热门：快消品零售营销老板
五、微信营销就是做个公众号
很多企业把微信营销理解为做个公众号，每天在上面发些文章，随便打个广告。眼瞅着文章阅读量达到300、500人次。坚持几个月，累得半死不活，也没发现有多少销量，于是也就放弃了。
二、叙事式
叙事式宣传片脚本一般会借助一个完整的小故事，通过类情景短剧式设计，传递品牌形象与产品核心卖点，优点是生动活泼、可看性强。当然也有不足之处，因为要保证叙事流畅，对企业的介绍就难以面面俱到。再来看一个故事型宣传片脚本——沁鑫商用电磁炉品牌微电影，讲述了一个萦绕在父子间的创业故事。全程走心，突破了传统工业品固有的刚硬、冰冷形象，为品牌注入了温暖的情感力量。故事梗概：儿子刘沁为了自己的创业梦想，从不错的单位辞职，选择了“民以食为天”的餐饮行业。为了说服父亲，刘沁特意准备了一个神秘小礼物……父亲对儿子的决定很不理解，放弃稳定的工作开餐馆，又脏又累，其实他真正担心的还是传统液化气灶具的安全性。年轻气盛的儿子还是坚持开了一家餐馆，由于经验不足、出品速度慢导致食客纷纷摇头，生意举步维艰。父亲看在眼里心有不忍，决定亲自出手帮儿子一把。当过厨师的他通过网络检索找到某品牌商用电磁炉，作为送给儿子的神秘大礼，还翻出了多年不穿的“工装型”旧夹克，亲自帮忙掌勺。新的炉具上马后，后厨井井有条，出品安全有序、“菜如轮转”……食客们人人大快朵颐、尽兴回归。6年后，作为成功人士的刘沁回忆创业历程：父亲对儿子于无声处的大爱、儿子对父亲如山般的敬爱贯穿短片始终。结尾字幕：至爱无声·沁润无声。创意过程简析：叙事式企业短片可以视为是一个“微电影”的剧本，可参照这五大步骤：（1）明确拍摄目的是什么？传递商用电磁炉产品相于传统燃气灶具的安全性、高效性。（2）以什么样的素材来呈现？青年人投身大众创业自营餐厅。（3）主要人物性格如何设定？刘沁：自信、乐观、有朝气（主人公性格与品牌气质保持呼应）。爸爸：沉稳、感情内敛、略显保守。（4）如何自然的植入、传递品牌信息？环节设计：爸爸网络搜索、致电品牌厂家；新产品安装到位，菜品“货如轮转”。（5）细节如何打磨？儿子决定自主创业，为了说服爸爸准备的“贿赂式”的小礼物；有厨师经验的爸爸准备出手帮儿子一把，穿出了多年不穿的旧夹克……
【案例】王澍的“象山校区”
普利兹克建筑奖首位中国籍得主王澍设计的“象山校区”处处体现了当代人的人文思考。做这个设计时，他在人文策划上下足了功夫。在“象山校区”中，他把北宋著名画家李公麟的《山庄图》及范宽的《溪山行旅图》中的意境融入“象山校区”。象山校区局部设计图（一）注：图片、文字来源于新浪Dewey的博客；建筑师：王澍/陆文宇；设计单位：业余建筑工作室/中国美术学院建筑营造研究中心。象山校区局部图（一）建筑师王澍在象山新校园的建造中体现了自己的思考与主张。如何在迅速丧失地域文化的中国城市重建有地域根源的场所结构，如何让中国传统与山水共存的建筑范式活用在今天的现实，如何利用大学校园的建造规模探索一种当代中国本土新的城市营造模式。象山校区局部图（二）象山校区局部设计图（二）象山校区局部图（三）象山校区局部图（四）回望中国传统园林院落式的大学建筑原型，象山新校园最终呈现为一系列“面山而营”的差异性院落格局。建筑群敏感的随山水扭转偏斜，场地原有的农地、溪流和鱼塘被小心保持，中国传统园林的精致诗意与空间语言被探索性的转化为大尺度的淳朴田园。那些校园建筑因此不是孤立的设计出来，而是在“自然”与“城市”之间的思考中显现出来。在中国的建筑传统中，这样的建筑被称为“园林”。