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第十四章利润只是一种会计假象，它是生存成本的递延
“企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企业运营中不可避免的风险，而这种风险预备金唯一的来源就是利润。……这是自由、弹性和开放的经济体系主要的安全防护网。”上面这段话中说明企业赚取利润非常重要，没有利润，无论是投资者、经营者还是工作人员都会茫然失措。且不说亏损导致的企业破产，哪怕是企业业绩长期徘徊、利润归零也足以致命。关键是如何理解“风险预备金唯一的来源就是利润”？企业扬帆出海，总会遇到各种各样的风险，市场波动、顾客流失、质量事故……当风险扑面而来的时候，企业需要用足够的利润进行缓冲。经济学家马歇尔（AlfredMarshall）认为，真正的利润首先要考虑资本成本，从资本所得的纯收益首先要超过资本利息，超过资本利息的部分才能叫做利润。马歇尔的说法已经成为常识，但现实情况仍然和我们想象的不一样。中国政府早已明确了国营企业的经营领域限制及国营企业在经济体系中的位置。但由于相关机制设置不当，国营企业将触角伸向各个领域，无边界扩张、盲目投资。如同美国经济学家弗里德曼（MiltonFriedman）所说：“花别人的钱办别人的事，既不讲节约也不讲效率。”在央企（中央直管的国营企业）效益相当高的2018年，其总利润达到惊人的1.7万亿元，但是，如果考虑到同期98家央企资产总额已达到54.5万亿元，利润和总资产的比率仅有3%（早几年的数据甚至不到2%），难以覆盖资本成本。国营企业对于国家和社会有很重要的功能，它为社会提供基本公共服务，同时在某些特殊领域为国家安全站岗。但作为企业组织，它仍然要遵守基本规则——赚取利润。国企必须设定相当于“最低利润”的经营目标，这是基本要求，否则国企就是在拖累我们的国家、不利于经济和社会的整体发展。企业对利润的追求是为了生存，生存才是最主要的任务。这点不难理解，企业本来就是生物，之前的章节也曾有过论述。按照哲学家王东岳的说法，人类文化的定义是人类求存行为体系的总和。德鲁克1993年出版《动荡时代的管理》，在这本书里，他甚至认为利润是一种会计假象，真正存在的只有生存所需的递延成本——“企业必须在今天就把这些成本挣出来，这样才能保证明天的生存。”换个角度看，利润只是我们从财务会计账本上看到的一个虚幻的概念。假设你生在明朝，是一个种小麦为生的农户，某一年大丰收，你把收获的小麦分成五部分，一部分自己吃；一部分留作来年的麦种；第三部分和第四部分都换成钱，第三部分买生产必需品和生活必需品，你去买了农具、肥料还有家庭所需的柴火、油、盐、布料等等；第四部分用来给政府交税赋；第五部分则用来改善和提升生活，你去打了一套新家具，还给女儿置办了嫁妆。但仅仅这样依然还是不够的！第二年不巧是个灾年，所有种下去的小麦都被水淹了，一家人立即变得生活无着，存粮不够吃只好四处借贷，实在借不来了，只好卖儿卖女卖祖产！2020年初的全球新冠疫情，在几个月间已经导致全球中小企业的倒闭潮，美国企业选择性违约（即至少有一笔负债还不上）将达到数千亿美元，国内仅仅是外贸制造业的倒闭潮就预计会使至少1000万人失业。由此深入下去就可以看到，日本的长寿企业之多原因在于日本企业看清了利润的真相。丰年所剩余的麦子，不是利润，而是未来的生存成本，或者说是生存所需的递延成本。农户用于改善生活的第五部分应该为荒年的生存做储备粮，如果还有剩余，才可以为改善生活考虑。这也是自古以来政府的农业赋税不能太高的原因，一旦赋税稍高，赶上荒年，百姓逃荒和揭竿起义就会酿成严重的社会问题。企业逐渐明白，必须为未来做准备。除去必要的支出之外，企业要单独拿出一部分为灾年、为不好的收成或者意外情况做准备。由此，现代企业的财务账目处理逐渐出现了一些风险计提科目：-​ 应收账款呆坏账准备计提；-​ 存货跌价准备计提；-​ 固定资产或无形资产折价计提；-​ ……这些计提科目都属于尚未发生的风险准备金。