热门：快消品零售营销老板
精益管理实践 领导班子是关键 余伟辉
拥有十六年企业制造管理、IE改善、精益运营管理(LPS)、TPM、六西格玛导入、推行及培训咨询辅导的经验,在精益西格玛&IE现场改善、现场诊断、项目管理及培训辅导等方面有着丰富的实战经验,深谙精益西格玛&IE之理念和工具的精髓,专注精益，致力于提高民族企业的管理水平。精益的理念和方法很好，但在导入和实施过程中却会遇到很多难题：（1）管理团队对精益的理解和认知不一致，在进行精益导入的决策和过程管理时，不同的声音、评价干扰了精益的运作和持续开展。（2）虽然派了人出去培训和学习，也请了人进来讲课，管理人员和推行人员都了解一些精益生产的理念、方法，但就是找不到一个推进精益生产变革的突破口，无法把精益生产的理念与实践结合起来。（3）既然很难系统地实施精益生产的全部理念，就只能尝试其中一些工具或方法时，但又苦于看不到由点到面的整体效益。（4）实施精益生产后，不知道如何合理地评估精益生产的效益，以致于对精益生产方式产生怀疑，从而影响了推行力度和推行效果。结合在世界500强企业做精益管理及在咨询行业推行精益管理的实践，笔者认为，在精益导入和实践的过程中，强有力、全身心投入的领导班子是必不可少的。高层领导要具有远大的战略目标和实现这一目标的毅力，这是企业的每个精益改革者所应具备的素质。笔者坚定地认为，在领导班子还不能坚定精益的信念并全身心投入的情况下，企业不要轻易尝试精益改革。推行精益管理不是赶时髦，精益管理是扎扎实实地围绕价值流（VSM）展开的改善活动，不是为了宣传，更不是为了满足提高管理绩效的需求。精益改革难以实施的原因很多，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或公司董事因为不了解其中的奥妙而极力反对。他们认为，精益改革可能会浪费时间和金钱，也可能会中断生产。各种名目繁多的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，所以他们一开始表现得并不积极。要想让这些人有所触动并不困难，可以以精益改革的标杆企业为例，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多选择、更高质量的产品、更诱人的价格，准时交货，消除过量生产带来的风险，促进生产效率的不断提升，从而在竞争中立于不败之地时，你注意观察他们眼中流露出的期待。董事会和高层管理一般是最容易被说服的一群人，只要他们发现增长的潜力能够带来巨大的收益，他们是不会反对的。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制订清晰的愿景、使命和阶段性目标。比如我们辅导的一家上市企业，在正式实施精益之前，管理层预先接受了相关培训，并结合公司的愿景，制订了清晰地企业精益愿景、使命和规划。 精益企业整体推进规划图 很多企业精益改革失败的另一个原因可能是缺乏实施改革的相关知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结出解决这个问题的基本思路，即尽量将改革的过程具体化，通过实例或样板建设，让大家尽快掌握操作方法，见证精益实践的效果。一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，为特定（或选定）的目标或任务制订快速、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动，创建一种成功模式，再由点到面推广和应用。一次快速改善活动一般由10～16个团队成员组成，由外部或内部顾问全程辅导，力争一周之内完成，故而又称改善周。当你了解了成功改革的步骤和方法，知道何时实施这些步骤，那么你就不会遇到其他潜在的障碍。然而，很多时候，我们的管理层完全没有意识到真正对精益推行造成阻碍的不是一线工人，也不是最基层的执行者，而是中高层管理者！在实际的推行精益改善活动中，工人和基层人员都会积极地配合精益改善行动，他们是最没有阻力的。但企业的中高层管理者往往不能很好地转变观念，不能配合精益革新的要求，同时又掌握着资源和权力，因而阻碍了精益的推进。事实上，不愿意改革才是你遇到的最大阻力，而且这些提出问题的人往往又是部门的主要负责人，他们掌握着支配公司资源的权力。如果这些人反对精益，精益生产的改革是无法实施的。一旦精益改革不能有效执行，改善的效果就体现不出来，结果精益改善活动就会慢慢变成可做可不做的事，因为中层管理者会把“没有效果”当借口。根据我推进精益的亲身经验，解决这个问题的办法只有一个，那就是要有一位坚强、有毅力的领导。他会说：“我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们要放弃回到过去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”我很欣赏一家内地企业的总裁，他对自己的团队说：“精益是一个只有开始没有结束的旅程，不能可走回头路，大家理解了就执行，不理解也要执行！”如果这个领导不明确表达立场，只是期望大家能够自己觉悟，那他或她就会冒着丧失已取得的成绩的危险，导致改革不了了之。如果真要退回过去，团队的热情很快就会消减。千万不要让这样的事情发生，企业领导必须坚持立场，让公司认为你是认真的，否则，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你的意志开始。精益是一种信仰，你信，它就存在；你不信，它就不存在。然而，遗憾的是，很多情况下，我们发现面对这些不利因素时，中国企业的老板们或精益的倡导者会知难而退，很快放弃对精益的尝试，而不是坚守精益的信念，坚定精益实践的决心。结果伤了企业，伤了团队，更伤了革新的勇气！余伟辉，著名精益运营管理的领军人,实战派精益西格玛推行及现场改善资深专家。被业界尊为中国精益改善周的奠基人,中国精益生产学院理事,湖南科技大学等多所院校工业工程特约讲师,新华总裁班精益管理导师,美国TBM精益学院战略合作伙伴。著有《高员工流失率下的精益生产》等。
