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第三十三周:转身摆莲
【拳法详解】1.双手慢慢放到胸前成按式,同时右实脚随着双手的下降跟着再度松沉,左脚尖维持点地。图6-64图6-652.右实脚底往下踩,带动腰胯向左旋,上半身保持不动,左脚尖继续保持点地。图6-66图6-673.右脚底踩下,带动腰胯及双手产生相荡的助势,由左脚尖先旋转,再微微将左脚尖提起离地,以右脚尖为轴心,带动全身向右旋转270度。左脚跟点地,双手维持按手不变,朝正南方。图6-68图6-694.右脚踩下,以按劲将重心平移至左脚心,夹脊吐气,左脚成实,右脚为虚。图6-70图6-715.维持上式步型不变,以左实脚为轴心,带动腰胯及右脚跟内旋。由原来的面朝南,转至面朝正西。此时右脚尖点地,定势变为左实脚在后,右脚在前,面朝正西。图6-72图6-736.检查落胯与涌泉松沉是否到位,再提起右腿右脚离地,以抬到腰胯高度为标准,右腿与地面平行。接着右脚由左向右画圆弧线图,画至右胯处后将右脚内收图,脚跟放回身体中心线,此时右脚仍保持离地状态,右大腿始终平行于地面图。图6-74图6-75图6-76图6-77图6-78图6-79图6-807.双手分别落于左右裆部,右脚尖点地,放于左脚旁,成转身摆莲定势。图6-81图6-82【师父叮咛】转身摆莲这个式子,非常、非常、非常难练,我用了三个“非常”。这个式子要练好,必须建立在金鸡独立、左右分脚、转身蹬脚这三个原本就不好练的式子之基础上。这个式子有如水中之漩涡,实脚底是漩涡的中心点,旋转之脚为迅猛转动之水流;又如手拿捆绑石头之绳子转动一般,手为中心点,快速转圈的石子就是外摆之脚缘。转身摆莲必须在落胯确实,立身中正的基础上进行,而且右脚后腿膀胱经的筋络,也需要有一定程度的拉开,才能让式子做得更完善。一般来说,这个式子的标准动作是两脚尖要碰触两手,但我通常不这样练。我一向不在意外形是否美观,只关注根劲与炁机导引。这个式子除了身形不好掌握外,要引发炁机运行也不容易。因为一抬腿腹部就容易用力,带脉部分就会因此阻隔而无法进行丹田运转。必须先把刚才说过的基础身形掌握好,然后再把靠山功练出的鼓荡,跟熊经功培育出来的炁机循环一切融入进去,并在脚底涌泉完整接地的情况下,才能让转身摆莲这个式子发挥最大的效用。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与转身摆莲6次。2.左右脚蹬脚单操各30下、预备式起式20次。【本周心得】这周上课有个意外的插曲,我觉得应该记录下来。有位在养生学会练了将近十年的是师兄跑来看我们,说了他自己的故事。他说,他家人几乎全部都是气喘患者,而且经常发病,不管怎么治疗都无法根治。后来他经人介绍到了养生学会这边来学拳。练了大约一年半,他忽然发现自己的气喘很久没发作了。后来,又把自己的家人也统统介绍过来学习,家人的气喘毫无例外地得到了控制。我就是为了治病才来练拳的,所以特别好奇。于是问师兄:“是练太极拳练好的吗?”他摸摸头回答:“其实我也不知道具体怎么好的,但跟练太极拳是有一定关系的,最大的原因应该得益于靠山功。我家里是开店的,整天都待在店里,所以时间比较多。刚开始学习的时候,我几乎每天练靠山功超过四个小时,只要没来客人就练,边看电视边练靠山功。一直到后来把店面交给儿子,我回家待着以后才比较懒得练。尽管如此,现在一天还是至少练两个小时的拳跟靠山功。”师兄的这个案例给了我莫大的信心,而且我非常相信,因为我现在已经很少出现心脏闷痛的情况,而且只要稍微有状况,我也是练靠山功来解决。不过每天练几个小时的靠山功,我倒是从来没做过,而且也实在没这时间。但从师兄跟他家人的真实案例看起来,我应该排出更多时间来练靠山功。
第四节 突破中国式零售商业地产招商模式
7、创业型企业应该发展什么样的文化
(1)一起向未来,发展才是硬道理创业型企业有着自身的特点,所以其文化也应该有其特点。创业企业的第一特点就是发展前景,用超常规的发展速度,取得超常规的发展成果,人才由此获得超常规的发展与回报。所以,发展是第一位的。聚焦经营,以经营来牵引管理;管理是要匹配经营,而不是来指导经营的。不能只盯着问题,问题是阶段性的,而且大多数是发展中的问题,要用发展的方式动态来解决,而不是用静态的方式来解决。(2)基于目标结果的执行力文化创业型企业的第二大特色,就是目标可以很纯粹、专注、明确。树立明确的目标结果,把一切资源牵引至支撑目标的实现中,形成较大的压强。什么时候,一个组织或团队的战斗力最强、状态最好?