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第5节​ 医药企业并购走好这五步

一个完整的并购案从接触到实施，主要分为五个步骤，即确立并购战略、成立并购决策小组、筛选标的企业、充分尽职调查及并购整合规划。这五步是医药企业并购至关重要的核心环节。
第十二计：顺手牵羊
【原典】微隙在所必乘；微利在所必得。少阴，少阳。【释义】即使是微小的漏洞，我们也要加以利用。即使是微薄的利润，我们也要尽量争取。这也是《易经》中所讲的变对方的小失误为我方的胜利这个道理。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中要抓住每一次合作的机会，向客户推荐我们的促销方案，有可能就会变小单为大单。我们也要加大对店员的联合用药的培训。联合用药的目的对于药店来说无疑是增加了客单价，增加了销售额，对于医药公司和厂家来说，提高了自己产品的销量，而最终对于消费者来说，快速解决了患者的病症，得到有效的治疗。
第四节100%提高成交率的五大销售秘诀
在销售中，你做的准备，说的话，都是为了成交，成交是最终目的。如果你做了所有的工作却没有成交，那就是徒劳无功。因此，在任何时候，微商团队长都要铭记，见任何客户，一定要成交。那么，有哪些成交策略可以提升销售业绩，让成交变得更加轻松简单？罗品牌给大家介绍5种非常实用的销售技巧。
第十五章 新品上市的监控追踪与分析调整
新品上市初期必须以周甚至以日为单位追踪与反馈市场情况，并对市场情况进行分析，判断新品上市以来面临的问题和动销情况。通常需要对下述指标进行追踪。
6.客户服务流程设计
客户服务只针对供应链部分，因此流程很简单，规划流程清单如表4-48所示。表4-48客户服务规划流程清单业务模块一级流程子流程客户服务退货处理流程无（1）退货处理流程。①流程架构卡，如表4-49所示。表4-49退货处理流程架构卡流程名称退货处理流程流程层级L2流程编码　流程目的规范退货处理流程责任人客服经理上一层架构客户服务下一层流程无流程输入退货需求流程输出补货及问题改进流程起点退货指令流程终点跟单员确认问题改善效果流程度量指标客户满意度、客户退货处理及时率②流程示意图，如图4-17所示。图4-17退货处理流程示意图（3）流程活动节点说明。以上流程作为营销模块的客户服务流程的一个子流程，专门针对供应链的退货处理，流程操作细节如表4-50所示。表4-50退货处理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01跟单员根据客户投诉发起退货任务不定时输入：客户的需求输出：退货指令02计划经理根据客户要求安排补货任务时效输入：退货指令输出：完成补货03质量或技术代表分析退货原因找出责任人任务时效输入：退货问题分析输出：退货责任人04责任人分析问题，给出改善对策与完成时间任务时效输入：退货分析输出：问题改善对策与完成时间05跟单员验证改善效果，并根据改善效果进行激励或考核任务时效输入：问题改善对策输出：改善效果验证与激励此流程从接到客户投诉开始，确定了投诉窗口为客服部或品质部，窗口流出到责任判定部门，判定责任后需要回复相应的改善对策，客服部与品质部将改善对策反馈到客户处，客户对方案表示满意后，再开展后期的对策落实稽查、大数据分析等工作，直到产生实际效果为止。5​ 流程相关表格。这个表格跟LTC流程中的管理售后服务模块的退货处理表格一样，只是本流程中侧重的是供应链模块的管理，如表4-51所示。表4-51客户退货处理跟踪表客户名称客户代码退货订单退货数量退货原因签字：补货处理签字：原因分析签字：责任人判定签字：责任人回复对策签字：跟踪对策效果签字：小结：以上就是ISC集成供应链管理流程各模块的核心流程，还有很多延伸流程没有详细介绍，因为很多延伸流程要结合各公司的实际情况量身定做。企业的ISC实践大致要经历四步：从解决内部核心问题开始，到实现内部整体最优，再扩展到外部建立供应链网络，直至成为行业领先者。目前大多数企业还处于初级阶段，即使是行业内排名靠前的企业，整个供应链建设任重而道远。华为董事长任正非曾经说过：“ISC的改进目标不要总是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要最实用就可以了，追求的目标不是世界级先进，目标不能太虚，太过于空泛，应该实事求是，立足于实际。”在做流程时，要立足于实际，考虑企业与客户、供应商甚至竞争对手的战略关系，通过多种制造模式来为企业提供柔性，缩短订单履行周期来实现对客户的快速响应，集中化的ERP系统提供强大的IT能力，满足每个客户的需求，通过实践运作的有效性来提高财务层面的绩效数据。
一、赢得大客户的三个阶段关系
