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第八节 留住药店女人心
俗话说，留人留心。女性是药店的主流从业人员，要保持药店从业人员的稳定，必须要确保女性员工的稳定，否则就是一句空话。从中国社会对女性的期待情况和药店女性工作流动的实际情况来看，由于普遍存在“以家为重”，“个人服从家庭”观念，相当部分女性药店从业人员缺乏长远职业规划，对工作和学习得过且过、混日子，必须采取有针对性的措施，转变女性传统观念，解决其后顾之忧和实际困难，让其全心全意投入到工作中去！  如何让自己的药店留得住人、收得住心，职业规划工作非常重要。药店人员，特别是女性从业人员如能在经营管理者的正确疏导下，对自己所从事的医药零售行业有一个清晰的认识、有一条明确、可实现的事业发展方向和通道，一定会乐于学习，不断进取，全身心投入到企业发展浪潮中去。案例：A店的“辞职潮”。A店地处浙北一临近上海、经济发达县级市，业绩一向比较平稳，人员之间也相处比较融洽，但最近风头有点不妙：两名骨干员工几乎同时提出辞职。甲店员是一个比较聪明伶俐的小姑娘，为人比较乖巧，日常学习、销售也比较积极，鉴于这些表现，该药店所属连锁公司将其列为后备店长，准备重点培养，但常人看来的“荣升”好事却让她提出辞职。原来，她家中有两栋5层私宅用于出租，收入可观，卫校毕业后也有过在家闲耍的念头，但因同学朋友均在工作，比较孤单，最后选择进入药店工作，图的是比较轻松干净、生活有规律。做储备店长后，到总部培训的时间相对增多，影响到其与小姐妹聚会，想到做店长后压力还会大很多，自然不乐意了。乙店员的情况则相反，从业多年，一直是店员，感觉工作每天都差不多，没有激情了，店长批评了两句，情绪不高；自我感觉销售能力比较好，但是和新来的店员基本工资没有多大差别，前两天同学聚会，说到个人职位问题，让她突然感到很不好意思开口，多种因素之下，她提出辞职不干了。点评：A店的情况属于药店女性从业人员普遍问题中的特殊情况。目前，女性在社会性别分工中还属于从属地位，需要以家庭为主，加上药店女性从业人员吃的是“经验饭”，年轻女性进入药店收入水平不高，从业人员选择药店并从业半年以上的，主要有两种情况：1、等待时期打发时间。持这种观点的女性有家庭经济条件比较好的，也有准备嫁个好人家的。2、认为可以学到对药学知识、保健知识等自身、家庭有用的东西，加上自身经济压力不大、工作时间相对比较有规律，又比较干净卫生，所以愿意从事医药零售的。3、喜欢医药零售，但是在经济收入或晋升通道狭窄等现实问题的重压之下，暂时先在药店积累人脉和经验，以便在有合适的机会时，及时跳槽。换句话来说，目前药店女性从业人员中相当部分并没有将医药零售业作为一项事业，这直接影响到药店培养经验比较丰富、人脉比较丰厚从业人员计划的实现，究其根源，与药店大多管理基础缺乏，没有很好地进行人员职业规划，人员成长渠道比较狭窄直接相关，工作经验等缺乏量化评价标准，使药店“从业时间越长、经验越丰富、收入越高”的优势不能产生明确的吸引力，加上职位晋升渠道有限，相同职位从业时间比较长，极易进入职业疲惫期，员工学习、进步的动力不足，影响药店各项决策的落实到位。措施和建议：建立星级学习、评定、晋升体系星级评定的核心在于将采购、督导、店长、执业药师、药师、店员根据工作业绩、工作年限和知识储备等情况综合评定后划分为多个档次，并对应不同的基本工资水平，明确每个档次所需要的分值，构成综合成绩的每项考核事项对应的分值等，让员工在正常的职位晋升渠道外，有一条更为宽广的专业晋升渠道。星级评定虽然是综合评定，但以知识、业绩为主，分值要占到总分的80%以上。知识根据岗位的不同确定知识体系，随着星等的变化，具体要求也不断变化，如最基础的一星级要求根据药品的名字判断大致分类、大致位置；对感冒、风湿等常见疾病能够进行简单的用药指导；知道在营的医疗器械、药食同源、营养保健品名称，能够在顾客提出相应的需求时在**分钟内找到相应的商品。而最高的五星级店员（假定），则要求对药店可能遇到疾病的发病原理、用药原理等进行自我诊疗和初步判断，根据顾客身体状况、饮食作息习惯等，提出完整的用药指导（主要限于OTC药品，也包括相同成分、剂量，不同剂型、厂家的推荐替换）和医疗器械辅助等完整方案，并针对顾客疾病或不适背后的营养缺陷提出适宜的保健和饮食建议。此外，还须有配套措施，协同构建更为有效的体系。如：人员星级公示制，即将所有人员的星级在工作场所上墙公示；星级标准定期宣传制，即至少每个月都将星级评定的标准以晨会宣讲等形式再次强调，让每个员工都清晰明白；学习碎块制，即：鉴于药店女性家务比较多，时间比较零碎，适应此特点，编写下发碎块样的知识点，作为员工日常学习和晋升考核的依据，如三五个药品知识、或者一个疾病的自我诊疗知识、一个关联销售技巧等，并注重下发知识点的实用性，即主要是近效期、新品、滞销品所涉及到的知识点，让员工学习后马上可以应用、产生效果，从而提升其学习的动力。le='mso�~if�5%逐步上升到目前的20%以上，毛利额同比增长率更是从略负增长上升到目前的50%以上，非药的销售额占比达到了45%左右，非药的毛利额占比达到65%左右。���<���其实说到底，还是一个转变思路的问题。经营过程中的成本管理永远没有止境。长期以来，我们的药店均以空旷、开朗为布局原则，在商品动销率等方面的指标考核也做得不够，造成坪效普遍不高，空间浪费严重。现阶段不妨转变一下思路：比如我们在陈列时往往在费尽心思力求丰满，但是在空间上又往往讲求通透，从笔者的经验来说，如果增加空间的利用率，对视觉上的丰满感觉会更好，利用率也会更高。自然，单位产出的房租成本也会出现下降。>=�ns�第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。
（一）乱天下者，岂止八王
