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第四十六式 如封似闭
接上式，腰微拱，右腿弯曲，重心渐渐移向右腿。同时左掌经右臂下，向右外伸，并沿右臂向前外旋，使掌心翻转向前胸；右拳变掌称平，两掌指尖相对向左右拉开略窄于肩。腰微拱，随开两臂内旋翻，使掌心朝下。随即腰向上提，两掌向上撮掤，上抬至略高于肩。重心前移呈左弓步，掌心向前，指尖朝上，眼神平视（见图6-303至6-305）。注意：两臂须随腰带身体后倚收回，保持立身中正，重心前移后移时，要用腰带领，齐进齐退。上下相随，内外相合。
第一节 技术开发概述
技术开发是指把一般科学知识或研究所得到的发现应用于产品或工艺上的技术活动。本书所说的技术开发，主要是指用于产品的技术开发，是为产品开发服务和铺垫的，同时也可以是为产品开发指路。技术开发往往面对的都是没有使用过的新技术，有很多不确定性，因此是允许失败的。技术开发不仅要重视结果，更要重视过程。技术开发的过程就是一种技术积累，哪怕项目研发失败，也可以为后人指明方向，防止再次犯错。IPD管理的八个核心思想里面，有一条叫异步开发，就是指技术开发与产品开发进行分离。产品开发是指使用公司现有的技术和平台开发出一种可供客户使得的新产品，是要直接面对客户的，不允许失败。新产品开发中如果要使用到有风险的不确定的新技术，都需要先进行技术开发。什么样的新技术才算是有风险的不确定的呢？一般下面几种情况，都需要先进行技术开发：①国内还没有使用过的全新的能实现某种特定功能的技术，这种新技术难度最大，失败的风险最高，但一旦研究出来，可能会对整个行业带来冲击。②外面已有产品在使用，但企业内还没使用的。这种技术开发要结合企业的核心技术进行创新，同时要规避别人的专利技术。因为有了参考，这种技术开发风险低，见效快，中小企业使用最多。这就是为什么市场上有一种新型的产品上市，过不了多久，类似的产品就纷纷出现跑。③企业根据自己产品的缺陷，提出新技术改进方案。这种技术开发有难的，也有容易的，企业可根据评估的风险程度，判定是否要先进行技术开发。如果没有什么难度，仅是结构作些调整，就没必要另外进行技术开发。技术开发与产品开发分离是指活动的分离，并不是指组织的分离，不一定要把技术的工作分成两个部门，分别进行技术和产品的开发。只有技术含量高的大企业（像华为这种企业）才需要分别设立技术部和产品开发部。中小企业人力资源有限，一般只有一个开发部，工程师既做产品开发，也做技术开发。通常技术开发的难度要比产品开发的大，进行技术开发的工程师都是有丰富的产品开发经验资深的工程师。这样开发出来的技术更容易在产品上应用。同样，技术开发的流程与产品开发的流程也是不一样的，表现在如下几个方面：（1）技术开发所涉及的部门没有产品开发这么广，它大部分的工作都是在开发部内部完成。所以一般技术开发流程的启动和推动都由开发部来负责。（2）技术开发由于其不确定性较大，其考核内容中对进度的要求没有那么严格，严格要求的是开发过程中的技术文件、技术总结。当技术开发出现预料不到的问题时，可申请调整开发任务的内容（包括时间、成本等），甚至重新进行评估。（3）技术开发通常还不用考虑批量生产的问题，它只要在规定的条件内能实现预定的功能即可。所以技术开发一般到手板样机开发阶段完成即可，后续的工作到产品开发的时候再进行。
第五节发挥谈判实力的专业素质
赢得谈判优势的第五个策略是发挥专业优势，谈判者的专业能力、心理势能是其运用谈判策略和技巧的基础，尤其是在大客户销售中，有专业实力的谈判者能超越对方知识和经验，让对方对你的专业度产生仰视并深信不疑，从而能在谈判中掌握主动，取得对己方更有利的谈判结果。你让老板加薪，必须掂量一下是否具有老板看中的专业能力。老板也会评估你的贡献值，以权衡是否给你加薪，还是另选一个人来顶替你。人类有服从权威的倾向，在日常生活中，我们对专家、法官、教授和金融人士，是不是更容易产生认同与服从呢？很少有人怀疑三甲医院医生的诊断和开出的药方，要与医生谈判或者说我回去考虑考虑，这就是专业的力量。如果企业就是医院，而业务人员是医生，谈判该多么容易啊！我们经常听到客户这么对销售人员说：“要我放弃现在的供应商买你的东西可以，请给我一个理由？”可是销售人员不专业说不出理由，只能降价。而销售人员是否专业，首先是看专业的能力，其次是专业的心理素质。专业的能力包括形象、谈吐专业和业务专业。如图2-12所示。图2-12专业素质模型