1、防御阶段：少犯错，少犯致命的错误先做好的失败的心里准备，每一个动作不必太求客户正面回馈，能熬过艰难期，持守同样的热情温度、相应速度和关系黏度。有了这样的心里底线，与强势的大客户打交道时，少了一些焦虑，多了一点从容与淡定，而这正是大客户所想要的。他们希望供应商不在于一时的订单，不急着表现自己，细水长流地改善产品和服务，持续不断地为自己的需求和竞争力着想与行动。围棋界，有这么一个常青树，李昌镐，曾有十多年在国际番棋中无人能敌。胜负不在脸上显示，无法看透他的心思，人称“石佛”。问及他的常胜之道，他轻描淡写地说：只是犯的错误比对手少，且在对手发现自己大漏招之前，早已补好漏洞。开局、中盘与收官，李昌镐的实力都是一流的，但几乎没有一样绝对领先于对手，或者有什么惊人的独创。正是靠着少犯错误，一个个强大的对手，纷纷倒在自己面前，唯有他笑看云舒云卷。业务目标定得低一些，时间计划做的长一些，开发难度设想的大一些，关系培育节奏设置的慢一些，未出招之前，就想到客户可能的反应，以及对手可能的反扑。看似很慢的执行，步步计算精确，执行起来迅疾有效，几番下来，大客户会对你另眼相看。不急着击中目标，反复计算距离的远近，风向的干扰，以及自己团队的战斗力，出招有了准头；若不能击中目标，会遭受什么样的打击，自己能否扛得住，需要提前准备好什么，想失败比成功多一些，变招有了预备。防御功夫扎实、耐心与实力兼备的大客户关系培育，路遥知马力的一出大戏，就此拉开帷幕。2、相持阶段：秉持耐心与爱心，让价值绽放光彩不逼迫客户成交，理解并支持他们决策的犹豫与言语的反复，以正能量的态度与正价值的做法，去融化而不是擦出客户的不信任与不果断。若是不能在客户那里得分，也不能轻易丢分。爱是什么？爱是恒久忍耐，又有恩慈，并非痛苦地忍受客户的“折磨”，而是欢喜地付出，不求快速回报。爱是什么？爱是不自夸，不做害羞的事情，不求自己的益处。夸大产品和品牌，以非正当手段获得业绩，谋一己私利而损害客户的长期利益，这样的客户关系培育，开出的恶之花，结出的败坏果子，不能相伴你和客户走多远的。大客户之所以选择你，皆因你的独特价值，来自产品、技术、服务和信念。产品、技术和服务，看得见，也可以数字化衡量；而信念，人与人之间的深层次交往，信任感和尊重，都来自这儿。那么，信念该是什么样的呢？先想到客户的收获，不计较自己的得失，若是客户遇到了麻烦，不管是不是自己造成的，都会第一时间赶到现场，献计献策，共同担当。相信营销就是服务，服务就是成就客户，这样生发出来的战友情，远浓于见利忘义的点头之交。3、反攻阶段：做透一个项目，带动一片业务生机抓准客户需求还不行，还要瞅准成交的好时机，此时，要给自己一个余地：若是反攻失算，自己能不能承担丢掉客户的损失；若是客户再拖沓，下一招更猛还是以柔克刚？相持阶段，业务量不大，麻烦事儿却不少。有了这样的熬炼，对客户需求就有了敏锐的体察，对客户服务也有了独到的心得。耐心点，把手头现成的业务做的风生水起，即便客户有时跟你透露下一步的需求，你笑而不答心自闲，仿佛世界上只有这一件事情，直做到客户彻底地服了为止。做透一个项目，做成客户心目中的标杆，那后面不想业务都不可能了。埋头做好一件事，降低客户合作的风险成本，深入检视合作流程与节点的问题。这好比汽车的试制，设计出最具挑战的试验条件，找出潜在的问题，这样的汽车到了日常应用中，几乎不会出问题了。反攻阶段之前的能量储存，就是要为之后的大量业务做好流程、团队与能力的准备。做透一个项目，带动一片业务生机，这才是客户关系培育的正道。
第二节 精品银行合理布局的总部根据地建设
精品银行总部根据地建设的五大跨区管理模式大多数中小银行走在精品银行建设的道路上，这些银行都初具规模，但尚不足以达到精品银行的各项要求，它们大多处于三线城市，受经济条件和政策环境的限制。跨区域经营后，异地分行面临更加激烈的市场竞争，由于银行业产品同质化严重，各中小银行基本没有自己特色突出的产品，直接导致各家银行之间的竞争局限于较低的层面上。同时，中小银行设立异地分行的区域比较集中，基本在经济发达的城市，这进一步加剧了同业之间的竞争。与此同时，精品银行的跨区域经营还面临着以下挑战。风险控制方面：分行层面上需要重点解决操作风险和信用风险的问题。一方面，三级管理体制，使管理链条拉长，增加了操作风险和各种案件发生的可能性。另一方面，由于信息不对称，不良贷款的可能性增加。管理成本方面：大部分中小银行在成立异地分行之后，都设立了一级管理部门，增加管理人员，这就增加了管理费用和运营费用。同时，由于中小银行在其他地区的品牌认知度较低，需要异地分行花费大量的人力、物力进行营销和宣传，成本的大幅增长，将制约银行效益的提高。管理和运营方面：本地总行与分行之间的经济、市场、教育水平、人才供应等各方面矛盾导致总行对分行的管理调度，权限控制、风险管理很难把握，异地的资源调配、系统整合、薪酬异地差异等，这些因素都给精品银行建设跨区域经营带来了巨大挑战。