“八王”分别是：汝南王司马亮（？—291，字子翼，晋宣帝司马懿第4子，司马师、司马昭异母）、楚王司马玮（271—291，字彦度，晋武帝司马炎第5子、晋惠帝司马衷异母弟）、赵王司马伦（？—301，字子彝，司马懿第9子）、齐王司马冏（？—302，字景治，司马昭之孙、齐献王司马攸次子）、河间王司马颙（yóng，？—306，字文载，司马懿三弟司马孚之孙、太原王司马瓌（guī）之子，晋武帝司马炎堂兄弟）、成都王司马颖（279—306，字章度，晋武帝司马炎第16子）、长沙王司马乂（yì，277—304，字士度，晋武帝司马炎第6子，晋惠帝司马衷异母弟）、东海王司马越（？—311，字元超，司马懿四弟东城武侯司马馗之孙、高密文献王司马泰长子）。“八王”同传，都列在《晋书》第59卷。《晋书》的作者房玄龄等人对于西晋灭亡的原因，毫不客气地归咎于“八王”，他们说：“西晋之政乱朝危，虽由时主，然而煽其风，速其祸者，咎在八王，故序而论之，总为其传云耳。”什么意思呢？就是说，西晋政治的混乱危机，虽然是由于当时的皇帝所造成，但是“八王”煽风点火、推波助澜，却加速了祸乱的到来，归根到底，错在“八王”，所以《晋书》把他们放在一起加以叙述。接下来看“八王”的血缘关系。汝南王司马亮——司马懿第四子，司马师、司马昭的四弟，晋武帝司马炎的四叔；楚王司马玮——晋武帝司马炎第五子；赵王司马伦——司马懿第九子，司马师、司马昭的九弟，晋武帝司马炎的九叔；齐王司马冏——司马攸之子（司马攸本司马昭次子，过继给司马师）、司马炎亲侄；长沙王司马乂——晋武帝司马炎第六子；成都王司马颖——晋武帝司马炎第十六子；河间王司马颙——安平献王司马孚孙（司马孚为司马懿三弟）、太原王司马瓌子；东海王司马越——司马馗（司马馗为司马懿四弟）孙、高密王司马泰次子。“八王”之中，河间王司马颙、东海王司马越二人与晋武帝司马炎（236—290，字安世，西晋开国皇帝，晋宣帝司马懿之孙、晋文帝司马昭嫡长子，谥号武皇帝，庙号世祖）的血缘最疏远。其余六王都是司马懿的直系子孙，为晋武帝司马炎的至亲，诸王之间也是或为兄弟，或为叔侄，可以说是骨肉相连。实际上，正如“十六国”并不仅仅只有十六个政权一样，在“八王之乱”中参战的宗室，其实也不止于“八王”。根据史书记载，参战的西晋宗室王公，至少还有如下几人：淮南王司马允（272—300，字钦度，晋武帝司马炎第10子）、新野王司马歆（？—303，字弘舒，司马懿之孙、扶风王司马骏之子）、范阳王司马虓（xiāo，268—306，字武会，司马懿四弟司马馗之孙、范阳康王司马绥之子）、东平王司马楙（mào，？—311，字孔伟，司马懿三弟司马孚之孙、义阳成王司马望第4子）、平昌公司马模（？—311，字元表，司马懿四弟司马馗之孙、高密文献司马泰第4子，后改封南阳王）、东瀛公司马腾（？—307，字远迈，司马懿四弟司马馗之孙、高密文献司马泰次子、东海孝献王司马越之弟）等。那么，为何大家都说是“八王之乱”，而不是用别的称呼呢？原因很简单，这是因为“八王”在这次事件中的影响最大、最有代表性。另外，就是《晋书》的作者房玄龄等人在编排史书的时候，把“八王”列在同一卷，并且使用了“八王”一词。所以我们在谈“八王之乱”的时候，不能机械地理解为只有“八王”参加的动乱。“八王之乱”的确切含义，应该是指发生在西晋时期的一场宗室诸王之间的混战。
第五节 分歧的原因
斯隆对德鲁克在《公司的概念》中对联邦分权制的描述没有什么异议，他主要是不赞同德鲁克有关劳工关系的论断和工厂社区的构想，分歧的焦点在于德鲁克提出的大公司的社会责任观与斯隆管理哲学不一致86。　　从根本上看，德鲁克与斯隆的分歧在于对“企业责任”的理解完全不同。德鲁克认为企业承担社会责任首先是对员工的责任，他主张通过工厂社区来使工人获得工业社会的身份与地位，这是企业对工业社会秩序建设负有的责任。德鲁克坚持认为大公司的行为影响到公共利益，因此应该承担社会责任，建议通用汽车应考虑改变其有关雇员和顾客关系的政策。　　斯隆则坚持认为没有所谓“责任”，而只有“权力和责任”。根据权责对等原则，社会责任是政府权力管辖的范畴，只有政府才有权力和能力负起这个责任。通用汽车是一个私有企业，社会责任超出了它的合法权力的范围，因此公司不应该承担德鲁克所说的社会责任。如果要求通用汽车勉强承担自己没有能力承担的责任，那才是真正的不负责任。斯隆对于自己认定为通用汽车分内的每一件事如质量、安全等，都力争做到尽善尽美。以交通安全为例，由于斯隆的不懈努力，通用汽车不仅保持了全美最好的安全记录，而且通过提高公路安全标准和加强安全教育，使美国在20世纪30年代保持了汽车交通事故世界最低水平。　　斯隆对企业社会责任的观点建立在这样一个假设前提的基础之上：企业与政府之间存在着清晰严格的责任与权力分界线，各自只需做好分内的事，如果企业行为越过界线，对企业和社会都没有好处。如果企业涉足社会责任就是僭越，就会侵犯到政府的职权范围，就可能引起社会秩序的混乱。　　而德鲁克看到却是另一番现实，他看到斯隆坚信不移的权力界线正在日益变得模糊不清。在当时那样一个变革的年代里，尤其是在经历了漫长的战争和严重的萧条之后，社会日益向多元化发展，社会权力结构正处在变迁之中，没有人知道谁应该对什么负责，唯一知道的就是社会有许多新的问题和需要，而传统的政治机构——政府对这些责任却感到力不从心。德鲁克甚至认为，通用汽车坚持自己的教条不过是一种托词，是不愿承认现实的一个借口。事实上，斯隆本人的活动也并不仅限于公司内部，他在政治、教育、汽车安全协会等广泛的领域投入了大量时间和精力，但是他不愿承认这个现实。通用汽车公司在20世纪50—60年代停滞不前，直到1979年才开始改变其员工政策，提高“工作生活的质量”，并成立质量圈。　　其实，斯隆的看法代表了美国企业界一种相当普遍的观点。对通用汽车公司的绝大多数主管人员来说，任何类似于工作改进计划或质量小组的措施，都意味着放弃管理职责，把本应属于管理人员的工作交给工人。此外，斯隆对德鲁克的态度除了其个人主观原因外还与当时的局势有关。德鲁克在通用汽车的那18个月正处于战争时期，通用汽车主要生产军用物资，如坦克、飞机和机枪等等。而且由于是战时，工人们士气高昂，这使得通用汽车的生产车间里低生产率的管理问题并不明显。因此，德鲁克关于通用汽车公司在战后工业社会的领导责任的观点，不是建立在现实的基础上，也难以被斯隆接受87。　　令人想不通的是，社会责任和只工厂社区不止是遭到通用汽车管理层的拒绝，就连一贯和管理层唱对台戏的工会也坚决反对德鲁克的工厂社区概念。这两个概念都是和谐为基础，而在这个时期管理层和工人都对和谐不感兴趣。管理层不需要和谐，他们认为这种思想是社会主义者的幻想。工会也不需要和谐，因为工会是作为与管理层相抗衡的力量而存在的，如果工人和管理层合作了，那么工会就将失去存在的基础。　　尽管斯隆和绝大多数管理层不赞同，但还是有少数人同意德鲁克的观点。通用汽车的首席执行官威尔逊（CharlesWilson）就十分赞赏德鲁克的理论，任命德鲁克为公司的雇员关系顾问。在威尔逊的支持下，通用汽车公司发起了一项“我的工作以及我为什么喜欢它”的征文竞赛活动，这个活动收到了令人吃惊的30万篇来稿。这更加坚定了德鲁克对其理论的信心，威尔逊也希望将这一活动深入开展下去，他们接着推出了“质量圈”（QualityCircle）活动。