就是有着一个清晰的目标,有着确定性的结果要求,有着deadline(截止时间)的压力倒逼,并且有资源投入保障与承诺,团队只管冲锋陷阵、攻城略地,实现目标。这种状态,有点像军队里的战斗机制,下达命令,配给资源,然后这支队伍带着任务出发,过程不管艰难险阻,只盯着目标完成! (3)自组织的协同文化前段时间搞年会,由公司人资综合部组织,其中行政主管牵头作为项目经理,人资综合部所有人员作为项目成员参与,做好分工后,各自领下明确的任务;在组织的过程中,有正式的进展审视与相互协调,还有沙盘演练、现场排练等,一直到最后年会顺利圆满完成。整个过程,作为团队leader,我几乎没怎么干预,只是在预算、主体流程的确定,以及个别重要问题的协调上有一些介入,介入程度可能不到10%,整个活动就悄然、有序的完成了。在其中,你可以看到团队成员进入一种自组织、自运行、自协同的状态,遇到问题相互沟通解决,有小冲突也能自行消化,自动自发的往目标结果推进,不需要管理者介入。我很赞赏团队这种自组织状态,没有我全程参与,组织仍然可以顺利运作,说明这个组织的良性的。顺便延伸一下,管理者要把团队带到什么样的状态是比较好的,我有一个切身的体验,它有两个特征:一是团队可以“指哪打哪”,就好像你的身体,手脚是完全是听你指挥的,可以快速、准确地执行你的命令,中间没有迟滞,没有偏差。二是你是被团队推着走的,是团队成员驱动你,而不是你推着团队走,不断在驱动团队。这说明,团队已经被激发起来了,能自主的开展工作,只需要在关键节点上寻求你的支持。(4)基于弱点的信任我觉得信任是创业型企业人与人之间最重要的土壤,这种信任不仅有能力层面的,还有情感层面的。如果公司的创始团队及管理团队,都比较稳定,他们之间由于各种因缘际会走在一起打拼,形成了一种相互信任与默契,这是组织高效运作的基础。创业企业没有那么多的条条框框,也没有那么多的管理成本,所以人的付出与投入,更多是基于自发、自驱的AllIn。创业型企业管理团队之间的信任,更多是基于弱点的信任。在大公司,每个人都很怕在上司或间接上司面前暴露自身的弱点,因为你有弱点被看到、被抓住了,可能会在某种情况下被放大,成为后续你被动“出局”的起因,或者成为“压倒骆驼的最后一根稻草”。而创业型企业,大家知道你的弱点,也接受了你的弱点,把它作为一种存在的常态,更多是考虑如何通过团队来弥补你的弱点,通过工作的安排来规避你的弱点,发挥你的优势。创业型企业一定不是追求个体完美,而是追求一个团队的完美——搭配后的团队结构、能力相对均衡,是最优、最强的。(5)灵活机动的文化创业型企业是在“高速公路上换轮胎”,面临快速变化的内外部环境,所以必须在大方向确定的基础上,有着灵活机动的机制与文化,在动态中实现平衡。在规范、边界、规则管理、预算管理等方面,可能不适合在一开始就划线、一刀切的方式。很多事情都是先定个大的方向、目标与框架,然后执行过程可以根据进展的情况做一定的灵活调整。这是摸着石头过河、灰度管理的方式,执一不变是很难适应创业型企业的发展需要的。但在价值观、判断人与事的基本原则等问题上,却是应该始终稳定、一致的。(6)团队文化与公司文化并存创业型企业还有一个特点,就是各团队、各部门的“文化”比较明显,而公司的文化不明显,不知道公司的文化是什么。所以,哪个为重,哪个需要发展,以便更适合公司的发展,是需要考究的。很多员工愿意留住公司,可能是所在团队文化比较好,同事间相处融洽、开心。创业型企业的组织形态(无形的)是一撮一撮的,就是每一群人认着一个小leader,而这些leader和认着他的团队成员,组成了整个公司,就像一串串的葡萄,组成了葡萄园。这是一个规律,我们应该接受和良性引导和管理,但又不能只发展这种团队文化。一定要在这个基础上,发展出公司整体的文化,公司整体的文化才是最重要的,要让它变得可见、可感、可触摸、可延伸、可传承。这是所有创业型企业的难题,也是挑战。一旦跨越了团队文化的层面,走向公司统一的文化共识,这个组织已经有了持续成功的基因。
8.3 均衡化的主生产计划