（二）生产部统筹三级文件
三级文件××-03-07CNC操作指导书CNC操作指导书
二、微信营销第二个目标：吸引粉丝关注
这个关注指的是精准的关注。包括现有的顾客、线下的顾客、通过社会化营销带来的潜在的顾客对企业的关注。因此这里的吸引关注，不仅仅是通过公众号发布内容带来的粉丝，还是通过各种渠道、各种活动、各种方法所吸引到的精准客户。这和个人自媒体吸引的内容粉丝是完全不一样的，企业要求吸引的用户、吸引的粉丝是非常精准的，企业是以品牌营销为导向的，以企业的品牌传播、产品的销售、渠道的建设、线下的动销为导向。企业对粉丝的要求，对用户的要求会更高，更精准，吸引精准客户的关注才是企业真正的需求。
推荐序三
农业品牌建设新时代的指导书文/袁甲业农业品牌是品牌中的重要分支，也是品牌的重要组成部分，虽然目前关于农业品牌的专著较多，但是针对新型农业经营主体品牌打造的书似乎不多，所以读了吴之先生的《农产品全网营销》颇有感受。感受之一：品牌是现代农业之魂。在现代持续升级的消费和不断更新的消费理念支配下，品牌已经成为现代农业发展的风向标，什么时候重视品牌、培育出知名品牌，什么时候农业就进入高质量发展时期。品牌绝不仅仅是大家看到的牌（LOGO），而是集品质、文化、形象、营销于一体的集合体。尤其是质量，是品牌建设的核心，就如“褚橙”，在光鲜的“褚时健励志橙”背后，就是高品质的“褚橙”，可以肯定地说，没有品牌的农业就是失魂落魄的农业，不重视品牌建设就无法建设现代农业，就是落后的传统农业。在传统农业向现代农业转型过程中，品牌正在发挥着不可替代的、越来越重要的作用，它是现代农业新理念的标志、新方法的集成、新发展的探索。感受之二：品牌是现代农业集成。多年的实践告诉我们，形成品牌的核心是质量，品牌传承的秘密只有质量，没有高质量就没有好品牌，即便一时仅靠营销成为品牌，但也好景不长，终将因为质量不过关而被淘汰，相信这是大家的基本共识。但高质量农产品生产体系建设就很难达成共识，因为高质量的核心是生产的标准化，从统一品种、统一投入品、统一技术标准、统一管理模式、统一核心技术、统一收获入手，建立标准化生产技术体系、标准化投入体系、标准化运营管理体系，却不被更多人接受和实践，因此质量已经成为现代农业之“殇”。感受之三：品牌培育之路漫漫。望子成龙是所有父母的共同心愿，但一个孩子从出生到成才，需要走过漫长的路，更需要父母的长期持续正确地培养。农业品牌如同育子成龙，在市场监管部门注册商标后，需要有一个严格的培育过程，如果没有这个过程，就没有真正的品牌。现实中，广泛使用的绿色食品、有机农产品认证和地理标志农产品认证，都需要一定的过渡期，通过严格的程序才能达成。吴之先生在书里给出很多品牌打造的实战手段中，也在多处强调，品牌建设需要积累的意义，特别是从农业行业的本质角度，提醒大家不要急功近利，要做好长期经营的打算。尽管目前农产品品牌培育没有标准化的流程和时限要求，但是品牌培育需要制定一个新的流程标准。因此，从牌（LOGO）到真正的品牌，还需要有一个标准化的技术规程，只有走过培育的漫漫之路，才能呈现出一批又一批高价值的农业品牌。30多年的“三农”工作历程，让我不断地掂量农业品牌在现代农业建设的分量，时时思考补齐农业品牌建设的短板之策。在我的认识中，建设好的农业品牌亟待构建五大体系，即构建标准化质量体系、品牌文化体系、高认知度的品牌形象体系、高效率的营销体系、高质量的品牌管理体系。在这方面，吴之先生在书里分不同章节，用具体的案例和通俗易懂的文字做了介绍。我国农业正处在一个重大的转折时期，随着家庭农场、农民合作社、农业企业等新型农业经营主体数量与质量的同步发展，小农经济走向规模经营，创建品牌正在逐渐被越来越多的新型农业经营主体所认识，被农产品消费者所追捧。相信吴之先生的《农产品全网营销》，在支持广大新型农业经营主体创建农业品牌中发挥着越来越大的指导作用，推动中国农业品牌建设进入新时代，助力深度实施乡村振兴战略，推进农业农村现代化建设。（作者系吉林省人民政府决策咨询委员、吉林省农民专业合作社联合会会长、吉林中实农业投资公司董事长，曾任吉林省农业委员会副主任、安华农业保险公司总裁、党委书记，吉林省水务投资集团公司副董事长）
第四部分金牌班组系统导入：质量管理
三、有些过程指标只实行负激励
一个企业的成功最终是由无数个正确的行为（动作）累加组成。管理者一定要针对员工行为、具体动作作出对或错的强化，即奖或者罚。不做奖励，也不做处罚是最可怕的管理。管理者一定要在每一次的过程管理中重申这种要求。（一）预先设定一些关键行为尤其是与核心技能有关的行为，可参见前面的渠道管理中的各技能分解出的行为。过程激励最好要配合着关键渠道管理模式和技能的推行进行，不要随便启动。（二）启动过程的奖惩激励，需要遵循热炉规则预先告知，对于奖励或处罚的行为，一定要做预先告知，让全体人员知晓并理解。行为的奖惩不特意针对任何人，不论是谁只要符合行为的标准，一视同仁，也不会因为之前得到奖励或犯过错误就因人而异，不影响以后的行为评价。行为的奖惩是即时进行的，不要拖延时间，时间拖延的越长，效力越低。一开始约定奖励或处罚的是行为，事先不知道会轮到谁。对的行为不奖，只处罚错误，容易让团队成员寒心，造成干得多，错得多，罚得多的论调。