热门：快消品零售营销老板
二、企业“八卦图”说些什么事儿
企业是一个不断运动的实体，经营是一种非常复杂的现象，要描述它、抓住它的本质和动向是非常困难的。会计是怎么描述和刻画它的呢？会计是从企业的资金运动这个侧面切入的。企业里的各种活动，绝大多数可以归结为资金运动，抓住资金运动就抓住了企业信息的大部。只要企业在经营，它里面的资金运动，就会像水一样，川流不息，不曾止歇。全面描述这样一个复杂的实体和现象，语言、文字都是难以胜任的，甚至一幅“图画”也表达不清。于是，现代会计用“四表一注”表达它。所谓“四表一注”，即资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表以及会计报表附注。“四表”可以理解为关于企业的“四卦”或“四幅画”，“一注”是对会计报表的补充说明，可以理解为“四卦”的“系辞”。是不是这样呢？我们看看其中主要的“两幅图画”。第一幅图画，叫资产负债表。它是描摹企业财务状况的一张会计报表。资产负债表简表资产：资金去脉权益：资金来龙1.流动资产①货币资金负债1.流动负债①短期借款债主权益②应付账款③预收账款②存货④应付工资⑤应付股利⑥应交税金③应收账款2.长期负债①长期借款②应付债券③长期应付款2.长期投资所有者权益1.投入资本①实收资本业主权益3.固定资产②资本公积4.无形资产2.留存收益①盈余公积5.其他资产②未分配利润投资活动筹资活动什么叫财务状况？企业占用的东西或资源，叫资产。但资产不都是企业自己的。所有的企业，都不可能不欠别人一分钱。企业欠别人的钱，叫负债。资产除去负债，才叫所有者权益。简言之，企业里有啥，这里边哪些是别人的，哪些是自己的，就是所谓的财务状况。用财务语言表达，就是资产负债情况。资产负债表的左侧，表示企业里的资金是从哪里来的。企业资金是从哪里来的？有两种不同性质的资金来源：一种是债务资金，就是借的别人的钱。企业能借谁的钱呢？除了银行的钱，它还可能借用供应商、经销商、客户等个人或机构的钱。这些事实最终会体现在资产负债表左上侧负债栏的相关科目。另一种是权益资金，就是老板或所有者放在企业里的钱。老板或所有者放在企业里的钱，又可以分为两种情况：一种是创业时的资本金；另一种是企业经营过程中挣的，但老板和所有者没拿走，留在企业里的钱。资产负债表的右侧，表示企业里的资金都用到哪里去了。企业资金都到哪里去了呢？有两种最基本的去向：一种是建设厂房、添置设备，为生产经营创造必要的物质基础。这叫固定资产。另一种是采购原材料、存货备货，用于生产经营过程中了。这叫流动资产。当然，也可能把钱放在别人那里了，让别人帮我们赚钱。就是所谓对外投资。也可能用于开发或购买技术专利等无形资产了。总的说来，有五大去向。用财务语言表述，就是资产有五种基本表现形式。第二幅图画，叫利润表。它是描摹企业经营过程和经营成果的一张会计报表。利润表简表1.加：主营业务收入主营业务毛利营业利润利润总额净利润减：主营业务成本－料工费减：主营业务税金及附加得：主要业务利润2.加：其他业务收入其他业务毛利减：其他业务支出得：其他业务利润3.减：销售费用经营成本减：管理费用减：财务费用减：资产减值损失得：营业利润4.加：投资收益非经营利润加：补贴收入加：营业外收入减：营业外支出得：利润总额5.减：所得税得：净利润什么叫经营？对于制造企业来说，买东西、造东西、卖东西的过程，就叫经营。经营成果，就是企业干活儿挣的钱。买东西的过程，叫采购。造东西的过程，叫生产。卖东西的过程，叫销售。制造型企业的经营，基本上就供产销三件大事。企业在一段时间里干了多少活儿、挣了多少钱，创造了多少经营成果，就是通过利润表反映出来的。企业卖了东西，叫销售收入。销售收入，是企业经营成果的重要来源。巧妇难为无米之炊，要造东西就得有原材料。这在会计上叫直接材料。原材料还要找人加工，这就需要人工费开支。这在会计上叫直接人工。有料、有人，就需要管理，这方面的开支叫制造费用。这三项费用构成生产成本。但把产品生产出来，并不是企业的最终目的。产品生产出来以后，还要想法设法把它销售出去，这中间也会发生很多费用。比如说，要打广告，要招业务员，这类的费用叫销售费用。在企业里，工人从事生产，业务员从事销售，这都是离不了的。但也有一类人，虽不从具体业务活动，但也离不了，那就是管理人员。企业用在这方面的花费，叫管理费用。企业在筹资过程中，也会发生一部分费用，这叫财务费用。销售费用、管理费用、财务费用，加起来构成所谓“三项期间费用”。企业干了多少活儿，用销售收入表示。