要求。（6）全生产要素评估结果（含问题解决措施）再确认。（7）联合设计开发过程中需要进一步验证、确认的问题（含试验、试样）。（8）小批量试产需求。（9）联合设计开发过程中阶段性成果的输出内容及形式。（10）联合设计开发项目组管理机制，如成员职责、任务、权限、激励措施等。（11）联合设计开发过程中问题讨论、交流及报告途径。（12）为达成产品上市时间的联合研发工作计划安排。（13）联合设计开发项目组全体成员的承诺。（三）联合设计开发流程联合设计开发是对企业现有技术能力的有益补充，其本质是企业内、外部技术资源的整合与应用。因此，联合设计开发完全可以遵循各企业现有的设计开发流程。（四）联合设计开发技术定型会议在设计开发技术定型阶段，依据技术定型内容的不同、技术决策及具体应用的不同、对应参与的力量不同，联合设计开发技术定型会议可以集中召开，也可以分批次多轮针对性召开。但通过联合设计开发定型会议，应达成如下共识或完成如下工作：（1）产品标准定型，包括但不限于如成品、组件、半成品、零件及材料的SIP、标准样、限度样等的确定。（2）图纸定型，包括但不限于如成品图、组件图、半成品图、零件图、装配图、模具工装图等的冻结。（3）工艺定型，包括但不限于如工艺流程、设备工装、制造参数和条件、作业效率、人工成本、不良率、控制计划、标准作业指导等的批准。（4）内部制造安排定型，包括但不限于如生产线规划布置设计图、生产线工序排位图、生产线平衡率、标准工时、标准产能等的发布。（5）外部供应系统定型，包括但不限于如合格供应商、供应能力、不良控制、交付周期、结算价格等的商定。反复实践表明，联合设计开发可以有效集合企业内、外部的技术资源智慧与经验，显著缩短企业在技术层面的探索时间，大幅降低因设计开发不成熟或欠缺而产生的各项额外成本，提升企业运营绩效，增强企业市场订单的竞争能力。某企业与供应商之间的合作方式多年以来一直存在如下问题：一是对上游供应商、上游材料、上游零部件、上游表面处理缺少深入技术研究和科学认知累积的情况下直接给予对方技术指令要求。二是上游供应商没有细致了解项目背景、产品质量要求的情况下便草率承诺、盲目接单。由于这些问题的存在，设计开发常常留下技术隐患，从而导致供货质量差、供应商生产效率低，并且经常延误交期。该企业1701系列产品外发“镀钛+喷漆”按过往惯例外发给供应商A，在2018年1月—3月1701系列产品外发“镀钛+喷漆”回货良品率低导致无法正常回货，此问题给客户、某企业和供应商均造成巨大困扰。为彻底改变窘境，某企业决定通过联合设计开发对1701系列产品进行重新开发。一个半月后，终于解决了外发“镀钛+喷漆”的工艺技术问题和质量控制问题，供应商A交货良品率也由联合设计开发前的18.30%提升到联合开发后的98.76%。图2.13某产品导入联合设计开发前后良率对比由于某企业与供应商一起执行联合开发解决了1701系列产品的工艺技术问题，有效地控制了“镀钛+喷漆”质量，所以联合开发附带的“红利”——“镀钛+喷漆”产能、回货准时率、计划可控性均获得明显改进，其实质性的回馈表现在：一是较好地满足了客户产品及订单交付要求；二是经过联合设计开发后的1701系列产品为某企业与供应商均创造了不菲的利润。最后，需要强调的是：联合设计开发并非局限于产品和过程的设计开发，而是适用于设计开发所有阶段；联合设计开发并不是跨功能小组（CFT）的简单延伸，其本质是职能业务跨界，以及企业资源能力于生产前的有效整合与运用。