（三）奖励处罚一定掌握一定的比例，2:1原则特别注意控制奖罚数量和金额，一定要控制在2:1左右（或其他）比例，这样有利于建立公司“不是为了罚而罚”的企业文化。（四）采用处罚倒数后三名法则这个法则在处理群体性行为上非常有效。后3名法则，并非指3个，有时会泛指总数的1/3，或者根据情况而定。这个在解决各种问题上非常有效，人越多越有效。管理者最忌讳一次性处理所有人，所谓法不责众。反正管理者也不能预先知道就针对谁，谁掉到后三名，只能责怪自己，排除了管理者的主观因素。有趣的是，谁也不知道谁是最后三名，反而谁也不敢等靠和犯错误。（五）过程奖惩原则过程处罚三次法则：一次告知、二次警告、三次直接处罚。过程奖励三原则：你做，别人不做，奖；你做得快，别人做得慢，奖；你做得好，别人做得不好，奖（做得好指的是行为正确，并非是单纯指结果）。（六）学会利用会议传播过程奖惩价值观学会利用晨会、周会、月会、年会等有利时机来传播过程奖惩价值观，让团队清楚知晓奖惩的依据。很多企业的会议，管理者可以加入以下工作：（1）会议首先是管理者公布关键指标每日排名，或者关键技能、模式的行为排名，并着重表扬前几名（一般1/3比例），着重批评后几名（一般也1/3比例）。这非常重要，很多管理者容易忽视。管理者对于员工关键指标的好与坏的评价必须明确，绝不能含糊。（2）业务部门：对于截至当日每个人销售额的达成情况排名和关键行为排名，进行宣读，并对排名第一名和最后一名进行表扬和批评，员工鼓掌以示鼓励。（3）非业务部门：管理者可以采用其他指标。（4）员工汇报时，即便员工自己表述不清，管理者也要抓住关键行为进行肯定和表扬。（5）尤其注意员工日常动作与管理者近期强调的那些关键工作要求相符合，更要不吝奖励；哪些行为背道而驰，绝对不含糊，严厉批评与处罚。（6）会议是管理者阐述过程奖惩价值观最关键的时刻。（七）运用心理定格让团队看到公司的未来，给他际遇，提高他的兴趣。没有人愿意在没有未来的平台上挣扎，那意味着自己前途暗淡。公司有未来，才意味着员工未来有保障。如何让他们看到光明，看到公司的未来就会燃起努力之火？对于中小企业来说，渡过初期的部分优势（关系、低成本）带来的野蛮成长后，增速会缓慢或下滑，企业的未来，在员工看来未必光明。一定要真正确保公司产品线的核心竞争力，加强市场部和研发部的功能，不断创新新产品，并证明市场的成功。产品有前途，企业才真正有前途。当以产品带来的平台成功特征明显时，要不断强调“平台的光明未来”的心理定格，以及能够带给所有人的际遇。在这个有无限机会的平台上，有无数的提高技能的机会，个人可以尽情施展，不断提高自己的技能。不断强调这个社会，是凭借个人能力胜出别人，来寻求发展的时代，不想自己被打败，就必须把握各种问题、各种挑战，提高自己。利用职业生涯规划，来建立每个岗位人员的未来心理定格。（八）运用标杆的力量，树立正面行为标杆眼见为实、耳听为虚，再也没有比自己真正看到技能推行带来的变化有说服力。寻找值得培养，也愿意接受调整的人作为标杆培养。将寻找标准公开发布，接受公开报名。着重进行讲解，手把手地指导其制定解决方案，并在行为中手把手地指导。提前沟通自己的训练风格，尤其是面临错误时的严厉，确保其真正愿意。针对标杆对的行为要绝不吝啬重奖励，不吝啬对标杆的晋升。错的行为，也要更严厉处罚。不定期做心理辅导、职业生涯的引导来减少负面情绪。要时不时将标杆的前后变化做对比，公开向所有人描述。一定注意这种变化关键包含着标杆员工行为改变的对比，绝对不要仅仅是结果类的。通过各种调整，有些员工一定能够改变，但是仍然有一部分员工不愿意改变。改变他们也是管理者的责任之一，只是要看花多大精力而已。对待这部分人，认真公开训导，每次指出其行为不当之处，与别的员工的优异行为做比较，鼓励其改进。注意，比较的是具体行为，不是人。对其改进，也不断鼓励。缺点行为同样要求改进，对其行为和个性优点，一样予以表扬。做到行为上一视同仁。长期不改进，立为负面标杆，警示其他人。不断强调是行为的负面标杆，不涉及人品和个性，对其个性中的优点表扬，区分开行为与个性。可以运用降级降薪手段，即便这部分员工离开岗位和公司，也要强调是其行为习惯不适合公司，人品未必不好。关于过程奖励特别需要注意的一点，不要总是说，是职责该做的，要这么说，天底下几乎所有的岗位职责都差不多。所以，过程奖励三原则非常重要，随时激励着团队成员去加强具体行为。
第八讲：稽疑之道，正心明用
七、稽疑：择建立卜筮人，乃命卜筮。曰雨，曰霁，曰蒙，曰驿，曰克，曰贞，曰悔，凡七。卜五，占用二，衍忒。立时人作卜筮，三人占，则从二人之言。汝则有大疑，谋及乃心，谋及卿士，谋及庶人，谋及卜筮。汝则从，龟从，筮从，卿士从，庶民从，是之谓大同。身其康强，子孙其逢吉。汝则从，龟从，筮从，卿士逆，庶民逆，吉。卿士从，龟从，筮从，汝则逆，庶民逆，吉。庶民从，龟从，筮从，汝则逆，卿士逆，吉。汝则从，龟从，筮逆，卿士逆，庶民逆，作内吉，作外凶。龟筮共违于人，用静吉，用作凶。——《尚书·洪范》
二、破局：构建全面的薪酬管理方案