然而由于种种原因，这个活动计划后来没能获得更大进展。阻力并非来自董事长斯隆或公司管理层，他们的计划遭到全美汽车工会的抵制。工会威胁说如果通用汽车继续实施这个方案，他们就罢工。就连美国劳工领袖沃特·鲁瑟（WalterReuther，1907—1970）也认为，要求工人承担起本属管理者工作范围内的那些职责，等于是给工人强加了一副难以承受的负担，他主张“让经理来管理，让工人去工作”88。由于管理层和工会两个方面的反对，威尔逊和德鲁克的活动计划最终不了了之。通用汽车的劳工关系是美国劳工关系的一个缩影，德鲁克与斯隆的看法代表了美国劳工关系理论的两个方向。自从1936年瓦格纳法通过以后，人们逐渐意识到，在劳资冲突中，政府的干预、立法和司法给各方留下的活动空间，对冲突的结果起着举足轻重的作用。相互妥协、争取双赢不仅是可能的，也是唯一对所有人都有利的结果。如果采取一方赢、一方输的策略，从长远来看将没有胜利者。1947年，塔夫特—哈特利法案对瓦格纳法做出了修正。1959年，兰德伦·格列芬法案对此又做出了修正。至今，这些法案仍旧制约和协调着美国工人运动和劳资关系。从此以后，罢工不再是美国工人和企业主对话的唯一手段，甚至不再是主要的手段，劳资对话开始从罢工示威现场转向谈判桌。政府特别是联邦政府劳动部，有时候甚至是总统本人，成为劳资谈判桌上的对话媒介和协调人。美国工会把工作重点转移到教育工人方面，教育他们理解工人的利益所在，鼓励工人登记选举，积极参与各级政府官员的选举。20世纪60年代的民权运动中，联邦政府通过了一系列有关劳工的法律。1963年，联邦立法规定男女同工同酬，禁止性别歧视。1967年，《反年龄歧视法案》通过，有效阻止了雇主解雇和歧视40岁以上的工人。最重要的是1964年通过的《民权法案》。约翰逊总统在该法案的签字仪式上特地提到，这是个历史性的法案，如果没有工人和工会的长期努力，它的通过是不可想象的。此后，美国完善了一系列保障劳工利益的法律，如《最低工资法》。联邦政府建立了公平就业机会办公室负责监督和实施《公平就业法》。至此，美国的工会走上了和平斗争、谈判妥协这样寻求双赢的道路，在发生劳资利益冲突的时候，各方都意识到必须和政府合作，在法律的制约下寻找出路。每年劳联产联的大会，总统出席讲话已经成为一个传统。　　德鲁克还在1951年提出了通过预测收入和就业政策对收入和就业进行管理的反周期性萧条的经济政策。他认为企业应该与政府一起承担起反萧条和促进就业的责任，强调“反萧条的真正攻坚战必将在企业内部进行，只有在企业内部，才能够对资本支出进行计划，最终向工人个人提供就业保障”。这一政策的出发点就是收入与就业预测89。工会在1954—1955年提出由雇佣方为失业工人提供资助。继福特之后，通用汽车采纳了这一条款，最后整个汽车工业都接受了这一条款。事实上，在1934年美国国家失业保险法正式颁布以前，通用汽车就建立了针对公司员工的保险计划。1935年《社会保障法》的推行，鼓励雇主采取类似的做法。尽管这项计划在实施过程中，由于覆盖面广，很多工人只能拿到很少的一点钱，但是这些计划还是大大减少了工人对失业的恐惧。　　从历史的角度来看，《公司的概念》只是提出了“责任心工人”和“自治工厂社区”这些基本概念，指出了这种管理理念不同于放任式管理（Permissiveness），但是对于如何将这些概念运用于管理实践在当时还知之甚少。德鲁克和威尔逊很清楚地认识到，可能要花费上10年的探索才能解决这个问题。10年之后，德鲁克在1954年提出了目标管理思想。　　值得一提的是，尽管两人意见不同，斯隆给德鲁克的研究提供了极大的便利，并要求他独立思考，不要受自己或他人的影响。若干年之后，德鲁克仍然对斯隆赞美有加，“每当谈到完美的管理之时，我就会想起斯隆先生和他的助听器。”90斯隆确立了现代企业管理的样板，而德鲁克将促使其走上进步管理的方向（参见第7章）。当通用选中斯隆，当德鲁克走进通用，现代管理学的序曲奏响了。
第4【案例】东莞某公司PPAP辅导案例
东莞某公司是五金机加工的专业企业，有10年生产经验，集生产、销售为一体，员工近50人。4.1PPAP培训行程安排1、第一天1.识别客户要求（功能、性能、可靠性、法律法规、尺寸、外观）2.识别关键工序及工序控制点、失效模式3.识别特殊特性4.识别要用的控制图（X-R图、X-MR图、C图、U图等）5.与相关人员确定控制图，并明确使用控制图的时机6.对所有主管进行PPAP培训2、第二天1.继续培训PPAP2.提供模板，单独辅导研发品质人员如何制作工艺流程图、FMEA、控制计划、控制图3.辅导如何计算过程能力4.辅导如何判定异常5.辅导生产现场人员、现场品质人员如何使用控制图，识别异常6现场开始全面导入FMEA、控制计划、控制图3、第三天1.制作PPAP运用流程和控制图，使用相关作业指导书2.培训SPC流程和相关作业指导书3.现场查看并指导作业指导书、控制图运用，并给出整改意见。4.对各部门制作的PPAP资料进行审核。四、第四天1.对各部门制作的PPAP资料进行审核，并记录。2.对各部门暴露出的问题，针对PPAP要求再次进行培训。3.项目结束4.2​ ppap项目部分资料表5-4-1零件提交保证书表5-4-4化学成分表表5-4-7MSA分析结果表5-4-8试产报告试产报告表5-4-11设备工装量具清单
四、生产工艺和质量控制计划
图4-1生产工艺流程图表4-133生产检验工艺卡表4-134质量控制计划
（二）新业务培育场景：持续增长的企业有着怎样的文化氛围？
一个组织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触，与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可能是南辕北辙、自相矛盾的。通过重点观察那些新业务做得好的公司，像华为、阿里、美的，也包括笔者亲身参与的万孚生物、华米科技这些中型企业，发现有利于新业务发育的组织氛围会体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面。在企业的组织工作场景中，我们逐一对这五个层面作一番洞察。1.授权文化笔者有一个体验，凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时，对它而言是近乎灾难的。一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业，通常很难发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是笔者看到的一个事实。