第五节 训练工具——电话销售的四个步骤
顾客当时不购买留下电话再销售步骤策略话术1.拿到顾客号码讨评语交朋友存号码传秘方有活动送礼品2.接通瞬间说辞我是谁觉得你答应你要给你3.了解是否购买①已经购买②尚未购买4.最终达到目的①邀请顾客来店②我们顺路上门使用方法：1.​ 对于展示拒绝购买的顾客，尝试拿到顾客号码，如果这些步骤做到了就在对应的方法上面划勾。2.​ 对于答应24小时内再来的顾客，届时未来，立即打电话；3.​ 对于不知何时再来的顾客，参见《掌握电话拜访的时机》，区别对待；4.​ 与顾客进行电话联系后，记录其是否已经购买，若没有购买，他答应何时来专卖店。【思考与练习】一、顾客当时不购买，你是否询问顾客的联系方式进行电话销售吗?二、要到电话号码的方式有六招儿，阅读本篇之后，你准备采用哪两招儿？三、打电话的目的就是推销产品，本篇为什么特别提醒导购员，在接通电话的瞬间甚至整个通话过程中千万不要说出推销电动车的话？四、对于上班一族，打电话要掌握电话拜访的时机，文中提到“三不打三必打”策略。1、“三不打”是指：_______________、_______________、_______________。2、“三必打”是指：_______________、_______________、_______________。
三、微信社群管理操作手册
我们拉新人进群的时候，必须懂得将心比心，当我们进入一个群的时候，显示的就是谁邀请你进入什么群，加入群的人还有一大堆的人名字，作为新人肯定会觉得不太习惯，除了主动给大家说声“大家好”以外，就没别的好说了。如何快速让新人在群里获得荣誉感与归属感呢？如何让新人快速消除社群陌生感，一步步建立信任呢?（一）震撼的欢迎仪式欢迎模板：热烈欢迎“章子怡”加入快友会群，这里的“章子怡”可以做一个修饰，要给到群友去认识这个新人的吸引点或者她的专属长处，比如知名饮料达人-章子怡小姐（“玩转桂林”）社区创始人等，因为人都希望自己能够认识更多比自己厉害的朋友，面子不是群友给的，而是靠自己挣的！作为群主，你要主动引导新人做好个人介绍，并引导其他群友的一大啵扑面而来的欢迎，这样会让人觉得群友非常热情。一开始建的群，需要教育，教育大家一起跟随，形成一个习惯。除了欢迎，我们还要给新进入的人做一个简单的群介绍，介绍群的宗旨、规则，如果有可能写一篇“快友会新人快阅”。前面两个步骤，很多群是没有做的，所以建好群之后不知道干什么。我们刚刚建立社群的时候，就是要不断重复我们群的主题（特别是在拉人进群的时候）。将群主题、基本群规做成模板收藏，有3-5人进入就发一遍，使那些刚进群的人一目了然。比如：欢迎你加入快友会！【本群宗旨】广结善缘，学习快营销。【本群鼓励】讨论互联网学习和营销工作话题；积极参与快营销学习和分享快营销；欢迎定期参与主题分享、讲座和培训……【三条纪律】实名进群方便交友：格式参考（孙巍-快营销-北京）；专门话题交流，可以在7个分群中交流；群友间私人话题尽量私聊！目前，快友会设有快友会总群、快营销商学院群、快营销商学院课程群、快销门群、快侠分享群、快侠广告群、KTV群、研习社群、学友会群、书友会群、悦读会群。