经过前期对LT公司深度调研，HC管理咨询师发现主要薪酬管理问题归纳如下：－团队人心涣散，整体缺乏激情－凭感觉加薪，工资是加了，但业绩却没有变化－优秀高管纷纷跳槽，优秀员工被同行高薪挖角－员工工资水平越来越高，满意度却越来越低，抱怨越来越多－新员工工资比老员工高，引发老员工强烈不满－薪酬总额年年高涨，但公司效益却越来越差............1）LT公司薪酬缺乏激励性经调研发现，LT公司的人力资源指数为3.04，低于目前中小型民营企业的平均值3.31，企业的人力资源管理状况相对落后，薪酬满意度最高的为管理人员，最不满意的为一线员工，制造型企业主要由一线员工提升生产力，薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。要素工作效率管理参与管理人员目标管理内部合作企业氛围企业精神识人用人薪酬机制信息沟通员工发展员工关系员工能力员工士气组织结构总指数LT公司3.332.103.052.953.173.362.943.163.112.793.143.023.073.323.143.04国有企业3.243.233.393.2733.253.173.353.33.383.263.353.263.063.393.093.29民营企业2.453.143.483.253.33.323.313.453.273.243.353.093.123.63.23.31三资企业3.663.323.573.463.63.623.563.583.283.453.63.173.183.663.473.48表5：国际人力资源指数分析基于薪酬满意度结果进行分析，满意度最高为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，另外公司技术人员的薪酬满意度也较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强。变量类型频数（人）百分数（%）累计百分数（%）非常强的激励21.481.48较强的激励1511.1112.59不确定4029.6342.22激励性不够6044.4486.66非常差1813.33100表6：薪酬的激励性调查表表6可得出，仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据北美著名行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，同时企业很难招到优秀的人，越招不到合适的人，企业以为社会上的人的水平配不上高工资，越想压低的薪酬，于是，没人愿意来应聘，从而造成恶性循环，企业永远招不到合适的人，而人员流失却一直不断。调查结果统计情况见表7。员工离职与薪酬管理的关联调查变量类型频数（人）百分比（%）累计百分比（%）直接导致243.0334.7有一定相关3154.5444.9不确定1133.3315.9没有关系26.060.2绝对无关13.030.1表7：关联调查表2）LT公司薪酬激励缺乏科学性员工普遍反映薪酬难以体现自身价值，与绩效缺乏必然联系。公司一直在推行绩效考核管理，采用360测评方法，但实施过程HR管理者有调整，只采取领导对下属评价，其他维度未进行评价。因此，绩效考核一直流于形式。呈现的问题：人为因素太大，考核主要侧重态度与观念，缺乏指标与业绩考核，没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门负责人外，许多员工对绩效考核的内容并不清楚，由于绩效只停留在态度考核，没有把战略以指标形式分解到各部门，员工无法承担考核指标，高管也没做绩效考核，考核结果也没有运用到激励中。绩效管理分析：绩效管理是薪酬激励重要的组成部分，薪酬变革一定会涉及绩效管理，绩效+薪酬是激励的一个闭环管理，通过绩效管理体系的建立，绩效指标的制定，绩效辅导、绩效考评、结果应用、持续改进，在管理中发现组织优势和寻找差距原因不断改进，长效促进企业管理。绩效管理是需要人人参与的一项系统的管理体系，本次HC咨询项目组对LT公司战略解码，引进KPI绩效管理工具，将量化指标（如净资产收益率、利润、销售收入）作为公司的关键绩效指标，来考核公司高管，并层层向下分解，变成“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。最后，结果应用与薪酬激励部分挂钩。通过绩效、提成模式改变激励方向，激发员工活力，保持企业快速健康发展。3）LT公司薪酬缺乏全面性薪酬还包括非经济报酬部分，任何一家企业都要充分认识到非经济报酬的存在，并充分发挥其作用。TL公司忽视非经济报酬主要问题呈现：1员工的工作大都不具有挑战性，都是比较机械的工作，对于知识型员工不以结果为导向管理，主要看平时表现。2公司对员工成长投入成本低，培训体系不健全，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性。3员工没有职业规划，成长发展的渠道窄，尤其是关键岗位或知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对未来迷茫，工作没有激情。4）LT公司薪酬缺乏公平性很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表8所示：变量类型频数（人）百分比（%）值得7152.6%没办法2317%不值得4130.4%表8：员工认为自身付出与所获回报的关系调查表经表7分析得出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，认为公司的薪酬管理存在不合理之处。根据美国学者亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。HC咨询项目组多年研究发现，制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图，LT公司忽视对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当，或对企业的贡献相当，薪酬框架设计与操作是黑箱、白箱并不重要，因此TL公司选择暗箱操作的薪酬框架，从而忽视了程序的公开。LT公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性，月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。