此外，财务费用（银行利息）、折旧、摊销等等科目的出现，也可以直接冲抵企业利润。那么，在刨除了这些财务上的科目之后，剩下的是真的“净利润”吗？当然不是，我们至少还要为未来准备两部分资金：-​ “种子”的资金。人人都知道，农夫不能吃掉明年的种粮。同样，企业也必须留足第二年的“种子”。千万不要觉得这部分资金很少，对于制造业而言，这部分资金有越来越大的趋势。比如从半机械化制造向机械化制造进发，从机械化制造向智能化制造进发，这个过程需要巨大的投资。-​ “荒年/冬季准备金”。行业发展总是有起有落，涨跌互现，赚钱的时候一定要建仓，为荒年/冬季留好准备金。当寒冬来临之际，有棉袄的企业才能抗过去，并在春天蓬勃生发。几乎所有的好企业都有“过冬”的概念。准确地讲，“荒年/冬季准备金”是指现金流而并非利润，利润只是我们从会计账上看到的虚幻的数字。不要把身边发生的种种事情当作天经地义。我们手边的财务报表，并不是一开始就是现在的模样。它是由某些人设计出来，努力希望告诉我们企业的经营情况如何的一份虚拟文件。财务报表不是一成不变的，其科目和会计准则一直在变。比如说1985年国内通行的损益表中居然没有所得税项，财务费用和销售费用混在一起——从1985年到现在，财务报表的格式和科目已经进行了五次比较大的调整，完全是地覆天翻的变化。时至今日，财务报表仍然有非常大的问题，比如说在“损益表”中三项费用中的管理费用，它把管理人员工资、各类行政费用、市场宣传费用、业务招待和差旅费用全部总和在一起，非常不利于我们了解企业在管理方面的生产力究竟如何。换句话说，今天的报表仍然是从财会人员的角度出发而并非是从企业家的角度来衡量企业。管理不是孤立的存在，它和其他学科间有着极为密切的联系。德鲁克看企业和管理，从社会学的角度看得更多一些，德鲁克希望建设一个良性的社会（许多资料上阐述德鲁克希望建立完美的社会，但一个保守主义者从来不会这么想，稳健和审慎伴随了德鲁克的一生）。从社会角度而言，企业有“真正的利润”才能生存下去，经济体系和社会体系才是安全的。所以，企业赚取到的额外资金是我们社会赖以稳定存续的重要因素。
第8节　精益激励机制，调动员工积极性
建立有效的、持续的激励机制，不仅是金钱奖励，还要结合新一代员工“追求认可”的特点和“尊重人性”的诉求，从精益职业发展通道、物质激励、人文关怀、目标管理、远景共享、改善提案、员工认可、人才培育等方面调动员工的积极性。 员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念，树立以人为本的激励机制。首先，企业要做到关心人、尊重人,创造条件,促进人的全面发展,企业的激励制度才能走入正确的轨道。其次，让员工在开放平等的环境中展示自己的才能,激发员工的改善意识,充分发挥人的潜能，最大限度地激发员工的积极性和主动性。精益激励机制是从精益职业发展通道、物质激励、人文关怀、目标管理、远景共享、改善提案、员工认可、人才培育等方面激励员工的。 一、精益激励的基本策略（1）精益激励首先从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平的竞争环境。（2）精益激励要把握最佳时机。比如，员工遇到困难，有强烈愿望时，公司给予关怀，及时激励。（3）精益激励一定要给力。对有突出改善成果的员工予以重奖，通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。（4）精益激励要公平公正、奖罚分明。完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。（5）物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合，实现“物质文明与精神文明”的双丰收！ 二、精益激励的具体措施（一）职业发展通道很多推行精益生产或精益管理的企业都会建立精益职业发展通道，利用精益六西格玛的黄带、绿带、黑带鼓励员工参与精益管理、改善活动，表3-6是某公司的精益职业发展规划。