上海通用汽车的供应链计划流程如下: 市场部利用APO-DP模块做出市场预测,这是1个40周的滚动预测计划。 生产管理部利用APO-PP/DS制定主生产计划及排序订单。 生产管理部将排序订单导入Flex系统生成制造订单。 生产管理部负责将制造订单从Flex系统导入IS-Auto模块。 生产管理部负责将物料需求计划发布到E-scheduling系统,供应商从网上下载计划并按照计划送货。 生产管理部利用E-inventory系统管理工程更改和进口件库存。 生产管理部将物流需求系统发布给第三方物流供应商(安吉物流公司)来安排运输计划。对于这样一个复杂的供应链系统,强有力的信息系统支撑是必要的。上汽通用的信息系统主要包含SAP的AUTO和APO系统,以及Flex制造执行系统。如图8-2所示。(1)制造管理信息系统。图8-2通用汽车的物流系统通用汽车的信息系统的核心是SAP的IS-Auto系统和APO(高级计划及优化)系统,其中IS-Auto是SAP针对汽车行业推出的建立在SAP的R/3基础之上的加强模块。(2)需求预测及订单处理流程。1) 在当月月底,上海通用利用SAP的DP模块制定一个40周的框架预测,其总量是根据与经销商一起对国内市场共通进行的预测。生产厂商有时还决定在这些预测的基础上增加一些所谓的“形式订单”,即为了充分利用生产能力而增加的生产的部分,这些产品随后将通过各种销售渠道推出销售。40周的预测是一款车型的总体数量上,例如赛欧每周多少台。笔者在咨询中发现外资企业和国内企业在预测时有一个较大的差异,外资企业预测都是划分为周;而国内企业多数是按照月进行预测。按照周进行预测有很大优点,更容易考虑能力平衡。2) 随后,市场部计划员设定配置比例系数,生成最终车型配置需求计划。还是以赛欧车为例,前面给了赛欧的40周预测,然后需要设定一系列系数,例如两厢/三厢比例,自动变速箱和手动变速箱比例;发动机1.4L/1.2L比例。在这些比例系数中,自动变速箱/手动变速箱的比例是最重要的。随着国内消费升级,越来越多的用户会选择6速自动变速箱,而自动变速箱投资大,产能是刚性的,一款变速性可能用于旗下多款车型,例如赛欧,英朗,凯越的自动变速箱就是同属于一个大系列。如果这个比例预估不当,会导致市场上手动车型积压,只好大幅度优惠,而自动挡车型供不应求。对于国内那些没有自主生产自动变速箱的整车企业,因为自动变速箱世界上的真正供应商就那么几家,其中爱信是排名第一的中小型6速自动变速箱企业,这些整车企业必须和爱信签订年度合同,希望在中期进行增加订货量是不可行的。例如广汽传祺GS4上市后大受欢迎,市场出现断货就是因为整车厂家未能正确预测自动挡车型的需求而无法响应。3) 这个计划还需要与生产能力以及供应商供货约束进行核对(由生产控制部门的主生产计划员在SAP的PP/DS模块实现),如果供应商供货不能满足,市场部计划员需要调整具体车型配置需求计划,在这个计划内,前2周的计划是不可更改的。4) 这个计划每周按照接收到的订单再修订一次,但通常3周内的订单只能做很少的修改。(一般来说,每次修订只能更改总量5%~10%的配置)。可以看到,在这个过程中客户是完全没有出现的。然后客户却感觉得到的车是根据他的订单而生产的,实现方法是这样的:当客户的订单通过经销商输入上海通用的CRM信息系统时,系统自动从当天的生产计划开始,搜索具有完全相同配置,但尚未被任何客户或经销商预定的计划生产车辆。当系统在生产计划中找到一辆合适的“自由”车辆时搜索停止,这辆车就被分配预留给这个客户。表8-2是每周销售部发送给生产基地的模板,从7~40周,各款式的需求数据是基于对车型的预测×配比;而1-6周的数据则是结合了配比和实际订单的混合数据。这里面可能存在的一个问题是如果配比与实际市场需求有了偏差,而销售部未能及时调整配比系数,长周期零件的供应商是基于7-40周的预测来准备的部件,可能会出现短缺。车型配比系数是个关键管理数据,不能轻易变动。市场的款式的需求比例变化也许是真的反映了一种趋势,例如消费者更喜欢自动挡车型,也许只是一个短期的波动,例如市场促销时不同款式优惠力度不同造成的消费者选择的变化。表8-2每周销售部发送给生产基地的模板车型款式配比WK1WK2WK3WK4WK5WK6WK7WK8WK9WK10赛欧SL0.2120012009001200120012001200120012001200SL0.270072011007007007001200120012001200SL-CX0.1300280300300300300600600600600ST0.21400120013001400140014001200120012001200ST-X0.2110011001100980100010501200120012001200ST-CX0.1300500300420400350600600600600合计15000500050005000500050006000600060006000上海通用销售部这个问题始终解决的不是很好,对进口部件的采购和库存管理造成很大困扰,后面文中会详细阐述。预测是各家汽车厂的供应链最核心的工作,影响预测最大的因素是产品的换代,对于老产品,销量是相当稳定的,而对于新产品,产品造型/市场推广/价格都会极大的影响新车销量。可以说,每次新车上市时的销量预测对市场部门都是巨大的挑战。