7大行业类别：【1-教育】【2-农业】【3-餐饮】【4-外贸】【5-快销品】【6-休闲服务】【7-TMT（互联网／科技）】群名请改实名，会员资料请现在发给快友会群主。请收藏，有五人进群后发一次!你我携手，共建有价值的微群!上面就是震撼的欢迎仪式，当然还可以更加完善。虽然简单，但是我们建好群之后就一定要做这个动作，群刚刚建立，人们的热情都是非常高涨的，信息量会猛增。有些人不知道怎么玩，怕吵就会退群。一开始建群，你不需要引导得太活跃，在这个过程中，如果有人发图片、语音、大表情这些，你就反复发群规就可以了。（二）不断重复群文化不用指责某个人，直接把群规往群里发，如果这个人总是不听劝告，就私信跟他说。可以做两个文案收藏起来，一个是如何关闭群消息的操作方式，一个是群规。口令重复千万遍就是执行力，同一句话重复千万遍，就会形成群文化。（三）提供价值人们进入一个群，不外乎几个需求：第一，学习东西，掌握新的资讯；第二，拓展人脉；第三，寻找一些新的项目或者机会。我们提供的价值，可以从人们的需求开始。​ 群成员自我介绍；​ 群成员推广；​ 自我介绍模板；​ 姓名＋性别＋年龄＋常驻城市＋行业＋有什么＋需要什么。这是最基本的介绍，一定要有模板，这样找项目的人，和要拓展人脉的人，一目了然。如果没有，就很乱；​ 帮助群成员拓展人脉。你可以先从那些活跃的、比较支持群的人开始，把他们的名片发到群里，或者组织大家在自己朋友圈里相互推荐，24小时之内群里都相互加好友，这样就满足了人们拓展人脉的需求。（四）定时清人清理人的话术：今天晚上20:00本群将清理一部分长期潜水不说话的小伙伴。在的请打1，这样可以活跃你的群。这样会很有意思，你会看到很多人在群里签到。经社群管理的多次测试发现，一个社群只要保持在150人以内，将会被高效管理！一旦超过150人，将会有一些广告病毒号潜入(如成功学、性技巧、18禁电影等)，并让一个好好的社群慢慢死去，所以你会看到一般500人的乌泱泱大群，能够存活的时间都是非常的短，很快就会有垃圾广告进入！因为大家都抱着打广告的心态，而选择留在这个社群，而非因为这个社群的原有价值!2013年我们建立了国内最牛的营销专家快销团，至今仍保持在30人，不进人；虽是同行，但都比较真，相互学习和交流，现在关系还比较铁。（五）制造神秘感人都有好奇心，越不让他知道的，他越想知道。比如2016年12月1号，《微信快营销7.0》寄出后，几个群里比较活跃的人在群里说一句：秘籍已经收到，太给力啦。如果一个群里，有5~10个人在说这个话，一定有人会慌……后来就有好戏看了。（六）组织活动活动分为线上和线下活动。线上活动可以是群里的，或者组织大家做话题分享。如果有货的人不会分享，就找个会发问的主持人。所以线下可以组织地方沙龙或论坛，或者其他一起可以做的事情。（七）社群迭代迭代就是升级，更新。若群一直不温不火的，就重新建一个群，告诉大家，你准备在一个新的群里做活动，如快友会就有各大群，每个群都是付费才能进入；我们通过提升服务来迭代社群。真正关注这个群的人，他会跟着你走，当然，做好群迭代你一定要给大家时间查看，最好全部@一遍。（八）宣布群解散告诉大家：“本群已经完成使命，本周5开始解散”。你可以测试出来，哪些人在关注这个群，哪些人一说群解散就离开。当然有人就没有看这个群，就算你宣布解散，他也不知道。你需要@所有人，重复几遍。正所谓，好聚好散!