表3-6精益职业发展规划表项目级别级别要求项目要求教练要求奖励精益黑带完成精益黑带全部课程的培训，通过公司黑带考试并完成相应的黑带项目财务收益100万元以上至少培养5名精益六西格玛绿带人员精益激励1000元/月精益绿带完成精益绿带全部课程的培训，通过公司绿带考试并完成相应的绿带项目财务收益50万元以上至少培养3名精益六西格玛黄带人员精益激励500元/月精益黄带完成精益黄带全部课程的培训，通过公司黄带考试并完成相应的黄带项目财务收益80万元以下及不良状态改进类项目无精益激励200元/月 （二）物质激励运用物质激励手段使员工在物质上得到满足，从而调动其积极性、主动性和创造性。物质激励金钱、奖品等，通过满足员工的要求，激发员工努力生产、工作的动力，快速提高一线员工参与改善的积极性。例如，企业奖励参与改善的员工精益改善纪念雨伞、精益改善服装、现金等，如图3-11、3-12、3-13所示。将印有有精益标识（Logo）的雨伞作为奖励礼品 图3-13现金奖励 （三）人文关怀的激励精益生产的重点就是对员工的人文关怀，这是企业管理不可或缺的内容。人文关怀作为企业的管理方式之一，应体现在精益管理的各个环节，包括员工的工作和生活。例如，给工人提供良好的休息环境。（四）提案改善活动的激励鼓励员工针对工作中存在的问题，提出创新的意见和方法，进而使公司不断改善、不断进步，对提案的员工给予奖励和表扬。另外，建立员工参与管理、提出合理化建议的制度或提案改善制度，提高员工主人翁意识。例如，举办改善提案颁奖典礼，如图3-14所示。 图3-15持续改善提案成果展 （五）员工认可在员工看来，金钱奖励价值很容易被人淡忘，但公众性或组织认可给别人的印象更深刻。领导的认可或者参与一次重要活动，可以使印象更加深刻。因此，认可作为一个有效的激励方式，和钱一样重要。对优秀的员工予以表扬，能增强员工的荣誉感。例如，设置光荣榜、荣誉墙等，如图3-16所示。图3-17改善明星 （六）培训发展的激励培育下属甚至让他们超越自己，帮助员工做好现场改善，让员工在轻松、快捷的环境下作业，这类行动会增强整个班组团队的凝聚力、向心力，也会使整个团队充满朝气，维护员工的改善热情。（七）信息展示的激励发布企业、员工之间的信息和精益成果，如通过信息精益成果发布栏、精益周报、改善景点等途径传递各种信息。例如，精益周报、精益周刊、精益生产手册等，如图3-18所示。 图3-18精益周报、精益周刊、精益生产手册 （八）荣誉激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们被尊重的需要，激发人们奋力进取的重要手段，从人的动机看，人人都有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法，荣誉激励成本低廉，但效果很好。例如，5S流动红旗、5S样板班组、精益样板线、优秀精益班组等，通过对团队的激励，增强员工的荣誉感和满足感，如图3-19、3-20所示。 图3-20激励优秀生产线员工（九）目标激励确定合理的目标，达到调动人的积极性的目的。目标具有引导、导向和激励的作用，一个人只有不断追求高目标，才能有奋而向上的内在动力。管理者就是要将每个人内心深处的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标，这种目标激励就会产生强大的力量。（十）远景共享与员工分享公司的远景和精益目标，工作团队的每一步行动都要与公司的决策一致，在给员工定项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使工作项目能产生实效。通过远景规划，让每个员工都能清楚地知道公司未来的发展方向和目标，可以提高员工对企业的认知度和忠诚度。可见，建立有效的、持续的激励机制，不仅是金钱的奖励，还要结合新一代员工“追求认可”的特点和“尊重人性”的诉求，从各个方面提高员工的积极性。
6.整顿标识类型
