热门：快消品零售营销老板
七、管道矛盾对品牌的影响
管道冲突的强烈度超过极限就会造成负面影响，比如某管道商如果将正品与混杂销售或者直接低价倾销非法获利，就会打击其他成员的积极性和信心；失去对管道的控制力，损害品牌形象和企业形象，直接导致销量下滑，挫伤团队战队力；影响企业决策，扰乱公司投入规划，假像环生，比如出库单明明显示发往甲地的产品，被操作后悄悄卖到了乙地，账上“业绩”数字体现的甲地，在公司不能确定窜货或者没有打击窜货被查出时，企业总部会得到伪销售的虚假数据，因而造成公司决策失误、规划失误、分析失误。
12.对一次流程优化教训的剖析
大家在开展日常流程优化过程中，期初都是奔着实现“价值”和“客户需求”的美好远景而去的，但现实的道路总是崎岖不平，往往并不总能让你随心所欲，总有那么几次受挫和郁闷的经历让你记忆犹新，难以忘怀。在笔者从事流程管理工作十年的职业生涯中，也面临过同样的问题。其实，流程优化中偶尔的失败并不可怕，可怕的是总活在过去的阴影中而无法吸取经验教训朝前看。敢于正视失败，才是具备“黑匣子思维”的正确价值观体现。下面笔者就跟大家分享下一次失败的流程优化经历。​ 背景X公司是一家具备多年流程管理实践基础的行业领头羊，并且在流程体系建设方面也探索出了适合自身发展的路径。前两年，公司借助咨询公司力量搭建了完善的流程架构体系及流程管理相关机制，并分步梳理了公司各业务领域的流程。但是，公司领导认为某些业务领域跟友商相比优势不突出，个别业务内外部客户抱怨都较大，希望流程管理部门不要拘泥于现有的流程文件管理工作，能够学会主动出击，寻找公司中成本花费高、问题反馈大、使用范围广的业务进行重点优化梳理，深入业务解决业务实际问题，提升公司各业务领域的运营效率。​ 现状及问题按照公司领导指示，在公司范围内按照流程的使用频率高低、用户反馈问题多寡、业务受众面大小三个维度，通过调查问卷对公司员工进行问题反馈征集，初步圈定以服务采购业务（生产原材料除外）为试点开展流程优化。公司服务采购业务的类别主要涉及设备、备件/工装、IT设备及物资、办公行政物资等。通过对服务采购业务的问题收集与业务访谈，发现主要存在以下问题：（1）系统签批流程较慢。部分采购业务虽然已经实现了线下转线上，但部分业务存在以线上会签功能代替线下评审的问题，导致线上签批流程节点越加越多，越多越乱，影响了整个流程的签批时效。（2）采购业务未分层签批设置。调研发现对于高价值的设备采购流程与日常低价值的行政采购流程签批原则及流程节点几乎一样，没有根据业务类别、采购数量、价值大小等维护进行精细化分层签批管理。（3）流程存在断点或重复。流程设计只关注自身业务范围，未从端到端的视角统一拉通，导致跨部门流程间存在重复，甚至断层，无法较好地支持业务有效落地。（4）采购周期无法满足客户需求。所有业务都按照常规流程签批，有的实行纸质签批或邮件沟通，且未区分紧急优先级；同时，部分业务的采购策略依然采用人海战术，业务运行模式较为落后。（5）流程签批授权不足，部分节点签批意义不明确，沿用历史或习惯盲目签批。​ 实施方案通过项目组对问题的深刻剖析和评审，决定按照以下优化原则和策略实施开展。（1）整体优化原则①统一决策，集体评审。将采购需求评审统一管控，公司定期组织评审决策。②分类、分层管理。针对不同采购物资类型，设置不同的签批条件，并识别各节点签批意义，区别化管理，降低整体管理成本。③端到端横向拉通审视。从采购需求到物品领用与付款，运用端到端流程视角审视业务中存在的问题和断点。（2）具体优化策略①优化范围a.本次服务采购业务的流程优化范围涉及生产设备、备件/工装、IT设备及物资、办公行政物资等采购领域。b.每种采购物资的优化梳理开始于客户需求，终止于客户领用完成和供方付款。c.整个流程优化路径主要包括调研访谈、梳理现状及问题、设计解决方案等三大阶段，共计3个月时间。②团队搭建a.决策及推动组：主要由公司高层分管领导及各业务一把手组成，负责重大问题或项目的决策事宜，并对项目指明方向。b.流程管理部门：是项目的主要实施方，作为此项目的项目经理，负责项目的整体问题识别及方案提出。c.采购业务部门：协助流程管理部门推动项目实施，并将方案落地。③方式方法在流程优化梳理过程中，采用了流程管理中的多种方法和工具，具体如下：a.业务访谈法。根据服务采购业务的特点，设计有针对性的问卷调查，并对发放人群进行了一定的聚焦，重点关注日常与服务采购业务密切关联的对接人员。b.穿行测试法。针对业务容易跟踪和追溯的，采用“跟单”模式，现场观察业务的实际运行流程，并对关键路径和环节进行记录。