二、精益接诊流程，用最小的成本打造差异化优势
我们希望通过团队协作的模式去接诊，并且发挥每个岗位的价值，做到零浪费，让患者真正得到高性价比的治疗服务。患者来门诊就诊，如果对于就诊过程中体验到的服务非常满意，这种满意就会在患者心中树立标准，就会成为他选择口腔门诊的标准。如果患者到其他门诊就诊，发现其他门诊做得不符合这个标准，在他心里就会有一个对比评判——这家门诊的水平不如那家门诊。基于这种对比，患者就有可能回到我们的门诊。如果我们能够把患者就诊的每一个环节都执行到位，就能够打造与对手的差异化。这种看似很小的差异化，实际上会带来结果的巨大差异。患者满意度提高了，门诊的业绩也会提升，下次再来和转介绍的概率就增大了，患者的忠诚度就会越来越高，门诊的口碑就会越来越好，门诊的客流就会越来越多，门诊的业绩就会越来越好，在行业中的竞争力就会越来越强。所以，在整个服务流程的打造上，我们要永远领先对手一步，不仅是流程的设计上，更重要的是流程的执行，也需要我们投入很大的精力，只有流程真正执行到位，这种服务的差异化才能体现出来，才能在患者心中树立较高的标准。（一）服务一致性精益接诊流程，首先要解决服务的一致性问题。服务的一致性是患者认可门诊服务的基础条件。为什么服务的一致性这么重要呢？患者来就诊时内心都有一个标准，有一部分患者内心的标准可能是模糊的，因为他还没有到其他门诊治疗过；还有一部分患者已经在其他门诊有过就诊经历，那么患者在另一家门诊就诊过程中的感受，就是他内心标准的一部分。无论患者内心的标准是模糊的还是清晰的，我们都要明确在整个接待过程中，要想打造患者的高满意度，就必须做到各个环节都高于患者内心的标准，也就是高于竞争对手的标准。这包含两个方面：一方面，患者在就诊的不同环节，体验到的服务是否一致。如果他在进入诊室前由前台护士接待的过程、在进入诊室之后和医生的沟通、护士的辅助治疗及他离开之后的整个环节，都让他感到舒适、满意，而且过程中每个人的行为都前后一致，这种满意度在患者心中也是不断加强的。另一方面，患者在不同时间段就诊，体验到的服务是否一致。比如他这次来过之后，下一次又来复诊，那么他前后两次体验到的服务，包含服务的品质及服务的每一个环节也都是一致的，对于患者来说这种感受会非常好，满意度也会不断提高。也就是说，精益接诊就是要让整个接诊服务具有统一性，前后彼此有关联但又不浮夸；然后有深度，我们向下挖细节，将每一环节的服务做到极致。在整个接诊过程中，我们发现这是一种团队行为，不是个人行为，只有整个团队有效协作，按照我们明确的标准去操作，才能打造出患者的高满意度。同时，这种标准也能够让每个细节无懈可击。（二）差异化、品牌化的就诊体验明确了一致性的基础要求后，接诊流程就要实现患者就诊体验的差异化品牌就诊体验。流程的设计和执行能够实现患者的高满意度，让患者记住这家门诊的与众不同，进而实现患者的复诊和转介绍，整个流程都要紧紧围绕这个目标展开。这是精益接诊流程的灵魂，也是打造整个流程的首要目标。从患者的角度讲，患者的理想就诊地可以从五个方面来衡量：诊疗技术（可实施的项目）、诊疗质量、服务、品牌和花费总体成本。每一家门诊都需要在患者就诊过程中对这五个方面进行有效地植入。从患者的角度讲，他们肯定希望给他们治病的医生是一个技术高超的专家，这样就可以保障患者得到的诊疗是最有效的诊疗。由此，接诊流程就要尽量将门诊和每一位医生的专长进行塑造，让患者了解他选择的门诊有多专业，给他诊疗的医生有多专业，这是患者满意的基本前提。仅仅是塑造还是不行的，医生还要有这样的实力。患者通过诊疗质量来验证和确认门诊和医生的专业度。对于患者来讲，他们没有能力分辨医生的专业能力到底如何，但可以确定给自己的诊疗结果靠不靠谱。