打印纸：优点：简单方便，一张废纸也能打印，打印塑封后直接粘贴。缺点：不美观。喷漆：优点：一劳永逸，一次喷漆，在室内几乎是永久使用。缺点：要仔细喷，不然有毛边，很难看。反光材质：优点：夜光的，晚上灯光一照就看得非常清楚，材质不错，户外能用3~5年。缺点：费用不便宜。PVC纸：优点：用小打印机输入打印一下就可以打印出来，效率高。缺点：暂无。塑料牌：优点：设备状态目视化牌，一目了然，知道设备的状态，比以往的吊牌好用。缺点：暂无。雪弗板：优点：企业车间安全警示，方便快捷，一目了然。缺点：户外容易自然磨损，户外要用铝板材质。
第一篇 现场质量分析改进工具
（三）1个亿到5个亿
当企业的销售额在1个亿至5个亿的时候，总部的编制就应该非常丰满，这意味着我们在搭建总部组织架构和安排人员编制时，应该有充分的考虑。对于一个规范化的公司，总部必须要配置哪几个部门，每个部门正常的结构大概要需要多少人员编制，都会有一定的规范。为什么说销售额是1个亿至5个亿，而不是1个亿到10个亿？因为大部分企业销售额到了5个亿以后，往往会出现跨区发展的趋势。销售额达到5个亿，总部组织的完整结构会显现出来，各项组织功能基本发育健全。我们的一个调查发现，在中国，基本上把销售额5个亿以下企业看作是中型零售企业的上限，都属于中小零售企业的范畴。
二、培训人的素质
作为培训人，无论是菜鸟还是大咖，都应具备五大素质：战略意识、客户意识、品牌意识、学习意识、主动作为。为什么这么讲？我们说培训本质是一场内部服务营销，面向的客户是公司、业务部门和员工，目的是通过员工知识、技能、态度的提升与转变来促进业务绩效的提升和公司战略的落地。所以，培训想要有效，首先是针对性要强。怎么有强针对性？重要的是要挖掘组织层面——公司层面的需求。公司的需求是什么？是基于战略衍生出来的。没有战略意识的培训人，是无法把握好组织层面需求的，而组织层面的需求是会导致业务与员工层面的需求发生变化的。因此，把握不好组织层面的需求，也就无法赢得培训的最大最重要的客户——公司的赞誉。这是培训人的第一点素质，要有战略意识，否则，你就无法把握趋势，无法把工作做到有前瞻性。第二点素质，培训人一定要有客户意识。你的服务对象是谁，这个问题一定要搞清楚。做好培训，你需要挖掘需求，设计培训方案，然后推销给服务对象。那么在这个过程中，你需要明白挖掘谁的需求，针对哪些人提供培训，怎样让他们明白你设计的培训产品于他们的价值及意义，并且愿意来接受你的服务。如果没有客户意识，而是想当然地认为自己安排及设计的培训有价值，那可能就会遭遇滑铁卢。所以，一定要学会以客户为中心来开展培训。做到这一点，获得高满意度的培训是不会有问题的。第三点素质，就是要有品牌意识。这个品牌，既是你打造的培训产品品牌，也是你个人的品牌，两者是有机统一的。你做的有品牌的培训产品越多，那么你的个人品牌的价值就越大。做培训项目，一定要有精品思路，坚持不懈地做下去。如果这个产品在员工中一被提起来，就具有很高的美誉度，那么这个培训项目的品牌就竖起来了。此时，不愁没有人愿意参加此培训。什么样的项目适合长期做下去？那就是跟战略相关的一些项目，比如人才梯队培养项目、新员工训练项目等。这类项目一般具有需求常年有的特点。对于短期项目，也同样要采取精品思路。但是这类项目通常是组织层面非常重视的项目，你需要精心地调查、设计、组织实施。品牌意识可以让你打造出高质量、广影响的项目，通过以点带面，取得整体上的突破，有助于你在企业内推动整个培训的组织与实施。第四点，学习意识。做培训的人，一定要有开放的心态，眼光不仅要留在公司内，也要时常光顾公司外。只有内外结合，不预设结论，你才可能与时俱进，不断为公司内客户提供专业的价值服务。要做到这一点，必须做到以下几步：第一步：泛学。泛学，也就是无目的地学，不需要学得深，但是要见多识广，要让自己有见识。怎么让自己快速见识多广？广泛的阅读和与人交流，认真倾听。别人的经验和观点可以让你很迅速地变得见多识广起来，这要比你自己去一件一件的经历要快得多。有人说这有什么用？有什么实用性？