c.ESEIA法：充分利用流程优化的思想和方法，对存在的问题点进行认真思考，多角度审视优化路径，集思广益，充分研讨。d.端到端审视法：按照服务采购流程的采购物资类别，对每一类都按照需求评估流程—供方开发流程—竞价签批流程—采购执行流程—物资领用流程—供方结账流程的逻辑进行端到端审视，详细查找每个环节的问题及提出可行的解决方案。（3）优化方案效果尽管项目最终以失败告终，但中间过程也不乏一些优化改善点，具有一定的借鉴意义，供大家参考。（1）通过运用流程优化方法和工具对个别流程节点进行了完善，删除了多余和无价值签批节点，同时也根据金额和价值大小对部分流程做了分层授权签批，在一定程度上提升服务采购业务运行效率。（2）借助IT手段，将buyer与供方之间大量的线下协调沟通环节迁移至线上运行，并能够进行线上流程追踪和记录，减少了业务人员的工作量。（3）针对重资产的生产设备及IT设备采购，强化了线下集体评审，从不同专业视角集体把控风险，将采购风险点前移。（4）对于流程间断层的环节进行及时“补位”，防止业务断裂无法正常流转；对于流程环节重复，而要求不一致的地方，重新评估进行修订。​ 失败原因复盘及教训看似完美的流程优化思路及方案，却危机四伏，“暗藏杀机”，此项目尽管花费了大量的时间和人员投入，但最终被定义为失败项目，不得不令人惋惜。虽然整个流程优化梳理实现了部分点或线上的改善提升，但并没有从整个服务采购业务的面上系统解决实质性问题。通过现状调研梳理出的TOP10流程问题，有近一半仍然维持了现状，客户优化感受度不明显，未达成预期设定的目标。经过笔者的复盘反思，总结归纳出此项目失败的原因主要有以下四点：（1）项目实施主体错位。项目开展初期，流程管理部门迫切需要提升整体在公司及老板心目中的形象，因此将流程管理人员任命为项目经理。将业务部门作为了支持参与方，配合开展流程梳理优化，未将其作为实施主导方，这样容易导致业务部门不积极不配合，总感觉在“找茬”，使得业务部门领导对方案也不认可，整体遭到了业务部门各层级的强烈反对和不满，没有达成最终的共识。（2）相关方识别有遗漏。项目团队搭建过程中没有考虑将财务人员和IT人员拉进项目组，导致最终在方案落地时，遇到了财务政策和IT系统不能支持的障碍。这充分说明了，再好的方案如果缺乏落地的政策环境和手段，也只是我们想象出来的“空中楼阁”。（3）相关方沟通不充分。流程优化解决方案中涉及较多的业务模式的变革，但之前并未与业务部门领导及分管副总裁沟通确认可行性，导致在汇报解决方案时遭到了各级主管的反对，普遍认为变革的时机不成熟，超出了目前的环境范围。因此，建议后续汇报前可私下征询主要相关方的意见，避免汇报时遭遇“滑铁卢”。（4）项目时间与范围不匹配。整个项目实施时间只有3个月，但实施范围却很广，涉及各类采购物资的流程优化，未充分评估项目范围与时间限制，使得部分优化方案缺乏深入的思考和论证。对其他企业的启发点：（1）与相关方的沟通很重要，尤其是赞助人及主要相关方领导。（2）业务流程优化项目的主战场一定在业务部门，杜绝以流程人员为中心，要学会做隐形的支持者和坚强的后盾，成功不必在我，但成功一定有我。（3）方案的设计要考虑企业当下的环境及现状成熟度，切不可盲目理想化，而使方案难以落地。
第十章 工业品营销渠道
9.​ 巧解糖尿病顾客六大心结
红梅是A药店的店员，一天，糖尿病老顾客刘大爷到店买降糖药，红梅说：“刘大爷，您这段时间血糖控制得怎么样？”刘大爷一听脸色不太好了，说：“医生帮我调过药了，而且这段时间饮食上我已经很注意了，每天也运动了，但是血糖控制得还是不理想，餐后还在10以上，愁啊。”听刘大爷这么一说，红梅了解了刘大爷不高兴的原因，于是劝道：“刘大爷，您也不用太着急，饮食、运动、监测、吃药，学习糖尿病知识，这些方面都要坚持。”刘大爷点了点头，但是眉头依旧紧锁······有谁能解开刘大爷眉头的这一把锁吗？红梅说了劝慰的话，却为何没有奏效？锁住刘大爷的其实是一种心理，而我们借由此来分析一下糖尿病常见的心理状态。一、焦虑案例中，刘大爷努力降糖，吃药、饮食控制加上运动，但是没有达到理想值，付出努力但受到了挫折，由此而产生了一种“愁”，来源于病情未稳定，叠加于此的还有年龄大了带来的负性情绪作用，其中包括神经等系统功能的退化，还有退休带来的失落感等，对于年轻的患者来说，会担心疾病对事业与生活产生多种不利影响等。二、恐惧表现在糖尿病人身上的恐惧并非是“巨大”的应激事件，而是日积月累的慢性“刺激”，病人常会说的是“怕吃药”，“听说老张中风了，也是因为糖尿病好多年······”对并发症与死亡的“怕”也是一种常见的心理。