如果诊疗之后，问题依然没有解决或短期解决之后很快又出问题，那么这家医院的专业度一定是不高的。事实上，并不是所有的诊疗问题都是技术问题。确实存在一定量的患者因为自身的操作不当造成问题，或者患者基于侥幸心理选择了有风险的方案，回去之后真的出现问题。为了不让患者误认为门诊的诊疗技术有问题，一般要在接诊流程中加入很多预知性的信息，让患者充分了解出现什么问题的原因是什么，如何通过有效的养护规避一些不必要的问题等。这样可以让患者对门诊的诊疗技术加分。通过诊疗技术和质量的植入，解决了患者关注的基础性问题。前面提到，今天的口腔行业已经不是仅仅满足患者基本诊疗问题就可以的时代了！能让患者满意甚至惊喜的是这么专业的门诊和医生能重视我，主动服务我，细致地呵护我！这就需要在流程中植入医护人员对患者的服务。其中，前台和护士、助理是全情服务，医生是具有专业高度的服务。在流程设置过程中把握好这样的分寸，让服务成为医院差异化的核心加分项！上述技术、质量、服务都会统一在一个信息里传递给患者，这个信息就是门诊的品牌！对于患者来讲，到门诊的就诊体验太细致，内容太多，很难完全记住。如果没有专门的设计，患者本能的习惯是记住给自己诊疗的医生，因为这是患者最关注的人。把所有的感受信息统一到一个核心点上，就容易记忆了，通过这样的方式才能有效打造出门诊的品牌，让患者记住门诊。由于患者转换门诊的成本和风险很高，当患者习惯于到该门诊就诊，就会对门诊形成情感上的依赖。由此，锁定患者使之成为门诊的忠诚患者群。所以，接诊流程中要不断地植入门诊的品牌信息，最理想的结果是当患者走进这家门诊，只要感受到这种体验，立刻确定是咱们品牌的门诊！患者会将在门诊的就诊体验和自己的花费做一个对比，如果该门诊提供的就诊体验让患者觉得值，患者就不会出现轻易转换门诊的状况了。如何降低患者成本将在后面详细论述。把上述内容在精益接诊流程里进行无形的植入，让患者自然而然地感受到门诊的技术、质量、服务和品牌，认可门诊的性价比，打造出差异化的品牌就诊体验。（三）最大化利用医生的时间资源锁定患者，打造忠诚患者群是精益接诊流程的核心目标。同时，精益接诊流程还强调要用最小的成本打造，保证降低患者的成本，提高性价比。前面提到，患者在诊疗上所花费的成本不仅是直接的经济投入，还有时间、遭受的痛苦、可能的风险等。从精益接诊流程的角度说，通过流程环节之间的衔接关系，让接诊过程中实现快速、无等待、无过度等浪费，尽可能降低所有患者的成本，让患者遭受最少的痛苦，面对最低的风险；通过有效的分工，让医助尽可能多承担诊前诊后的工作，最大化地利用医生的时间，从而降低患者的直接经济成本，最终实现性价比最高的诊疗服务。（四）不断地优化接诊流程精益接诊流程永远强调持续改善。由于门诊的定位不同，接诊流程需要进行适度改善。一般门诊的定位有三种：领头羊定位、跟随者定位和细分市场聚焦定位。每种定位不同流程的要点略有差异。​ 领头羊更强调诊疗技术和品质优势，因此在流程中一定要强化技术和品质优势，从而支撑门诊的品牌高度；​ 跟随者定位强调性价比，尤其是价格优势，因此在流程中要强体现门诊关注患者的经济投入，帮患者省钱；​ 细分市场聚焦定位强调在相关领域的专业度及服务的针对性，从而支撑品牌的聚焦战略。门诊的发展阶段不同，需要的流程也略有差异。一般而言，连锁门诊与单门诊的流程就有所不同，连锁门诊可以在流程中强化连锁数量以支撑品牌实力和形象；如果连锁门诊是中心门诊加卫星门诊模式，接诊流程的核心点就变成卫星门诊对中心门诊的患者引流过程了。我们有一个项目，所在地区属于三四线城市，原本只有一家500平方米左右的门诊，是比较大的店了，吸引了一些相对高端的患者，尤其是做一些种植、正畸大项目。