综合分析以上中小银行跨区域经营面临的挑战及各方研究成果，我们总结出适合三线城市（由于三线城市具有典型性和代表性，所以选取三线城市中小银行作为研究对象）的中小银行的精品银行建设跨区域经营的五大策略。策略一：将总部迁往省会、特区城市建立的分行，便于总体统筹和调度；策略二：将总部的前台、中台的业务相关部门直接放置在省会、特区城市分行，便于业务拓展；策略三：在省会、特区城市分行设立高层干部组成的总前委负责总体调度，缩短决策链、提高效率；策略四：在三线城市本部设立分行，将总部从本地业务中脱离出来负责总体协调、文化建设和战略、资本与品牌管理；策略五：在三线城市本部设立若干中心支行，使总部脱离日常管理事务，负责战略、管控、资本运作、品牌和文化建设。表4-6五大管理模式综合分析如表4-6所示，通过对以上五大管理模式的综合分析，不难得出：策略一和策略二由于受政府、管理能力及核心系统的限制，且国内尚无成功案例，我们不宜贸然采取这两个策略。策略三虽然会缩短决策链，加快业务处理速度，但会导致权力分散、增加风险。目前利率市场没有完全开放，竞争没有白热化，银行业务经营尚未到举步维艰的地步，因此，暂不宜采取这种策略。策略五是为避免层级过多、增加管理难度而采取的暂时措施，是策略四的过渡，最终要走向策略四的管理模式，所以策略四是中小银行最终设立前、中、后分离，总行、分行、支行合理建设精品银行的最终走向。中小银行总部营业部作为大本营和根据地是指挥决策中心和战略运营中心，如何实现由两级管理模式向三级管理模式的顺利转变是打造精品银行过程中总部根据地建设的关键环节。毕竟，跨区域经营之后，管理半径扩大了，如果管理能力没有随之提升，盲目跨区域经营带来的将是管理成本的大幅提高，经营绩效必定下滑。另外，三线城市的总行与二线城市的分行有着天然的屏障，如何完成“落后指挥先进，弱小调动强大，小总行管理大分行”，对精品银行建设来说是一项艰巨的任务。下文将通过总部根据地建设的八大运营举措及本地分行的四大管理措施做详细说明。精品银行合理布局总部根据地建设的八大举措总部根据地建设八大举措如图4-4所示。图4-4总部根据地建设八大举措（一）完善公司治理治理结构是根据地建设的核心制度，是实现“总、分、支”三级管理的保障，跨区域经营总部根据地完善治理结构需做到以下三点。1.优化股权结构一方面，要减少地方政府持股份额，防止政府直接干预银行经营，限制政府“一股独大”的控股地位；另一方面，要改变其自然入股东户数过多的局面，同时引入有互补性的战略投资者，不断优化股权结构，保证股东大会决策权的有效行使。2.加强制度建设进一步明确股东大会、董事会、监事会的“责、权、利”，增加外部董事名额、完善专门委员会，建立董事、监事履职评价制度，逐步建立高级管理人员履职考核制度，积极推行首席运行制度等。3.重构激励机制从公司治理的激励理论出发，重点建立以风险薪酬为主、基本薪酬和福利保障为辅，以长期薪酬为主、短期薪酬为辅，科学的、多元化的薪酬激励机制。改变刚性薪酬体制，抑制过度的“在职消费”，避免隐性激励机制。可借鉴新加坡星展银行，高管的现金收入只占全部薪酬的20%，50%的薪酬用于股权激励，与风险挂钩，逐步兑现承诺。（二）制定发展战略精品银行是指能在全方位竞争中，战略定位清晰、经营理念超前、管理富有弹性，从战略至战术层面，从决策层到操作层，均有一套完整、系统、精密的组织结构；能动态提供精品式、标准化、规范化的金融服务，满足客户多样性、个性化、时尚性、便捷式需求的精干高效的银行。精品表明了银行存贷业务与中间服务业务必须是贴近式、高质量、高品位的服务，要做到这样的跟进式管理和服务，必须有明确的、科学的战略。精品银行跨区域经营战略制定如图4-5所示。图4-5精品银行跨区域经营发展战略1.确立发展方向发展方向问题必须深入思考、全面研判和细致谋划，精品银行根据地建设要以错位发展策略替代同质化的竞争策略，创出不同于其他跨区域银行的特色发展模式、打造自身战略性金融竞争优势。金融创新是现代精品银行的精髓，要根据不同分行、不同地区、不同客户的特征进行战略创新：通过产品的差异化设计、管理方式和理念创新、经营模式创新实现产品和服务创新。2.明确市场定位从竞争格局判断，在可以预见的将来，中小银行的比较优势仍然在于为中小企业提供金融服务，不能因为跨区域经营而放弃中小企业市场，转而与大银行拼大项目、大客户。否则，非但无法巩固和提高核心竞争力，反而会以弱攻强，在残酷的竞争中失败。精品银行建设的跨区域经营要瞄准中小企业发达的地区设立机构网点，凭借长期耕耘中小企业市场积累的管理与服务经验，拓展零售业务、中间业务、投融资业务和金融同业业务等战略增长路径，根据不同地区的经济、金融特点，采取不同的产品和服务策略，迅速在当地市场打开局面、树立品牌。3.选择发展路径上述分析得出精品银行建设跨区之路以直接设立、参股经营和村镇银行为主。按照操作难易程度划分，新设分支机构相对比较容易实现，是当前的主流方式，有利于更好地发挥自身的优势和特色。因此，中小银行跨区域经营的实现方式首选新设异地分支机构。