试想，我们要解决一个新问题，我们得知道解决问题的知识和方法是什么，或者是在哪儿可以获得。如果你不知道，估计你要摸索半天，效率低下还不一定能找到答案。但是由于平时泛学的积累，可能会使你在解决问题时，思路和视野更宽，也更快！因为你可能知道谁曾解决过类似的问题、有个方法跟解决此问题有关，这样你可以快速地找到解决问题的方向。但这终究是停留在表面，还没有深入感受和认知，所以需要第二步的学习。第二步：专学。所谓专学，也就是结合具体的课题开展深入研究。前面的泛学已经为你专学奠定了基础，你只需要结合具体的业务课题沿着选定方向深入研究下去。此时可以搜集各方面的专著、文献进行专项学习、向专家请教、旁听课程，研究其中的道理，然后再与具体的课题结合，制定出解决问题的方案。这就是专学。专学让你更有深度，但是这还不够，书上得来总觉浅。许多东西理论上是可行的，但是在实践中可能会不行。这就是前人的经验中可能存在的盲点所致，也可能是你专学无法认识到的。这样就需要你开展第三步的学习，叫行学。第三步：行学。所谓行学，就是要将自己研究所得应用于课题的执行过程中，从实践中检验自己当初的理解是否正确，然后作修订。这样就会形成新的课题，需要你重新动用泛学和专学阶段所了解到的知识，重新总结和提炼，形成规律以去指导实践。这就形成了学习循环，学习不断循环，你的知识和能力也就会不断增长，而这个过程也是学与用的结合。缺少任何一个环节，学习都无法有效完成。所以，平时的泛学，无目的的学是非常重要的。这三步学习法是环环相扣的。尤其是第一步，很重要，这是基础。泛学让你有广度，让你可以与不同的业务负责人对话。专学与行学让你有深度，会让人愿意尊重的意见。第四点，要能主动作为。陆游诗云：“位卑未敢忘忧国。”一个培训人，也可以说不能因为职位低或者培训业务地位低，而放弃自己的责任，随波逐流。一定要有主动的意识，任何事业都是打拼出来的。你只有怀抱位卑未敢忘忧国的精神，才可能主动去寻求业务的突破点，主动去做一些有挑战的事情，主动去打破领导人对培训的价值期望，让领导人对你和培训产生更高的惊喜。没有主动挑战、担责的意识，培训人不可能有所成就。这种主动作为首先体现在第一点素质，战略意识。主动提出和做一些与战略相关的项目，提前做好资料研究等，不要等着领导人给你下命令。而且，培训人还要有功成不必在我的情怀，否则，你所期望的东西，永远都不会看到。比如，一个体系的建立，真的可能是好几任培训人接力做出的结果。如果你只是想自己建成，在企业中，现实性可能真的很低。但是你建造好其中的某一部分是完全可以的，这是另外一种主动。
推荐序
我很荣幸在卢根鑫老师的《麻烦就是需求，难题就是商机》付梓之前，读完他的大作。我深受启发，遂将本书推荐给广大读者，尤其是企业经营者与创业者。“顾客导向”及“顾客至上”是产品或服务能否被市场接受的一个检验标准，也是企业能否快速发展的根基，这是企业管理及行销的经典理论。卢老师的《麻烦就是需求，难题就是商机》一书，在这个行销理论的基础上，用我们身边熟悉的商业案例，系统地阐述了“顾客导向”的应用，让我们体会了成功的企业经营者如何用顾客的眼睛发现商机、用顾客的心思创造商机。我于2000年从PC转向VC，从个人电脑的行销转做高科技创投。我每天都要接触各类创业者，从中筛选投资机会。创业者在“兜售”创业项目时，他的顾客是投资者，产品是创业项目，他希望以最好的融资条件，“卖”出一部分股权。但有些创业者，缺少“顾客导向”的行销意识，夸夸其谈其产品有多好，忽略了顾客追求的是什么。对此，我曾提出“创业思路三部曲”。我认为创业思路以及商业模式应分为三个层次：看到什么机会(What)，如何抓住这个机会(How)，以及为什么是我能做好这个项目(Whyme)。如果创业者仅强调什么机会（What），缺少有说服力的怎么做（How）与为什么只能我来做（Whyme）的论述与布局，你就要慎重考虑这个项目了。很多创业者可能感觉找不到创业的机会，也就是很难找到一个顾客有强烈需求的产品或服务。卢老师告诉我们一个简单的方法，那就是顾客的麻烦、难题、缺陷、缺点、不满、失败、挫折、抱怨、不方便……这些来自顾客的反馈，对企业家或者创业者来说，就是发掘市场或创业的绝好机会。卢老师有多年产业经营的实战经验，所以他能通过浅显易懂的生活案例，为我们阐述管理行销的“顾客导向”理论：顾客的“麻烦”就是需求，顾客的“难题”就是商机。希望大家和我一样，从这本书中得到启发并因此受益。智基创投股份有限公司总经理陈友忠2013年1月 