花了多少钱，用三项生产成本和三项期间费用表示。总收入减去总费用，就构成企业经营成果的主要组成部分。这在财务上，叫净利润。有人说，资产负债表是给企业拍的一张“快照”。透过这张“照片”，我们可以看清企业资金的来龙去脉。利润表是给企业拍的一段“录像”。透过这段“录像”，我们可以看清企业资金变化的过程和结果。一图览尽企业所有经济活动资产负债表利润表所有者权益变动表流动负债流动资产收入实收资本非流动负债非流动资产成本费用资本公积所有者权益所得税盈余公积负债和所有者权益资产总额利润或亏损未分配利润分配活动筹资活动投资活动经营活动现金流量表企业每天人进人出、钱进钱出、物进物出，非常复杂，难以言说。财务报表用几幅“图画”就交代清楚了。但这几幅“图画”蕴涵的信息非常丰富，语言、文字是表达不尽的。
三、体系化营销需要建立大营销系统
1.体系化营销就是制药企业要建立大营销思维和体系大营销是制药企业需要在战略协调上获得政府、合作商业、消费者、广告公司、媒体、网络平台等利益合作者的支持。大营销突破了制药企业在竞争环境中被动接受的局面，开始与资源方合作并进行一定程度的资源掌控，甚至对政策施加影响，使之向自身有利的方面发展。大型制药企业可以影响国家层面的政策，这类案例比比皆是，这里就不一一列举了，中小企业可以影响区域的行业政策。大营销在与客户的关系上，不再把产品铺到医院、药店、门诊就认为完成了销售任务，而是要为医生、患者、店员提供更多的专业学术指导，积极地引导医生的用药习惯、店员的推介习惯、患者的购药习惯，甚至制药企业可以引领性的创造医生或者患者的用药习惯。步长制药和以岭制药就是创造了医生的用药习惯，从而促进对应药品的销售。大营销更重视政府关系和公共关系。制药企业有良好的政府关系，可以帮助自身解决很多问题。比如青海春天的极草事件，青海省药监局就力挺青海春天，并积极地为青海春天的发展解决问题。所以，极草才能在一定时期内获得了很高的品牌知名度，实现了较好的销量。即使后来极草被叫停，青海春天也很快获得了中药饮片的经营资质，可以继续经营青海省道地药材尤其是冬虫夏草。在极草事件中，政府起了决定性作用。大营销也应该重视公共关系。目前有很多的制药企业被媒体跟踪报道，好的、坏的都报道，有很多事件对一些制药企业的品牌知名度和美誉度有很大影响，让企业疲于应付。公共关系做好了，能帮助制药企业抢夺市场、占领市场。2.大营销需要制药企业重视品牌、企业形象和产品形象未来医药行业的竞争，对品牌要求越来越高。现在很多制药企业不重视品牌，甚至负面新闻缠身，导致消费者、医生的用药信心下降，从而影响制药企业的产品销售。某企业在毒胶囊事件中突然成了众矢之的，很多媒体和论坛纷纷攻击该企业，结果这家制药企业当年的的销售额一落千丈。如果制药企业注重品牌美誉度、品牌塑造，就不会在原材料采购时购买有严重质量问题并且非常便宜的包材。后来这家公司几乎成了毒胶囊的代名词，只要有毒胶囊案件发生，很多媒体就不约而同地提及这家企业，估计这家制药企业一段时间都要背着毒胶囊这个黑锅了。好的品牌其实暗示了好的产品质量，患者一般愿意购买大型制药企业的产品，根本原因是认为大型制药企业会关心企业名誉，不会因为成本降低问题让产品质量缩水，这是一种信任。药品不同于其他产品，是救命的东西，这就对制药企业提出了很高的要求，不能忽略产品质量，不能让企业品牌受到损毁，不能长期置品牌管理于不顾。尤其是慢性病药品，这是一个很现实的金库，一个患者一旦使用上某种慢性病药品，可能很长时间都难以更换。慢性病药品的更换难度和成本太大，消费者一旦使用一段时间后，基本都是这家制药企业的长期客户。
第七章 硬件设计
三、育人之道：让成长无处不在
员工的问题无非就两个：员工会不会干的技能问题、想不想干的态度问题。员工会干又想干，这就叫执行力。育人最困难的不是提升能力，而是改变人们的行为。决定人们行为的不是知识，而是习惯。习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。习惯的养成要从做入职的第一件事开始，所以我们不仅招聘与企业习惯雷同的人，更重要的是要培养习惯。21天的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。一个企业的文化往往是由员工的行为习惯表现出来，而非喊出来的。个人习惯的改变是高度意志下的行为，群体习惯的改变是高度受控下的行为。1.