从资本运作、监管政策、扩张成本及网点价值等综合因素考虑，在条件合适的情况下，还可以有目的、有选择地通过参股经营和开办村镇银行的方式实现跨区域经营。在区域范围扩张方面，宜循序渐进、先易后难、不断总结、稳步推进，一般应该坚持按照本市县域、本省跨市、本经济区域跨省、跨经济区域全国发展的常规路径。4.构建战略管理机制明确发展方向和市场定位后，选择发展路径推动跨区域经营，需要制定和执行业务、技术、人才、竞争等战略，并根据实际运营情况不断调整、评估和完善，实行PDCA循环完善管理机制。协调各类具体战略，更好地服务于银行的总体发展战略，配置专门的资源，建立战略管理机制，既要从全行的高度把握总体发展方向、整体产品和服务体系、风险管理体系等，又要结合不同地区的经济、人文和社会环境，根据目标客户的交易习惯、价值取向和风险特征，实施差异化的区域发展战略，建立适合目标区域市场和客户群体特点的业务管理体系，使“机制灵活、决策高效”的优势在跨区域经营过程中得到维持和充分释放，进一步打造和增强核心竞争力。（三）改革经营管理体制改革经营管理体制如图4-6所示。图4-6改革经营管理体制1.管理模式再造精品银行建设跨区域经营使总行、支行两级管理向总行、分行、支行三级管理转变，建立跨区域经营管理的科学运行模式。总行应当逐步从法人所在地分支机构的日常经营管理事务中抽身出来，将更多的精力投入到面更广、度更深的战略管理决策事务中去。异地分行在组织架构体系建设方面，应以业绩为导向，以客户为中心，优化业务流程。风险严控的同时，保障系统完善和人才供应。同时，精品银行总行层级的事业部制管理模式可以在新兴业务领域探索实施，如投融资业务、小微贷款业务和金融同业业务，而不宜直接从传统业务领域入手，避免在跨区发展过程中给异地分支机构业务发展带来冲击。干部选拔和竞聘。使一些优秀的业务人才和管理人才脱颖而出，调往一线营销和技术队伍中，一些能力不达标、但资历过硬的老员工可调往培训中心做业务和专业团队的指导、培训工作。将一些创新业务、创新管理进行试点和推广，最后普及全行。2.业务条线重整在原有的总支行两级管理模式下，由于管理层级简单，业务基本集中在单一城市，总行管理机构和支行之间信息交流方便，管理机构对支行业务情况也很了解，对业务条线的执行、监督和控制比较容易实现。跨区域经营后，管理层级增加，异地市场和基层机构的信息传递难度增大，如果单纯采取逐级管理的方式，将影响对业务条线，尤其是基层机构经营情况的管控效果。可重整业务条线，进一步明晰公司业务、个人业务、中间业务等条线的架构、职责、报告路线。推动客户经理、产品经理、风险经理等专业化队伍的建设，实现分层管理和条线管理有机结合；实行全员营销制度，提高全行业务能力和业务经营管控能力。3.业务流程优化首先，要对原有的业务流程进行全面梳理，然后从效率和风险两个角度开展评估论证，以银行核心价值链，总、分、支管理及前、中、后台划分为出发点决定哪些流程要简化、哪些流程要增加、哪些业务的处理要实行集中或上收权限、哪些业务可以下放授权。对客户可以采取严格分类的方式，优质大客户可采取绿色通道审批流程，在客户经理调研一线可采取客户经理与风险经理的“双签”制度，对支行总部可采取“独立审批人”和“会审”相结合的方式，以适应业务有效开展的需要，保证业务处理效率和风险管控之间的合理平衡。4.健全产品开发和创新机制为适应精品银行建设跨区域经营后要根据不同区域的市场竞争和客户需求情况，健全产品开发和创新机制，具体做法如下。（1）针对地方经济特点，开展特色产品服务，立足当地，发挥自身比较优势，按行业推出专业化经营模式，提供特色的金融产品和服务，将业务做深、做透，逐步发展成为专业化经营的特色银行。如齐商银行、临商银行等设立专业支行，面向特定行业；汉口银行设立科技金融服务中心，为科技型企业提供综合性金融解决方案，着力打造中部硅谷银行。（2）抢抓新兴产业机遇，提供专属产品服务，逐渐成为该领域的市场引领者。如北京银行较早进入文化创意产业，量身定制“影视+金融”品牌组合，并设立全国首家文化创意金融服务专营机构。（3）开辟蓝海，错位竞争，开拓新领域产品服务，选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位，通过差异化定位，逐步形成业务特色和竞争优势，扩大发展空间。如哈尔滨银行等以小额信贷为发展的突破口，从制度和产品上形成了一套行之有效的小额信贷业务体系。与此同时，通过人才队伍和IT系统的建设，形成推动创新的人才和技术支撑。（四）完善风险管理和内控机制精品银行跨区域经营必须建立有效的风险管理体系和完善的内控、合规管理机制，包括明确董事会及专门委员会、监事会、高级管理层、风险管理部门和各业务条线、各运作单元的风险管理职责，制定风险管理程序和政策，确定风险管理策略和方法，完善风险管理、合规、法律、内审等部门的配置。对异地分行的风险管理和内控机制具体要做到以下几点，如图4-7所示。