LT公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成同职位的员工在津贴数额上差异明显，工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。5）LT公司分析诊断总结HC咨询项目组依据六脉神剑诊断模型，对LT公司薪酬管理进行全面诊断分析，从薪酬战略、薪酬理念、薪酬体系、薪酬结构、提成、奖金、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，并针对性地解决、设计薪酬管理体系优化报告，薪酬优化报告由“问题、原因、建议方案”三个部分构成，HC咨询项目组向C总等高管团队进行汇报，由C总对建议方案可行性进行评估，作为优化或重构薪酬体系的主要依据，本次薪酬优化主要解决以下问题。类别主要问题描述薪酬战略薪酬策略与企业战略毫无关系；与业务主价值链的岗位薪酬尚有激励，其他岗位薪酬完全缺失激励性；薪酬架构不科学企业现阶段的薪酬已经缺失激励性作用，仅起到保障作用；虽然设计了职务津贴、伙食津贴、住房津贴等薪酬项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成相同职位的员工在津贴数额上差异明显；工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。企业已连续3年没有就岗位进行工作分析及岗位评价，在这五年中，企业已有30%以上的岗位职责发生变化，且考核方向发生变化，导致定岗定级完全失去实质性的作用；岗位与岗位之间的价值未能通过薪酬体现，导致内部公平性缺失。激励性偏弱，业务牵引不足计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性；月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，同时未能实施；缺乏重要生产与交付项目的奖金设计；职能部门薪酬过低，已失去外部公平性；绩效考核流于形式，无论员工年度绩效变化如何，与调薪、年终奖励等无逻辑关系。薪酬计算不合理员工的全勤奖、职位津贴发放计算方式不统一，多种方式。人力成本较高计时员工加班工资远高于基本工资。定薪、调薪人力资源部对于定薪只有知会权，没有审核权，缺乏统一评估与把关；高管薪资未按市场化薪酬定位走；调薪中绩效结果的运应未做详细说明；企业内部未曾将人才培育与薪酬结合，人才发展职业通道不明晰，岗位晋升与薪酬全凭领导一人决定；因薪酬一直未能进行变革，导致招聘优秀人才极难，且无法留下核心人才。年终奖年终奖未与目标挂钩，发放金额比较随意；表9：薪酬问题诊断表
第六章解决渠道冲突
要听音乐的日式酱油
鲁花的调味品业务中，最重要的产品，莫过于鲁花自然鲜酱油。鲁花打酱油，并不让人意外。事实上，如果鲁花不卖酱油，反而会让人觉得奇怪。因为，食用油行业从来都对调味品市场虎视眈眈。食用油企业原本就对调味品并不陌生。食用油厂家普遍在生产的芝麻油，就是一个不折不扣的调味品。芝麻油虽然也是食用油，但它与花椒油、藤椒油一样属于调味油品类。调味油的调味品属性占绝对优势，不像其他食用油一样更多的是拥有粮食属性。这决定了芝麻油与其他食用油品类大不一样。笔者还在益海嘉里工作的时候，曾经拜访过一个长江流域省份的金龙鱼经销商。该经销商正气愤难平，因为当地的益海嘉里分公司挡了他的财路，不允许他销售自己的芝麻油贴牌产品。这是一个很有意思的现象：经销商不高兴，自然是因为他有把握在贴牌芝麻油产品上赚到比金龙鱼芝麻油更多的钱。这说明，在芝麻油品类上，金龙鱼的品牌力不强。事实上，芝麻油是一个区域品牌主导的品类，金龙鱼在全国芝麻油市场上的份额不到10%。相比之下，金龙鱼在小包装油市场上可是占有35%的份额。金龙鱼芝麻油的瓶标上，有个大大的“香”字。好多消费者都以为他们买的是“香”牌芝麻油，有没有那条金灿灿的金龙鱼似乎关系不大。芝麻油销量不大，利润率却很高。对于调味品，消费者的价格敏感度不高。几个月才吃一小瓶，何必在乎那一两元差价？而且，经销商做自有品牌的芝麻油，当地产、当地销，原料可以做些手脚，包装、生产和物流成本都很低，看上去真的很美。在芝麻油产品上，向来是专业调味品企业和食用油企业两大阵营对垒。专业调味品企业，全国性品牌有太太乐、李锦记和淘大等，区域性品牌有山东崔字、上海三添、武汉福达坊、北京古币和合肥燕庄等。食用油企业，如金龙鱼、福临门、鲁花、长康等。食用油企业财大气粗，惯用食用油的营销手法来推芝麻油，手段粗暴、来势凶猛，动不动就在大桶5L油上挂个小瓶芝麻油做赠品。哥就通过白送来抢市场，服不服？然而，调味品的市场，餐饮渠道是大头，商超渠道只占一小部分。而对食用油来说，餐饮渠道和商超渠道完全是两码事，两个渠道的产品和团队都完全不一样。所以，食用油企业做芝麻油，往往只做商超而忽略了餐饮，重拳打在棉花包上，用不到力，这就给专业调味品企业留下很大的生存空间。至于花椒油、藤椒油等用几种食用油混合的调味油，行业协会也在打架。粮油行业认为调味油属于食用油，要用调和油的行业标准来管理，比如说花椒油，是用花椒油和菜籽油两种油调和而成，显然符合调和油的定义。但调味品行业则认为调味油属于调味品，适用调味品的行业标准，真要把花椒油改名为“花椒香型食用植物调和油”，显然是个大笑话。仅做芝麻油显然不过瘾，食用油企业又纷纷把酱油作为调味品市场的下一个突破口。小包装油市场已经成熟，每年仅有几个百分点的整体市场增长率。酱油市场虽然竞争激烈，但每年还以10%左右的速度增长。而且酱油行业尚且分散，行业老大海天酱油也仅有约15%的市场份额。