热门：快消品零售营销老板
加多宝处处领先，广药亦步亦趋
加多宝虽然失去了“王老吉”这个商标，但是却得到了广大消费者的心，得到了渠道的支持，也得到了实实在在的销量。无论是一开始的商标争夺战，还是随后的终端争夺战，以及中间过程中的品牌传播大战，加多宝处处料敌先机，先发制人。反观广药集团，在2012年10月红罐王老吉进入西藏市场，标志着广药此时才完成了全国各省的铺货，时间上已经大大落后了。问题主要还是因为广药本身是做药的企业，手上的销售团队、市场部都还没有完全了解饮料市场，对饮料招商的很多困难估计不足，认为凭着“王老吉”的金字招牌，能在饮料界呼风唤雨。虽然绿盒王老吉饮料也一年能做近20个亿，但是更多是跟在红罐后面，广药自己的销售队伍并没有打过太多的硬仗，更加没有遇到过真正的强敌。很不幸，加多宝的团队，无论管理层、市场部、销售部，都是饮料界屈指可数的顶尖团队之一，是正宗武林高手。广药遇到这样对手，必须加强自身的团队建设，积累更多经验。首先，从渠道模式来分析。饮料界做得好的企业，基本在城市都采用了通路精耕的方法。通路精耕，利于饮料企业直接掌控终端，从而反向控制整个渠道，让渠道的各个层级经销商逐渐变成物流配送商。这种方法的不利之处在于需要大量的人力，特别是一线的销售人员和市场部的推广团队。在广州、上海这样的一线城市，兵家必争之地，两乐、康统、加多宝这样的饮料企业光是销售人员都已经超过数百人了，而广药为了操作王老吉而成立的销售团队，原本计划短期内招3000人，可是实际在计划时间内只招到了500人左右，自然大大影响了铺货的时间，以及招商时间。就算广药集团能在短期内凑够3000人，这个数字要想在很短时间内全国完成招商几乎是“impossiblemission”，更别说销售人员的质量了。当然，每个省或者每个省级城市开几个经销商，这个不难，但是全国招商的定义是什么？对于王老吉这样的品牌，如果经销商开发不能下沉到三四线的县乡镇市场，就是失败和销量的损失。根据加多宝对外的公开资料，我们可以发现其拥有一支扁平化的销售队伍，全国5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍（其中有8000多业务员）。销售员工的流失率只有3%，远低于行业7%的平均流失率，团队的忠诚度较高。广药跟加多宝开战，必须也得采用通路精耕的操作模式，那么就算到2012年底，广药凑数凑够了3000人，跟加多宝5位数的销售团队，还是有很大差距，不在一个数量级和质量级。从做药的渠道模式到转向饮料的通路精耕，从千把人的销售团队在短期内急剧膨胀到上万人，这些问题说起来容易解决，实际上是非常困难和烦人的。我们可以大胆的推测，广药的管理层已经为这些没有经历过的困难而头痛不已了。其次，产能对广药来说，也是很大一个制约。加多宝先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、青海、杭州、武汉、江苏成立了生产基地，拥有数十条罐装饮料的现代化生产线，罐线的生产能力在全国无人匹敌。而广药之前却没有罐装生产线，主要靠银鹭、广粮、健力宝等其他厂家代工。据说在一开始，广药经销商的正常罐装要货，王老吉都供应不上，经销商经常是打了2万箱的款，但是广药第一次只能发货1万箱。因而，广药想在短期内使销量赶上加多宝，基本是没有可能的，先不说渠道的招商进展和终端的铺市率，仅仅在产能制约上，也不可能变出几个能马上投产的新厂。收购也许是很好的一条路，可是谈判、资产审核、收购调查这些难道不需要时间？当然，凉茶双雄大战，便如万里长征只迈出了第一步，后面的好戏还很多，广药还有很多机会能够夺回消费者。
1.库存补货申请