表8-3是3款车型的2012—2014年的月销售数据(来源于汽车协会数据),可以看到凯越的销量非常平稳。因此只要用平均月销量,考虑到季节性影响就可以。表8-33款车型的月销售数据卡罗拉虽然2014年进行了换代,但新老车型造型变化不大,体积变化不大,价格也变化不大,因此销量相对平稳。威驰的销量在2014年新车换代时就有了一个巨大的提升,从年产1万台提升到了年产10万台。威驰这款车在国内有了三代,第一代是2002年上市,生命周期内的月销售量约为5000台;2008年时进行了换代,由于短鼻子的造型不被认可,同时价格过高,上市后销量立刻跌倒不足3000台/月;在2014年第三代上市时,根据当时竞争对手的价格区间,这款车的最低价从老车型的8.5万降到6.98万,而且适当拉长了车身,从而在车型上市后迅速击败了日产阳光,现代雅绅特,起亚K2等竞争对手。因此销量立刻有了一个大的变化,使用历史数据作为预测就不可行。
三、亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用
管理小贴士:亚当斯公平理论(EquityTheory)是由美国学者亚当斯(J.S.Adams)在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上,于20世纪60年代提出的一种激励理论。该理论认为,对自己的报酬的知觉和比较的认知失调导致当事人心理失衡,即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张,当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平,当事人就会获得满足感,从而激励当事人的行为。这个理论可以通过一个公式来表示:小张回报/小张付出=小李回报/小李付出小张和小李是同一年毕业的大学生,如果他们的薪酬都是5000元,付出的努力也是一样的,那么我们说这个等式是成立的,两个人都不会有不公平感。工作三年后,小张每月的付出变成小李的一倍,但是他们两个人每个月的工资都是1万元,这个等式就不成立。这时小张和小李进行对比,会感觉自己尊重层次的需求没有得到满足,自己的付出和回报不成正比,就会感到不公平,心理失衡。当事人小张为了恢复这种平衡,可能会采取以下3种举措:(1)直接和领导谈,提出涨工资的要求,即使不能增加到2万元,也应该是1.5万元,显示出和小李的差异,体现多劳多得的原则;(2)小张因为顾及单位比较稳定或其他因素,不好意思和领导开口提待遇问题,但感觉不公平,于是他默默降低自己对工作的付出,直到自己的付出降低到和小李差不多,重新获得心理平衡。这也是很多国有企业出现员工消极怠工、能力退化的原因所在。(3)小张和领导提出涨薪要求没有得到满足,他选择跳槽,或者干脆不和领导谈就直接跳槽,在新单位工资直接提升到2万元,重新获得心理平衡。在许多企业,领导者没有直接给下属升职加薪,因此容易面临优秀员工因感受到不公平而离职的情况。这时候管理者是否就一筹莫展了呢?当然,我们说薪酬对于员工的激励是非常重要的,不同的薪酬囊括了新生代各个层面的需求,即从生理需求到自我超越需求,但我们也知道薪酬并非激励员工的唯一方式,我们可以退而求其次,参照前面展示的各个需求层次的激励举措,尽可能留住优秀的新生代员工。针对小张的情况我们可以考虑以下几种激励方法:(1)对小张进行职业生涯的规划,并系统化地进行培养,提升其职场竞争力;(2)给小张提供能够学习成长的平台,安排他轮岗,让他提升技能,增加阅历;(3)更加灵活弹性的工作时间;(4)职权范围内更灵活的休假;(5)创造工作的价值和意义;(6)在高层领导面前表扬和推荐小张,间接为其创造晋升机会。作为管理者,我们随时需要关注组织中的公平,在自己的职权范围内进行干预,确保尽可能的相对公平,是营造积极组织氛围的关键。除了公平理论,另外一个就是期望理论。管理小贴士:北美著名心理学家和行为科学家维克多·费鲁姆(VictorH.Vroom)提出期望理论,这是一种激励理论。期望理论(ExpectancyTheory)又被称作“效价—手段—期望理论”,它可以用期望公式表示。期望理论(ExpectancyTheory)这个目标在尚未实现时表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激发力量的大小取决于目标价值(效价valence)和期望概率(期望值expectancy)的乘积。用公式表示就是:M(激励的效果)=V(目标价值)×E(期望值)M表示激励的效果,是指调动一个人的积极性,激发人内在潜力的强度。