另外，监测血糖的疼痛虽然很轻，但是经常反复的“针刺”对于糖尿病患者来说，也会是一种“害怕”。三、压抑对于糖尿病人来说，压抑情绪每天都会伴随，比如，因为饮食不能随便吃，这种约束带来的个人感受也是“失去了自由”，因此压抑情绪会逐渐积累并影响自我。更多的压抑情绪表现在个体病情严重程度、既往的健康状况、生活经历、社会支持、对疾病的认识和对预后的评估以及应对能力上，患者本人的性格也是其中一个要素。四、隐性自卑存在于糖尿病顾客心中的一个结，但并未被大家所重视，糖尿病本身的疾病症状与远期的并发症会影响患者的自信心，并可能影响其社会角色与家庭角色功能。举个例子，从并发症角度来说，男性并发ED会带来夫妻生活问题，降低生活质量等，而这些又会反作用病人主体，从而产生自卑心理，只是因为糖尿病人数量太多，所以，这种自卑又被稀释了，并且不被重视，隐形了，但却是一个值得关注的心理问题。此外，糖尿病患者还会有这两种常见心理，一是苦闷（来源于疾病治疗过程中的束缚），另外一个是对生活、未来失去信心，特别是年轻的糖尿病患者。在刘大爷这个案例中，我们能感受到刘大爷的“愁”字是多种情绪交织铸成的一把“锁”，要解开这把锁，除了增加进一步了解刘大爷饮食与运动是怎样做的，做得合不合理，量够不够外，更多的要进行心理的疏导，事实上，负性情绪也是导致血糖升高的一个重要因素。我们来看，怎样帮助刘大爷化解心结。一、学会接纳自我现状。对于糖尿病人来说，病情处于动态变化中，糖尿病人要学会接受病情波动，但不应放弃努力与否认预防措施。药店人在接待顾客时，从心理上要帮助顾客矫正病情波动带来的心态负面影响，使患者仍然保持好的心理状态。二、用“喜”赶走“愁”。对于多种负面情绪作用的糖尿病患者来说，转移注意力是一个有效的化解方法，大脑优势情绪会在支配人的行动中获得主动权，如果患者长时间处于“愁”的情绪中，行为往往也被动，比如一直静坐瞎想，当主动采取更多的行为（练五禽戏、八缎锦、打太极，快走等）来调整理自己时，情绪也会得到扭转。最常用的方法就是多想开心的事，多笑笑，愉快的情绪不仅会替代紧张压抑的“坏情绪”，还会影响人的内分泌并使人轻松。三、告诉顾客多倾诉。作为药店人，我们可以让顾客多跟我们说说心里的话，心里的压力说出来，可以帮助他们疏导不良情绪，我们也可以跟顾客说，把心里的“不舒服”说给家人听，当然，对于空巢老人来说，我们药店人也可以成为他们的“家人”。四、处理好退休反应。如要我们接待的顾客正好是处于离退休期，我们要帮助指导顾客“退而不休”，建议顾客积极参与社会活动，重新安排自己的生活，调整人际关系圈，尽快适应并重新找到平衡。五、正确面对并发症。建议通过定期的体检等来早发现、早诊断、早治疗，对于隐私性的疾病也不要避讳，建议有问题及时咨询医生，尽早治疗。疾病与心理会相互影响，当疾病有所控制，自然心里也会有更多正能量。六、用好音乐疗法。不知道药店人是否看到过一些老人会带着播放机放音乐听，这其实是一种辅助治疗方式，对于糖尿病人来说，音调明朗、旋律流畅、节奏明快的音乐会带来乐观、向上的感觉，对于缓解焦虑、压抑、自卑等情绪有较好作用。此外，诸如芳香疗法等也是可以帮助疗“伤”的。也可以参考心理治疗中的认知疗法，行为疗法（如松弛训练）和应对技能训练，对患者心理调整与血糖控制都有一定效果。我们来看一下在门店现场的话术与实操。1、面对病情波动“挫折”：“刘大爷，血糖波动也是一种常见的现象，您也不用太担心，每天做好血糖记录，坚持饮食控制和运动，有问题及时咨询我或者咨询医生，病情总是能够控制好的。”2、以开心替代压抑：“刘大爷，都说‘笑一笑，十年少；愁一愁，白了头。’您可以多想点开心的事情，多笑笑，这样可以让自己轻松很多，对血糖控制也有帮助。”3、用倾诉化解压力：“心里要是有压力说给家里人听听，您要是愿意的话，也可以跟我们说说。”4、正确面对并发症：“有并发症也不用怕，及时治疗，常见的并发症现在都有好的治疗方法，也不用太担心。”5、音乐疗法“您也可以经常听听开心的音乐，比如说花好月圆夜，听听音乐，人的心情也会好很多。”多数同事在接待糖尿病顾客时，更多还是在于解答疾病与药品疑问，但不能仅限于此，作为升级至“专业服务”层级的当今药店人来说，不仅要用专业知识指导顾客正确认识糖尿病，还要帮助顾客调整对“挫折”的看法，消除焦虑与压抑，学会掌控自我情绪，这样我们才是真正的“健康管家”。
（一）宏观层面