图4-7完善风险管理和内控机制（1）在风险管理条线建立覆盖总、分、支三个层级的垂直管理体系，建立配套的资质管理体系、授权体系、报告渠道、薪酬和考核机制。（2）对当地市场和客户的研究和分析，做好贷前调查、资料审查、放款审核、贷后跟踪等工作，化解与客户之间的信息不对称问题。（3）建立健全风险管理制度体系，保证全行的政策和制度可以覆盖所有业务条线和经营地域，确保异地分行所有业务的开展有章可循、有制可依。（4）总行应强化合规管理，在异地分行单独设立合规管理部门牵头负责操作风险的管理、检测和化解。（五）提升信息技术水平跨区域经营后，由于地域相距遥远且业务规模不断扩大，信息量与日俱增，这就需要信息技术的支撑和配套。加强信息系统支撑和升级的具体做法如下。（1）对信息系统硬件的检修和升级，如系统的改造与延伸，通讯线路的租用与维护，网络故障的排除与检修。（2）对信息系统软件的更新换代与升级，业务处理系统和管理信息系统的研究、测试、开发、调整、升级、运维等工作。（3）提升信息技术水平，加快业务处理平台、管理平台和服务平台的建设更新。总行要充分考虑异地分支机构系统需求特点，在现有业务系统的基础上，加紧开发异地分支机构各类管理决策支持系统，建立与总部统一的管理系统控制平台和操作技术标准，支持异地分支机构的经营与管理。在服务平台方面，要加强渠道建设，丰富电子银行产品，提升业务功能和支付服务水平。（4）提高全行信息科技知识的普及，加大系统运维力度，严控信息风险。（六）加强人才队伍建设在精品银行跨区域经营过程中，人才储备不足，选用育留总行、分行、支行各层面、各级别、各专业的人才，建立分层、分类的人才队伍是成功的关键，具体做法如图4-8所示。图4-8精品银行跨区域经营的人才队伍建设1.不拘一格引进人才（1）据总行与分行当地的经济状况及收人水平，以政策吸引人才，赢得各类人才的“芳心”。（2）为引进的人才提供施展才干的舞台。要大胆使用各类高素质人才。比如，对经营管理型人才可以通过“挂职”、“兼职”等形式加快培养进度,使之尽快走上领导岗位。对风险管理和内控机制、信息技术、法律、财务等专业技术型人才可以通过他们为青年员工搞好“传、帮、带”工作，最大限度地发挥他们的聪明才智，对于跨区域经营选拔退下的老干部可兼职做营销工作或培训青年才俊。2.创优环境留住人才（1）为优秀人才创造良好的工作环境。对现有各类优秀人才，做到“待遇留人”、“事业留人”、“感情留人”。（2）不断拓宽人才晋升的空间。开发分层、分类的员工晋升通道，任职资格体系和测评体系。每年拿出一定名额的总行、分行中层干部指标进行公开选拔，使青年才俊尽快走上中层岗位。（3）制定人才奖励激励机制。3.与时俱进培养人才（1）制定学习培训计划，提高员工综合素质。在培养计划的安排上坚持循序渐进，逐步培养一批懂管理、善经营、富于创新和具有风险意识的管理型人才；培养一批能适应各种网络化结算要求的一线适应型人才；培养一批能适应科技发展要求与不同品种软件开发的科技型人才；培养一批能掌握客户经理理念，把握市场特点，具有分析判断、理财能力的服务型人才；培养一批能够向客户提供柜面优质服务的实用操作型人才。（2）鼓励员工立足本岗，参加多种形势的继续教育。（3）创造条件让他们加强与外界的交流，注重知识更新，使他们逐步成为本单位某一专业领域的专家型人才。4.奖惩罚劣用好人才（1）加大人事改革力度，建立用功竞争机制，建立全员聘用、能进能出的机制。（2）完善考核激励机制，考核要坚持德才兼备，注重实绩原则，激励要采取多元化手段。（七）塑造银行品牌精品银行的总行在本地的客户中已树立起了良好的品牌形象。但由于原有的经营区域范围较小，对品牌管理的重视程度不够、缺乏经验。跨区域发展后，为了能够让新机构所在地的客户尽快地认识和认可，进而建立业务合作关系，就要重视通过品牌宣传推动。（1）刷新品牌形象。要理清整体品牌与业务品牌之间关系，改变原有同质性很强的形象标识，设计推出新颖的、具有特色的形象标识。具体来说，每个业务品牌要有一个名称和LOGO，形成自身特色，不能盲目跟风。（2）审视推广策略。要有长期规划的针对性品牌公关策划，品牌是广告、新闻、口碑、宣传册、客户体验等综合效应的形成，不能只注重名字，要注重产品画册贴近客户口味，引发客户的购买欲望。要在整合相关产品和服务的基础上，设计推出自己的金融品牌，开展多样化的品牌推广活动，实现业务品牌化经营。（3）组建精锐团队。精品银行要打造具有创新能力和强执行力的专业团队，在这一过程中，要完善品牌管理流程，注重整体品牌与业务品牌的协同效应，使品牌设计与传播保持一致性。（4）确保服务品质。在跨区域经营业务开展过程中，广告、新闻、口碑、宣传册等立体宣传手段均是为客户品牌体验服务的，把以市场为导向、以客户为中心做实，从流程设置做起，同时加大服务体系考核力度，设置客户投诉比例，投诉处理满意度等指标入考核体系，全面反应出客户对分支行服务的评价；建立分支行的自查机制，总行不定期的进行检查；聘请专业咨询公司开展“神秘客户”暗访，推出针对性整改措施，保障在业务开展过程中，让客户真正感受到优质、高效、专业的服务，从而提升银行品牌的美誉度。