这个词无法用西语的“花园”去翻译，它特指“自然”被置入“城市”，而城市建筑因此发生某种质变，呈现为半建筑半自然的形态。范宽溪山行旅图王澍提到设计中的一个花絮，校区三号楼6米高的一个门洞，这个门洞的比例根据这幅画的比例做的，这幅画就是范宽的溪山行旅图。画面中山的巍峨和近景的空间，最有价值的就是空间感，体现出溪山行旅图的意境。“象山校区”虽然是规划设计，但是明显地是对李公麟的《山庄图》、范宽的《溪山行旅图》进行思考，以当代人的视角演绎，凝聚了当代人的思考，我们从中看到了《山庄图》、《溪山行旅图》的意境。在“象山校区”中，过去（古代）、现在、未来的人文时空轴线明了，还用了实物加以烘托（用了超过700万片不同年代的旧砖瓦）。这样的设计绝对称得上具有超常规战略定位策划思维，一个充满了人文内涵的设计。以下文字来源于新浪Dewey的博客：那些校园建筑因此不是孤立的设计出来，而是在“自然”与“城市”之间的思考中显现出来。在中国的建筑传统中，这样的建筑被称为“园林”。这个词无法用西语的“花园”去翻译，它特指“自然”被置入“城市”，而城市建筑因此发生某种质变，呈现为半建筑半自然的形态。如果“自然”是一端，建筑师思考的另一端就是“城市”，一系列似乎在等待某个事件突发的小场所，似乎有点散漫，甚至没有一个严格的结构，但真正的生活才可能在这里放松的发生。建筑产生了檐下、洞内、飞道、屋顶下沉院落、屋顶平台、树下、田间、河边等多样性的教学交流空间，在这里，学院教育最重要的就是心灵自由。面对当下中国城市的大规模拆毁重建现象，超过700万片不同年代的旧砖瓦从浙江全省的拆房现场回收到象山新校园，这些可能被当作垃圾对待的东西在这里被循环利用，并有效地控制了造价，重新演绎了中国本土可持续性的建造传统。注：没有成为建筑设计图之前的思路可以说是“象山校区”战略定位策划，只不过是设计师做的战略定位策划，并把这个策划用设计固化下来。通常说的战略定位策划最终也要用图纸固化下来，所以王澍策划、设计的“象山校区”很有代表性。王澍在谈到自己的建筑设计理念时曾说过：“对我来说，首先要排除的就是美学，或者说，那些写在建筑理论著作和美学著作中的美学。我对从理论出发，很快又卷入功能与形式的老问题毫无兴趣，我感兴趣的是特定事件。”其实，王澍提到的“理论”、“功能”正是学院派推崇的，或者说中国绝大多数设计院、设计师的思维模式，也是“千城一面”，商业地产均质化、同质化的推手。
九、学习、学习再学习
一个高效成功的团队必然是一个学习的团队。社会的发展、商业环境的变化、竞争对手的变革，需要团队“在战争中学习战争”，让团队自身变得更强大。领导者作为团队的“领头羊”，要不断去学习新的东西，适应新的商业环境。成功的领导者都是勤奋好学者，具体来说，他们有以下表现：善于变革；热心帮助团队成员解决问题；多角度思考问题；从失败与错误中积累经验；帮助员工提高业务技能的同时，还不断提高自身素质与能力。
六、最终用户调查
如果是分销商，到终端零售店或者下线经销商去看一看，与他们聊一聊进多少货、服务如何、给其信用额度的情况；如果是做行业（项目）经销商，到最终大客户那里去看一看，一年大概有多少进货量，都是比较准确的数字。图2-4考察经销商不被忽悠的六招
第2节 区域经理存在的问题