V表示目标价值(效价),这是一个心理学概念,是指达到目标对于满足个人需求的价值。E表示期望值,是人们根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性有多大,即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映了人的需求和动机强弱,期望概率反映了人实现需求和动机的信心强弱。从这个公式来看,提升对员工的激励效果,需要从两个方面入手:一个方面是我们给予下属的目标能够让下属产生多大的价值感;另外一方面是从期望值的角度入手,员工是否觉得目标可以达成。我们也可以从目标价值感的角度入手,提升对员工的激励效果,具体包括以下几点:(1)判断设定这个目标是否科学。设定目标是否符合SMART法则,目标具有一定的挑战性和可行性,有一定的难度和创意,但也不会超出员工能力范围,以免员工因承受过度的压力而感到焦虑;(2)判断为实现目标而制定的激励措施对特定的对象是否有激励作用。我们知道每个新生代的需求层次都是不一样的,企业管理者要判断为实现目标而采取的加薪、晋升、轮岗、培训、鼓励等激励措施是否能满足特定对象相应层次的需求;(3)判断新生代是否清楚目标的价值和意义。因为每个人的能力、眼界、经历的不同,对目标的价值和意义就会有不同的理解,因此,领导者要判断新生代是否清楚目标的价值和意义,从而为员工制定目标、分析目标,让他们重视目标、渴望目标并最终实现目标。
五、遵循8字准则,认同三个假设
为了确保流程设计环环相扣,将来运行起来工作畅通无阻,进行流程设计时必须遵循流程设计的8字准则、认同流程设计的三个假设。
2.POSDCORB
古立克的管理七职能说影响巨大,在几乎所有稍微正规一点的管理学书籍中都会出现。这一理论建立在法约尔管理五要素思想的基础上。古立克认为,高层管理者的工作,归纳概括起来,就是计划(Planning)、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七个方面,由此组成一个缩略词POSDCORB。(1)计划。就是为了实现企业所设定的目标,制定出所要做的事情的纲要,以及如何做的方法。(2)组织。就是为了实现企业所设定的目标,建立权力的正式结构,以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。(3)人事。就是有关人员的吸收和训练,以及有利的工作条件的维持等所有人事方面的职能。(4)指挥。就是包括以下各项的一种连续工作:做出决策,以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化,作为企业的领导者发挥作用。(5)协调。就是使工作各个部分相互联系起来,是一种极为重要的职能。(6)报告。就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况报告,并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关的信息。(7)预算。它包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。同法约尔相比,古立克把人事从组织职能中独立出来,单独作为一项职能,以强调管理活动中人的作用,由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪;报告也被古立克作为一项单独职能,反映出他对管理中信息联系的独特看法;比较特殊的是,他用预算来强调控制的重点,这可能与他更多地倾向于公共管理有关。预算和报告作为管理职能,在一定程度上反映出古立克在财务管理和绩效管理方面的长处。这种职能划分,同法约尔的五要素相比,体现出管理活动更为紧密的逻辑关系。尽管后来有不少学者又对此进行了修正,使管理职能的讨论至今尚无定论,但古立克无疑是管理职能理论发展过程中最有代表性的一种。坦率地说,在古立克的长文中,关于POSDCORB,实际上只占很小篇幅。他的思想贡献,并不是简单地提出了七职能,而是对组织结构与职能的关系、组织运行的实际状况和理论概括的关系进行了富有启发性的讨论。在古立克的思想中,明显存在着一个矛盾,从他对管理活动的具体分析和论证来说,他更感兴趣也更为强调的是来自实践的经验总结。然而,他对管理学科发展的追求和造福于人类的现实责任感,又使他不得不进行建构性的理论探讨。所以,七职能说固然是古立克思想的代表,但他那些经过实践检验的思想感悟火花,以及在这种感悟后的进一步经验概括和理论说明,才是最引人入胜的地方。只有那些在现实中千锤百炼、反复揣摩,并由此对管理产生自己独有心得的人,才可以体会到古立克的这种特色。