在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有优势的，一旦环境改变，需要转变航向时，它就容易被困住。案例：格力和美的的授权文化比较 格力规模没有美的规模大，但盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线，在空调领域特别强，董明珠很有权威，是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风。格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平，毛利也很高，在这个家电大品类没人能竞争过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司，在开辟新业务方面是障碍重重。到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法，车没做起来，做别的也屡屡遇到问题。笔者的判断是，格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破新业务发展困境，要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题。美的走的是另一条路线，业务非常丰富。相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，年销售额只有20多亿元时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说是：“每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，或者老四，因此，它永远拿不到最丰厚的利润。”这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。从以上企业案例，我们可得出一个站得住脚的结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化？要做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来？ 2.容错文化（1）企业经营业务是一项风险性事业，每个环节都容易出错。老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错，那么，在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的问题是，如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律，那么新业务就很难长起来，也很难长大。如果组织里有支持创新的容错文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道，做新业务和创业同等艰辛，有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不仅荣誉、利益与己无关，就连现在的经济状况都无法维持。新业务担风险的同时，一旦成功，利益也特别高，经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语，正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。新业务做得好的公司都有一个特征：干部顾虑少、愿意张罗新事儿。新业务做得不好的企业则表现为：干部很紧张，不会轻易张罗事儿，因为怕犯错，在老板面前很有压力。资料：企业怎亲搭建一种容错的环境？——“双元知识理论”“双元知识理论”说的是一个人如果要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面：一方面是深度。它使你在一个专门领域走得更精深，不管你做手机、汽车，还是做房地产，都能在自己的行业里越做越好，成本不断降低，品质不断提升，性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步，知识一定要向纵深发展，这是深度的一元。另一方面是广度，不断突破原来的知识领域，往更广博的境界去提升、跨越，这是广度的一元。纵深的一元和广度的一元合起来，此所谓“双元知识”。对一家企业也是如此，在知识领域纵深这一元的努力，有利于在存量业务上做得更精深，以此去打败竞争对手，在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域，拓展新业务。从这个角度看新业务，它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的，很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，纵深方向的努力相对单纯，容易坚持，对广度的追求难度更大，而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。(2)怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎么培育持续创新的长期主义导向？笔者觉得有两点要抓住：第一点，领导人的思想要开放，对局部新业务的成败要看得开，不要太紧张。那些带领企业不断向前冲锋的领导人，可以用三个词形容他们的思想高度：第一个词是“灰度”。他们看人的时候能保持一种客观上的平衡，不会把一个人看得特别对，也不会把一个人看得特别错，有错的时候能给予一定的理解，从部下的错误中也会努力发现积极的东西。有这种可贵品质的老板，不仅有高度，且足见其心性的宽广。第二个词是“中庸”，第三个词是“度”。创新是九死一生的事，很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”，要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队作评估，悉心保护有冲劲的组织生态。第二点，绩效考核的技术上也应改进。所谓考核，考的都是客观事实，有一是一，有二是二。考核是针对事情，针对客观目标。