第八节 中际旭创：硅谷基因的技术龙头——光模块之王
二、阿里巴巴合伙人制度的关键
阿里巴巴合伙人制度可以加深管理层的合作，摒弃官僚主义和层级制，对公司的经营管理大有裨益。阿里巴巴合伙人的人数不是固定的，可能会因新合伙人的加入，现任合伙人退休或合伙人因故退出而出现人数上的变动。阿里巴巴合伙人的结构能够通过每年加入新合伙人来实现动态更新。这种方式有助于保持和促进公司的卓越性、创新性和可持续性。与试图将投票权集中在少数创始人手中的双重股权结构不同，阿里巴巴合伙人制度体现了大多数管理层合伙人的共同愿景。这样的结构也是我们考虑到合伙人退休后为保存和延续创始人所构建的企业文化而设计的方案。通过总结和归纳阿里巴巴在合伙人制度建设方面的经验，其关键在于：第一，全员持股计划。阿里巴巴在公司成立之初便推行了全员持股计划。这里说的全员持股，并不是公司的所有员工都持有股份，而是指针对公司全体员工的持股计划。具体是指，那些满足一定条件的阿里巴巴员工，均有资格持有一定数量或比例的阿里巴巴股份，不具备相应条件的员工虽然暂时不能持有公司的股份，但未来有希望持有。总之，阿里巴巴的员工持股计划是针对所有员工开展的。有资料显示，截至2014年9月19日阿里巴巴在纽交所上市之前，阿里巴巴的股权结构为：日本软银持有34.4%，美国雅虎持有22.6%，马云和蔡崇信共持有12.5%，其余股份为关联公司和阿里巴巴的员工持有。其中，阿里巴巴员工持有比例为3%左右。让员工从公司的发展中获得红利，是阿里巴巴合伙人制度的核心内容和思想前提。第二，与全员持股配套的管理制度。员工持股，还要有员工持股计划相配套的管理制度，包括公司的事业梦想与业务逻辑、公司选拔和任用人才的标准、公司考核和奖罚人才的标准、公司的文化准则和人才培养体系。正是这些管理相关内容的存在与不断完善，才使得阿里巴巴的员工股权激励计划得以顺利落地和基本有效。
四、扩展公司规模
如果企业发展到这个阶段，此时你对推动业务发展的情况已经有了充分的了解。从现在开始，你对未来的愿景将极大地改变发展业务所需的资金量。寻找资金的地方包括：​ 现金流量：如果你不想成为细分市场的领导者，则需要继续优化现金流以保持业务发展，同时必须不断创新产品并创造具备黏性的品牌体验；​ 供应商投资：通过现有供应商或新供应商，可以探索他们对你的业务的投资；​ 风险投资：假设你具有产品、技术和市场优势，你必须提出一种赢得该市场的业务模式；​ 战略投资者：在所有类型的战略关系中，投资者似乎是首选的合作伙伴。硬件产品可以带来现金流，你可以通过以下步骤来创建一家规模小、利润可观、产品出色的公司：步骤1：使用传统的客户开发方法来研究要关注的问题和解决方案；步骤2：通过家庭/朋友/种子融资的方式获取启动资金，通常为300万~1000万元；步骤3：完成所有艰巨的工作——客户开发、聘请团队、构建产品、设计分销策略等；步骤4：准备在3个月内发货，将众筹用作产品发布平台；步骤5：交付产品并使客户满意；步骤6：采取实际的零售/分销策略。
8.7不合格输出的控制
8.7.1处置不合格输出组织应确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。组织应根据不合格的性质及其对产品和服务的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后发现的不合格产品，以及在服务提供期间或之后发现的不合格服务。组织应通过下列一种或几种途径处置不合格输出：a）纠正；b）对提供的产品和服务进行隔离、限制、退货或暂停；c）告知顾客；d）获得让步接收的授权。对不合格输出进行纠正之后应验证其是否符合要求。8.7.1.1顾客特许无论何时，当产品或制造过程与当前批准的不同时，组织在进一步加工之前应获得顾客的让步或对偏离的许可。组织应在进一步加工之前，获得顾客对不合格品“照现状使用”或返工授权。如果在制造过程中有子部件的再使用，应在让步或偏离许可中向顾客清楚传达该子部件再使用。