让员工在不知不觉的积极氛围中成长一是技能手册：建立方法工具箱，让员工简单选择自己需要的方法与工具；建立纸上作业习惯，纸上作业是把优秀人员的作业习惯记录下来，变成全体员工的作业习惯；成功案例集萃，把公司员工及搜集的成功案例整理起来，让他们学习。二是因材施教：针对一线员工培训，短暂简单，因用而学，效果最好。三是上进氛围：员工的成功或成长多是被迫的，被学习环境推着、被管理逼着、被公司发展拉着。四是言传身教：千万不要骂部下笨蛋，骂部下是笨蛋，只能说明你有眼无珠，不会选拔人才。骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才。2.让例会成为育人的最美时刻三个例会：日例会、周例会、月例会，你开过几个？成功例会，贵在坚持，开出质量，天天有收获。所以，高效例会要把握10大注意事项。一是目标推动原则：两大目标：销量目标和工作目标。二是绩效管理原则：帮扶业务创造成绩与绩效。三是围绕主题原则：解决什么事、分配什么事，围绕核心事，一到两件，不可多。四是成果清晰原则：具体到结果，不是做了什么，而是做到什么程度。五是问题解决原则：分辨问题、解析问题，提供解决方案。六是避免牢骚原则：严禁牢骚，提倡在解决答案与问题中发现机会。七是多建议少意见：多给予可行性建议，少进行指责批评，业务无能，自己的责任最大。八是业绩点评原则：选择性点评，因为时间关系（循环或抽点）。九是检核奖罚公示：现场奖罚与公示奖罚，只为警示与激发，形成正能量与积极氛围。十是学习分享原则：让大家主动学习别人的成功经验，分享自己的经验。3.你经常和员工私下谈心吗你了解员工的家庭吗？你了解员工工作的背后原因吗？你真的了解员工希望得到什么吗？育人成长并非仅仅单纯的工作方式，是从员工视角的一种关爱与沟通，也是一种培养。4.千万不要把公司的付出当成福利你在占用员工的休息时间让他们学习吗？休息时间是私人的，最好不占用他们的休息时间。要不要换一个心态考虑员工的学习、成长？员工把学习真的当成为自己学吗？多数人当成为企业学，所以，他们并不喜欢学习。真的能指望员工主动学习提升吗？个人成功靠主动，集体成功靠被动。
运动战：高价侧翼进攻是否得当
在加多宝决心进入到茶饮料行业之时，市场上已经存在众多其他品牌的茶饮料，如“茶字典”、“康利”等，甚至连可口可乐公司也推出了“阳光”冰红茶来分食这块蛋糕。对此，加多宝决定走差异化路线，以高端路线进行突围。当时，康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为现代渠道（超市）以2.5—2.8元为主，传统渠道（一般士多）则以3元为主。为此，加多宝决策层将其冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。加多宝的高价策略，的确算是一次大胆地侧翼进攻。但是，这种高价必须有一个合理的卖点来支撑起产品，否则高价产品就变成了无源之水，无本之木。市场营销理论也告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来比较和评判同一品类中各个品牌的特点，包括价格、口味、包装等，这就是领导品牌“先入为主”的优势。如果康师傅绿茶卖3元，加多宝绿茶卖3.5元，消费者就会觉得加多宝卖贵了，购买意愿也将大大下降。所以，在茶饮料市场已经形成康师傅、统一两大品牌相对市场垄断地位的前提下，其口味、价格、包装等产品特点已经成为行业标准。在这种情况下，加多宝茶饮料在没能提供高于两大品牌的品牌附加价值的前提下，以高于市场公认价格去出售产品，能否被消费者接受呢？事实上，加多宝公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上找出高于康师傅和统一的附加值。遗憾的是，直到2003年，消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值诉求。从产品力角度而言，加多宝茶饮料无论从口味上还是包装价值感上，均未能很好地体现出高于两大茶品牌的附加价值。反观日本麒麟的午后红茶，由于巧妙地利用已故明星奥黛丽·赫本作为其代言人，加之其独特的日式茶风味与时尚的包装设计，3.5元的零售价就显得非常自然，轻而易举地被消费者所接受。午后红茶的成功，奥黛丽·赫本的广告奇兵效果要排在第一位，这属于传播方式上的侧翼进攻，形成了其品牌形象的差异化。其次，从市场经济学角度来说，资本具有很强的逐利性。同样，作为小资本主体的零售终必然端也具有一定的逐利性和功利性，这点在加多宝茶饮料的销售通路上得到了充分的体现。