一、不思进取，得过且过很多做营销的人都是这样，混一天是一天，奖金拿不到也不跳一下脚去拿，也许企业在制定销售目标时确实不合理，但有些时候企业为了发展、为了壮大也是不得已而为之，给你设定一个目标，目标和奖金挂钩，只要你努力，你就能拿到奖金。可有些人脚都懒得跳，工资待遇和提成拿到手已经不错了，做营销有几个能拿到奖金的。这种不思进取的表现还在于不求做大、做好业绩，很多区域经理在自己的区域已经干了四五年了，企业让他们做大区经理他们都不干，在自己家的地盘做起事来游刃有余，不用付出太多就能有很大收获，还能借此和企业讲条件，很多企业为了稳定市场也一时动不得这些封疆大吏。后果：别以为企业看不到，是企业还没准备好，真准备好了你的舒服日子也就过到头了，拿下你那还不是小菜一碟？记得做过一个营销项目，负责湖北市场的“老人”跟老板干了十几年了，是帮助老板征战天下、打下江山的老功臣。由于企业战略发生变化，需要湖北市场改变经营思路承担更大的市场责任，这位“老人”就是不同意并和企业对着干。因为他知道他的能力不足，如果执行企业的策略，他的个人素质和能力就会暴露无遗，同时，以前的逍遥日子也就一去不复返了，所以，他竭尽所能地反对企业的市场调整策略。结果，企业全面把握和掌控其客户和市场后把他调回企业，给了他一个高管的虚职把他供养起来，这还是因为老板仁慈。二、不学习总结，做事靠老本很多营销人员几年都不看一本书，甚至很多营销人员连网都不上，字都不会打（也有很多人很会打字、很会上网，不过是打游戏）。在当前形势下，你不学习你的思想就会僵化、你的市场策略就缺乏竞争力，你连营销组合策略这个词都没听说过，更别说去运用了。你缺乏市场竞争的知识就等于缺乏市场竞争的能力，靠老本做事在激烈的市场竞争中很容易被淘汰。后果：你不适应市场的需要，也不会适应企业发展的需要，你的老板、你的上司会找到擅长学习总结、提升自我的人替换你。三、不注重市场研究，凭感觉做市场你去年做得风生水起的市场现在还能让你畅游其中吗？你花费时间和心思去研究你的消费者、竞争者和行业政策了吗？制定区域市场策略全凭感觉，这是对市场不负责任的想法和做法。咱这块市场的东西都在咱脑子里，况且研究市场那是企业营销总监和那帮没事干的人的工作，他们研究完市场制定市场策略后还不是咱来干？到时候还不是咱说的算，想咋干就咋干。后果：你不研究市场，你的经验性市场策略在激烈的市场竞争中就不能取得好的结果，你的区域竞争对手很快把你淘汰出局。四、不擅长做市场策划吃喝玩乐、打牌、玩麻将，有时还美其名曰是陪客户、维护客情关系，擅长此道而不擅长做市场策划就有问题。经销商和你合作是为了利益，你应该好好研究一下你的市场，帮助经销商赚更多的钱、建设好市场销售网络，让经销商销售更多的产品、让经销商乐意销售你的产品、让经销商的终端愿意卖你的产品、让你的消费群体愿意买你的产品，这就是市场策划。做客户的“三陪”不如做客户的军师，虽然你打牌也能让客户口袋里的钱多一些，但不如帮助客户把业务做好实在，人家还会感激你、敬佩你，否则即使赢了你的钱还会骂你傻。结果：和客户合作呈现不稳定状态或不能长久合作，一旦竞争对手对客户提供顾问式服务你就得下马。五、在手下面前装酷，和手下同流合污你的手下是你在区域市场的战友，你们在一个战壕里，荣辱与共。有的区域经理觉得自己是区域市场的老大，手下人都得听他的，在手下面前装酷，摆出一副家长姿态，动辄训斥甚至辱骂下属。有的区域经理和下属吃喝玩乐，不思进取。结果：装酷的区域经理不得人心，下属不会和你长久合作下去的；和手下同流合污的区域经理不能管好下属，区域团队成为一盘散沙。六、和经销商合伙对付企业一些区域经理为了自己的利益和经销商合伙套取企业的销售资源，或者和经销商合伙向其他区域市场窜货。结果：引发自己和企业的矛盾，经销商虽然获取了利益，但今后也会对你“刮目相看”。这种杀鸡取卵的方式破坏了你在企业的形象和地位、破坏了你在营销团队中的形象和地位，破坏了企业市场的稳定性，甚至会导致企业相邻的区域市场销售体系瘫痪。