组织应保持有效期限或让步授权数量方面的记录。当授权期满时，组织还应确保原有的或接替的规范与要求的符合性。让步的物料装运时，应在每个发运集装箱上做适当标注（此要求同样适用于采购的产品）。在提交给顾客之前，组织应批准由供应商所提出的请求。8.7.1.2不合格品控制——顾客规定的过程组织应遵守顾客规定的使用不合格品的控制。8.7.1.3可疑产品的控制组织应确保对无标识或可疑状态的产品按照不合格品予以分类和控制，组织应确保所有适当的制造人员接受过遏制可疑或者不合格品的培训。8.7.1.4返工产品的控制组织应在决定对产品进行返工之前，利用风险分析（FMEA）方法来评估返工过程中的风险。如顾客有所要求，组织应在开始产品返工之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返工确认过程，或者其他形成文件的相关信息，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返工指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应保留与返工产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.5返修产品的控制组织应在决定对产品进行返修之前，利用风险分析方法（如FMEA）来评估返修过程中的风险。组织应在开始返修产品之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返修确认过程，或者其他形成文件的相关信息。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返修指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应获得顾客对待返修产品的形成文件的让步授权。组织应保留与返修产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.6顾客通知如果不合格品已经发运，组织应立即通知顾客，初步的沟通应伴有针对事件的详细的文件。8.7.1.7不合格品的处置组织应有不经返工而处置不合格产品的过程，对于不满足安全和法规要求的产品，组织应确保这些要返修的产品在处置之前无法使用。未经顾客批准之前，组织不应该把不合格品流转用于服务或其他用途。8.7.2组织应保留下列形成文件的信息a）有关不合格的描述；b）所采取措施的描述；c）获得让步的描述；d）处置不合格的授权标识。【理解】（1）不合格品产生后，要立即标示、隔离或放入不良品盒中，不良品要按策划的安排现场返修或统一交给维修人员返修。（2）车间、仓库要有不良品区，不良品区放置待处理的不良品、返修品、报废品。（3）生产、品质的报表要记录不良品的数量、不良性质（毛边、黑点、刮伤等），以及不良品的处理方式，如返工、选别、报废、特采、退货。（4）批量不良要开出品质异常单，品质异常单的临时对策要写清楚不良品的处理方式及完成时间。什么叫批量，由企业自己定义。（5）客户退货品放入不良品区，生产管理员开出退货处理单。品质部确定处理方式，交给责任单位选别或返工。处理完成入库，品质部抽检或全检。仓管员把合格产品单交给生产管理员，由生产管理员通知业务部出货。（6）返工要有返工指导书、PFMEA、控制计划，文件可由品质部来写。（7）退货给供应商要有退货单，客户退货也要有退货单，产品报废要有报废单。（8）特采品只是临时采购，不可后续每批都特采，要对特采品进行标示，并让后续工序知道特采信息，如果使用中出现异常情况，要退回前一道工序或仓库。（9）掉地品、试机品、检验试验品、无标识产品都是可疑品，要进行品质确认才可使用。（10）审核中容易出现的问题：①全检记录中的不良品没有不良性质和处理的方式，比如报废、特采、选别，等等。②同一不良现象多次特采。③成品特采没有得到客户批准。④呆滞品没有标示、隔离。⑤不良品长期存放，没有在规定的时间内处理。⑥不良品数量没有如实记录。⑦返工返修没有SOP/PFMEA/控制计划。