三、三维通信IPD的推进(三)
IPD导入初期,人们常常会怀疑其矩阵式组织架构是否高效。尤其是横向团队的运作,依靠跨部门的业务流程及“端到端”的绩效考核打破部门壁垒,提高组织效率。人们初始普遍不适应是正常的。正如一个习惯于朝前迈步走路的人突然被要求横着走路,必然是痛苦且不适的。30年前,郭士纳统率下的IBM克服“大企业病”,大幅改革组织架构及业务流程,让世人领教了“大象如何跳舞”的奇迹,也创出了IPD这样伟大的理论与实践。华为公司15年前拜IBM为师,导入和持续提升IPD水平,它毫无悬念地成为全球通信界的一哥。京信公司9年前导入IPD,今天,它是我们这个细分市场无可争议的标杆企业。IPD看似深奥,实际上它就告诉我们一件事:如何高效率地进行多产品线运营产品!闭上眼睛,我们可以想像出在传统的金字塔状组织架构图上,叠加上多产品线的横向组织架构后,将形成三维立体的企业组织架构(据说华为已达六维组织架构,画是画不出来了,但可以想像一下!),这样横纵交叉的组织架构叫做矩阵式。但由于考核以横向为主(超过50%),因此人们叫它重度矩阵式组织架构,特点是:横向管事,纵向管人。在三维公司,理论上,经营问题向以董事长为主任的横向经营决策团队汇报,管理问题向以总经理为首的纵向管理团队汇报。从顶层设计而言,各位高管KPI的80%考核经营性指标,20%由总经理考核管理性指标。应该说,经营导向是非常明确的。这样的组织架构有优势吗?要比较组织能力和执行力,人们经常以军队为案例,因为军队最讲究组织能力与执行力。如果这两项一输,一开战多半就溃不成军,军队就不复存在了!全球最牛的美军组织架构是这样的:顶层是三军统帅部,由各军种司令组成,统帅就是总统,相当于IPD的决策评审委员会主任;下面是各军种组成的参谋长联席会议及其主席,相当于市场管理团队及其主任(企业里,主任常由战略市场部经理担任);其陆海空、海军陆战队、国民警卫队等五大軍种、各大军事基地都是养兵单位,类似公司里各个职能部门(属于资源线);而阿富汗战区联合指挥部、伊拉克战区联合指挥部、驻欧美军总部等等均是用兵单位,类似各条产品线(PL)。当开辟战区时,各资源部门必须为战斗单位提供陆、海、空、航母、坦克、情报等等人、财、物方面的资源保障,而战斗单位则为达成战斗目标而努力作战(争取利润)。这就是各战区与各基地(或军区)之间的强矩阵组织关系。通过以上比较,你就会发现,原来美军组织架构与IPD组织架构几乎同出一辙!美军按照这样的组织运作,虽然装备庞杂且全球部暑,但确实机动性极强,且攻守高效有序。可见这样的组织运作方式有其强大的优势,值得我们企业推崇!始于2014年的我们国家军改:军委统管,军种(陆、海、空、火箭军、战略支援部队五大军种)主训,战区(东西南北中五大战区)主战,和IPD管理模式也是如出一辙。
13.2.2 半导体测试设备效率OEE与人机比
半导体测试机台投资大,折旧快,一套J750的测试机及上料机价格超过100万美金,设备利用率是公司制造管理部门的核心指标。F公司的IE部门负责公司标准工时,设备投资的核算。F公司是从M跨国公司在2004年剥离的,管理体系沿袭自M公司;最初时公司对设备的考核指标是UOEE即(好品+次品)×标准工时/投入总工时。标准的OEE公式应该为好品×标准工时/投入总工时,但这家公司的生产经理认为:产品的良率是由PE负责的,有单独的良率指标考核他们,UOEE显示出来工厂的生产效率。后来随着对公司了解的深入,发现这个UOEE存在巨大的操作空间,半导体测试工序并不改变产品的形态和功能,所以一颗料可以反复测试,当设备缺少物料时,工人为了避免设备停机损失UOEE指标,会将测好的物料再次投入设备以提升UOEE。在这个情况下,工厂开发了OEE模型,如表13-8所示。表13-8OEE模型设备利用率模型:这里假定设备利用率损失包括2部分,与批次相关的部分和与批次无关的部分,利用宽放抽样,秒表计时和Wright公式3个方法来计算各种损失。在表格中,A代表每周总时间,B代表与批次无关的损失时间,X代表做一批的标准时间,Y代表每做一批的时间损失,(A-B)/(X+Y)则计算出了每周所做产品的批次,批次×X/A就得到了设备利用率。通过这种方式,可以分析当改变lotsize,人机比和MUBA等参数时对设备利用率的影响。人机比模型的Wright公式介绍:Wright公式是一个用来计算一名工人看管多台机器时机器排队时间的经验公式,确定了机器排队时间,然后再根据机器运行时间和控制外工作(机器必须停下来工人才能做的工作)确定合理的人机比例。