在销售执行上，加多宝把现代渠道作为品牌展示的良好舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统士多面前，加多宝有限的销售费用明显无法长期支持良好的陈列。如果说在现代渠道，作为经济个体的超市可以用企业提供的长期陈列费用来抵消加多宝茶饮料销售不畅的利润损失。那么数量众多的、同样作为经济个体的传统士多却无法长期以陈列费用来维持。快速消费品的营销规律表明：在初期强大的通路促销费用的支持下，一个新生的品牌可以被陈列在最好的位置，但这一品牌如果不被消费者认可而滞销，那么商家的选择就是降价或者撤柜，并拒绝进货。事实上，加多宝茶饮料后期铺货率困难的原因就在于此。另外，在消费者的心目中，现代超市和传统士多有一个明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润，所以它的价格总是低于传统士多的价格，尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者却在此时看到了一个很奇怪的现象：超市中加多宝茶饮料价格高高在上，维持在3.5元/瓶，而一般士多的价格却被贱卖到2.5—3元/瓶。因为超市的价格是可以被厂家控制的．但士多的价格却不能，所以士多的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，加多宝茶饮料的高端价格策略已经失败。作为冲出同质化产品包围的一种策略，走高价的侧翼进攻路线并没有错。但高价的侧翼进攻有很多先决的条件：1.该品类并没有出现相对垄断地位的品牌，或者消费者心中对该品类有差异化的需求；2.必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要，并能很明显感受到的；3.必须有高端化的品牌传播方式。加多宝茶饮料走高价路线来侧翼进攻，营造了一个良好的开端，但是差异化的品牌传播方式、促销方式就没有做到，所以，没有差异化的“奇招”，就难以出奇制胜。
4.通过打造唯一性来获取流量
《执行官》：近年来一些国外的快时尚品牌在国内服装市场迅速扩张，给我国服装行业带来了哪些机遇和挑战？闫军：国际快时尚品牌有非常强的市场预测能力，当一个区域的服装品类开始成为快消品时，它们就会迅速进入，这也是优衣库、ZARA快速进入中国并扩张的背景和前提。这些快时尚品牌对中国服装企业的挑战，我认为有三个方面：第一，它们反应更快速，中国服装品牌的供应链以半年为单位，快一些的以季为单位，而国际快时尚品牌往往以周为单位，反应迅速。第二，它们提供了性价比很高的产品，这种定价能力需要有强大的供应链支持体系，中国的服装品牌缺乏这种体系。第三，这些品牌对于国际时尚流行的把握强于中国服装企业，它们能够根据国际最新的流行趋势迅速设计最新的款式。当然，机遇与挑战并存。国内服装企业首先要学会差异化定位，因为只有个性化的定位才能和这些国际快时尚品牌抗衡；其次要有独特的设计，具备一些不可替代的设计元素，比如，如果能实现立体裁剪的技术突破，就能产生自己的产品特色；最后，新街头文化的中国风是中国服装品牌的一个机会，新街头文化影响了许多DJ、音乐人、设计师、时尚博主的着装风格，如线上品牌“花笙记”，品牌成长性很好。中国服装产业更大的变革体现在供应链上，把原来单纯追求规模化制造的体系打破，按照个性化的细分品类做供应链整合，重新和品牌、渠道对接，一些互联网企业已经开始在做，如网易推出了严选，小米推出有品。可以说，服装行业已经到了迫切需要变革的时代。观察员胡夏：CapsuleFashion品牌文化的提炼是基于哪几个方面？闫军：我们可以把品牌分成三层：第一个层是BrandCode，即品牌编码，这需要找到具有品牌DNA的设计符号，同时设计风格要和当下时尚形成“故事冲突”，表达和潮流的关系，比如拍摄广告时，华丽的服装在华丽的场景下消费者是无感的，但是华丽的服装出现在荒漠、破旧工厂里，就会形成冲突感，品牌就能跳脱出来。第二层是BrandStory，即品牌故事，包含品牌调性、品牌故事原型，如Chanel的品牌故事都是围绕CocoChanel本人的经历，所有的品牌故事表达都比较凄美。第三层是BrandValue，品牌价值，是品牌精神和文化的表达，代表了品牌愿景，以及期望带给别人哪些价值。观察员胡夏：最近，品牌自传播貌似有点“污”向。您怎么看待这个问题？闫军：我觉得这是一个误区，很多形式都可以借鉴，关键是要找到用户需求和产品特性的结合点。