七、不能带领手下建设好销售团队这是最常见的现象，很多区域经理因为自己在市场上取得过辉煌的业绩而升为区域经理，但当上区域经理后还是以前的做法，自己是大业务员，凡事亲力亲为，结果手下在市场上弱不禁风，能力得不到提升。你不管理你的下属、不做好“传、帮、带”工作，不凝聚区域营销团队战斗力，就只有你一个人在市场上拼搏。好的区域经理首先是一个能带队的管理者，其次才是业务精英，别只顾埋怨手下弱，他们是你的部下，他们现在弱和你无关，一年后还弱就和你有关了。后果：你忙的要死，你的下属闲的要死，你的市场不会有太大起色。总体业绩没有很大提升企业就会质疑当初升你为区域经理的决定，还会质疑你的个人能力。记住，领导能力在区域市场竞争中远远比业务能力重要。八、对待下属就会用简单的“萝卜加大棒”方法下属业绩上不去，和客户谈判能力亟待提高，你就会采用大棒的形式惩罚，动辄扣除奖金、减少提成、不给报销费用，甚至克扣下属福利；手下做好了你只会给奖励。如果管理这么简单，管理者就不用考虑用文化、用培训、用制度管理企业了，大家一手拿着大棒一手拿着胡萝卜，干的好就给个萝卜、干不好就给一棒就行了。后果：下属和你貌合神离。你应该在下属失败时帮助下属分析原因，下属成功时也要帮助下属分析总结，以便下属今后把成功的要素发扬光大。九、对企业的战略规划市场指导不屑一顾企业的战略、营销战略对企业的发展至关重要，每个市场根据企业战略的不同需要发挥不同的作用，任何市场在企业战略中的地位都极其重要。很多区域经理却不这么认为，总觉得自己的手法比企业的营销战略高明。企业的运营如果是一盘棋，你就是棋盘中的棋子，而且是一线的棋子，企业全靠区域经理冲锋陷阵，你不听从指挥，企业这盘棋还不被你搅乱套了？后果：自己被淘汰出局。十、懒得跑市场，坐吃山空很多区域经理上任初期，都很认真负责，经常深入市场，和手下一起努力。时间长了，觉得自己已经很了解这个市场了，很多时候，只是陪老客户或大客户，甚至市场全部交给下属打理，自己很悠闲，认为只要掌握几条主要渠道线就能完成企业的销售指标了。很多区域经理都有这种坐吃山空的心态。市场是变动的，今天非常合适的经销商可能明天就不合适了，今天合作很好的经销商可能由于竞争对手的原因离你远去，投入竞争对手的怀抱。区域经理应该对市场、对经销商心存敬畏，时刻关注市场变动和竞争对手的市场策略，防止发生变故，即使发生变故了自己也有退路。后果：你的市场正在被竞争对手蚕食，你的经销商会向你要求更多的销售资源，会向你提出更多的要求，因为他知道，除了他、你一无所有。以上几点肯定不是全部问题，我只是希望营销人员一路走好，起码做了这么长时间的区域经理总要有突破，一定要有进步。
1.IP：自主传播势能
IP的本意是知识产权（intellectualproperty），原是影视、游戏、动漫等娱乐领域的语汇。一旦娱乐形象为公众熟知，就可以开发系列衍生产品。衍生产品在娱乐领域的占比非常高，比如，米老鼠的动漫形象深入人心，就可以围绕米老鼠进行衍生产品开发，如米老鼠玩具。这个过程，称为IP授权。IP授权是扩大IP商业生命，也是通过IP授权扩大IP影响力的过程。互联网创造众多新平台，在平台上崛起一批娱乐化的红人，如微博的大V，秒拍的Papi酱，A站、B站的Up主，蘑菇街红人、nice时尚达人等。这些红人吸引流量，可以衍生商业。这是IP外延的第一次延伸，从娱乐IP进入互联网IP。IP外延的第二次延伸，是IP的泛化，一切在互联网上可以自主传播的人格化标签，都可以是称作IP。IP可以是企业老板，如小米的雷军；IP可以是品牌，如江小白；IP可以是产品，如小茗同学。