我们进驻之后在分析门诊患者状况的时候，发现一些做基础治疗的患者基本都是住在周边的患者，这里面就会有一个风险，住在其他地方的一些患者在做基础治疗时，会不会因为基础项目治疗比较满意同时在那个门诊把其他的项目也做了呢？我们又走访了一些其他门诊，发现这种状况确实会出现，而且量很大。所以，我们建议客户再开几家规模小一点的门诊，可以通过基础项目的治疗把有大项目需求的患者导流到那家大的门诊。这时候业务发生了一些变化，流程也要做相应的调整去实现预定的目标，比如基本的迎宾接待，以及后面接诊后的转诊等怎么实现，都是通过流程的优化和升级实现的。所以，周边的这些小门诊也很快得到了患者的认同。这个口腔口腔门诊在当地成为不可撼动的龙头品牌。一家口腔门诊的成功，不仅仅是因为流程，上面案例的口腔门诊还做了很多动作，流程是最基础的环节。通过设计科学的接诊流程，让全体医护人员都能聚焦于为患者创造差异化的品牌就诊体验，打造门诊忠诚的患者群。精益接诊流程是如何运作的，下一节将详细介绍，为大家分享一下流程落地的核心要点。
一、法定披露
法定披露一般在年报、半年报、季报中进行披露。年报中一般要求根据投资者信息需求，增加投资者维度的信息披露；围绕经营数据深入分析，引导市场解读，季报一般要求保持年报框架逻辑及价值解读的连贯性。阅读定期报告需要关注四个方面。第一，要重点关注公司的财务指标及对业绩的解读，尤其是与盈利能力最为相关的营业收入、毛利率和净利润三个指标。第二，需要关注公司对自身行业的定义和描述，包括行业的发展趋势、关键竞争要素等。第三，需要关注的是公司的战略描述，包括公司现有的发展模式和未来的发展规划等。第四，还需要关注公司对自身核心竞争力的描述。
二、医患沟通能力成为业绩天花板
基于上述医患沟通的状况，患者很容易流诊，或者患者以很低的客单价诊疗一次，下次就不来了。为什么会这样呢？我们要站在患者的角度思考。（一）患者选择医生，是对医生毫无保留的信任患者到口腔机构就诊，只是为了解决病痛——这是十年以前的思维模式。今天的患者有太多的选择权，因此患者要考虑和关注的很多。站在患者的角度考虑，患者选择一位医生，意味着患者要把自己的口腔健康交到这位医生的手里，由医生决定患者能否健康。患者选择一家口腔机构，意味着患者把自己的钱交给这家口腔机构，由这家口腔机构决定患者是否会花冤枉钱。我们想想，生活中还有多少比健康和金钱加到一起更重要的事情？某种程度上讲，患者选择一家口腔机构就是对患者至关重要的决策！这个决策过程一定不是以医生的主观意愿为基础，而是以患者的认知和接受度为基础。从这个意义上讲，分辨这个医生和口腔机构到底专业与否，能不能解决患者的病痛，不是患者的责任。让患者有效地了解医生和口腔机构的专业度，选择在这里解决病痛，是医生和口腔机构的责任。需要反思一下，做了哪些工作让患者了解和认可我们呢？是否做到位了？（二）医患沟通阻碍了患者对于医生和口腔机构专业度的认知大多数医生的第一反应是我们的诊疗技术真的很专业！我们认可这位医生的陈述，问题是做了多少工作让患者真正理解和相信呢？患者凭什么一定理解和相信呢？在这里，我们要强调一个基本观点：让患者了解口腔医生和机构专业度的核心工作是医患沟通，而不是诊疗技术！我们不否定诊疗技术的价值，没有诊疗技术，再好的医患沟通也没有价值；但只有诊疗技术，没有好的医患沟通只能埋没专业的诊疗技术。对于患者的满意度，诊疗技术是基础，医患沟通是关键。作为医生，我们反思一下，在诊疗技术方面投入多少时间学习、成长，又投入多少时间学习和提升医患沟通的能力呢？作为口腔机构的负责人，我们也来反思一下，在医生的诊疗技术提升方面投入了多少时间和成本，在医患沟通方面投入了多少时间和成本呢？从根本上讲，无论是医生还是口腔机构的负责人，大部分都没有认识到医患沟通的战略价值，没有把医患沟通作为战略性的能力进行培育。这种情况下，医患沟通能力阻碍患者对于医生和门诊的专业度认知，也就不奇怪了。