比如，前段时间用华为手机做切菜板的视频，很好地把产品特色和UGC视频做结合，表达非常自然，传播也很好。大象公社推出了安全套，传播内容是“单手开套秒分正反”，这确实是用户的兴趣点和痛点，这样的内容才能和用户建立联系。因此，我认为自传播的问题不在于“污”，而是能否和消费者产生连接。观察员田品：各个行业都受各种电商冲击，大多数购物中心中开始减少服装品牌零售店，而增加更多体验式消费店（比如餐饮、体验式电影院、VR游戏），你们还会重视购物中心里的连锁店面吗？还是定位转移了？闫军：这些新的线下店铺目的也是为了带动流量，在流量增加的情况下带动更多的消费。从人们的生活方式来看，购物中心是一个不可替代的娱乐、消遣场所，在这个过程中会产生更多的消费、产生很多机会。不过如何打破千篇一律的购物体验，仍然有很大的提升空间。孤友朱波：新零售最近很火，您认为服装品牌的新零售应该往什么方向发展？现在有哪些成功的案例？闫军：我的看法是，大家不能被新零售给忽悠了。BAT三家中危机感最大的是阿里巴巴，因为购物平台的选择有很多，所以阿里巴巴提出新零售并非为了带动行业变化，而是为了吸引流量。也就是说，新零售最值得我们思考的是如何打造唯一性来获取流量，如果你不是消费者的唯一选择，独特性也不够时，就会被抛弃。基于这一认知，新零售的创新可以从内部创新和外部创新入手，内部创新要从产品设计、体验感、服务等入手，同时利用新技术优化管理；外部创新即利用新的方式吸引流量，如社群、KOL，培养外部流量入口。孤友李勇韶：去品牌化是否也要形成品牌？闫军：我认为去品牌化和形成品牌是不冲突的，品牌最核心的是输出价值，满足用户需求，而去品牌化则让品牌变成内容的载体，变成流量入口。所以，这是两个维度的事情，并不冲突。
第七节 从基层到高层：让升职畅通无阻
职位对我们最大的挑战有两个方面：第一，能否升任，就是“升官”；第二，能否胜任，新官上任的时候此一挑战尤为明显，等到我们渡过上任之初的艰难期，就会渐渐坐稳、胜任了。从业务小兵到营销老总，就是升任、胜任、再升任、再胜任的螺旋上升过程。为便于理解，我们不妨把营销职位简单地归为基层、中层和高层。从基层到中层，要升任与胜任，须过从运作到管理的坎儿；从中层到高层，要升任与胜任，须过管理到经营的坎儿。彼得原理告诉我们：每个人的发展过程中都会被推到力不胜任的工作岗位上，而成功者就是从一个又一个力不胜任的工作岗位上走过来的。我们在升任前，为更高一级职位的职能修炼、储备得越充分，待新官上任后，胜任就越容易。一、基层到中层：运作到管理从运作到管理的转变，是“销（售）而优则仕”的内在要求，很多企业都有提拔内部销售明星的机制。但是从运作到管理、从平民到干部（以后就是从“九品”到“一品”的问题）的坎儿是很重要也是很难跨越的坎儿。基层营销人员的主要任务是运作，包括开发、推广和执行等，如果要走向中层，就要面临工作职能的转变：从体力劳动开始转向脑力劳动，或者说是更倾向于智力型的工作，因为基层或一线营销是执行层面的营销，而中层则走向了营销管理。尽管某种意义上说，处于中层的主管或区域经理仍然是置身于一线尚不“脱产”，但他们的工作已经与直接的一线工作有了本质性的区别。因为一线营销人员是一人吃饱全家不饿，但中层营销的主管就要“拖家带口”了。基层或一线营销人员如何走过管理坎？或者说走过这道坎之后如何让自己在更高的层面上有所作为？我认为必须做好以下几个方面的工作：（1）自我打造。面临管理坎的营销人员首先要从自我形象、气质和言谈举止上塑造自己，很多不拿自己当干部的人丧失了自己的管理形象而怎么也过不了这道坎；打造自身的亲和力、号召力和带动力是初涉管理者的必修课。（2）树立管理意识和管理欲望，并认识、感悟管理。当业务员被提拔为区域经理的时候，可能很多人在自己面临管理技能坎的时候也自觉不自觉地看一些管理方面的书籍，但管理实践中的问题是无法全部从书本上找到答案的，必须用心认识和体会管理的精义。如在权和威的塑造上、使用上，如何把握尺度？如何匹配？（3）学会使用基本的管理手段。基本的管理手段包括对自己团队的组织、分工、控制和对团队成员的素质、潜力、能力工作方面的评价。事实上，让团队具有凝聚力、战斗力、感染带动力是管理者组织能力的根本体现；让团队能够人尽其才、才尽其用，是一个管理者首要思考的分工问题，只有正确、明确的分工才能让管理的作用发挥出来；让团队形成良好的作风并按照管理者的意图做事是管理者控制的结果，控制就是管理者运用引导和约束两大管理策略向自己的团队成员灌输主要意图和目标的过程；学会评价不仅是一项能力，更是能不能胜任管理的基本标志，因为对团队成员做出客观、准确、公正的评判才能让团队更具发展力，才能挖掘出团队每个成员的潜力。