【作用】（1）出现不良品并不是坏事，起码我们知道问题出在哪里，我们关注的焦点是不良品，为什么出现不良品？为什么有这么多不良品？不良品能不能减少？别的企业可以少生产不良品，我们为什么不能？（2）工作人员多，容易拿错产品，所以一定要对产品进行标示、隔离，用红色不良品盒盛放不良品，把不良品单独隔离，与正常产品区分开。（3）谁都不愿意处理不良品，不良品越积越多，可能导致订单批量不良，为了找到问题出在哪里，准时交货，不良品必须及时处理。（4）对不良品记录不良性质、处理方式、数量，目的是找到发生不良的原因。任何事物都是有规律的，找规律的方法就是统计分析，不良品记录就是为统计分析服务，所以大家不要嫌麻烦。（5）出现某些特殊原因不良、不良率过高，或控制图上的点出现异常，说明过程出现特殊原因，就必须找到原因，进行改善。【落地】（1）建立不良标准，对超过不良比例的相关责任人问责，并进行公示，员工感受不到压力不会进步。（2）针对生产不良、客户投诉不良、库存不良、来料不良，每周、每月要有统计分析，找到不良最高的三个机种，同时找到三大不良现象，然后针对性分析改善。（3）不良品标示、隔离、统计，当天处理，这是最好的方法，不能随意放置不良品，随意记录不良性质，否则改善就没有依据。（4）每天的不良率要统计，最好当天处理完毕，要补料的及时补料。（5）出现特殊原因，就要开出品质异常单，写改善对策。如果是个案，普通原因直接报废，或者返工、返修。【模板】（1）程序文件××-02-08售后服务控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-18不合格品控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（3）四级文件××-04-020退货跟踪单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-027超期库存重检提告表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-113报废申请单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】【成功案例】三-8.5工单清尾控制卡【参见本书第一篇“成功案例”第5个案例】
（五）应用练习
KR公司正式签约后，召开项目启动会，对方的项目对接人特别强调，到现场的嘉宾很多，希望咨询项目组好好准备，到时候给公司全体员工留下一个好印象，便于后期工作的开展。请问，你知道该如何准备吗？
第一讲中东的地理与古代历史的演变
八、夕会的推行
如何让夕会执行下去呢？在推行过程中要做相应的设计。很多医生刚开始的时候是不接受的，对于他们来说是增加了一部分工作，如果医生们认识不到夕会的价值，很难执行到位。夕会是最小周期的改善会议，能有效推进接诊流程和服务的贯彻落实。如果门诊规模较大，可以分科室或分组进行。即使门诊只有一个医生，也应当由医生和助手共同开展夕会的工作。如何去推行夕会呢？可以分为三个阶段：第一阶段：通过培训解决医生与医助认知的问题。培训是必不可少的环节，通过培训解决两个问题：一是启动人员意愿，让医护人员了解夕会的价值，尤其是对于医护人员的工作有哪些帮助。我们在咨询调研过程中发现，医生除了跟技术和患者相关的工作，认为很多填写表单和开会都是浪费时间，更有人认为“领导闲得没事找事”，所以千万不要认为医生们对于门诊的决定很理解，他们只是不愿意冲突所以敷衍一下。我们在做培训的时候把上一节讲到的一些问题给医生剖析清楚，只有医生自己想要改变时，给方法才有用。二是培训夕会的流程与表单的填写方法。在培训夕会的操作时除了讲解，还要加上模拟演练的环节，模拟演练才能让医生们掌握夕会的逻辑和执行方法，演练前把夕会涉及的表单填写好，然后按照夕会的流程演练，演练必须和真实的流程一致。第二阶段：辅导夕会的进行。培训完，虽然也进行了演练，但不代表医生们就能执行好，还要在夕会执行的每一个环节进行辅导，确保每个参会人员都理解会议的逻辑与每一个表格内容填写的要点。这个辅导的环节也是加强医生接受并执行好夕会的关键环节，很多医护人员之所以执行打折扣是因为做不好，做不好又不能承认自己的能力有问题，就开始抱怨任务不合理。我们为了避免这种状况，就要给医生最大的支持，让他们高效地做好夕会表单的填写，这个过程中也可以树立榜样，让好的更好，差的变好。第三阶段：在执行中不断完善。整个门诊管理时时刻刻体现着精益思想，就是不断精进，所以在执行的过程中要不断找到问题，并加以改善，让夕会发挥出更大的价值。