人口为王，从整个国家层面考虑，尽量布局在人口密集区域，即中国地图胡焕庸线8的右侧区域，黑河腾冲线的右侧。若非要选在左侧区域，可结合“一带一路”等新兴经济增长点有关的区位，或者是以从原料导向为主、国家政策导向扶持的区域。比如目前正热门的“东数西算”国家战略，很多数据中心、算力聚集区也会在西部落地。
四、7-2-1法则：干中学
在一次企业辅导中，负责市场管理的经理跟我说：我们的人员服务态度不好，这两个月我请了礼仪公司的老师来讲课，讲授待人接物的礼仪。刚听完课，大家的行为还是有些变化。不过没几天又变回去了。后来我又请老师来讲了一次课，有点效果。怎样才能让大家改变行为，是不是再开展一次培训呢？很多人都有这样的困惑：年年做培训，投入了不少精力、花费了不少经费，但是真正能体现到经营结果、落实到行动上的有限。有什么好办法呢？
13.2 派腾飞翔的解决方案
稳定客户、稳定业务、保证生存张立担任派腾飞翔公司总经理的头一个月，他就被公司内外所有事情困扰着，每天都有应付不完的事情。家里也出现了矛盾，和父亲在经营理念上相差较大，尤其是对老员工的处理上，父子俩更是无法达成一致，张立已经被折磨得筋疲力尽了。有一天晚上，张立约了个朋友喝酒，想吐吐苦水。朋友提醒他：“你们这么小的一个公司怎么跟国有企业似的？天天不干正事！说别的都没用，最起码要先有客户吧，要先有业务做吧，有了业务什么都好说！”张立立刻惊醒过来。从那天开始，张立几乎把所有时间都用在了跑客户上。一方面他把父亲的老关系和老客户都跑了一遍，很多关系原来都快荒废了，这次又都捡了回来。经过一次次拜访和交流，张立发现了老客户的很多潜在需求，他运用多年的销售经验把这些需求都开发了出来。另一方面，张立借助这些老关系和自己的朋友圈子，跑了很多新客户。几个月的奔波没有白费，张立成功的开发了两三个新客户，签了几个合同。在他最初担任总经理的这几个月，他基本没有管公司的内部事务，就是让公司按照原有的惯性运转。但是几个月来最大的成就就是手里有了几个客户，几个业务，这些业务至少能保证公司在未来半年内正常运转下去，有最基本的营业收入。大规模裁员有了客户，有了业务，公司正常运转了，张立的心理踏实多了，这时候他开始整顿内部管理。上文提到过，张立在这些老员工面前没有威望，指挥不动他们。张立不是个很有耐心的人，他也不赞成父亲那种调和的作法，他的办法很简单，就是“大开杀戒”。在准备“动刀”之前，他和父亲做了一次长谈。开始的谈话很不顺利，父子俩又吵了起来，但是张立很快就调整了策略，他对父亲说：“公司要发展下去，我能怎么办？还有别的办法么？”父亲看着儿子这几个月来消瘦了很多，好像一下老了五岁，非常心疼。最后张丰说：“你搞吧，我也管不动了，你别累坏了。”第二天，张立要求所有员工把电脑里的所有资料全部拷贝出来，包括所有的技术资料和所有的客户信息。他知道很多人有所隐瞒、有所保留，但他已经做好了最坏的准备。然后，张立开始与每个员工逐个谈话，了解他们的想法。用了三天时间，所有员工全部谈了一遍。三天后，张立对该留谁、该用谁已经都做到心理有数。这些准备工作之后，张立拟定了一个裁员计划，并且和父亲一起对这个裁员计划进行了反复地研究。他对父亲说：“我知道这么做会带来很大问题，我也知道我要付出多大代价，但是我认了！”具体的细节我们不用详细介绍了，总之就是快刀斩乱麻，员工人数从30多人一下子砍到了12个人！把客户关系全部收回到自己手里在大规模裁员当中，张立把原来市场部当中所有不太听话的销售人员都裁掉了，而且撤销了市场部，成立了客户服务部。所有的客户资源全部掌握在自己手里，客户服务部只是帮助他进行客户管理与客户维护。在这个特殊阶段，张立成为了公司唯一一个真正的销售人员。成立质检部上文已经交代过，派腾飞翔公司内部管理比较混乱，业务存在风险，经常面临客户投诉。这些问题往往是由于工作人员专业能力不够或者粗心大意造成的。针对此，张立抽调公司里2、3个业务能力较好、责任心较强的人成立质检部，在提交知识产权局之前，先过质检部这一关。不合要求的退回去，并写明理由。这么做有两个好处：第一，把住了质量关，客户投诉与纠纷减少了。第二，员工的责任心和专业能力迅速提高。专利申请文件过不了质检关就退回来，质检部会写明哪个地方做得不好、应该怎么做才能过关，上游各环节的员工不得不自己检查，对照学习、自我提高。派滕飞翔公司的组织结构与各部门职责,如图13-1，表13-1所示。图13-1派滕飞翔公司的组织结构表13-1派滕飞翔公司的各部门职责部门主要职责合伙人会议张立的朋友组成，在专业、技术和管理上的“高手”，以不同方式与张三合作，有的有股权，有的走项目提成。