事实证明，一个不能对自己团队成员做出评判的管理者绝不是一个合格的管理者。二、中层到高层：管理到经营经营是企业最高层面的工作，企业只有通过经营手段才能实现企业对机会、资源和战略的掌控。所以，经营的坎就是营销人从中层走向高层必过的一道坎，因为作为营销的高层不仅是企业的管理者还是企业的经营者，经营型营销与管理型营销在企业营销工作中有着本质性的区别，经营层面营销者不仅考虑到市场还要考虑到企业，不仅考虑到销量还要考虑到利润，不仅考虑到投入还要考虑到产出，不仅考虑到战术还要考虑到战略。因为经营是一个综合性的体系，面临着诸多决策。处在营销中层的人员如何迈过经营坎？（1）加快学习，让自己的知识从点到面，形成一个完整的知识体系。因为走向经营就走到了营销的顶级层面，在这个层面，让自己多年实践积累的知识点系统起来变成知识面，是一个紧迫又必需的任务，所以要系统、深入地学习经营所必备的知识。很多人在走向营销高层、转为经营层面之后，不得不去学习一些过去认为无关紧要、看上去很虚很空的大课或大道理，实际上也只有通过这种看似很虚很空的东西，才能让自己的思维更具逻辑性、全面性，让自己从微观到宏观考虑问题。（2）提升自身专业水准的高度和宽度。在走向营销的经营层面以前，大多数人只从事着单一的销售工作，对企业或市场的了解面窄，对企业整个运行系统的链条驱动性缺少关注。在成为企业营销高层或决策层以前，很多人不用关心企业其他部门的工作，更不去考虑企业所处的产业状况和企业所面临的宏观环境。从某一领域的专业人才走向复合型的经营型人才，实际上是一个职能角色的转换，当走到了营销的高层，某种意义上已经结束了直接在一线的拼杀工作，更多地开始关注所在企业的“家底”和行业格局，但真正要直接从事经营还需要我们迅速实现全面发展。不仅关注企业还要关注行业；不仅关注经济还要关注政策法规。当成为企业的营销决策者以后，如果不能提升自己的专业度，就会出现思考问题只站在市场的角度。没有足够的专业深度和高度的高层营销管理决策者，位子是很难坐稳坐久的。（3）改变工作方式并提高自己的思想转化能力。与中层管理相比，走向营销的高层以后，更多从事着决策拍板与评判工作，不断给自己的团队传导思想与理念是主要的工作内容。如果把基层营销看作执行，把中层营销看作监督执行，那么高层营销者的工作就是将自己的思想转化成可执行的工作方案。总之，过坎对营销人员来说是一件很幸福的经历，因为过坎意味着自身能力的提升或职位的升迁；对于营销人员来说过坎不是件难事，关键是必须提前认识并有目的、有计划、有步骤地积极行动。因为“你要想成为你想成为的哪个更高层面的人，就必须具备你想成为那个人的思想和能力”。
四、合伙企业
合伙企业是由两个或两个以上的自然人通过订立合伙协议，共同出资经营、共负盈亏、共担风险的企业组织形式。合伙企业分为普通合伙企业(其中包括特殊的普通合伙企业)和有限合伙企业，它们在很多地方都是有一定区别的，但是有几个关键点是需要区分的。具体如表1-2所示。表1-2普通合伙企业和有限合伙企业的重要区别合伙形式合伙人承担责任出资方式其他普通合伙普通合伙人承担无限责任货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利，劳务（人力资本）不得额外从事与本普通合伙企业相竞争的业务，法律明确规定条款有限合伙普通合伙人，有限合伙人普通合伙人承担无限责任有限合伙人承担有限责任货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利，不得以劳务出资可以从事与本有限合伙企业相竞争的业务，除非另有约定现在有很多人创业，或者重新做一个新项目时，会考虑注册合伙企业的形式，而非公司的形式。合伙企业一般不要求注册资本，且没有公司章程，相对来说更便利一些。相对来说关于合伙人的责权利没有固定的规章可依，只需要一个合伙人协议，但是协议里的内容，有哪些条款是必须写进去的，在《合伙人企业法》中有明确规定。每个企业的情况不一样，合伙企业的签订没有什么标准的模板可依，主要是形式上、法律上的规定要有一些标准，其他的结合合伙人自身的情况来做约定。近期刚帮客户审核了他们公司的合伙人协议，他们的协议整体非常完善，也比较全面，条款基本符合《合伙人企业法》的要求，但是有个别地方需要明确，如果忽视的话，以后产生问题也会比较麻烦。