四、可视化积分
积分怎样设计，这个可以千变万化，但是万步不离其宗的是要结合项目阶段和内容去设计。建议设计项目积分的时候尽量采用加的方式，少用减法的方式，这是人性决定的，每个人都喜欢被给予，不喜欢被夺去。整个项目中融合积分PK制度，从线上到线下，从培训到实践，将学习成果与运营管理可视化，植入狼性文化的内涵，引入竞争机制，用高效执行的来达成学习任务，并且充分调动学员学习的积极性。某后备管理干部项目实施过程中，实行“总分制”制度，对每个阶段、每个环节进行个人评分并进行排名，针对干部发展过程要求，考核学员在培养过程中的课程参与度、作业完成度、个人自律性等。如图9-11、表9-4所示。图9-11考核要求表9-4考核维度
三、环节3：帮助新任干部增强影响力
增强新任干部的团队影响力需要帮助新任干部与新领导建立有效关系和在组织创建联盟，整体而言就是在组织中建立有效的人际关系。与新领导建立有效关系是在组织中建立纵向有效人际网络的过程，需要留意有5应该做和5不应该做。与新领导建立有效关系需要与新领导共识现阶段业务形势、主动探讨与上级有效的沟通方式、明确领导期望和关注的领域、积极寻求资源表明效益和个人发展反馈。5个应该做的事情其实也是向上管理的过程，也是沟通的白金法则——“以对方需要的方式对待他”的体现。与新领导建立有效关系还需要避免贬低前任、隐瞒工作问题、对上级期望没澄清、只提出问题、试图改变上级。5个不应该做的事情其实也是自我管理的过程，坚守指出问题和解决方案必然是想配套的过程，避免只做一个“吐槽”但没业绩贡献的人；同时需要认可过去存在的总是在时间上是合理的，因此不要急于否定过往的事情，而应该追求更好的未来。这十个注意事项是做好规划和新领导先成为“同路人”再成为“同心人”的过程。进入新组织中，新任干部不仅仅是需要“搞定”直接上级，业务往往还有多方横向关联，需要高效完成任务干系人管理是一项有利工具，绘制组织横向影响图是帮助做好干系人管理的方法之一。绘制组织横向影响图从了解业务同时对新任干部有目标要求的直接上级或者指定导师开始，提供横向关键人物名单，考虑业务的拓展性，建议在10人左右。横向关键人物分为三类：支持者、可以说服者以及反对者。对于三者要有差异管理策略。对于支持者，选择共享未来愿景、奖励或提拔变革行动者和寻找组织意见领导。可以说服者是存在不确定性的，因此还是主要从了解动机、化被动为主动参与活动、小承诺转化为大承诺策略开展。在实际的操作中，人的趋利避害倾向，极其容易让新任干部忽略了反对者的横向影响，在全力冲刺的关键环节功亏一篑。反对者不仅仅指因个人情感估计持相反意见的对象，更需要关注持中立态度，以组织利益为主要判断标准的部分对象。面对反对者，要有策略弥补改变现状的潜在损失、消灭现状可选的机会、利用逻辑数据（利益）或道德或组织心理状态设计有说服力观点。总之而言，纵然不能改变反对者，也需要让反对者不做偏激反对行为。如图7-7所示。图7-7横向关键人物管理以上动作在纵向及横向关系上行动后，为了保证效果，还需要定期回顾，并及时调整策略。定期回顾我们可以使用建立有效人际网络的自检清单进行检查。如表7-4所示。表7-4有效人际网络的自检清单纵向关系（管理上级）横向关系（创建联盟）​ 上级认为哪个领域最重要？对你的期望是什么​ 谁是你的支持者、反对者、可说服者？你如何检验​ 你上级喜欢何种交流形式、汇报频率，参与何种决策​ 组织中的意见领导是谁？你如何获取他的支持​ 寻求资源时你的解决方案是什么​ 对于反对者和可说服者，你采用什么策略/手段影响他们​ 对于你的个人发展/优缺点/软技能提升，上级给了什么反馈？你如何提升​ 组织中的影响关系如何？他们的服从模式是什么？有你可利用的吗
  
    
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