IP外延的第二次延伸，出现了泛IP化，一切有影响力的东西，都称之为IP。自主传播势能吴声对超级IP的定义是：有内容力和自流量的魅力人格。我对IP的定义是：互联网自主传播势能。这里特别强调自主传播，就是要区别于传统的被动传播、付费传播。自流量、自主传播，这是IP的重要特征。判断IP的核心价值就是有没有传播势能。这是互联网时代的传播特点决定的，即自传播。传统传播是短链条传播，传播模式是：传播→接受。短链条的传播引爆，一定要有足够大的传播量和传播周期，当然还要有足够好的传播内容。互联网上，每个人都是传播的接受者，也是再传播的发起者，这让长链条传播成为可能。传播模式可以是：传播→接受→再传播→接受→再传播……能够长链条再传播的，我称之为自主传播势能。超级IP，并非传统传播那样的持续大投入，而是开启了长链条传播。长链条传播，达到一定的传播量或传播密度，就会成为公众人物，称之为IP。IP的商业逻辑IP的逻辑，可以用流程表示：平台→内容→人格化→引爆→IP→流量→商业。平台的崛起，一般伴随着超级IP的崛起。平台需要IP的助推，IP需要平台，早期实际上是相互引流。IP的崛起通常依赖小众发酵，而平台同样如此。IP引爆前，内容成就IP。IP引爆后，IP传播内容。持续的内容生产能力，是对IP的考验。没有好的内容，就无法成就IP。所以，IP一定要有内容力。内容的持续生产，是对IP的极大考验。IP类型很多，可以是人，可以是品牌，可以是产品，但一定是人格化的，这是IP源自娱乐业的基因，也是互联网传播的基因。人人是自媒体，但不可能人人都进入传播的“头部”。任何时候，社会的注意力都会向头部集中，所以，传播达到某个临界点，或者传播触动了社会共鸣，就会突然引爆。比如，吴晓波在传统时代都是公众人物，做新媒体后仍然是公众人物，但影响力只限于业界，真正成为大众公众人物，则是因为一篇《到日本买个马桶盖》这样的文章触动了公众情绪。一旦成为IP，就有了固定的流量。甚至原来传播量低的原创内容，也会有新流量，就如莫言得了诺贝尔奖，原来不受关注的众多小说一律受追捧。只要有足够的流量，就可以商业化。特别是媒体属性的IP，IP化过程本身有投入，只有通过商业化回收。如果是产品属性的IP，本身就为产品带来流量，完成了商业化过程。
三、维护好与客户的关系
从有保险销售人员以来，这个话题就是一个被研究得非常透彻的问题。比如客户过生日送什么礼物、节假日怎么问候、怎么组织客户回馈旅游等。这不仅仅是对保险客户，对任何关系的维护都有好处。除了主动维系关系，我还会跟每个客户说，可能我不是一个维护关系的高手，但是绝对会一直在，我最大的价值之一就是客户需要解决问题的时候我马上出现，并且用所有的资源帮他。这不仅仅是保险问题，还可以是其他我有能力或者有资源解决的问题。当然这与上面的主动维护关系不冲突，如果你花在主动维系关系上的时间、精力太多，而耽误了自己的能力与资源提升，我反而建议你先做成最好的自己。一个好的关系并不一定要刷存在感，而是当对方需要你的时候你在。
平常心是道
那么“庸”呢？程子说：“不易之谓庸”。不易，就是不变动，保持一种稳定性，保持一种恒定的常态。过去有一个词叫“庸常”，实际上“庸”就是“常”，“常”就是“庸”。古人说要“庸言庸行”，就是我们要说平常话、做平常事，当然还要加一个“庸心”，就是要有平常心。赵州禅师最爱说“平常心是道”，这也是一个“庸”，也是指常态。有了平常心，我们就不会骄傲自满、盲目自恋；如果没有平常心，动不动就拿出非常态来，以非常态示人，就不好。什么叫非常态？