“随着一名工人看管的机器数量的增加,工人和机器之间的协关系也就越来越复杂,机器干涉时间和随之发生的延迟时间也就越来越大。”因而确定合理的人机比例时非常必要的。一般在实际生产中,机器干涉时间(排队时间)一般占总工作时间的2%到30%,最多甚至达到50%,但是不通过科学的方法计算衡量,就无法确切的知道在现有的人机比例下机器干涉时间是多少,进而对机器利用率的影响又是多少。而Wright公式就是解决这一问题的经验总结。当一名工人看管的机器数量小于或者等于6时,我们可以用下图来衡量。首先计算出机器运行时间和控制外时间(servicingtime)的比值,根据人机比例查出机器干涉时间百分比,从而计算机器利用率是否达到要求。如图13-2所示,当一名工人看管的机器小于7时机器干涉时间和机器运行时间与控制外时间的关系。图13-2机器干涉时间和机器运行时间与控制外时间的关系如果一名工人看管的机器台数超过了6台,则可以用以下公式计算:I为机器干涉时间百分比X为平均机器运行时间与平均控制外工作时间的比值N为一名工人看管的机器台数用这种逻辑,车间1个人可以看管4台设备,而实际上车间是安排1个人负责3台设备。车间对这个模型的数据和计算逻辑未提出疑义,但坚持说由于离职率高,车间很多都是新工人,按照纯理论确实可以1人4机,但实际上无法做到1人4机,最终经过TWI训练,还是按照1人4机安排产线。
四、避坑之项目投拓
产业地产项目投拓过程中多“坑”密布,一不小心就会深陷其中难以自拔。这些“坑”可能是:1. 到看似经济发达的城市去建产业园。2. 在适合工业园的区域做起了科技园。3. 不管哪儿的老旧厂房都去搞文创园。4. 在没有总部经济的城市建设总部基地。5. 拿下地价便宜的区域以为捡了个便宜。中国五大超级城市群是很多公司在投拓项目的时候必然关注的地域。五大超级城市群地处国家三大战略的叠加区(“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带发展),未来将是中国最具发展潜力的地区,我们维持对其整体潜力的看好。从发展阶段来看,长三角、珠三角及京津冀城市群作为领先梯队,发展相对成熟。长江中游及成渝城市群地处长江经济带的中上游地区,城市腹地广阔,且具备承接长三角产业转移的优势。在以上五个区域投拓选址,需要特别关注五大要素:民营经济、教育研发、产业链群、现代服务和政商服务。在综合评估中,根据自家产业地产业务的产品线构成、产业资源等去设计选址评价指标体系,这五大要素侧重产业和产业环境等要素内容,选址评估中还会有一些要素,比如偏于地产选址的要素指标等,此处没做过多强调。现实评估中还需要细化到二级乃至三级指标来评价衡量。例如在评价分析民营经济状况时,肯定会涉及民营经济占GDP的比重、民营经济税收收入占区域税收收入的比重、民营经济占全社会固定资产投资的比重、民营企业产业类别比例、民营企业从业人员占全社会从业人员的比重等。
第48节 如何让自己脱颖而出(新增)
冰冻三尺非一日之寒,成功的背后需要“勤奋”和“付出”。李小明被誉为威海市康成有限责任公司的“少帅”,原因有两个:一是因为年轻,30岁出头;二是李小明如今是企业核心区域市场负责销售工作的一把手,统辖A区的整个营销工作,手下管理几十个业务员,可谓兵强马壮。更重要的是其区域的经营业绩成绩斐然,深得公司营销总经理康总的厚爱。近期传闻公司准备将其调到营销总监的岗位上,全面负责营销工作,未来发展前途不可限量。听到这一消息,对很多和李小明一起进入公司如今还是区域经理的人来说可谓“羡慕、嫉妒、恨”,羡慕李小明能够进入企业高层的“法眼”,嫉妒李小明如此年轻就走向更高的层级,恨为什么不是自己……对于李小明之所以能从十几位同僚中脱颖而出,即将跻身公司营销总监的位置,用营销总经理康总的话来说,李小明此次升迁本是意料之中的事,因为李小明……一、理念新,做市场有思路,亮点不断李小明22岁大学毕业,26岁做到区域经理,他的职业发展基本是一年一个新台阶。连从区域经理到大区经理这个门槛,他也只用了一年半的时间。他之所以成功,除了机遇外,个人能力也是非常突出的一个因素。在做业务员的时候,李小明不仅吃苦耐劳,还善于动脑学习、总结经验,每次参加营销例会,他总能根据自己的市场实际情况,提炼出一些让人耳目一新的营销理念和市场经验。尤其在升任区域经理后,在市场摸爬滚打,其思考问题总比别人深刻和全面,更能结合自己区域的实践和做法,创造性地提出一些能和企业实际情况结合的营销思路和方法,以至于每次在主持会议的最后,还要多问一句他有没有建议,大家想听听他的想法。