（八）构建企业文化文化建设是适应激烈竞争、提高团队凝聚力、构筑核心竞争力、实现可持续发展的基石。为主动适应精品银行跨区域经营的需要，首先要对过往经营所积淀的企业文化进行重新的梳理、总结与提炼，保留支撑精品银行建设赢得和维持竞争优势的核心文化理念，淡化带有强烈地域色彩的文化标签。精品银行建设企业文化体系总体布局如图4-9所示。图4-9精品银行建设企业文化体系总体布局（1）企业文化体系的总体布局需以精品银行的核心价值体系为指引（愿景、使命、价值观），在更高层次构筑更具区域包容性、能够满足当前与今后市场竞争需要的企业文化。（2）在跨区域经营过程中，要注重企业文化的双向融合。一方面，要将总部的理念文化、营销文化、服务文化、信贷文化及风险管理文化等，通过教育培训、管理交互等方式移植灌输到异地分支机构；另一方面，要积极主动适应和融入当地市场的地域文化，并据以相应调整经营管理策略，避免出现“水土不服”的现象。在此基础上明确相关理念指导员工行为规范体系的落实。（3）采取有效措施将企业文化建设理念贯彻到各项业务的发展当中，将员工各自不同的习惯思维与银行的经营文化融合统一起来，平衡好进一步增强总行控制力与发挥分支机构能动性的关系，将企业文化打造成应对跨区域经营所带来的管理、风险、人才等方面挑战的有力武器。精品银行合理布局根据地分行建设跨区域经营五大管理模式中最终是要实现“总、分、支”三级管理模式，这样一来，精品银行建设不得不面对总行根据地建设之后的另一个问题——根据地本部的分行建设。本地分行较异地分行具有特殊性，本地分行的市场环境、资源调度、人才供应和总行同根同源，所以，本地分行的定位与异地分行有明显差异。本地分行履行着一个非常关键的职能：使总部从本地繁杂的日常事务中脱离出来，提升总行的高度，使总行全面负责战略规划、资源调度、资本运作、品牌和文化建设，实现总行统一规划和管理，将更多的人力、物力、财力投向更广阔的异地市场，使总行着眼于控制风险、增加收益。在风险可控的基础上，最大化地调动员工的积极性，增加全行收益。（一）精品银行本地分行建设的原则精品银行在根据地本地分行的建设中应坚持的原则如图4-10所示。图4-10精品银行本地分行建设的四大原则1.经营权下移原则通过将经营权下移，明确总行、分行的主要职责。总行重点做好宏观政策研究和战略决策，行使研究和产品设计、资本运作和战略规划、管理等职能；本地分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划，各类政策、办法和管理权限，制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划，行使总行部分日常行政、管理和业务工作。2.循序渐进原则为促进各项业务经营和管理的稳健发展，各项管理制度、办法、流程出台前，本着先搞试点、分步实施、在总结经验的基础上，成熟后再逐步推开。3.力求稳健原则为了保持总行与本地分行队伍的稳定，涉及改革的有关人员在改革之初原则上保持岗位级别、待遇不变，根据改革后的工作表现和需要，再逐步调整。4.分工明确原则本地分行为利润中心和成本中心，总行为核心战略中心，资本运营中心、人才培养中心和风险控制中心。本地分行要分担原来总行的业务审批和日常管理事务，负责党群和老干部管理工作，同时可尝试将一部分监察接待任务划拨给本地分行。（二）精品银行本地分行建设的具体措施精品银行本地分行建设的具体措施如图4-11所示。图4-11精品银行本地分行建设的具体措施1.管理体制上实行“垂直管理为主，横向管理为辅”的管理模式，即由总行直属管理，实施扁平化的垂直管理模式，完成从总、支两级管理制向总、分、支三级管理制转轨。实行一级法人、分级经营。本地分行不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担。总行对本地分行的主要人事任免、业务政策、综合计划、基本规章制度和全行层面的涉外事务等实行统一领导和管理，实行统一核算、统一调度、集中管理的财务制度。本地分行的组织架构划分为前、中、后台三大模块，并承担与总行部门对接的职能分工工作。前台是直接服务客户和贴近市场的业务部门，属于经营模块；中台是风险管理与内控模块；后台是为分行提供行政事务、人力资源、信息支持和后勤保障的支持保障模块。2.行政管理方面总行统一任免本地分行正、副行长并负责对其考核，分行部门管理人员由本地分行进行行内外公开招聘并报总行备案。本地分行部门管理人员及普通员工由分行遵照总行的相关制度实施考核。本地分行承担总行部分政府部门对接职能，承担部分监管部门接待职能，负责老干部退休管理工作及其他影响全辖效率需分行层面承担的工作任务。