误读传统之殇
另外，这一段还有一个很不了然的地方，就是产生了很多歧义和误会，有些歧义和误会还让后人啼笑皆非。“五四”新文化运动之后，中国有一批年轻的知识分子跑到西方去学了外国的一些文化研究方法，自以为开了眼界，将西方人类学中的一些方法挪过来，用在研究自己的传统文化上面。这些人本身自己就没有搞通中国文化，学了一知半解的西方观念以后，一边硬套，一边还大放厥词。作为群经之首的《易经》在“打倒孔家店”的风潮中也不能幸免，甚至把《易经》说成是来源于古代的生殖器崇拜。郭沫若、钱玄同这批人就是持这种观点。他们说《易经》是由一阴一阳组成的，表示阳仪的一杠，就是从男性生殖器的形状上来的；表示阴仪的符号，是中间有个口子，就是从女性生殖器来的，这样男女生殖器相互配合，就可以产生天地万物。甚至把“夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。夫坤，其静也翕，其动也辟，是以广生焉”这一段，直接就解释为男女交媾之事。下面还有理由，说《系辞下传》里面还说到“乾，阳物也，坤，阴物也。”这就联想到类似《金瓶梅》这种小说里面说到的阳物、阴物。这是哪里跟哪里啊？风马牛完全不是一回事。《易经》是非常古老的经典，后期的艳情小说是很晚出现的，因为写小说的人为了避讳写到这些器官，就把《易经》里面的词语拿出来，阳物象征男性，阴物象征女性。这些妄人的分析恰恰是倒因为果，春秋战国时期的典籍，从来就没有阳物、阴物是男女生殖器的说法。古人说阳物阴物，那是给万物分阴阳，阳物就是属阳性的东西，比如太阳、龙马这些，阴物就是属阴性的东西，比如月亮、母子牛这些，跟那些器官毫无关系。“五四”以来的这一批知识分子，看起来在近代史上很出名，是叱咤风云的人物，其实也不过是时势造英雄而已。当时的国运处在那种时候，社会变革处在那种时候，他们恰恰有那种福报可以去留洋，接受了西方的教育，但是又没有把西方的教育学透，学得一知半解，都是泡了短短几年就回来了，回来了就搞运动，就要标新立异，目的就是产生轰动效应。整个传统文化传承了几千年，可能就是近一百来年标新立异的说法最多。一些真正埋头于学问，真正下功夫做学问的大家却不这么看，他们把搞新文化运动的这批人看得清清楚楚。陈寅恪先生就非常清醒，他说“五四”新文化运动对传统文化的全盘否定，将对中国未来社会埋下非常严重的隐患。我们现在来看，事实上确实如此。现在传统文化都衰落到了什么地步啊？真的是不堪入目。像波师兄这种半罐子水的人都可以坐在这里讲传统文化，其他就可想而知了！我也确实是没有办法，如果现在能多有几个像冯老师这样的老夫子来讲，我一辈子闭嘴跟他们学修都嫌时间不够。现在我在这里叽叽呱呱，也是没有办法，但愿以后能有更多真才实学的人站出来讲，像我这样滥竽充数的人，好赶快靠边站。说老实话，真懂《易经》的有多少呢？我们说乾卦讲“君子以自强不息”，坤卦讲“君子以厚德载物”，本光法师说，学易之人是可以随处做主、随处建立阳明学处的。但是从有些人的生平事迹来看，什么时候自强不息过？什么时候又厚德载物过？什么时候做过自己的主呢？我们到网上去搜索一下，就可以看到那位“大文豪”给我们伟大的领袖夫人江青同志写的赞美诗。这些人怎么可能真懂《易经》呢？但是，这些人还不能小看，因为他们对后世的影响非常大，他们当时掌握了话语权，整个出版机构都是为这些人的言论思想服务的。而像章太炎、陈寅恪、钱穆这些真正的文化大师，直到现在才渐渐被大陆学者们所重视。台湾有位大法师，名字就不说了，现在大陆上很流行他的佛学书籍。这位大法师的文化非常高，出家前就是博士，东西方文化都是广泛涉猎过了的，现在是著作等身。