就是不同于平常的状态，你老是表现得不同平常，时间长了，你以非常态为常态，诸事走极端，就有可能发展成变态。我们以前上小学，除了学习语文、数学之外，还要学一科常识。什么叫常识？就是放在哪里都是正常、正确的这样一种知识。一个没有常识的人，你根本就没办法跟他打交道，因为没有常识的人，就算不得一个正常的人。糖是甜的、盐是咸的、狗屎是臭的，这就是常识。一个没有常识的人，你说耗子药吃不得，他偏要吃，那不是找死啊！我经常说，中国发展到现在，全社会上最缺乏的是什么？就是常识。按常识讲，学校是教书育人的，医院是治病救人的，房子是用来住人的，新闻是真实发生的，对不对？但现在呢，教育要产业化，学校拼命想赚钱，教出的学生一代不如一代；医院也变成赚钱机构，穷人看不起病，一个小感冒也要花你几百元；还有房地产，大家一套两套、三套五套地买来闲置不住人，当存折当投资，搞得怨声载道。我做新闻媒体十来年，现在很多搞有偿新闻，媒体变成了广告商的奴隶，哪里还有新闻人的职业道德可言！我甚至听到本地某家报社的领导讲，新闻媒体要与时俱进，要学会打造新闻、制造新闻。社会新闻事件是媒体打造出来、制造出来的吗？统统没有常识、不要常识，不乱套才怪！所以，“庸”就是常，就是平常、不变易，就是保持正常，同时还带有一种不变性、一种恒定性，乃至于永恒性在里面。我们经常说“平庸”这个词，从字面上来说，它本身不是一个贬义词，但后来在语言的流变中，渐渐就传变味了，就变成贬义词了。就像现在社会上，顶着“大师”头衔的人满天飞，弄得很多有真才实学的人，都羞于被别人称为“大师”，谁称他大师他跟谁急。说不定这么下去，一百年以后，“大师”这个词，也会变成贬义词。
2.4.3产品的月/周销产存分析方法
这个分析可以从产品的周出入库报表开始，基于前面的产品出库和入库数据表和当时的库存数据表生成。从ERP中下载6个月的出入库数据，整理按周的销产；查询当前库存，然后反算出各周末库存。如表2-24所示。表2-26产品的周出入库报表单位：公斤成品的销产存周报是成品库存管理中最重要的一个报表。如果企业建立了这个报表，除非客户端有重大变化，基本很少会出现成品呆滞。首先，从这个表可以到处各周的出货波动情况。其次，从这个数据能够看出这个产品当前策略，一次生产一个月的量，3~4周生产一次。再次，可以看出计划人员的库存策略，当库存降低到8吨时再开始批量生产。最后，可以分析库存目标，这个产品1~26周的库存平均值是20.2吨。一般来说，对于备库制产品，其产品的平均库存的公式是安全库存+1/2生产批量=8吨+25吨/2=20.5吨。公式的计算结果与26周的平均值是一致的，是3~4周的周转天数。如果希望控制库存，可以通过降低安全库存或者降低生产批量来实现。至于生产批量和安全库存多少天是合适的，在第四章会结合橙汁游戏的案例详细分析。。
人才评价
人才评价的本质人才评价包含人才能力、态度和业绩的评价。其中，能力主要通过任职资格和胜任素质在人才招聘和选拔环节实现，态度主要通过关键行为表现评价，业绩主要通过绩效考核评价。人才评价不直接实现企业目标和个人目标，但如果做不好人才评价，就无法实现人尽其才，也无法实现对个人的公平激励。人才评价的本质目的是准确衡量人才的能力与价值，为人才建设和人才激励做好支撑。(2)人才评价理念客观：人才评价要以责任结果为导向，以客观数据和事实为基础，尽可能减少抽象的定性判断和评价人的主观影响。全面：通过任职资格、劳动态度考核，以及业绩考核对人才的能力、态度和业绩进行综合评价，全面衡量人才的价值。公正：人才评价要公开透明，能够经得起员工的质疑，同时公司要不断优化评价机制，尽可能让各项评价充分体现人才所创造的价值，体现人才对公平公正的价值追求。