虽然他的市场业绩并不是每次都是第一,但是他的市场总是成为公司营销工作某个方面的正面典型或者某一工作的亮点,新的营销名词、新的营销模式、新的营销体会、新的营销工具,很多都是在他的市场出现并逐步在公司推广的,企业高层非常关注他所在的市场并常去调研他所在的市场。小提示:优秀的区域经理必须有正确的营销思想,在同等市场业绩下,谁更有思想,谁就有可能脱颖而出。二、有威信,善于展示自己李小明虽然年纪在许多区域经理中不是最大的,市场销量并不是第一,但是很多区域经理仍喜欢称呼其为“大佬”。一方面,李小明有着“化腐朽为神奇的能力”,尤其是企业需要对开发难度大或者问题多的市场进行调整时,李小明总是主动请缨、积极应战,很多难啃的骨头和问题严重的市场都在其手中创造新的“奇迹”。现在企业几个发展速度快、业绩良好的市场都留下过他的身影,只要其带过的市场,业绩总能快速增长并保持前几位的排名。另一方面,李小明喜欢代表市场一线的兄弟“说实话”,每次营销例会或者领导下市场检查工作的时候,他都能站出来谈问题,说出大家的心声,当然也会提出一些好的市场建议,用巧妙的方法获取上级对销售工作的支持,达成企业的最终目的。久而久之,领导对其越来越关注,他也在同僚中树立了自己的威信。小提示:展现自己不仅需要能力,还需要好的方法。三、善于带团队,手下能人辈出和很多区域经理相比,李小明有一个更突出的优势:不但自己能干事、干成事,而且非常善于带团队,其在不同的市场也带过不同的团队,李小明总能在短时间内培养出优秀的下属,带出能征善战的队伍,手下人才济济。这几年,李小明虽然辗转不同的市场,调动频繁,但是有一点让企业领导比较满意,那就是其待过的市场都非常稳定,不会因为其工作变动出现销量下滑问题,接替人员往往能短时间内胜任工作,并且表现不凡。和有些区域经理人一动销量就下滑形成了巨大的反差,这也是此次加分的一个地方。小提示:(1)对区域经理来说,只有后继有人,自己才能在获得提拔后走得了。(2)提拔别人就是解放自己。四、坚持学习总结,提升知名度一名合格的区域经理不仅需要用市场业绩说话,还需要具备很强的学习和总结能力。李小明不仅是一个善于思考的人,还是一个善于学习的人。从大学毕业从事营销工作以来一直坚持学习,不仅广泛阅读营销书籍,还善于将实践和理论结合,其坚持对自己的营销心得进行整理记录。李小明根据自身的营销实践和营销心得写出的文章在企业内部广泛分享,投入相关营销网站后在业内反响极大,很多专业杂志纷纷约稿,很多同行和业内咨询专家都和其私交甚密。与此同时,他根据企业的市场实际情况设计了一些管理表格,在本区域市场内应用效果突出,深受企业领导喜爱,并在企业内部各市场重点推广应用,对企业的销售工作有很大的促进作用。小提示:(1)展现自己的方式和方法很多,要想脱颖而出,学习是第一位的。(2)实践出真知,营销的智慧来自脚下。五、公司内部关系和谐虽然李小明有着诸多荣誉,也是一方“封疆大吏”,可以说是公司的大红人,但是李小明依然不骄不躁,没有洋洋得意摆架子,而是非常谦逊,上至自己的顶头上司乃至公司总经理,下至公司营销系统的普通员工及相关部门的同事都相处得非常融洽,平时也注意维护各方关系。李小明会时不时地和上级做工作沟通,甚至会通过书面文字做一些心得交流,对下属及其他同事都非常客气,不管大事小事都积极帮忙,逢年过节乃至一干同事的生日时,还会编写祝福短信发给他们,真是做到了有本事、没脾气“头等人”的标准。如此一来,很多人都喜欢和他交往,领导关系好、群众基础好,企业的很多政策信息都能在第一时间得到,很多好事也就自然找到他了。小提示:构建良好的关系网络,可以迅速获取重要政策信息,很多时候会起到不可替代的作用。
四、人工智能时代组织如何应变
用量子思维重新想象一切发言嘉宾:彭剑锋、施炜、孙波、邢雷、张小峰特邀主持:张小峰策划及文字编辑:尚艳玲人类天才棋手柯洁和智能机器人AlphaGo的围棋大战以柯洁告负而落幕,但这个结果却像一块巨石从天而降,令人惴惴不安。人工智能即将掀起的“智能革命”被视为人类历史上又一次技术革命。在复杂难言的未来面前,一切巨变都是序曲,一切描述似乎都显得不准确且无力。怎么办?退回到过去的理论框架里,认为“万变不离其宗”,不要想得太复杂?这样做是很安全,却不免自欺欺人。任由想象驰骋,积极勾画未来的复杂和不确定性,然后对现实悲观?这似乎又有些杞人忧天。我们认为正确的做法是当未来已来,坚持对“聪明的思考”保有兴趣,不断突破自己的认知边界,通过倾听、观察、参与,补全认知,消除恐惧,建立根基,或许是当下的最佳选择。
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