一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标，达到规范的作业标准，这只是对其做出综合评价的一个方面（即“考核”的结果）。什么又是评价？评价是针对人本身的。同样的外在表现，背后的原因各有不同。比如同样是迟到，可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护，这类情况是可以理解的。同样是业绩没完成，就像现在大家普遍处在的困境，疫情发生了，销售目标都完成不了。同样是业绩突出，有人是拼命干出来的，有的人可能是撞了大运……企业对干部、员工，除了考核客观上的业绩表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素做评价。硬性指标的考核与对人的评价必须结合起来，要做综合评定，不能只取一端，轻断一个人的升降、去留。很多企业把考核与评价混为一体，只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人，没有容错的空间，如此结果只能是众人皆视承担新业务为畏途。3.高绩效但适度竞争的文化（1）用高绩效牵引的企业很多，其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里？我们观察一些抓高绩效的公司，发现它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰，让人人都感到巨大的压力。这种公司里的人事关系非常紧张，高绩效导向带来的是恶性竞争，这是走向邪途的企业“狼文化”，不仅攻击对手，还咬自己的同类。 自己人相互恶性竞争的公司，这种组织氛围很难培育起新业务。当老业务的强大势力围攻处于萌芽期的新业务时，后者只能束手待毙。片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了，这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分，新业务步步艰险。保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围，培育良性竞争的组织土壤，缓和企业内部的竞争关系，同时对新业务尝试保持容错的开放态度，是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。（2）怎么做到引导良性竞争？笔者提出两点建议，供大家在实践中参考：一是强调团队高绩效，要将个人置于团队之中。高绩效一定是对团队整体的要求，华为、阿里巴巴、美的强调的都是团队绩效。在这些理念先进的标杆企业，每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下，自己能“鹤立鸡群”。这些企业的做法是把奖金发给团队，团队再对个人进行二次分配。个人绩效与团队整体表现密切关联。如果团队整体绩效不达标，会严格控制团队内部的个人评优比例。团队的绩效太差，团队负责人是会被连锅端的。二是要有价值观评价。即使奖金只关注绩效结果，在对干部的提拔上，价值观评价也是极为重要的一个维度。评价干部有无作为，一定要进行价值观评价。价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争，能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场，有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。4.变革文化笔者一向认为，企业唯有变革才能长久。但企业的变革是一件艰难的事，因为变革最根本的是人的变革，但变革又是逆人性的。人从本性上是不愿意变化的，通常而言，人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处。很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事，不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好，所以不热爱；如果已经熟能生巧，从里面体验到成就感和自我价值，就会变得热爱了。一家企业要保持活力，一定是个吐故纳新的组织。但纠结在于：这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看，为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了，跟不上新业务形势，得让他们离开。对一家想继续往上走的企业而言，别无选择，因为只有无法达到新要求的老人出列，组织才能完成换新血的人才梯队重构。我们在管理得法的企业都能看到一种持久不懈的变革文化。如联想的“复盘”，但客观而言，它的复盘文化现在有一些变质。很多互联网企业称之为“反思”“迭代”。阿里巴巴有“反思会”，华为有“批判和自我批判”，变革基因、变革精神已经深入这两家卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”，这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。这种种做法都是在增强企业日常变革的意识和能力，在点点滴滴中培养、强化变革精神、变革意志。5.人本文化为什么有的企业创新人才济济一堂，而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，只能是“沉舟侧畔千帆过”？要么是找不到有想法的人，要么是好不容易有了想法，但没人能把它实现。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意，如果没有人，没有想法，就没有新业务。 案例：为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来？华为的高层团队与阿里巴巴相似，现在的17位董事会成员中，其中6位在1992年前就加入了华为。那时华为年销售收入只有一亿元，这家小规模的民企，人才素质能有多高？但正是这个早期核心团队，在近30年的风风雨雨中，一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮，从美的出去的人才，仅在快消领域里就有大批的优秀经理人，其中的佼佼者们成功创立了自己的企业。