针对实际情况，分析一下关于合伙人协议相关的几个方面，以此为鉴，可以避免一些不必要的麻烦。在协议中一定要体现“普通合伙”或“有限合伙”字样，如果没有的话，注册审批不下来。一般来说，合伙企业常用的是普通合伙的形式，有限合伙一般作为持股平台用得比较多。普通合伙协议的内容必须列明的事项包括：（1）合伙企业名称和主要经营场所地点。（2）合伙目的和合伙经营范围。（3）合伙人姓名或者名称、住所。（4）合伙人出资方式、数额和缴付期限。（5）利润分配、亏损分担方式。（6）合伙事务的执行。（7）入伙与退伙。（8）争议解决办法。（9）合伙企业的解散与清算。（10）违约责任。合伙企业与公司区别的一个地方还在于，公司的利润分配及亏损分担常规是按照持股比例来分配，合伙企业则是按照合伙协议的约定，如果约定不明确，则协商，协商不成，则按实缴出资比例，无法确定出资比例的，则平均分配、分担。所以第五条利润分配、亏损分担方式一定要在协议中明确。还有一点也是非常关键的，那就是合伙企业一定要有关键的决策者，针对重大事项发生的时候，当大家意见不统一的时候，应该听谁的。这个在协议中也是需要标明的，即对应上面第八条的争议解决办法。
一、没做好顶层设计的弊病
孟总加盟了一家母婴品类中一个细分的品牌，在实际运营中品牌商给予的支持乏力，后续还需要缴纳各种费用，加盟店遇到技术上的问题时，总部也不能给予及时的支持。孟总遇到的问题，和其他一同加盟的老板相同。但是大家对这个行业的未来还是非常看好的。目前市场上除了几家新三板挂牌的企业之外，还没有一家公司走到资本市场，有很大的发展机会。后来在孟总的提议下大家一共聚集了七八个人，决定成立自己的公司，要做自己的品牌，解决原来加盟中遇到的问题。这个行业的发展，正好也处在关键期。他们很快成立了公司，股权结构如表8-1所示：表8-1本案例股权结构表股东姓名持股比例A股东21%B股东20%C股东19%D股东15%E股东10%F股东10%G股东5%谁先走在前面，快速地占领市场，谁能够更好地服务客户，拥有更多的品牌代理，拥有更多的品牌店面，谁就能最快地做起来。他们在讨论怎么更好地发展时，想到和他们有同样情况的加盟老板还有很多，以及在这个行业很多开的比较小的的夫妻店，也可以整合他们。因为起步一个新品牌，也需要一定的资金支持，他们也希望借助外部的这些资源和资金，能够将事情推进得快一些。通过发展这种外部合伙人，能做到整合资源、整合人才，将别人的店面换成统一的品牌，公司总部给各店赋能，做到内外如一，这样也能快速起来，做出品牌的市场影响力。同样，也有很多的人希望加入他们，与其加盟别人的品牌，不如共同做一个自己的品牌，做好了，未来还能获得股权的增值。他们对公司有着很好的设想，如果可以得到资本的青睐，快速占领市场，未来也可以走到上市之路。这个行业中，他们开的店面只是第一步，相当于是吸纳顾客，当顾客在这里获得服务和信任之后，还可以延伸到相关的多个产业，而这些产业的利润也是非常可观的。但公司经营一段时间之后，他们发现了一些问题：（1）由于股权相对分散，没有大股东，没有控制权的设计，虽然说是事事大家商量，但是发现商量来商量去，很多事情都拖没了。彼此之间还多了很多的怨气。这种股权结构，外部投资方也不敢进入。（2）联系了很多外部合伙人资源，大家也都非常认同他们的思路，但是具体怎么做，未来合伙人能有什么收益，为什么与他们合作，这些他们自己也不清楚。（3）每个人在合伙之前都是老板，合伙之后依然是老板，分工虽然明确，但日常沟通中以少数服从多数的原则进行，决策效率低下，责任不到位，每个合伙人都在不同的区域，没有集中在一个地方共同工作。仅仅靠一个梦想的品牌和公司主体，是无法将合伙人的心都聚拢在一起的。（4）合伙人本来也有自己的店，都是老板，而真正要把一件事情做好的话，一定需要行业的人才，需要能够实际运营公司、进行日常管理、执行的团队。这个行业的人才还有很多是属于技术型的，公司要招募优秀的人才，对于这些人才来说，会成为公司的核心，再好的想法，没有人去落地和执行，肯定也是浮在面上，那他们这些人的合伙就没有意义了。所以团队人才的激励也是非常重要、需要考虑的。对于他们这种创业，我称之为激情岁月的二次创业。这种二次创业，不同于首次创业，因为他们都当过老板，所以能了解和感受当老板的心酸和创业的不易，可以相互帮扶，但也都有自己的个性和固执，很难谁信服谁。首次创业更多的是创始团队原来在某某公司工作，后来出来一块创业，或者一个人出来创业，吸引了后来的其他合伙人，他们都是从各自原来的打工岗位上下来的，所以对于发起者更愿意推荐其当领头人，更愿意信服于他。这种二次创业，又全是老板的情况下，一时半会不太容易选择一个领头人。在没有领头人的情况下，极易出现做事效率低下，有些事双重负责、有些人无人看管的状况。