每隔一段时间以集体开会的形式组织起来客户服务部客户接洽、签合同、客户日常沟通、客户服务等财务部略流程部专利代理业务流程的备案、跟踪，并负责网上申请、递交申请材料、收发文、与知识产权局日常沟通等。负责专利申请时限的控制，防止过期考核部记录每个代理人做专利申请的数量和质量，以便计算奖金代理部具体负责专利撰写的团队，按三个维度把工作分成小块：1，专业领域（如化工、机械）；2，国内、国外；3，懂专业的，懂专利的质检部专利申请书质量的控制，不合格的打回去重写，并给出修改意见建立傻瓜化流程，培养瘸腿儿人才派腾飞翔公司人才本来就匮乏，还让张立辞退了一大半，所以能力全面、经验丰富的员工就很少。如果现在开始培养人才，周期太长，根本来不及，而且由于这个行业非常混乱，有大批公司高薪抢人，所以培养出来也容易被挖走。针对这种情况，张立就把工作拆细、分成一个个相对简单的小块。然后通过业务流程，把一小块一小块工作连起来，组合起来就构成完整的工作。张立拟定的业务流程，如图13-2所示。图13-2张立拟定的业务流程这么做有两个好处：第一，工作分解成相对简单的小块，对人才的要求没那么高，对员工的培训容易了，大学生培训一个月就干得了。简单工作反复干，熟练度和准确率提高了。第二，人才瘸腿化，别人不想挖，人才不流失，工资也不用高。派滕飞翔的“瘸腿儿”人才，如图13-3所示。图13-3派滕飞翔的“瘸腿儿”人才建立松散的合伙人制度，统战高手人才张立既不懂专业，也不善于做管理，非常需要懂业务、懂管理的高手协助。但这么小的公司也吸引不来高手，怎么办？张立从朋友里挖掘业务高手，让他们成为“合伙人”，但不需要入职，用一套很简单的制度来约定双方义务和收益。根据每人的具体情况，有的人有股权，有的人按项目给钱。每隔一段时间组织合伙人会议，把这些人组织起来讨论问题、贡献才干和资源。改革的成效业务稳住了，具有了生存和继续发展下去的基础。公司管理统一了，不再有内部争端和内部损耗。项目质量得到了基本保障，客户满意度提高了，客户投诉减少了，赔偿隐患和风险降低了，品牌信誉好转。员工队伍稳定了，人才流失率降低了，用相对较少的薪酬成本维持了一个总体能力还不错的专业团队。队伍的稳定、业务的增长、品牌信誉的好转、合伙人的加入，为派腾飞翔公司赢得了涉足高端业务的机会：由一个合伙人主持开展涉外专利业务，他已经和国外几个专利事务所签订了合作协议。涉外业务一旦发展起来，就有能力招聘真正的行业高端人才了。
一、国内首家由银行建设、经营的电子商务金融服务平台— 善融商务
“善融商务”是中国建设银行推出的以专业化金融服务为依托的电子商务平台，是国内首家由银行建设、经营的电子商务金融服务平台。其为从事电子商务的企业和个人客户提供产品信息发布、在线交易、支付结算、分期付款、融资贷款、资金托管、房地产交易等全方位的专业服务。建设银行“善融商务”由B2C商城、B2B商城两大平台共同组成，服务于从事电子商务的企业供应商、企业采购商和个人消费者。企业供应商可在平台上进行商品发布、在线交易、供应链融资等;采购商可在平台上进行批量采购，发布求购信息及申请融资贷款等。个人消费者可在商城上购买涉及百姓衣、食、住、行、文化、娱乐等日常生活所需的各类商品，还可批发商品、进行分期付款、个人融资、房地产交易等。不论是个人客户还是企业客户，只要在任何一个平台注册用户，即可同时体验两大商城的在线服务。67随着互联网的进一步普及应用，中国建设银行已将“善融商务”发展成为其跨界业务的全新领域，而“善融商务”本身“亦商亦融，买卖轻松”的特色服务理念也正被越来越多的消费者和商家所接受。“善融商务”作为银行系电商平台，也充分体现了有别于大众电商平台的金融优势和独特服务模式。在支付方式上，“善融商务”的在线支付方式除类似淘宝、京东商城的担保支付方式外，还特有信用卡分期支付和个人贷款分期支付。有了这两种“善融商城”独有的支付方式，用户再也不用为手头资金是否充裕而担心，想购买心仪的商品只要在线提交信用卡分期或个贷分期申请即可，建设银行工作人员将主动与用户联系办理相关业务，花明天的钱，提前享受购物乐趣。在电商与金融的充分融合上，建设银行“善融商务”个人商城为个人实名客户提供了集贷款申请、审批、签约、支用、查询等一系列全流程在线贷款服务。客户可根据自身资信及消费需求申请包括个人小额贷款、个人消费额度贷款、个人权利质押贷款、个人住房贷款、个人汽车贷款等多个个贷产品。在购物的时候，还可选择信用卡分期、贷款支付或组合支付(普通支付+个人融资分期支付)。这个环节充分体现了电商服务与金融服务的结合。此外，建设银行“善融商务”企业商城对融资贷款服务的体现也十分突出，相关产品比较丰富，包括网络联贷联保、网络大买家供应商融资、网络速贷通、e点通等，客户可以线上提交贷款申请，查询贷款审批进度等，方便实用。