3.财会管理方面本地分行实行预算管理、额度控制、层级审批、集中报账的费用管理模式，本地分行集中财会核算，在总行框架内制定实施具体的绩效考核办法和利润考核指标。同时，向当地监管机构独立报送财务报表；总行负责任务下发和集中考核，在本地分行为成熟运作前负责超出分行权限的财务审批。4.运营管理方面总行集中管理业务制度、IT系统建设、会计核算、资金清算、信息统计等方面；柜面操作风险控制实行以总行集中管理为主、分行为辅的管理模式；结算、现金业务等方面实行以本地分行管理为主，总行定期检查监督的管理模式。对本地支行现有客户经理队伍可集中到本地分行，由本地分行统一调配和管理，集中营销、提高效率。本地分行成立初期，须有一定的适应期，总行应制定本地分行对口辅导责任部门，为本地分行提供咨询和提出优化建议的渠道。对于界定模糊的问题采取首问责任制，即首先接到本地分行咨询的部门负责牵头解决问题。经典案例：徽商银行联合重组后的总部根据地建设作为国内第一家联合重组成立的城市商业银行，徽商银行在成立时曾受到业界的广泛关注。徽商银行的成立在中国城市商业银行中确立了一种特别模式并成为江苏银行、吉林银行等后起者的群体改造、重组学习的范本。徽商银行的成绩单体现出一个城市商业银行由结构的重组和规模的放大所导致的联合重组规模效应，徽商银行模式由一个理想的模式变成了现实。成功整合对于并购重组来说，最重要的不是并购重组本身，而是重组后的统筹管理及总部建设，在于重组后如何整合，使不同的文化、结构和系统下的机构尽快融合，服从一个机构的整体发展战略，从而取得规模效应。对于这家由6家城市商业银行及7家城市信用社联合重组而来的区域性股份制商业银行来说，如何完成“6＋7＝1”的整合工作至关重要，因为它的成功与否直接关系到徽商银行发展战略能否顺利实施。徽商银行行长李和分析道：“我看到了世界上很多联合重组不能成功的案例，稍做分析，一个重要的原因就是不能实现统一的管理。因此，我主持工作后签发的第一个文件就是信贷业务授权统一管理办法。”在联合重组后，打造精品银行建设的战略目标确定后，在很短时间内，徽商银行实现了全行数据、授信、人事、财务、账务、机构、授权等集中管理，如图4-12所示。图4-12徽商银行的集中管理其精品银行打造过程中总部根据地核心管理体系的建立过程如下：（一）徽商银行管理体制建设按照“一级法人、二级管理、三级营销”的经营管理架构，迅速建立起集中管控和统一运营的一级法人管理模式，完成了整合工作，使以前分散的13个机构变成了号令一致的、统一的徽商银行。自创立以来，徽商银行整合创新取得了实质性的突破——“七大管理体制”形成。一是新型的市场营销体制基本形成；二是合理的信贷审批体制日趋完善；三是全面的风险管理体制稳步推进；四是独立的内部审计体制已经建立；五是集中的资金管理体制初显成效；六是统一的财务管理体制逐步规范；七是科学的考核管理体制初步完善。具体如图4-13所示。图4-13徽商银行经营管理架构与管理体制在实行行长目标责任制的同时，引入经济资本管理理念，建立“两率一约束”为核心的考核模式，促进全行经营管理理念和经营模式的转变。徽商银行的成功在于决策层制定的正确战略和员工强有力的执行力。（二）徽商银行经营模式1.流程银行建设徽商银行大力推进流程银行建设，参照国际先进模式，坚持“以市场为导向，以客户为中心”。以公司业务改革为突破口，进行较为彻底的业务流程再造，搭建“三纵三横”矩阵式管理架构，形成总、分、支行三个层次和事业部制下的前、中、后台三类机构的清晰职责界定，初步确立了“六大业务条线”和“三大中心”的垂直化管理模式，基本形成公司业务、零售业务、中小企业、资金经营、国际业务、电子银行六大集中经营单元，同步推进了票据业务中心、理财业务中心、个贷中心“三大中心”的建设。徽商银行流程银行建设如图4-14所示，徽商银行实现了“管理重心上行、营销平台下移”，初步构建起面向市场、以客户为导向的经营模式和管理流程。图4-14徽商银行流程银行建设2.经营模式徽商银行经营模式的两大成功：一是改革，二是发展。该行实现了组织结构、管理模式、营销团队、业务流程等重大转型，实行市场化经营、扁平化管理、流程化运营、标准化操作、专业化服务，这对徽商银行迅速提升综合竞争力，尤其是更好地提高效率、控制风险和降低成本起到了至关重要的作用。在商业银行最重要的风险控制上，徽商银行正按照巴塞尔内部评级法的要求进行改造，用中国银监会对国内先进银行的标准要求自己。徽商银行作为精品银行建设的成功案例，作为中小银行联合重组的代表正沿着它自身的足迹，在其平台上谱写着一个新的商业银行传奇。
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度