库存补货是常见的仓内流程，当仓库内的实际库存不足以支撑销售或生产时，就需要发起补货流程。在不同的企业，补货流程的发起人可能是采购，也可能是仓库，主要看对于库存的监控由谁来负责，有极大的概率是由仓库负责。仓库来负责也是没有问题的，因为库存实物在仓库内，而且实际的盘点工作和出入库管理工作也都是有仓库负责，所以大多数情况下仓库需要对库存管理负责。如果仓库对库存管理负责，那么就需要仓库提起库存补货的申请，而采购员则需要对申请进行评估，以确认其合理性及可行性。在流程执行中，采购员还肩负着向承运商下单，以及监督订单进度的职责。而仓库需要在订单货物到仓后，尽快进行验收入库，并在系统中及时修改库存，以及实现库存信息同步。因此，库存补货流程应大体为：仓管员发起库存补货申请——仓储经理审批——采购员确认申请合理性及可行性，制订采购计划——采购经理审批采购计划——供应链经理审批——采购员执行采购计划，向承运商下单——承运商执行订单——承运商配送——仓库验收入库——修改库存信息——同步库存信息——流程完结。
第六阶段：访销
早期的深度分销是“大篷车”式的带货分销，没有计划性。有些规模较大的代理商，SKU众多，带货分销效率低。恰逢其时，SaaS（是Software-as-a-Service的缩写名称，意思为软件即服务，即通过网络、云端提供软件服务）系统出现了，解决了订单与配送分离的问题。SaaS系统在深度分销中应用，在2013年前后开始，以规模化的代理商为主。在中小代理商普及难度很大。SaaS系统有两大思维：一种是管理思维，起监督作用，用系统“打卡”；另一种是访销思维，用系统管理终端。用访销系统解决销量增长问题的，金麦郎是标杆企业。但SaaS系统在深度分销管理中的应用还是受到很大抵制，主要是一线人员不自由了。所以，除非老板下决心，并亲自上线监督检查，否则很容易被各级管理人员否决。
【案例】农夫山泉经销商绩效薪资改革实战
离开农夫山泉近五个年头了，由于疫情影响在家待了两个月，参与了新经销的几场直播，或许是对部分经销商的帮助比较大，收到了不少经销商的市场困惑咨询。其中有一位是我曾经在农夫山泉服务过的客户，他的问题大概描述如下：他的市场竞争很激烈，2元水有农夫山泉、怡宝、景田，还有当地一款地方品牌，2018和2019这两年农夫山泉的领先地位越来越弱，市场份额与竞品的差距越来越小，业绩增长压力越来越大。这两年完成业绩都是靠年底仓库爆仓和来年年初低价倾销来勉强达标，很担心2020年疫情结束后，市场拓展受阻，推进不力会丢失经销权。然后用2个小时给我描述了近两年自己的“艰辛历程”。从他的描述中我深深地感受到薪资的制定出了问题，不能有效的提高人效，于是在我的引导下2020年做了几个变革，分享给大家。
第十五章 对老板初造活系统的忠告
本书一至十三章，讲了老板缔造活系统循序渐进需要解决的挑战性命题。十四章，讲了老板在打造活系统并运营活系统中的个人修炼。本章，孙行健以顾问身份，给初次缔造活系统（或者说是开始创业）的老板提出几点忠告。笔者曾以下文忠告许多老板，其中一位一年时间由兼职白手起家，到离职创业拥有公司，到业务稳定在五六百万年营收的水平，在行业遇冷的情况下反而保持高速增长，扩大了市场份额。其公司虽然不起眼，可是走得很稳，在外界风云变幻、经济下行中倔强地成长起来，这是许多大公司都做不到的。以下是对老板在初次缔造活系统（也就是创业）过程中的六个忠告：
第二十四式 进步搬拦捶
接上式，腰微含，向右外转，重心随腰转落于右腿，两手由捋式变右搬捶，右掌变松拳，左手仍搭在右拳腕部，与右膝成三角。左腰微上提，左脚提起，向前上一步；松腰微拱，向右外平转，上提向左旋转，身体随之缓慢左转。随转体右拳自右肋旁而上向胸前方搬出，随搬随着臂外旋，使拳心慢慢翻转朝上，随即渐渐向左下弧形抽回，左掌也同时随转体弧形向右经右臂里侧前拦，掌心朝右，眼神观注左掌。腰后拱，重心移于右腿，右拳弧形收回胸前，左掌护住右拳，左掌在前，右拳在左肘里侧（见图6-165至6-173）。腰微含，右膝微屈，身体后倚，右臂拳随身体后倚，略收胸前。腰右外旋转，随转左脚往右里侧内扣，脚尖朝向西北。左臂回拉，向里翻转掌心朝下，重心移落左腿。腰微含，右拳随重心转移左腿变掌，成左抱球状。注意：在连续上步时，要求速度均匀，步法和手法要随腰转动，右拳打出时，拳要虚攥，内劲要跟随，不可用拙力。