从中不难看出，其融资产品的设计是依托电子商务这一网络环境为基础的，并可通过电商交易的生态圈来促进交易量和融资贷款规模的双增长。例如：“网络联贷联保”是利用网络平台组建联保体，联保体成员之间互相担保，向建设银行联合申请贷款。“网络大买家供应商融资”则是由供应商以网上大买家的订单为依据，向建设银行申请贷款。“网络速贷通”需要凭借用户网络信用记录，有效的抵质押担保，向建设银行申请贷款。68建设银行开通“善融商务”网上商城，作为建设银行旗下的交易平台,支持担保支付、在线个人贷款和分期付款,是建设银行致力打造的国内创新型电子商务金融服务平台，是其触网电商，进一步扩展其金融理财服务的重要一步。
（二）中国企业级SaaS服务的伟大未来及实现途径
也许有人认为我对未来的判断过于乐观，毕竟目前中国企业级移动SaaS服务市场营收过亿的企业寥寥无几，市值过十亿美金的企业更是凤毛麟角，那么我为什么会做出这样一个判断呢？1.先来做感性的认知我们比较一下1984年的中国制造业，当时遍地都是洋火、洋油、洋钉、洋灰，中国家庭里几乎都没有家用电器。一方面中国生产不出来；另一方面中国老百姓既没有支付能力，也没有这方面的需求。当时的中国工业如一片荒漠，所有人都觉得没有希望了。从1990年到2000年，老百姓的需求如井喷一般，有钱都买不到想要的商品，十年间，几乎每个家庭都装上了电视机、冰箱和洗衣机等家用电器。中国有3000多万家成型的企业，但有哪些企业真正有自己的信息化系统？伴随着中国经济高速发展的红利基本消失、人力成本不断攀升，未来企业间将是管理效率的竞争，企业没有信息化就相当于“裸奔”，我相信中国3000多万家企业都不愿意在提升管理效率的过程中“裸奔”。无论是互联网平台还是传统行业，都需要利用云服务、大数据和人工智能等先进的信息化手段来实现降本、提效和增收。这就相当于二十世纪九十年代，中国四亿户家庭不可能拒绝电视、冰箱和洗衣机一样，而且企业的支付能力和理性程度远远高于家庭。我做过这样的类比：一个人有骨骼、肌肉，也有神经系统，当一个人的手被火烧到的时候，手会马上缩回，这就是神经系统发挥了作用。一个企业有工作流、业务流，但是国内的大多数企业没有数据流和信息流。这就像人没有神经系统一样，当没有信息流的企业进行决策时，企业决策层只能依靠“拍脑袋”。企业在享受经济高速发展的红利期的时候，“拍脑袋”的决策方式往往不会对企业发展造成太大的影响。然而当经济高速发展的红利出现下降，管理效率、管理质量和管理能力开始发挥主导作用时，企业如果没有自己的数据神经系统是极其可怕的。举个例子，你的企业在外地开了一家分公司，你不可能天天盯着，但你一定要对它有感知，这种感知一定是数据感知。为什么这样说？假设一个情景，你的竞争对手在当地市场做了促销活动，你跟进不跟进？如果盲目跟进，成本就会提高；如果不跟进，可能会丢失一部分市场份额。这个时候，企业应该怎么做决策？一定要依赖于一手的市场数据做决策。在数据时代，中国千万家企业不应当“裸奔”，每家企业都应当建立自己的数据神经系统，或者说企业数据智能系统。2.再来做理性的分析首先看客户需求，虽然说2015-2017年企业级SaaS服务领域的业绩没有得到兑现，但是客户得到了教育和成长。客户受到两个因素的影响：一是技术的进步。过去几年，新型IaaS企业如阿里云、腾讯云、华为云、金山云、百度云等都有数倍的增长，UCloud、青云、七牛云等企业也都拿到了十亿元至几十亿元的融资，如此多做云储存的IaaS层企业已蓬勃破土，让客户意识到了云计算的价值和优势。二是经济环境使然。经济增速持续放缓、人力成本持续攀升，倒逼企业重视管理效率的提升，企业对于企业级SaaS服务的需求高涨。尤其是伴随移动互联网的高速发展，对企业级移动SaaS服务的需求更是如此。对于企业来说，什么是最关心的？那就是业绩，所以说移动CRM未来仍将是企业级移动SaaS服务的核心应用。再来看厂商的自我驱动。经历了“野蛮生长”阶段后，企业级SaaS服务市场进入了一个良币驱逐劣币的过程，一些商业模式不好、团队能力不足的厂商将被淘汰出局，而经过市场验证的厂商也在积极地对原有的商业模式和管理能力进行优化调整，不断提升产品研发、客户服务和市场营销等方面的能力，以期为客户提供更高质量的产品和服务。那么，什么样的产品才是中国企业需要的呢？过去我们常常听到一种说辞——做中国的Salesforce，但实际上Salesforce适用于高度成熟的欧美企业，并不适用现阶段的中国企业。