(3)评价体系人才评价主要是评价人才的价值，人才评价体系主要是根据不同人才创造价值的特点制定差异化的评价方式。根据人才创造的价值是否容易量化，以及工作完成周期的长短，可将评价方式大致分为四类。如图5-11所示。图5-11根据价值创造特点确定评价方式例如《华为人力资源管理纲要2.0》提出：“针对专家类人才创造价值的长期性与不确定性特点，建立长短期贡献相结合、能上能下的任期评估机制；针对职员了人才创造价值的稳定性和确定性特点，建立以责任心和经验积累为重心的任期评估机制，以及与工作量和质量相关的评价激励机制。”在设计具体的评价指标时，要重点关注与战略相关的指标，以牵引各类人才聚焦战略目标的实现。例如采取“产品领先”策略的企业，要侧重考核产品创新相关指标；采取“服务领先”策略的企业，要侧重考核客户满意度相关指标。
第二节、组织结构要突破
第二节、组织结构要突破俗话说解铃还的系铃人，老板如果不改变自己的思维模式，就永远无法走出上述的怪圈。1.老板必须突破自己，刷新自己，颠覆自己360杀毒软件的创始人周鸿祎说过：“我也相信360有一天也会被其他的创新者所颠覆，所以我们才必须更加倡导创新，与其被别人颠覆，不如自己颠覆自己。”老板必须要认识到，这样当总经理是永远不能发展强大的，必须改变这样的现状才能改变未来。当然，改变现状是有风险的，是困难的，但是“明知山有虎偏向虎山行”才能“深入虎穴得虎子”。2.根据企业发展战略设置架构新加坡国立大学管理学院战略与政策系副教授尼汀·潘加卡说：“少数人认为，中小型企业只要战术随机应变与投机取巧就足够了，无需讲究战略。但是，不论大企业还是小企业，都应该对战略问题给予足够重视。重视战略问题并不要求动用一个大部门或专职经理，也不意味着要有正式的计划过程，其真正意义在于全面思考，因为竞争与更广的环境总在不断演变。”其实对于很多区域性品牌企业而言，最简单的战略就是：企业应该在哪个行业、哪个品类坚持，应该进行哪些项目的投资和开发等。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动企业对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。 三、分工协作打造组织活力 组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络需要分工的设计，不能够依靠人的自觉或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事。组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。先看下面这条报道：宝洁（P&G）在2014年7月1日做出了一个惊人的决定：把市场总监改名为品牌总监，市场部也改名为品牌管理部。这么做是为了让品牌在战略、计划、结果上的职责更加明确，通过简化部门结构，提升决策效率，从而为创意和执行预留更多的时间。媒体认为，这个消息宣告了数字营销新的时代来临。可是，很多区域性品牌和中小企业，别说“数字营销”，就连“模拟营销”都还没有做好。下面的内容对于很多大型企业来讲，是属于基础的内容，很多国内的大型民营企业，特别是快速消费品企业，都有很成熟的营销体系和部门设置，但是对于很多区域性品牌来说，这些基础的工作也需要走很长的路。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载