在IPD推进过程中，是依靠决策评审委员会这个重量级高层团队进行新产品投资决策评审的。重量级团队（投资决策评审委员会与PDT）加快了决策的速度。但是在实践中，我们必须明确哪些决策由谁负责、谁对这些决策负责，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须参加会议。通过授权PDT，职能领域和投资决策评审委员会在自己的责任范围内做出决策，加快了决策的速度。依靠团队的决策方式，决策进度比职能式的串行决策方式快得多。在职能式管理企业中，新产品投资决策往往是串行审批方式，市场体系的负责人签字后，找研发体系的负责人签字，找供应链体系的负责人签字，再要找财务体系、公司总经理签字，一圈转下来需要一两周的时间，这才是最慢的决策方式。
六、行业模型与架构设计的本质区别
（一）eTOM模型的适用边界eTOM（增强型电信运营图）是电信行业的运营模型，定义了从战略到运营的流程框架。但它属于行业最佳实践，而非设计方法——企业可对标eTOM优化电信业务流程，但无法直接套用其结构。例如，某移动运营商参考eTOM优化客服流程，但需根据自身用户规模调整层级划分，证明其为对标对象而非设计工具。（二）华为流程分类调整的启示时间1:07:02华为曾将流程分为“运营-使能-支撑”三类，现调整为“价值流-使能流”两类，底层流程逻辑未变，仅归类方式调整。这说明分类方式的变化不影响业务实质，例如员工在OA系统中填写申请单时，仅分组名称改变，审批流程的节点与规则并无变化，进一步证明分类属于架构的“表象”，而非设计的核心方法。
二、传统基本功要扎实
作为业内人士，我们不能好高骛远，聪明人下笨功夫，基本功是创新能力的基础保证。营销人要熟练掌握基本的营销理论、市场调研、营销策划程序、营销整体策划、营销战略策划、产品策划、定价策划、渠道策划、广告策划、公关策划、CI导入策划、营销项目实施、营销实施方案评估与诊断、营销策划书的写作等，同时要涉猎相关学科知识，心理学、社交学、哲学等。如果是自己的企业，对本企业和相关组织的知识熟透于心才行。综上所述，作为一名优秀的营销人应当具备多方面的知识，具有广泛的知识素养。
四、VIE的组成
VIE一般由三部分架构组成，即境外上市主体、境内外资全资子公司(WFOE，WhollyForeignOwnedEnterprise)或境内外资公司(FIE，ForeignInvestedEnterprise)和持牌公司(外资受限业务牌照持有者)。其中，境外上市主体出于税收、注册便利等考虑，可能采取开曼公司、香港壳公司等多种甚至并存的多重模式。为了保证VIE的稳定性，境外上市主体和目标公司的股东利益应当高度一致，基本上是同一批中国股东。
2.用营销组合策略打消顾客顾虑
那么，如何才能解决消费者关于价格的心结呢？核心在于让顾客获得足够的“价值感”。具体而言，就是充分研究客户的心理与需求，在此基础上，设计出相应的营销策略组合。在汽车营销中，常见的营销策略组合主要包括以下几种。（1）智能科技组合这种组合满足的是对智能化、科技化要求比较高的年轻消费群体，其组合形式主要是将相对低配的产品进行智能化包装，比如选装倒车影像、导航系统、行车记录仪、一键启动、远程遥控启动，等等。（2）经济实惠组合这种组合满足的是讲究经济实惠的群体，其组合形式主要是提供最优“包牌价”，其中含保险、按揭、装饰、上牌等一系列服务。对于这种群体，经销商后期可以通过持续提供水平业务，持续挖掘挖掘客户价值。（3）时尚潮流组合这种组合满足的是赶时髦的年轻人，其组合形式主要是通过个性化改装，包括外形改装、动力总成改装等，以彰显独特性，满足不同的个性需求。（4）服务延伸组合这种组合满足的是对注重产品性能且对服务有很高需要求的消费人群，其组合形式是为顾客提供“产品+延保+保养+三包期服务”一体化解决方案。经营4S店，售后服务是重要的利润来源点，因此一般不会折送汽车的保养服务。其实，如果客户不买你店里的车，保养服务其实也就无从谈起，即使买了车，保养也可能会流失到其他的快修店。因此，根据顾客的特点，将保养服务进行整体打包，折送给客户，可以大幅增加客户接触机会，从而增加其他的可能客户增值空间。（5）社交身份组合这种组合满足的是对社交身份有强烈认同需求的消费群体，其组合形式是送客户各种会员卡，比如车友俱乐部贵宾卡、**会所贵宾卡、**温泉度假酒店体验卡……不过，这种策略组合需建立对在车友俱乐部的成功经营或与知名品牌的异业联盟的基础上，很考验经销商的资源驾驭与整合能力。（6）朋友圈营销组合这种组合主打的是那些其朋友圈（含亲戚朋友、单位同事）很多人存在有购车需求的客户，具体方式就是如果某客户能找到朋友，在限定的时间里买一定数量的购车，就可以享受到多少优惠。总之，价格高很多时候并不是客户不买的原因，而是因为没有深度挖掘与掌握客户的真实需求。作为销售管理者，应该根据客户的不同需求，有的放矢地策划营销组合，给客户提供合适有效的“价值感”。
  
    
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