为什么这些优秀企业里的人才一拨一拨地成长起来？它们是把全社会的商业精英都揽过去了吗？正确答案估计也在大家心里：不是职场牛人挤破门地去了这几家公司，而是因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化，不断搭建人才梯队，使新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。 笔者接触过的优秀企业家，他们基本上都有这么一个共识：再大的事业都是人才干出来的，只要有核心团队，有这个队伍在，肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间，这个洞察是有深刻道理的。企业要让人处于有活力、想干事的状态。优秀企业一个很重要的特点就是舍得对人才下大的投入。笔者去一些企业跟管理层聊要大力培养人才时，老板们难免有担心：“企业本来财力有限，我对管理层投了重资。如果他们有本事了，我管不住了，好不容易培养的人走了怎么办？”老板应该怎么突破这个障碍呢？从根本上看，这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好，领导者做的很多事本身就是逆人性的，明知有这样那样的风险，但为了企业升级，人才能力的升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。笔者经常给有这种担忧的老板摆道理：“好比一群狼里总有一两只白眼狼，这是正常现象。你应该这么想，养大十只狼，走掉两只白眼狼，还有八只狼。可如果把干部当羊养，养了十只羊，那么我问你：八只狼和十只羊对阵，谁能干过谁？”企业家要突破担心部下变成成“白眼狼”的思想障碍。我们看到很多华为出来的人，到处给企业讲怎么做IPD，做这件事的几乎都是华为出来的人。你想想，华为花了多少钱培养他们，结果他们出来这么干，而且很可能在帮华为的竞争对手干。正因为不进则退的竞争，所以企业一定要培养人，舍得对人才投资，唯有优秀人才才是推动事业一浪一浪往前走的根本动力。（注：本文根据苗兆光老师的文章及演讲内容综合编辑而成，未经本人审阅）
第四节亚马逊选品逐步实操指南
在按照上述思路，初步确定选品方向后，就开始正式进行选品立项。亚马逊拥有多达37个一级类目，各个类目在商品审核要求与推广方法上大相径庭。不仅如此，不同类目所需求的供应链资源以及资金实力也有着天壤之别。故而，卖家在正式确定选品前，务必参考前文提到的确定细分品类的思路，确定商品类目。一、调研市场需求量在确定好商品类目后，深入了解市场需求量对于亚马逊新品开发至关重要，因为它直接关联着每个类目的总体销量规模。以水杯这一商品类目为例，首先要精准定位其主关键词“watercup”。随后将此主关键词输入亚马逊前台搜索框，以此验证搜索结果是否与我们欲调研的商品相符（如下图）。当确认无误后，便需借助如卖家精灵这类专业的付费数据工具展开深度调研。图34运用卖家精灵的“关键词挖掘”功能，能够全面挖掘出所有与“watercup”存在关联的关键词（如下图）。图35在此过程中，有几个关键数据值得我们重点关注：其一为关键词本身。点击特定关键词，即可直接跳转至该关键词在亚马逊前台的搜索页面。对于那些存在不确定性的关键词，卖家可逐一进行点击操作，以此确定其是否与目标调研商品切实相关。其二是月搜索量。这一数据直观反映了买家每月搜索某个关键词的频次，通常情况下，关键词的月搜索量越大，意味着相应商品在市场中的需求也就越旺盛。其三为相关度。它精准衡量了关键词与商品之间的关联紧密程度，此指标的重要性不容小觑。由于市场中存在诸多关键词虽搜索量颇为可观，但与商品的实际关联程度却较为薄弱，所以相关度数据能有效帮助我们筛选出真正有价值的关键词。最后是月购买量。该数据清晰地呈现了每个月在每个关键词项下所产生的订单数量，这无疑为我们进行市场需求量调研提供了极具价值的参考依据，使我们能够更精准地把握市场需求的实际规模与潜力。二、调研类目销售者数量在亚马逊新品开发流程里，掌握市场的卖家数量是评估市场竞争态势的关键环节。所谓市场的卖家数量，即当前在市场中销售特定商品的店铺总量。我们可借助亚马逊前台搜索栏展开此项调研工作。以watercup为例（如下图），在亚马逊前台搜索框输入“watercup”并执行搜索操作后，会呈现出超过2万条的搜索结果。需要注意的是，此搜索结果仅为约数，并非卖家的精确统计数量，并且其中可能夹杂着部分类目不精准的商品信息。不过，即便存在这些局限性，我们仍可从该数据大致推断这款商品的卖家相对数量。这一数据在判断商品所处市场竞争是否激烈方面，具有极为重要的参考价值，能够为我们后续制定新品营销策略以及预估市场份额提供有力依据，帮助我们在众多商品中找准自身定位，在竞争激烈的亚马逊市场中脱颖而出。图36三、调研类目头部卖家情况在亚马逊新品开发进程中，类目的垄断程度调研是不容忽视的重要步骤。此调研聚焦于特定类目里，有多少商品被头部（TOP）商品所掌控，以及该类目销量主要集中于哪些店铺手中，它堪称判断类目垄断状况的核心要素。倘若一个类目中，前10名的商品占据了本类目绝大部分销量，那么新品在这个类目里往往举步维艰，几无生存空间。我们可借助卖家精灵软件来精准呈现该数据指标（如下图）。具体操作是启用卖家精灵的“市场分析”功能，在该类目的市场分析成果里，能够获取“卖家集中度”数据。这一数据是以该类目销量排名前100名的商品作为样本，详细统计出每个卖家的销量占比，进而得出该类目的整体集中度情况。图37以watercup商品为例，其类目卖家集中度指标超出达到51.5%，且第一名卖家与之后卖家的柱状图对比差异显著，这清晰表明第一名的商品在该类目中处于绝对优势的垄断地位。加之第一名是亚马逊自营商品，在这样高度垄断的类目环境下，新品想要突围而出，面临着极大的挑战，需要我们更加审慎地评估新品进入该类目的可行性，或另寻竞争相对缓和的类目进行新品开发布局。四、调研关键词搜索结果在亚马逊新品开发流程中，关键词搜索结果首页竞争程度调研极为关键。关键词搜索结果首页如同一块“黄金地段”，是类目销量领先商品的汇聚之处。我们能够通过仔细审视搜索结果首页的商品Listing，来精准评估新品跻身首页的难易程度，以及追赶类目TOP商品所面临的挑战大小。例如，查看相关数据指标以及商品的综合表现（如下图，搜索了“childwatercup”这个小类目）。倘若某个小类目搜索结果首页的商品实力强劲，每款商品的评论数量动辄1000条甚至10000条以上，这无疑表明该类目已构筑起极高的竞争壁垒。