但是，在他的一本《比较宗教学》里，谈到《易经》的时候就完全是郭沫若他们的观点，以为《易经》就是上古时期生殖器崇拜的产物。这个怎么说呢？他可是响当当的大法师啊！真让人遗憾。西方有个大哲学家，好像是伽达默尔吧，他说：“正确的研究方法存在于被研究的对象之中。”这话说得非常好啊！一个研究《易经》的人，不用中国代代传承的易学方法去研究，反而用西方的比较宗教学、文化人类学方法去研究，中间是有很大问题的！要知道西方那套文化人类学的方法，是在非洲、澳洲、南美洲那些未开化的土著人中，是在那些原始部落中经过田野调查之后总结出来的。这一套方法论用在对原始部落的研究上还满有新意，怎么能用在高度成熟的中国传统文化上来呢？现在有些知识分子，自己对中国传统文化没有学通，却偏偏喜欢所谓的比较文化学。面对东方文化，他就用西方的一套语言方法来忽悠你；面对西方人呢，他又跟人家大谈东方神秘主义，两头忽悠，其实他两头都没有真正学通。即使你是认真的，但你用另外一套研究方法研究出来的结果，必然只是你那套研究方法所能够产生的结果。方法论不一样，结果一定也是不一样的。就像我们现在研究中医，如果用西医的那一套来分五官科、内科、外科，以西医的那套医理、病理来研究，能研究出什么结果来呢？大家都看得到嘛！研究出来的结论，无非就是说中医是迷信。事实就是这样的哦！很多学西医的人就是这么看中医的，直到现在，社会上都还有很多人叫嚣取消中医。所以方法论错了，非常害人。如果是小人也就罢了，没几个人理他。但是，像台湾那位大法师这样真正有修行、学养也很高、文化水平也高的人，他也这么来评价《易经》，那就真的是大问题了！要知道，越是威望高的人搞错了学问就越是害人，所以我们越往后面学，就越是要慎言、慎动。
第一章 什么是流通价值链
绩效是什么
工资发给普通，高薪发给责任，奖金发给成绩，股份发给态度，加强绩效管理，发挥人的能动性和价值。1​ 绩效是评价；2​ 绩效是差距；3​ 绩效是改善；4​ 绩效是激励；5​ 绩效是目标；6​ 绩效是动力；7​ 绩效是考核；8​ 绩效是反馈；9​ 绩效是能力；10​ 绩效是业绩；11​ 绩效是态度；12​ 绩效是责任。
二、SSC的组织设计方法
为了更好地掌握组织设计的方法和流程，下面举例来看看B公司的组织设计流程和步骤，经过9个月的工作项目组完成了近130人规模的SSC的组织架构、岗位架构、JD和第一期人头谈判的所有工作，非常有挑战。如图8-2所示。图8-2B公司的组织设计流程和步骤具体挑战有以下几个方面：（1）很难在各业务单位收集到合理的工作量，不是他们不提供，而是未来的业务发展预测不好做。因此，在预测人头的时候，要收集当前的工作量和评估员工能力，大概估一下未来1~3年的业务量并以此作为依据，比如根据业务发展估计招聘人员的数量。还有一些主观因素造成数据的准确性比较低，这个问题通常在第三级的人员设计的时候比较明显。（2）工作描述也是表现新组织的，不能照搬以前的内容，要考虑未来的总体HR组织定位，不能只考虑SSC的工作，要结合其他角色一起制定岗位职责。另外，要将新技术和新组织发展趋势纳入考虑范围。这样做出的岗位描述既落地又有一定的延展性，为未来的组织调整和员工职业发展提供空间。（3）人头的划分因为涉及组织架构里的具体的人头数量和大家的走向，这个划分是比较有挑战的，后面会单独介绍这部分内容。人头和具体的岗位确认后，财务分家也是一个挑战，这部分内容会和人头划分一起介绍。
三、设备方面的七大损耗