酱油是调味品中最大的一个品类，显然也最合玩惯大手笔的食用油企业的胃口。有意思的是，食用油行业的酱油新贵们普遍瞧不起大陆酱油工艺。金龙鱼和长寿花都师承台湾，鲁花则青睐日本。长寿花“秉承台湾70年绿色精酿传统工艺”，于2017年一口气推出了酱香鲜、一品鲜、味极鲜等多个酱油产品。益海嘉里自2015年初就宣布与台湾百年酱油品牌丸庄合作，大兴土木在泰州建设酱油厂。不过，台湾酱油的酿造也都是广式晒大缸的模式，很难想象走在中国粮油行业技术前沿的益海嘉里也会用晒大缸的方式生产酱油。四年时间已经过去，迟迟不见金龙鱼酱油上市，也许还在忙着做技术改进？在这些打酱油的食用油企业中，鲁花于2013年推出的自然鲜酱油，尤为让人瞩目。酱油是中国人的发明。早在三千多年前的商周时期，就出现了“酱”这个字。不过，很长一段时间里，“酱”所代表的，还只是昂贵的肉酱。豆酱要到西汉才有明确的文字记载，酱油则更要迟至东汉才出现。中国传统制酱油的方法，是把黄豆、面粉制的曲与盐水拌匀，放入缸里，中间插上竹篓，酱汁渗入竹篓后，每天舀出酱汁浇在四周的发酵物质上。发酵完成后，从竹篓中将酱汁抽出，故称“抽油”。至今仍有老抽和生抽之分，前者上色、后者增鲜。公元755年，鉴真大师东渡日本。为了让日本人“口服心服”，大师在传经说法之余，还教日本人做酱油。酱油迷住了日本人。有句俗语叫“和食始于酱油、终于酱油”，由此可见酱油在日本料理中的重要地位。日本酱油在近代融入现代工业技术，还培育出独特的米曲霉菌种，最终超越自己的老师，成为东方酱油的代表。酱油好不好，首先看菌种。日本已经用了上百年的时间研究多菌种制曲，分离筛选出上万株菌种。日本每个酱油厂里存活着的菌种也是各工厂最重要的宝物。经过数百年的积累，很多日本酱油工坊中产生了很多优质的、特有的菌种微生物。拜这些不同菌种所赐，日本每个酱油工坊酿出的酱油的味道，都会有微妙的差异。而中国的多菌种制曲研究起步较晚，基础薄弱，用于酱油酿造的菌株仅有几种，而且还几十年不变。其次看原料。酱油的原料主要是蛋白质原料和淀粉原料。大豆或脱脂大豆为酱油贡献蛋白质，小麦则是淀粉原料的主要来源。日本酱油中大豆（或豆粕）和小麦的比例为1：1，而中国酱油为了节省粮食，豆粕占比在60%~70%，并用大量的麸皮（小麦的外皮）来替代小麦。麸皮淀粉含量低，对酱油风味有较负面的影响。酱油的原料还包括食盐和水。日本的海盐和水的质量也要好于中国。最后看工艺。发酵是酱油生产的重要环节。按发酵方式的不同，可将酱油酿造工艺分为“低盐固态发酵”和“高盐稀态发酵”。中国80%以上的酱油都是低盐固态发酵。这种发酵法的优点是生产设备成本低，制作周期较短，1个月内即可制出成品。缺点是工人劳动强度大，而且制曲环境开放，杂菌数较高，影响曲的质量。低盐固态发酵过程复杂多变，“事先凭经验、事后靠检验”，数字化控制做得较差，质量不易稳定。高温快速发酵也抑制了酱油中各种微量成分的形成，使得风味欠佳。高盐稀态发酵法强调多菌种在发酵中的运用，这是为酱油带来丰富风味的重要因素。高盐稀态发酵又可分广式和日式。广式酱油工艺以香港传统酱园及海天酱油为代表，讲究“春曲、夏酱、秋油”，利用自然气温变化的规律，再经“日晒夜露”制作出鲜美的酱油。广式酱油工艺生产量小，占用场地大，但产品品质好，氨基酸含量高，酱香浓郁、酯香醇厚，色泽红亮、光泽度好，多以生产老抽等上色酱油为主。广式酱油工艺的缺点是采用常温发酵，自然晒制，受天气影响较大。日式酱油工艺以日本酱油为代表，在相对独立的封闭式发酵环境，按照酱油发酵的微生物生化机理，通过对温度、PH等的控制，达到对酱油发酵的精细控制，发酵周期6~8个月。这种发酵工艺实质上是把“春曲、夏酱、秋油”酱油制作规律加以科学的总结，用现代控温技术准确地控温发酵。日式酱油工艺采用密闭、低温发酵，发酵周期较长，颜色较淡，风味香浓，一般以制作生抽、味极鲜等较合适，也可添加焦糖色素做成老抽。2002年，孙孟全跟着某访问团到日本参观丰田公司。参观结束后，许多人纷纷抢购日本酱油，让孙孟全发现了其中的商机。当地陪同人员“日本酱油远优于中国酱油”的说法，也让他心有不甘。“要知道，中国才是酱油的原产地。”回国后，他立即组织技术人员，筹建酱油研发中心。早期，鲁花先后推出过浓缩特鲜酱油、儿童有机酱油、味极鲜酱油、极美鲜酱油、一品鲜黄豆酱油等多种酱油产品，基本上都是来打酱油的。比如鲁花浓缩生抽王酱油，从鲜味上看，这个产品的氨基酸态氮不过大于等于0.7克/100毫升，就是正常一级酱油的基本标准；从颜色上看，倒是比一般生抽要深，但颜色深的话该叫老抽而不叫生抽了；从香味上看也是一般。最有意思的是，这个产品也在宣称“一瓶能当两瓶用”。不过要当也只能当两瓶赠品用，基本没见过它正式上市销售。鲁花的这些酱油产品都是在对市场进行试水。没想到，日本酱油看着简单，要做好可真不容易。直到2012年3月，总投资18亿元的鲁花酱香酱油生物科技项目，才在莱阳工业园举行盛大奠基仪式。图7传统大缸、海天大棚与鲁花净酿舱的区别传统大缸海天大棚鲁花净酿舱鲁花从日本引进珍稀菌种，经过反复改良和实验，最终培育出独有的鲁花酱香菌。鲁花酱香酱油采用日式酱油的酿造工艺，以脱脂大豆、小麦为原料，不用麸皮，加以盐水，以流动状态的酱醪(láo)经6个月以上时间低温发酵制成。鲁花建起净酿仓，模拟春、夏、秋的季节交替，让酱醪在密闭环境中发酵。长期的密闭发酵，有效地避免露天日晒酱油容易受到的杂菌侵蚀和环境污染的弊端。中国传统的淋浇工艺需往酱醪上淋浇盐水，稀释了酱香味，鲁花引进的日本酿造工艺，则能全面保留酱油的原汁原味。在发酵过程中，每隔一段时间，发酵罐里会放上一段优美的音乐，让有生命的菌种快乐地孕育和生长。音乐能促进微生物发酵？起初，鲁花人也不相信。一对比，前后效果确实不一样。