中国的企业级移动SaaS服务一定要贴合中国企业的需求特征，要具有中国特色。以红圈营销所在的移动CRM领域为例，我们认为应该聚焦在以下几个方面：一是匹配中国垂直行业特性。一款通用版的移动CRM软件产品绝对满足不了市场需求，各行各业有着截然不同的流程与机制，产品一旦深入企业内部流程，往往需要定制化，但一旦进行定制化就会与SaaS的商业模式相悖。因此，我们在快消、农牧、医药、家装建材等行业做了垂直布局，开发出行业版解决方案。二是匹配企业规模。我们把中国企业按照规模划分为小微（30人以下）、中小（30~300人）、中大（300~1000人）、大型（1000~5000人）及超大型（5000人以上）五类企业，不同规模的企业对软件产品的需求不同，一家厂商不可能覆盖所有规模的企业。例如小微企业，虽然数量众多，但是人员少、生存周期短且支付能力有限，对付费的企业服务软件的需求不那么强烈，而大型和超大型企业需求往往过于个性化，很容易陷入定制化开发的模式，所以红圈营销主要聚焦于中小+中大型企业，为他们提供贴合自己需求的产品与服务。三是匹配企业的销售模式。中国企业的销售模式大概归为四大类——零售型、分销型、项目型及电商型。红圈据此设计了一个底座+四款产品的产品矩阵，一个底座是红圈通，解决企业内部的沟通协同、审批、组织、客户和连接等通用功能，四款产品分别是在匹配四种销售模式上长起来的红圈营销、红圈订单、红圈CRM及红圈电商。四是对大数据、人工智能等新技术的应用。通过运用前瞻性的技术帮助企业做出更加精准的决策，辅助企业快速成长。举个例子，红圈正在服务的一家酒水公司，有四五千个销售人员，每个人都有自己的销售习惯和销售能力，通过统计分析销售人员的行为、过程和业务等数据，为他们匹配出最适合的客户。例如这家酒水公司有5000多家代理商，每家代理商至少覆盖几十个零售终端，而每个零售终端能覆盖几百上千的消费者，通过分析消费者的消费数据，我们能够清楚地了解该区域消费者的消费倾向和购买能力，通过智能推荐展示产品而让产品更好地匹配消费者需求。这样一来，消费者、零售终端、代理商、酒水公司和我们都能够受益。实际上，2018年以来企业及SaaS市场的发展也印证了我年初的判断，尤其是下半年，猎聘网和极光大数据分别在中国香港和美国上市，微盟也提交了上市申请，而美元基金也在积极地进入中国企业级SaaS服务市场。像上上签、Udesk等已经拿到了数亿元的投资。在这里我可以大胆地预测，2019-2020年美元基金将会大量进入我国企业级SaaS服务市场，未来会有批量的企业级SaaS服务厂商实现IPO。虽然中国企业及企业级SaaS服务市场的起点低，但我们处在一个效率提升、产能升级的时代，能够用更多的创新、最新的科技，再加上各行各业的供给侧优化改革的推动，使我国企业级SaaS服务获得平地起高楼似的发展速度。我关注了2017年一些老牌企业服务软件厂商的发展，发现包括用友、金蝶、泛微和蓝凌等厂商，在2017年GDP仅有6%~7%增速的情况下，均获得了超过20%的业绩增长，他们的市值也有大幅增长。IDC2018年公布的中国公有云市场报告中提到，虽然中国和美国的差距很大，但中国企业级SaaS服务市场份额已经位居全球第二。我们有理由相信，未来中国企业级SaaS服务市场能够发展到跟美国一样的规模，甚至比美国的规模更大。欧美的企业信息化发展了40年，经历了三个大的阶段：第一阶段涌现了以1972年成立的SAP、1975年成立的微软、1977年成立的Oracle等企业为代表的传统企业软件厂商，他们的市值在1000亿~6000亿美金；第二个阶段出现了以1999年成立的Salesforce、2004年成立的ServiceNow等企业为代表的企业级SaaS服务厂商，他们的市值在几十亿至800亿美金；第三个阶段是近两年涌现出的AI企业SaaS服务创业公司，他们的估值在几亿至几十亿美金。我的判断是，未来7~10年，欧美信息化的三波发展很有可能在中国同时发生，到2025年左右中国企业的信息化程度将和美国企业达到同等水平。中国可以用40年的发展追上美国200年的工业化，我相信我们用10年时间追上美国40年的信息化一点问题都没有。相比美国，我们有更高的经济增速、更大的企业客户基数，随着企业管理意识的普遍提升，中国企业正经历从粗放增长到效率增长的阶段，企业级移动SaaS服务将会迎来快速发展的阶段。 当然，因为中国还处在工业化后期的开始阶段，信息化、数据化也刚刚开始被认知，所以中国企业级SaaS服务的发展路径仍然任重道远。无论如何，对企业级SaaS服务来讲，现在正是最好的时代！刘学臣，红圈营销创始人、CEO，北京大学MBA，北京大学创业投资研究会副理事长，曾任中国五矿进出口公司业务经理，于2000年辞职下海，先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司，并于2009年创办和创科技，推出红圈营销移动销售管理云服务，并在业内提出“移动营销管理”“蓝冰市场”等理论，被誉为我国移动互联网领域从事移动销售管理业务的第一人。