图38在这样的类目环境中，新品的生存空间将被严重挤压，发展之路布满荆棘。所以，卖家在考虑进入此类高竞争壁垒类目时，务必慎之又慎，要综合权衡自身资源、竞争优势以及长期发展战略等多方面因素，避免盲目进入而陷入困境，可优先考虑那些竞争相对缓和、新品有更多机会崭露头角的类目开展新品业务。五、规避季节性商品在企业出海过程中，对于新品开发而言，季节性商品的排除是一项重要的实操内容。具体可借助GoogleTrends（谷歌趋势）来调研商品的季节属性。首先，打开GoogleTrends页面，接着在搜索框中输入商品的核心关键词进行搜索，此时页面所展示的关键词搜索曲线能够直观地反映出商品的季节趋势。例如，当某款商品的搜索曲线呈现出较大幅度的波动，并且每年都会出现一些固定的波峰时，这便意味着该款商品具有较强的季节性。对于那些缺乏季节性商品运营经验的卖家来说，为降低运营风险，建议直接排除这类商品，从而更有针对性地选择适合长期稳定运营的商品进行出海销售。六、规避侵权风险在亚马逊平台的新品开发进程中，侵权风险的排除是重中之重，绝不可掉以轻心。侵权在亚马逊平台犹如一道“绝对红线”，一旦触碰，后果极其严重。因此，无论卖家计划涉足哪个商品类目进行销售，防范侵权的意识都必须深深烙印在脑海，时刻保持高度警惕。首先，在产品选型阶段，要对产品的来源进行严格审查。如果是自主研发设计的产品，需确保所有设计元素、技术方案等均为原创，不存在抄袭或侵犯他人知识产权的情况。对于采购自供应商的产品，要详细询问产品的知识产权状况，要求供应商提供相关的专利、商标、版权等证明文件，并仔细核实文件的真实性与有效性。其次，进行全面的市场调研。仔细查看同类产品在亚马逊平台及其他市场渠道的销售情况，分析是否存在已被举报或判定侵权的先例。关注行业内知名品牌的知识产权布局，避免所选产品与这些品牌的专利、商标等产生冲突。再者，利用专业的知识产权查询工具。这些工具可以帮助卖家查询产品涉及的专利、商标等信息，提前发现潜在的侵权风险。例如，在专利查询方面，可以通过专利数据库检索产品相关技术是否已被申请专利；在商标查询上，确认产品名称、标识等是否与已注册的商标存在冲突。最后，建立内部的侵权风险评估机制。在新品上线前，组织专业团队或人员对产品进行侵权风险评估，从多个角度分析产品可能存在的侵权隐患。只有经过严格的侵权风险排除流程，确保产品无侵权风险后，才能放心地在亚马逊平台上推出新品，保障企业在海外市场的稳健运营与长远发展。七、分析商品Review（评论）在企业出海亚马逊平台的新品开发过程中，商品评论分析是非常实用的操作环节。其核心目的是挖掘商品现有的痛点，或者探寻商品能够改进的地方。这一操作具有双重好处，一方面能帮助我们在选品时有效避开质量不佳的商品，另一方面还能为选品提供差异化的灵感源泉。具体操作是，我们先进入那些TOP商品（畅销商品）的Listing页面，接着点击review模块下方的“Allstars”。这时，就会出现相应的页面（类似于下图所示）。在这个页面中，我们可以依据review的评分来对该商品所有的评论进行分类排序。重点关注3星以下的评论，从这些负面评价中，就能精准判断出该商品存在的问题。图39除了分析商品评论外，还要计算运营成本。当卖家针对某个类目商品完成包括市场需求、卖家数量、垄断程度、搜索结果首页竞争程度、季节性、侵权风险等一系列市场调研之后，再把商品利润情况与自身实际情况（如资金实力、供应链资源等）相结合，就能从众多商品中筛选出真正适合自己的商品，为新品在海外市场的成功推出奠定坚实基础。
五、培训师职业活动的工具价值与思想价值
培训师和其他任何职业一样，都是通过具体的职业活动来实现并彰显其职业价值。正如前面关于时间管理矩阵的探讨，我们将培训师在职业活动中必须完成及可能需要完成的工作事项，依据重要程度和紧急程度的不同进行区分，表面上是为了帮助培训师更好地分配和安排自己的时间，从而最大化地实现并提升自己的职业效能，但是我们进一步思考就会发现，如何实现并提升其职业价值才是最终的目的指向。所以，我们有理由也有必要继续深入思考一个问题：培训师的职业价值到底是什么？我们应该如何理解、判断这些价值？大家知道，培训师职业活动的核心工作，就是实施并完成满足客户需要和学员需求的课程培训。“是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。”“是为学员对象传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。”从上述定义可以看出，培训师在实施课程培训这一职业活动中，涉及两大领域的内容：即工具和思想。所谓工具，指的是“为达到、完成或促进某一事物的手段”。“是参与完成创新活动的重要手段之一，选择合适的工具会使创新活动的效率更高，甚至会达到倍增的效果。创新活动反过来又对工具的改进和新工具的需求起着强大的推动作用。”而思想呢？是一种认知，一种理念。是借助已知信息、既有经验和知识，对事物（情）进行深度思考，以图不断接近（或抵达）事物（情）本质的思维过程所凝结的一种架构或者范式。打个不一定贴切的比方：工具解决的是教你如何开车、如何把车开得又快又稳又安全这一类的问题。思想解决的是为什么要开车、什么情况下需要开车、开车与不开车之间的差异在哪里这一类问题。很显然，对某一个具体的人来说，学会如何开车固然重要，但是在此基础上，从更长的时间维度来看，让其明白为什么要开车、什么情况下需要开车也同样重要，甚至更重要！所以，培训师的职业活动有着两个不可或缺的向度，即工具价值和思想价值。其中，工具价值是显性的，可以直接感知、确认的，具有立竿见影的效果；而思想价值是隐性的，是无法直接感知的、是预防性的，效果也呈现出后滞性。之所以要在时间管理这一章节中提出这两个概念，是因为在具体的职业活动实践中，很多培训师往往会更偏重工具价值，而有意无意地淡化，甚至忽视思想价值。这种厚此薄彼的观念认知，最直接的影响就是，在时间管理矩阵的应用实践中，往往会将绝大部分时间分配在第一象限的工作事项上，从而挤占可以用来不断精进自身专业的时间，忽视或者无法完成第二象限中的很多工作事项——短期内不会暴露出大的问题，但是长此以往很有可能会断送掉自己的职业生涯。为此，作为一名培训师要做好时间管理，时时提醒自己职业活动的工具价值和思想价值，并且做好深度挖掘这两个价值向度的相关工作是极有必要的。
企业如何获得新渠道？