二、制造商全资区域销售机构面向零售商
由于国内市场幅员辽阔，厂家总部往往难以和成千上万的零售商（尤其是乡镇中小零售商）直接交往，因此，建立垂直流通体系、设立区域性（最常见的区域边界是省或地级市）销售实体以取代社会代理/经销商成了符合逻辑的选择。厂家全资区域性销售机构经注册成立，是自负盈亏的经营主体，具有财务结算和物流配送等基本经营功能，相当于厂家在某一区域的独家代理/经销商。这一模式的实质是上游厂家替代社会分销而自营分销。由于区域销售机构代表厂家面向零售环节，在此，我们将其归入直营（直供）范畴。这种模式除了具有直供模式的一般性特点之外，其最大的特色是厂家内部分权型的“总部-区域机构”双层经营体制——区域性销售机构通常具有较大的经营自主权，效率较高，政策灵活，可以敏捷、迅速地应对市场。主要问题在于管理风险大、控制难度大。制造商总部对区域销售机构的管理，按内部分权程度不同有三种方式：一是完全市场化型。总部按产品底价（含有关销售奖励）与区域销售机构结算，后者自主决定对外的供货价；区域销售机构的费用及利润均来自于进出价差。毛利扣除费用后的净利润由区域销售机构享有，或与总部分享。在此基础上，区域销售机构进行内部的二次分配。这种在一些地方被称作“一脚踢”的管理体制，通过自律机制减少管理成本，可以有效地调动区域销售团队的积极性。其弊端在于总部与区域销售机构的目标定位可能不一致，影响厂家的总体战略实现，例如区域销售机构过于偏重利润，不进行品牌建设以及必要的资源投放，注重短期效益等。二是准市场化型。总部管理区域销售机构的主要杠杆有：基准价格以及价格上下浮动空间规定，费用预算以及有关事项（返利、开支、特价等）的审批制度。这是一种“鸟笼”式的管理体制，区域销售机构在总部设立的权限边界内有一定的自主权和灵活性。总部对区域销售机构的考核以销售任务为主，盈利为辅；相应地，激励机制以与销售任务完成情况挂钩的薪酬为主，利润提成或分享为辅。这种方式反应速度和活力不及“完全市场化型”，但管理风险较小，控制力度大一些。三是控制型。设立区域销售机构更多着眼于为外部客户提供方便的回款、物流服务，在内部管理上不强调其自主权和灵活性，定价、渠道政策以及市场推广等主要权限由总部掌握；对区域销售机构的考核以销售任务为主；激励形式主要是与销售任务完成情况挂钩的薪酬。以上三种管理方式或管理体制，目前比较常见的是第一种，因为较好地体现了统一性和灵活性的平衡。无论哪一种管理体制下，容易出现的问题是总部的区域销售机构压货。虽然区域销售机构是经营实体，但它并不完全独立。由于在人事上受总部控制——总部任命区域销售机构总经理，因此，不可能抵挡来自总部的非理性要求，比如过高的销售任务以及相应的压货行为。此外，区域销售机构是总部独资和直属的，也不可能真正自负盈亏；盈利了区域销售机构团队可以分享利益，而亏损了则难以承担责任。这种体制安排之下，区域销售机构也会有多进货的愿望。因此，对总部而言，管理区域销售机构的关键在于控制其库存总量和库龄期限，加快其库存周转。一些家电企业某一段时间内出于冲量的目的，迫使区域销售机构过量进货（比如一次进货相当于全年的销售量），事后清理库存时付出了巨大的代价。这些教训告诉我们：短期的、脱离客观条件的销售考核目标要不得。
第八章〉〉

战略与策略

宁可走慢一步两步，也绝不能走错半步。如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因可能是美的在战略上出现了重大的失误。中国企业需要经过5大步骤实现突围：（1）对外部市场和经济环境进行整体评估；（2）认识整体性的战略迷局；（3）实施产业整合实现成本控制；（4）实施内部垂直整合实现成本控制；（5）实施企业战略性风险控制实现持续经营。何享健的千亿历程113
第十四章 伸向金龙鱼的网络黑手
第7节　完善标准作业体系