一、引言时间：03:55
时间：4月12日周六下午15：00 专家：佟景国华景咨询创始人兼首席顾问深圳、北京事业单位变革的重要参与者4家上市公司独立董事西安交通大学管理学院硕士课程讲师 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：华景咨询实践与中国企业思考引言​时间：03:55（一）中国企业变革历程与华景咨询服务回顾华景咨询自2004年成立，与中国企业发展紧密相连。在20余年的发展历程中，中国企业经历了多次重大变革，华景咨询不仅亲历其中，还通过实践积累了丰富经验。本次直播中，佟景国老师结合华景咨询实践，深入探讨中国企业发展历程、面临问题以及未来趋势，同时对比全球四大湾区管理模式，为中国企业和咨询行业发展提供深刻思考。​（二）中国企业与西方企业的对比及咨询行业讨论时间：10:31不讨论某个具体的管理工具或方法论，不讨论具体专业工具的选择发展历程，而是讨论影响这些工具选择的过程。把工具比作锤子，解决问题的对象当做钉子，现在很多人想解决管理过程只有一个动作，就是砸。不讨论具体的专业问题，也不讨论职业经理人能独立解决的问题，这属于职业经理人的工作范围。今天只讨论20年来亲历的中国企业的变革组织行为，即至少三个人以上才能共同的行为选择，这叫组织行为。一个人的选择纯属于职业经理人的市场，像咨询也有很多机构是专门做职业经理人外包的，提供具体服务的是劳务外包市场，不是真正的咨询。真正的咨询是做超过三个人以上的组织行为的。不讨论具体的工具怎么用，也不讨论职业经理人喜欢的方法论，只讨论整个企业的选择，即组织层面会做的问题。
8.令调味品企业更能灵活应对复杂而变化迅速的市场环境
当今商业环境变化十分迅速，今天是张三领先，明天就有可能是李四超前，随时都有变化发生，随时都有企业新生，随时也都有企业倒闭。笔者曾经说过：“中国调味品行业正处在一个前所未有的混沌时刻，最先进的模式（如互联网、电商、新零售等）和最传统的模式（如批发市场、杂货店等）交织在一起，令中国调味品企业无比的迷茫和困惑！”面对这种状况，以往任何时候的经验都已经失效，企业唯一的应对之策就是“以终为始”来制定正确的战略，通过洞察行业及消费趋势来预判商业机会，然后据此来制定当前的实施方案，并且循序渐进地加以推进。现实中有太多的案例可以阐述，战略对于调味品企业是多么的重要，这个时代不再有大把的随处可见的机会，盲目碰撞已不再有可能，企业要依靠的只有自己，而关键就在于能否做到对战略的系统规划及创新。战略实际上给调味品企业提供了一个从整体上认知和规划企业运营的方法体系，过去企业靠某个点做好就可以获得竞争优势，但是这个时代已经过去了，市场竞争已经发展到白热化阶段，调味品企业只有在整条价值链的组合上做好才有可能赢得竞争。越是在这个混沌的时代，就越需要设计战略，未来只属于头脑清醒的企业，而战略正是达到成功彼岸的有效途径。
第2章 加多宝的第一场大败仗
无论是在战场上还是在商场上，都没有百战百胜的将领和军队。拿破仑的第一场大败仗是入侵俄国，若干年后的希特勒也犯了同样的错误，败于俄国人的坚壁清野、诱敌深入；其一生中的第二场大败仗则是在滑铁卢，同样败于自身的一意孤行与自负，并从此未能东山再起。毛泽东在军事的战场上几乎所向披靡，打过的败仗屈指可数，而且伤亡都不大。但是在经济的战场上，却因为轻敌和缺乏系统知识，不顾当时中国的实际国情，打了一个比军事上大得多的败仗。现在业界几乎把王老吉和加多宝捧上了天，加多宝公司创始人陈鸿道的威名也在一夜间流传于大江南北。由于其神秘性，更加让人浮想连篇。但是，很少有人知道，正是由于陈鸿道的意气用事，加多宝当初大败于茶饮料市场，是一场不折不扣的营销大败局。而正是在这次沉重的打击之后，陈鸿道和加多宝从此专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，才终于成就中华第一罐。
  
    
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