发酵完了，需要取油。鲁花利用其擅长的物理压榨技术，直接将发酵原浆中的酱汁压榨出来。通过上述三大技术生产出来的酱油，口味自然鲜美，营养物质丰富，不需要添加防腐剂。按照酱油的国家标准，氨基酸态氮含量大于0.8g/100ml是特级，而鲁花酱香酱油的氨基酸态氮含量已达到1.2g/100ml，远远超过国家特级水平。鲁花人自豪地将它称为“自然鲜”酱香酱油。自然鲜酱油出来后，调味品中心负责人问：“孙总，您看厂区标牌上写句什么话好？”孙孟全沉思片刻，脱口道：“为上帝酿一瓶好酱油！”在孙孟全心中，这个上帝就是消费者。自然鲜酱油刚上市时，鲁花做过一次免费试吃活动。大瓶上挂一小瓶，消费者买回家后，先试吃小瓶，如果觉得口感不好，可将大瓶原价退回。一些人认为这样做有风险，但孙孟全坚持做，他相信自己的产品，也相信消费者。结果，不但没有人退，很多人还推荐给了亲朋好友。表5部分酱油卖点与价格比较类别品牌子品牌产品氨基酸态氮（克/100ML）规格（ML）零售价格（元）换算成500ML（元）零添加欣和遵循自然原酿酱油1.1550028.828.8李锦记醇味鲜特级酱油0.950021.621.6厨邦纯酿酱油特级生抽0.850019.519.5千禾头道原香特级生抽1.150017.217.2欣和六月鲜特级原汁酱油1.050016.716.7加加原酿造特级生抽1.050015.715.7加味精鲁花自然鲜酱香酱油1.250013.713.7鲁花自然鲜炒菜酱油1.250013.513.5味事达纯味鲜特级酱油1.276018.612.2海天味极鲜特级酱油1.275014.29.5（数据来源：2018年8月笔者采集于某沃尔玛超市）虽说花生油和酱油都是“油”，这两种油可大不一样。花生油是食用油，酱油是调味品。鲁花在花生油是老大，但在酱油只是一名新兵。鲁花要打酱油，有三道关要过。首先是产品关。早期的酱油只有生抽和老抽之分。“味事达”率先开创出味极鲜酱油，这种酱油的鲜味远高于国家标准，香味也很特别，一面世就得到了市场的追捧。其他厂家想要跟进，都因鲜、香达不到要求而败下阵来。至今，味事达在华南市场仍然稳稳占据高鲜酱油的市场。鲜度是可以靠味精来做到的。与食用油不同的是，酱油允许添加味精。所以关于鲜度，又有两个重要指标：是否添加味精及氨基酸态氮含量。这两个指标是有关联的。零添加的酱油，氨基酸态氮含量都不可能达到1.2g/100ml；而添加味精的酱油则能轻松做到。从价位上看，零添加的酱油明显比添加味精的酱油高一个档次。所以，要选好酱油，首先得看是否“零添加”。注意不要被“不添加”给迷惑了，许多添加味精的酱油都会大大标上“不添加防腐剂”或“不添加香精香料”的字样，只有“不添加味精”或“零添加”才是最关键的地方。奇怪的是，大部分日本酱油都做到了“零添加”，吃的就是酱油原本的味道。引进日本工艺的鲁花自然鲜酱油，却仍然需要添加谷氨酸钠、5’-肌苷酸二钠和甘草酸一钾等食品添加剂。“谷氨酸钠”是味精的提鲜剂；“5’-肌苷酸二钠”具有鲜鱼类、荤类物质的鲜味，其鲜度是味精的40倍；“甘草酸一钾”的甜度约为蔗糖的500倍。由于添加了味精，鲁花的自然鲜酱油自然就定位在了中低端，这也与其迅速扩大的产能是相匹配的。只有定位中低端，销量才容易在短时间内迅速上规模。把酱香酱油做出来，不等于产品研发工作就结束了。恰恰相反，产品研发工作才渐入佳境。花生油可以靠一个产品打遍全天下，这在酱油品类是绝对不可能的。人类的味蕾可分辨出无数种只有细微区别的味道，为了满足舌尖上的需求，一个调味品厂家往往会有成百上千种的产品，而且得追踪消费者的口味变化，长期保持对产品研发创新的热情，不断地向市场推出新产品，才能在市场上立足。食用油不允许添加香料、味精、甜味剂和色素，连几种油混合的调和油都被喊打喊杀，非要以“纯”为美。而作为调味品的酱油几乎什么都可以加，按口味分有菇类酱油、海鲜类酱油，按功能分有蒸鱼酱油、面条酱油、红烧酱油，按原料分有黄豆酱油、黑豆酱油、绿豆酱油，按工艺分有固态稀态、先固后稀、固稀结合，按用盐可分高盐、低盐、薄盐、无盐，还有高鲜、亮色、带甜、加香、增稠等无数种概念可挖。除了酱香酱油，鲁花还推出了红烧酱油和烧菜香酱油。鲁花的这三种酱油，除了产品名称和瓶标底色略有差异外，几乎看不出有什么区别。据说，鲁花将酱香酱油定位高端，一品鲜酱油定位中端，红烧酱油和烧菜香酱油定位低端。不过，从目前的市场表现，还看不出如此的定位区分。直到2019年6月，鲁花推出零添加的黑豆酱油。黑豆豆皮含有花青素，能抗氧化，黑豆具有高蛋白、低热量的特点，营养价值丰富，这款黑豆酱油零添加，不仅保留了酱油的酱香风味，还更加安全健康。鲁花黑豆酱油京东500ML零售价19.9元，鲁花这才真正拥有了高端的酱油产品。其次是品牌关。有意思的是，鲁花自然鲜酱油的电视广告，依然模仿花生油广告“手掰花生”的创意，从裂开的大豆荚中，滴落一大滴酱油。鲁花当年是花生油品类的开创者，做这样的形象广告无可厚非。但如今的鲁花酱油是市场的跟随者，广告应该更偏重于产品利益点的阐述，要能说清楚比其他酱油好在哪里。只强调“酱香的味道”，说服力显然不够。鲁花自然鲜酱油，与其他酱油品牌最大的差异点在于，它是中国酱油厂家中唯一引入了日本的密闭酿造技术，彻底改变了中国两千年来依赖阳光曝晒的酿造工艺，在酱油生产领域具有划时代意义。如果找到合适的定位，是有可能在酱油行业产生颠覆性影响的。然而，日本先进技术概念与鲁花品牌坚守的“中国味”有很大的冲突。投鼠忌器，鲁花没能找到一个合适的概念切入市场。鲁花自然鲜酱油的产品外观，和鲁花花生油一样充满了乡土气息，没有一点现代科技感。当年孙孟全找到营销战略专家路长全，路长全告诉孙孟全，真正会做营销的要么不出手，出手就是第一。高手根本不是从第六干到第五到第四到第一，而是从一个第一走向另一个第一。