标准作业体系可以帮助新员工加快学习速度，确保所有员工都能通过标准化作业指导书了解相关要素，保证企业管理的公平与正规。没有标准化，企业不可能维持较高的管理水平。 在辅导企业的过程中，笔者经常被问到相同的问题：既然员工流失无法避免，那么员工流失后，如何让新员工尽快熟悉岗位的作业流程？如何让新员工在学习周期内，快速掌握操作技能，降低新员工“企业三日游”的比例？关键要素就是作业标准和标准化作业。为什么这么说呢？ 员工小李是湖南人，男，21岁。2011年6月，小李从专科院校毕业后，成为中山市一家电子厂做组装流水线员工，年底辞职回家过年；2012年3月，他再次到广东求职，在人才市场应聘到一家电器厂做普通员工，但入职3天后就提出辞职，声称不适应该企业的工作环境。小李向主管提交辞职报告时，笔者正好与主管在一起，于是，笔者与小李做了一次沟通。笔者：“刚刚入职3天，为什么提出辞职？”小李：“不适应企业的工作环境。”笔者：“是不是管理有问题？对车间主管、班组长有意见？”小李：“不是，我刚来3天，还不了解主管、班组长，对管理人员也没有意见。”笔者：“谈谈你入职后的经历？”小李：“因为我有6个月的外资电子厂组装流水线的工作经验，所以，入职第一天，招聘组长把我安排在组装车间，工作岗位是组装上下壳，组长让我向旁边的一位阿姨学习，然后就忙自己的事情去了。”笔者：“没人给你做指导吗？有没有相关文件或图册供你学习？”小李：“没有，感觉只有师傅带徒弟。我的师傅就是那位阿姨。”笔者：“你能快速掌握该岗位技能吗？比如，操作技巧、注意事项。”小李：“不能。因为企业采用计件制，阿姨好像不愿意花时间带我，只有我问了才会回答，而且态度不好；我只有自己观察，边学边做，第一天只做了20件，其中，10件是次品，快下班时组长批评了我，说我学得太慢了。”笔者：“第二天有变化吗？”小李：“没有什么变化。我之前工作的公司都有标准的作业指导书，图文并茂，很容易掌握岗位操作要领；这里什么都没有，我学习的速度很慢，我开始对这项工作没有信心了。虽然第二天做了50件，但次品依然很多，我不知道哪里做得不好。”笔者：“第三天呢？”小李：“我认为，这项工作可能不适合我，第三天就提出辞职了。” 员工小戴是广西南宁人，女，32岁，已婚。2011年5月，她是广东一家不锈钢厨具公司的组装车间员工；工作8个月后，于2012年1月提出辞职。对于辞职原因，该员工有自己的解释。笔者：“你已经入职8个月了，应该早就过了适应期，已经是老员工了，为什么现在提出辞职呢？”小戴：“最近3个月做事不开心。”笔者：“有什么事情让你不开心呢？工作环境不好吗？”小戴：“事情是这样的，因为我入职比较久，最近一直有员工辞职，所以，组长把我从基础岗调到关键岗；我们的收入是计时工资加超产奖，调岗之初，组长告诉我每小时标准产出是120件产品，我达到标准之后，组长又说每小时标准产出是140件产品，我觉得不公平，也很委屈。”笔者：“有没有文件规定你们多长时间做一件产品，每小时的标准产出是多少呢？”小戴：“没有。我们每小时的标准产出都是组长确定的，而且总在变化。”笔者：“还有其他原因吗？”小戴：“有的。我是打工的，尽管觉得委屈，我还是努力做到每小时140件产品，可流动质检员总是找我的麻烦，我有点受不了了。”笔者：“可以具体谈谈吗？”小戴：“我自己摸索了一套操作技巧，觉得这样做又快又好；后来组长说我的操作会给下面的工位带来不便，让我纠正；可是最近流动质检员说我的产品存在质量隐患，我已经被抄牌好几次了，每次罚款5元……”笔者：“你接受新岗位的时候，没有标准文件告诉你应该怎么做吗？”小戴：“没有，我觉得公司的管理不正规，所以，我选择了辞职。” 这两个案例反映了标准化体系不完善对员工流失率的影响。在第一个案例中，新员工入职，由于没有基本的操作指导文件，工作技能只存在熟练员工的大脑里。仅仅依靠师傅带徒弟的方式，新员工成长缓慢，如果“师傅”态度不好，员工就会感觉到被轻视和歧视，最终导致离职，这就是我们所说的“工厂三日游”。