做人要讲原则
我们再看下面的原文：“立时人作卜筮，三人占，则从二人之言。汝则有大疑，谋及乃心，谋及卿士，谋及庶人，谋及卜筮。”这里就讲古人在正式进行占卜稽疑时的一些基本原则了。古人要真正决定一件事情，必须要占卜打卦时，那么，“立时人作卜筮，三人占，则从二人之言。”立三个太卜官打卦，结果可行还是不可行，要少数服从多数，这跟我们现在的民主表决还是有点像。三人占卜就有三个结果，至少可以选取两个占卜相近的结果。当然，你说烧出来的龟壳骨头有千变万化的纹理，但是，不管怎么说，一件事情可行还是不可行、能做还是不能做，它归根到底还是从二分中取其一，还是一阴一阳之道。我们观察一下就明白了，人们在世事面前进行选择的最终结果，都是这样二中取一。我们看西方的大选，不管是这个国家有多少党派，最后都是两大党、两个候选人之间的终极对决，对不对？当然，在开始要进行大选的时候，会有很多党派、很多候选人参加，但到了最后，就一定只是二中取一。这个是天地阴阳之道，不以人的意志为转移。“汝则有大疑，谋及乃心，谋及卿士，谋及庶人，谋及卜筮。”前面讲打卦占卜，结果要少数服从多数。除此之外，还要有更重要的补充。《洪范》的作者箕子，就告诉周武王，“汝则有大疑”，在你有大事情难以抉择的时候，首先要“谋及乃心”，也就是要观察自己的内心，考察自己的心念之端，要从自己内心的真实愿望上去考虑事情的来龙去脉。你到底需不需要做这个事情？到底能不能做这样的事情？做这种事情到底会带来什么样的后果？这些问题首先都要“谋及乃心”，要在自己的心里想清楚。自己心里想清楚之后，再去“谋及卿士”，再跟你的大臣们好好商量；然后呢，还要“谋及庶人”，除了要重视自心和大臣们的意见之外，还要顾及庶民百姓的想法，看普通老百姓们拥不拥护你们做出的决定。如果从自心到所有人都达成一致意见了，最后还要“谋及卜筮”，还要看老天爷答不答应。这个是古人稽疑的原则次第，儒家讲先人谋而后鬼谋，确实非常有道理。人必须把自己应该想清楚的问题想清楚了，最后才能去问鬼神，才能“问及卜筮”。我以前讲《易经》时，讲过“四不占”的原则：无事不占、无疑不占、无诚不占、无义不占。我们在打卦之前就应该想清楚，要用这“四不占”的原则好好打量一番。有人听说我在讲《易经》，碰见了就说：史老师，帮我打上一卦吧。我就问：你什么事啊要打卦？他说，其实也没什么事，就是想看你打得准不准。你看这人奇怪不奇怪？事都没有，怎么看我打得准不准啊？这就叫“无事不占”，说得更直接一点，就叫做吃饱了，没事找事。还有“无疑不占”，这件事情我已经想清楚了，没有什么怀疑了，那就好好去做呗，也没有必要打卦。我们一天要吃三顿饭，这个没有什么怀疑的，每顿饭之前还要打一卦吗？没必要啦，无疑不占嘛。还有“无诚不占”，没有这个诚心诚意的话，也不能打卦，打出卦来也没用。比如我现在为某个事情打一卦，结果出来一看，哎呀，不行！这跟我想的不一样，重新打一卦。结果一看，又不行，跟我想的还不一样。不行就再打，我就不相信打不出一个好卦来……这样的心态就没用了，没有诚心嘛！还有就是“无义不占”，不是正义、正当的事情，就不能打卦。你今天想去抢银行，问能不能成功？这个事可不能问，不义不占，谁占谁就是帮凶，做人要讲原则，不能这么玩的！
6.2成功并购第二曲——谈判签约
如果对前期尽职调查的结果基本满意，则各方能够进入并购谈判阶段，就交易的主要事项进行细化沟通，以求达成一致并签订交易合同。并购谈判中包含各种各样利益的博弈、风险的防范及谈判心理的较量，涉及的具体内容本书会在其他相关章节中分别予以详细阐述，此处不赘言。
  
    
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