各位好，这里是桂林。今天在给企业做培训的时候谈到一个话题，作为一个轮胎企业如何去拓展新的客户渠道。在新的市场竞争中大家发现原有的渠道可能会有很大的局限性，因为原有的渠道不断在饱和，以至于昨天我们谈到60秒说京东布局彩生活，这也是电商对于线下渠道一种新的尝试。所以你会发现商业的不断发展，大家不断的突破自己原有的这种客户半径，找到新的合作领域，对于汽车后市场的企业来说也是一样，过去原有的单独的售卖某个商品的渠道可能为主流渠道，但是商业的边界越来越要模糊，所以对于一个商业者来说，如何去找到新的渠道其实很重要，垄断企业不仅对自个的原有轮胎渠道去关注，对于修理渠道等其他渠道应该给出更多的关注手法，原有的红利不断在变小，可能要拓展新的这种空间，才能把更多的红利纳入到这个自个的渠道继续当中来！所以寻找新渠道，不要局限于自有的渠道。
第七章 建立并行的新产品开发流程
华为需要实现流程化，就像一条大蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化，蛇头转过去了，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。2014年6月,任正非接受《第一财经日报记者》如是说
第三节 POP与陈列如何搭配
POP和陈列在广义上，都属于POP的概念，是门店陈列促销语言的重要组成部分。在当前顾客对推荐普遍持怀疑态度的情况下，如何发挥两者“无声促销”的作用，就显得尤为重要。  POP作为产品宣传形式,有“无声营销员”之称，若与陈列联合应用，一定能形成更强的宣传效果，从而促进药店人的实际销售。笔者根据实操体会，浅谈几种有效的联合应用效果。画龙点睛的作用受药监部门监管要求、店面物理形状的限制，很多品类商品无法做到大面积关联陈列，特别是药品与保健品之间。而很多疾病与身体缺乏某些营养物质相关，如免疫力低下者容易有小毛病，且病情迁延难愈，需要补充蛋*质、氨*酸等来提高免疫力。商品位置分开导致陈列的不足，除了通过店员介绍弥补以外，还能利用POP的优势。POP可以直接传输相关产品知识，将陈列品类的关联关系进行普及，让顾客主动去询问相关商品的陈列位置。促进关联销售要涵盖处方药、甲类OTC、乙类OTC、保健食品、食品等多品类，陈列是无法达到全面关联销售的；而且在实际销售过程中，多数顾客缺乏药品知识，无法依靠单纯的陈列产生关联商品的购买欲，因此可以利用POP将关联点“亮”出来，如在保健品陈列区悬挂POP：“让疾病远离孩子，需及时补充营养”，这样对关联销售是行之有效的。两者相得益彰POP要传递信息，同样能借助陈列来达到目的，两者相得益彰。不同位置的POP和陈列，所选择的商品和突出重点均不一样。一般来说，每一品类的货架或柜台上可使用堆头或者多陈列面来强化陈列效果，在POP上的设计则分两种情况：一类是该品类的知名品种可通过POP凸显其低价格；一类为该品类的主推品种，通过POP凸显商品的优越点。此POP集合适合妇科病的商品，还可关联到适合女性的保健品，这样一组陈列不但可以吸引顾客，还可以通过POP上的自测方便店员互动。此外，利用爆炸签的形式来简要介绍商品的功效，是一个非常好的做法。对于这类主题性的策划，手绘的POP也可达到这种效果，甚至画面效果更好。一般来说，顾客进门店后的视线范围是重点宣传的位置，建议陈列当季的滋补保健类商品。在陈列上可采用特别的造型，如宝塔形；还要用POP突出商品的优势信息。紧挨其后可陈列主推品种，且应为同品牌或同系列的，有利于POP的整体制作。此POP更类似于海报，需要轰动性的标题和详细介绍的配合，如在胃病处方药品区可制作标题为“打响保‘胃’战”的POP，并通过四则漫画简洁阐述胃病的发病原因和症状，以及对症用药。 ne�`gt�更为重要，也就是要给顾客选择的客观理由。区别品类，关注各异药店POP要“以理服人”，但以顾客熟悉程度为判断标准，不同类型的产品，顾客的关注点不同。一般来说，价格在20元以下、当季性、主要用于预防或调养、品名功效包装已经广为周知的品种，能够勾起顾客购买欲望的，主要是价格。如某知名品牌的凉茶，正常销售12元，通过POP突出宣传价格为9.9元，那么就可以促进销售。顾客对功效相对比较陌生的新品种，能够引起顾客购买欲望的，主要是其功效是否符合顾客需要，但在功效表述或突出上又不一样。补充过往在功效上品类不齐的新品，则强调所治疗的疾病名或主要不适；功效相同或相似，但有所改进的，则强调其改进点，如过往皮炎类药品以激素类为主，新引进品种为非激素成分，在卖点提炼上则可以突出“无激素治疗皮肤瘙痒”，并重点于“无激素”和“皮肤瘙痒”；顾客比较熟悉并认可功效，但对其某方面，如口感、厂家等不熟悉或不认可的，可以首先突出其功效，次突出其不熟悉、不认可东西，或者解决不足的方法，如药食同源的荷*，有清脂、防暑之效，但顾客不熟悉其口感和泡制方法，则可以突出“清脂”“防暑”，次突出“加甜菊*同煮，甜甜润润”；如果价位在30元以上的，则需要在突出主要功效后，多罗列一些附加功效，特别贵重的品类，则可以突出宣传其在顽固性疾病上的功效，如浙江地区销售比较好的某保健品，单价在100元左右，适用人群宣传时突出其对糖尿病患者副作用的改善，效果不错。把握位置差异，突出吸引亮点一般来说，POP的陈列位置主要有门店外行人主要通道附近、主通道周围、收银台周围、高动销品或品类周围、关联品类周围、新品或新品类周围。由于目的不同，能够产生吸引力的亮点选择也不同。如店外主街道附近，不管是哪种形式的POP，均需要少而精采用非常夸张、轰动、更多目标客户群可能接受或者喜欢的色彩、造型、价格信息、促销回馈等，目的是吸引更多的顾客进店。如进店主要主通道周围，空间相对比较广阔，相对而言，此时的顾客群也愿意花更多的时间了解信息，内容则可以相对丰富，通过三段式，即主要关注点、次关注点和详细辅助信息的逐步深入介绍，详细展示季节性疾病或不适知识、包含有高动销商品的联合用药知识、新品类拳头商品功效知识。目标是在潜移默化的知识传递中培养顾客需求；塑造门店专业化印象；增加顾客在店内停留时间；带动顾客对相关商品的关注。而高动销品类周边，则可以在普及知识中辅助销售相关品种，需要突出宣传相关的联合用药保健知识。新品类周边，则可以突出新品类的功效、适应人群、与原有品类或相关产品的亮点等，以求潜移默化培养顾客新需求。
第一节培训预算表
对实施全预算管理的公司，做项目前一定要有预算。先预算、再立项、再实施、最后支付，这是一个不可逆的过程。做培训项目设计的时候，首要考虑的是预算有吗？预算够吗？
  
    
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