在第二个案例中，即使是老员工，由于标准文件要素的缺失（比如，作业步骤、作业时间、标准产出等），或者标准文件在制作过程中，没有工业工程师的参与，很容易造成“人治大于法制”的混乱局面，给员工带来困扰，进而对管理丧失信心，只有辞职获得解脱。现在，我们总结标准化文件的两个基本要求。一方面，所有的作业流程必须标准化、文件化，标准化要素应该包括与该工位相关的所有信息。比如，作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。如果这些要素只存在于员工的大脑里，他们一旦流失，后续员工就无法获取信息，或者要花更长的时间掌握这些信息。另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要通俗易懂，确保所有员工通过标准化作业指导书了解相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作流程，减少损失。那么，如何进行文件的标准化工作呢？ 一、什么是标准化作业所谓作业标准化，就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每个操作程序和每个动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，改善作业过程，从而形成一套优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化作业是指已取得了一致意见的工作规程，它确定了每个生产或装配过程中的节拍时间、最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程、最佳的人员培训、最佳的工作方法。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能保持较高的管理水平。 二、标准化作业的四个要素    标准化作业的四个要素如表2-5所示。 表2-5标准化作业的四个要素 序号四个要素内容要素1节拍时间明确产线的节拍时间要素2作业次序要做的事情按预先设定好的步骤进行要素3周期时间完成节拍内作业所需的必要的时间要素4标准在制品数量维持正常工作需要的必要的、标准在制品数量 三、标准化作业的六个要求标准化作业的六个要求如表2-6所示。 表2-6标准化作业的六个要求 序号六个要求内容要求1目标指向即遵循标准，生产出相同品质的产品，与目标无关的词语、内容请勿出现要求2显示原因和结果比如，“安全地上紧螺丝”是结果，应该描述如何上紧螺丝；“焊接厚度应该是3微米”是结果，应该描述为“焊接工用3.0A电流，20分钟后获得3微米的厚度”要求3准确要避免抽象概念，比如，“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这类模糊词语不宜出现要求4数量化、具体化读标准的人必须能以相同的方式解释标准，为了做到这一点，标准中应该多使用图和数字。比如，使用更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”要求5现实标准必须是现实的，即可操作的要求6修订在优秀的企业，工作是按标准开展的，因此，标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映 四、标准化作业的步骤虽然制定SOP的方式可能由于不同的管理模式和管理方式有一定的差异，但大体上包括以下几个步骤，如表2-7所示。 五、标准化工作的改进在精益生产体系中，标准化作业的特征之一是，在工业工程师（或精益工程师）的带领下，班组长、质量工程师、工艺工程师的参与下共同制定完成的。其中，要强调班组长参与的重要性，因为班组长会严格遵守自己参与制定的制度。标准化作业需要不断改善、反复修订，如表2-8所示。 表2-8标准化作业的改进要求
三、必杀技三：阐述终端动销招式