1、故障损耗由慢性或突发性故障造成的损耗叫作故障损耗。如果对故障的理解不明确的话，就会造成对故障损耗理解的偏差。所谓故障，可以作以下定义：故障就是伴随着功能的停止或降低，为了使功能恢复和复原，需要实施零件交换和修理的过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下的情况除外。有些故障是突发性的，原因易于查找也便于后续的对策。也有些故障是慢性的，它频繁发生，但又很难找到根治的办法，这类故障很多都被长期搁置。任何一家企业都或多或少地存在这个问题，而且它在故障的总量上又占有很大的份额。精益改善活动的目的是追求故障和损耗为零，这就需要我们改变从前那种“故障是不可避免”的错误认识，通过各种有效的办法和途径，如自主保全活动等来达到减少故障的目的。2、安排及调整损耗在产品A生产结束，向产品B切换或过渡的过程中，产出完全满足质量要求的B产品之前所耗费的时间，我们叫作安排及调整损耗。比如，注塑加工及冲压加工的换模、试模过程，流水生产线所生产机型的切换过程等都会发生类似的损耗。在现代化大型生产线及借助高价生产设备进行生产活动的过程中，无谓的时间浪费应极力避免，因为短暂的时间损耗会带来人工和设备利用率的巨大浪费。事实上，针对这一课题的研究及缩短损耗时间的努力从来就没有间断过。由于市场和顾客需求的多样化，产品越来越趋向于小批量多品种（需要进行切换的次数也随之增多），在某些行业内，现代化的流水线生产方式已经很难适应发展的需要，客观上也要求对生产方式进行彻底的变革（引进精益生产系统和全新的生产方式）。现在进行的一些有代表性的生产革新运动，比如柔性生产方式、一人生产方式、细胞生产方式等都是为了解决这些课题的。3、刀具和刃具损耗刀具和刃具损耗是指刀具、刃具损坏或定期交换时产生的时间损耗，及随之产生的产品不良品损耗。随着新材料的使用及形状研究的进展，刀具、刃具的使用寿命延长，从客观上讲这一类的损耗得到了一定程度的改善。但是为了达成以下目的，我们还是有必要对其给予关注。1)夜间无人监管情况下的运行；2)提高设备综合效率；3)降低刀具、刃具费用。4、投入或启动损耗投入或起动损耗是指在以下几种情况发生时，产品质量达到稳定之前所产生的时间上或产量上的损耗。1)定期维修之后的重新起动；2)长时间停止后的重新起动；3)休假之后的重新启动。对某些加工设备来说，这一类损耗发生的主要原因是由于热效应产生的热胀冷缩等造成的。要减少起动损耗，最重要的是要从研究热变形与时间、工件尺寸之间的相关关系着手，确定一个合理的起始空转时间的长度。5、短时停止和空转损耗短时停止和空转损耗的定义如下：1)它是一种短时间的功能停止；2)经过简单的处置（异常工件的去除和复位）即可以恢复正常；3)并不需要进行零件交换和修理；4)恢复时间在数秒至5分钟以内。从定义可见，这和故障是有本质区别的。比如说，工件在滑板上阻塞造成机器空转，物体的异常移动引起感应器暂时失效，或传感器误动作造成机器短时停止等都是这一类的情况，只要除去工件或异常物体，机器就会恢复正常运转。此类停止或空转损耗每一次的时间都不长，往往容易被人忽视，但次数多的话也会极大地影响生产效率，必须引起我们重视。6、速度低下损耗速度低下损耗是由于设备的速度设置在设计速度以下，或者设计速度低于现在技术水平要求而造成的速度差损耗。前者的情况是，假如设计的生产时间周期是50秒，而实际上的生产运行周期是55秒，这时的速度损耗便是5秒。后者的情况是，设计速度是60秒，而经过改善后的技术条件可以把时间周期降为50秒，但是由于人为因素（没有及时跟进）继续以60秒运行或生产，这时的速度损耗是10秒。为了提高生产效率，就要认真研究产生速度损耗的原因（比如，新员工在未达到培训要求之前被配置到生产线上就会引起速度低下的问题），通过消除这些原因使得实际速度达成设计速度的要求。速度损耗是设备损耗中影响最大的因素之一，必须给予重点研究和对策。7、不良品及不良品修理损耗在生产过程中，会发生产品的不良问题。由于不良问题的不可修理而造成的废弃损耗，和不良品的修理所造成的时间损耗就是不良品及不良品修理损耗。不良问题可以分成两种：一种是容易实施对策的突发性不良问题，另一种则是难以实施对策（如毛边、毛刺等）并且可能被长期搁置的慢性不良问题，那些需要实施修理或追加加工的情况一般被列为慢性不良问题。针对慢性不良问题，需要研究不良问题发生的机理，彻底消除引起不良文艺的原因（即消除发生源），从根本上防止不良品的产生。
  
    
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