第六章、整装商业模式--建店篇
新终端、新零售时代的到来，门店已经被新营销时代赋予了更新一屋的时代意义！流量是销售业绩的基础属性；流量由线上流量和线下流量两大部分构成。万达广场和天猫商城的竞争本质是什么？在本质上，线下的万达广场和线上的天猫商城都是做同一件事--争夺流量。而在未来，线下与线上竞争流量的最关键是“效率”，例如，7-11和名创优品的线下效率远高于线上效率，所以能在互联网时代，仍能保持高速度发展。对于线下门店而言，如果选址和建店都正确，你就成功了一半。
1.4.5战略监控
战略控制的目的在于使经营目标和重点工作不偏离预定方向，主要方法包括财务控制、运营控制、KPI（关键绩效指标）、平衡计分卡、战略地图、西蒙斯四维度控制、战略风险评价等。
推荐序
终结中国茶叶有品无牌的尴尬时代南方略营销咨询公司董事长刘祖轲中国是茶的故乡，也是茶文化的发源地。人们常说：“日常开门七件事，柴米油盐酱醋茶”、“古今文人七件宝，琴棋书画诗酒茶”，可见，茶已深入到社会各个阶层。在当今社会，饮茶养生已经逐渐成为一种社会潮流，甚至还出现了“宁可三日无盐，不可一日无茶”的饮茶风潮。谈到茶，话就多了，这得从茶的发现说起。“自从陆羽生人间，人们相学事春茶。”其实早在茶圣陆羽写出《茶经》之前，就有了“神农尝百草，日遇七十二毒，得茶而解”的故事流传。然而，经过几百年甚至上千年的发展，作为世界三大无酒精饮料之首的茶，其发展速度和影响力远远不如可可和咖啡，中国所有茶业企业一年的销量总额还不如立顿红茶一个品牌的年销量大。中国茶叶从“生产大国”走向“品牌强国”是行业崛起的唯一途径。自汉代张骞出使西域以后，我国的茶叶就随着丝绸、瓷器等物品源源不断地流入西亚，再经西亚转运到欧洲，由于是东方特产且受欧洲王室的推崇，茶叶、丝绸和瓷器便在欧洲民间流传开来，这极大地刺激了茶叶消费的需求，也给我国茶叶种植和发展带来了历史机遇。消费带动种植、生产，使茶叶种植在长江以南、三江源以东和台湾海峡以西的华夏大地迅速推广开来，产值和规模都达到世界第一，最终才有了如今的中国十大名茶。但是，一直到今天，我们不得不面临这样一种尴尬的现实：我国是茶叶生产大国却不是茶叶品牌强国。无论是我们熟知的安溪铁观音、西湖龙井、洞庭碧螺春，还是云南普洱，它们都是地域品牌，并非真正的企业品牌或产品品牌。相较于法国的名牌红酒、德国的高级跑车、意大利的名牌包，我国的茶叶还没有真正走出国门、迈向世界！茶，虽不是日常生活必需品。但是，对于物质生活水平明显改善、更注重养生的中国人来说，茶叶的消费变得越来越重要了。然而，无论是茶农还是茶叶经销商，他们更多的是抓住关系营销、企事业单位采购和亲朋馈赠这根救命稻草来实现茶叶的销售，并未真正运用现代营销理论和营销方法来对茶叶的种植、采摘、生产、包装等各个环节进行全方位的品牌塑造和市场营销。没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的企业。经常，我们在大型商城或购物中心时，会看到星巴克、上岛咖啡等连锁企业的门店，然而却很少看到同样作为饮料的茶叶或以茶为主要饮料的品牌连锁企业的门店。这就让我们不得不思考：为什么星巴克能以咖啡为卖点做到世界500强，我国的茶叶或从事茶叶销售的企业却没有做到世界500强呢？这是我们应该深思的问题。过去，市面上对茶农和茶叶经销商有用的茶叶指导书籍很少，而系统阐述茶叶从种植到采摘、从加工到包装、从运输到储藏、从品类到品牌、从销售到营销方面的茶叶书籍，更是少之又少。但是，今天——一部关于茶叶品牌塑造、市场营销、门店建设方面的书籍诞生了，这就是柏龑先生的《中国茶叶营销第一书》，该书理论丰厚、案例翔实，可操作性和可读性非常强。柏龑先生通过阐述法国红酒产生的历史、评比的标准、推广的手法，给我国茶农和茶叶经销商指出了如何塑造我国茶叶品牌的路径；通过线下和线上销售模式的讲解，指明了茶农和茶叶经销商求之不得的实现动销的办法……洋洋洒洒十万字，字字如金。柏龑老师将自己多年来对茶的研究和实操经验毫无保留的贡献了出来，实为中国茶农、茶叶经销商和茶叶市场的一大福音。同时，也是我们爱茶、喝茶、品茶之人的一大幸事！
  
    
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