向店主陈述公司对新品的市场推广计划和投入措施，即终端动销招式，帮助客户树立新品一定能动销的信心。我们知道，产品的差异化价值是动销基因，是动销的基础，仅仅有好的基因而没有有效的传播推广等动销措施，产品动销也是一句空话。新品在全国和当地市场的广告投放计划与投放时间，地面促销活动的计划与时间、产品陈列和生动化措施、节点或平时有哪些针对消费者的促销活动等，这些市场推广计划需要告知店主，让店主知道产品在本地市场有哪些动销招式，推广思路是否能打动他。这些动销招式有些与本店有关，更多的是与店主没有直接关系，多是在大卖场或城市广场举行，但对整个市场的动销仍然起重要的作用，店主根据新品的动销招式在自己认知的条件下判断新品能否动销、是否有经营风险。一般来说，成熟的快消品企业在新品上市前，市场部都会有一套完整的新品上市计划，销售部市场推广人员根据新品上市计划的资源分配情况，针对当地市场做一套市场推广执行案。销售人员一定要烂熟于心，这是你向客户推销时重点讲述的内容之一，是向客户秀“新品肌肉”的重要方式，让客户觉得该产品是一个值得跟随共同发展的潜力股。二批便利店推广专案——明星店策略某饮料企业为了拓展传统通路市场，针对二批和有影响力的便利店举办打造明星店活动，希望通过该活动的影响，起到“以点带面”的作用，激活传统通路市场。推广专案的主要内容如下：1.针对对象：位置较好的批发市场和便利店（含烟酒店）。2.明星店数量：1000家明星店，含批发市场。3.推广时间：第一波：2015年4月1日—2015年5月31日（上市初期）。第二波：2015年9月15日—2016年2月15日（中秋春节节点）。4.明星店选择标准：（1）位置和面积：十字路口或档口两端优先、人流量较大、对周边店起辐射作用、营业面积适中（建议标准：批发市场不低于30平方米，零售店不低于100平方米，各地根据实际情况微调）。（2）最低进货量：首批最低进货量为批发市场15箱、便利店6箱。（3）陈列要求：针对食品批发市场：在档口外最前端位置陈列堆放10箱。针对零售店：在进门处最前端位置或店外醒目位置陈列堆放5箱，货架陈列不少于6罐，位置在第3层、第4层。（4）补货要求：明星店必须确保促销期陈列产品的数量符合要求，库存产品一经销售，必须及时补货，不得因缺货影响标准陈列数量。5.明星店奖励政策（1）陈列奖励。每月给予1件陈列奖励，月底支付，每周不定期抽查一次，每次抽查不合格扣除6罐。陈列时间：第一波：2015年4月1日—2015年5月31日，第二波：2015年9月15日—2016年2月15日。表7-2陈列奖励促销时间针对产品陈列门店数量陈列奖励政策2015年4月1日—2015年5月31日，2个月310ml1000家1箱/店/月2015年9月15日—2016年2月15日，5个月1000家1箱/店/月合计（2）进货激励。首批进货给予10搭1促销支持，一次性进货满1000元，另送价值50元食用油1桶。（3）旅游激励计划。针对明星店，年度累计1万元以上，均给予不同级别的旅游奖励，不参与旅游奖励的，可申请折成产品以外的实物奖励，不给予现金、产品或折扣奖励。表7-3旅游激励计划年销量陈列配合旅游或实物奖励1~3万元按照陈列协议规定的陈列标准陈列价值800元省内游3~5万元价值3000元港、澳、台5日游5万元以上价值6000元“新、马、泰”10日游经销售人员向零售店讲解后该专案，零售店店主争当明星店，没有资格成为明星店的也很快达成了经销合作意向。
（二）分析战略落地需求
从以下几个方面分析战略落地对于流程架构的需求：（1）分析业务组合战略对流程架构的需求（2）分析区域发展战略对流程架构的需求（3）分析客户发展战略对流程架构的需求（4）分析行业价值链战略对流程架构的需求（5）分析竞争战略对流程架构的需求（6）分析集团管控模式对流程架构的需求（7）分析战略举措对流程架构的需求
  
    
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