没有第一，也要创造出个第一来。当年的孙孟全老实憨厚地说，路老师，做不了第一啊。为什么？有一个企业已经做到30亿了。可如今，鲁花已经做到300个亿，与排名第一的企业也大大缩小了差距。鲁花花生油正是从最香的花生油走到最大的花生油，下一个目标是最大的非转基因食用油，未来要问鼎小包装食用油第一品牌的宝座也未尝没有可能。但是，在鲁花自然鲜酱油的广告上，我们没有看到它占据了哪个第一。“四季原酿、自然鲜香”，大家不都是这样吗？最麻烦的地方是：鲁花花生油的定位是最香最好的花生油，而鲁花自然鲜酱油的定位却是中低端的酱油产品。长期来看，鲁花自然鲜酱油产品是有可能损害鲁花品牌的美誉度的。说实在的，调味品厂家不怕食用油厂家卖芝麻油，也不怕食用油厂家打酱油，就怕食用油厂家拥有非常丰富的调味品产品线，并且能建立起专业的餐饮渠道销售团队。餐饮渠道占了调味品市场的半壁江山，这块市场才是调味品厂家真正的奶酪。所以，渠道问题，是鲁花打酱油要面临的第三道关。鲁花花生油虽然也有做些餐饮渠道，在有的餐馆里还能看到鲁花的广告，但成本是餐饮渠道要考虑的首要因素，价格偏贵的鲁花花生油在餐饮渠道的销量还是微不足道的。鲁花要进餐饮渠道卖调味品，就得重新建立专业的餐饮渠道销售队伍。而要养活这样的一支队伍，又有赖于鲁花有足够多的调味品产品，可以承载这支专业队伍的高昂人力成本。从长远趋势来看，这几道关卡对食用油厂家来说都不是不可逾越的难题，无非是转换思路、多做投入、专业做事而已。包括鲁花在内，各食用油厂家入侵调味品市场是势所必然，而调味品厂家想入侵食用油市场却是绝无胜算。2012年开始建厂，2014年7月开始规模化生产，当年销售4万吨。2015年销售6万吨，达到最大产能，市场还供不应求。短短几年时间，鲁花酱油就达到10亿元级别的销售规模。凭借先进的技术和市场的畅销带来的信心，鲁花集团2015年投资10个亿进行酱油项目二期工程扩建，计划2018年达到20万吨的产能规模，长期目标是100万吨，成为世界上规模最大的酱油生产企业之一。2018年，鲁花集团还新投资1亿元，打造糯米香醋的酿造车间和小包装分装车间，提高调味品的生产能力和市场供应能力。鲁花调味品还有料酒、生鲜蚝油等。以生物科技项目为依托，鲁花集团大力推进调味品产业建设，加强产品研发，丰富酱油、醋、豆瓣酱、花生食品等品类和规格，把调味品产业打造成第二支柱产业。在调味品市场上开疆拓土的同时，鲁花在食用油市场上一点也没有松劲。除了花生油、葵花油和调和油之外，鲁花也从未忽视对其他小包装食用油市场的开拓。
4.话术培训
坚守营销常识
在传统媒体时代，广告主有一半的媒介投入不知道是否有收益；在电商时代后期，据说成功率只有10%；而在互联网喧嚣的环境下，99.99%的投资是打水漂。正是这完全是浪费的99.99%的真金白银，就是互联网喧嚣热闹红火的燃料。我想说的是：在互联网喧嚣里，中国大多数企业都在丧失对企业营销常识、营销本质的认知，被互联网喧嚣裹挟，怀着侥幸心理，成为99.99%被燃烧成灰烬的柴火。有必要说一说何为企业营销常识。常识就是以下三点：1、不能带来销售额的任何行为，都是错误的。2、传播的投资要么增加知名度，要么带来销售转化率，否则也是错误的。3、可进入SCRM（社交客户关系管理系统）的粉丝才有价值，关注量（增粉、流量）本身还并不具备营销意义。按照这三条标准衡量，现有企业90%的互联网投资都是浪费的，即白花钱。我坚决反对互联网喧嚣，同时，是“互联网世界”的忠实信徒。从最近五年（或十年）互联网世界诞生的新一代品牌身上，能够看到的恰恰是真正的新营销基因：小米的案例已经如雷贯耳，就不用多说，无疑是互联网新物种的代表；与小米模式类似的三只松鼠，是在休闲食品行业的互联网新物种，以5年160亿元（90%销量来自线上零售）的成绩，完胜休闲食品行业的传统老大洽洽食品（2017年营收36亿元），显示了互联网世界的真实力量。最近三年崛起的小罐茶、喜茶、奈雪的茶、瑞幸咖啡，都在证明创意、设计、品质才是销售的真实驱动力。华为手机、vivo/oppo手机，与热衷营销花把势的金立手机的起落轨迹相对照，更凸显营销常识的价值。在这些真正的“中国式营销“”最佳实践面前，才是中国企业应该认真研究、学习、实践创新的对象，从中寻找制胜当今中国市场环境（三个世界的新商业格局）的新招式、新营销系统，而不是在互联网喧嚣里迷失方向、丧失判断力。过去人们理解的营销平庸化是缺乏广告创意，或者在发动广告（含推广）运动的时候，缺乏精准的策略、科学的媒介投放，今天的时代可能要给“营销平庸化”增加一个含义，不仅指不够出彩（创意、广告），而且还得包括认知的平庸，其表现形式就是本文反复强调的，丧失对营销本质的认知，失去营销常识的判断力，从而迷失在互联网喧嚣的谜团之中。我还想提到的是，从2013年小米现象炒热“互联网思维”这个词，到2015年的“互联网+”，乃至今天占据主流舆论的“产业互联网”、“新零售”等关键词，都有价值，却不是当下中国企业营销升级最需要的。一批具备互联网基因的新生品牌已经出现甚至崭露头角，就像小米、三只松鼠、喜茶、滴滴、拼多多、盒马生鲜等在各自行业引发的新动能一样。新一代具备互联网基因品牌的行业实践，也将给现有的行业格局带去改变，真实的反映在行业份额层面的改变，而不是假改变——互联网喧嚣的热闹，一场浪费资源与时间的烟花秀。中国企业营销最需要深刻认知、研究、理解的关键词是：互联网基因。让企业营销具备与日新日变的互联网世界相平行的互联网基因，也就是基于互联网“三个世界”的营销战略、运营系统、战术工具以及营销新团队，是中国式新营销的基础：互联网基因。
  
    
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