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三、实施规划和行程安排
（一）实施规划包括以下四个阶段：1.第一阶段——策划阶段策划阶段包括领导决策、准备贯标、建立体系三个必要的步骤。（1）领导决策，即领导决定要推行SA8000：2014。领导决策的动机包括以下几点：领导认为推行SA8000：2014，有利于展示企业的社会责任和承诺；领导认为推行SA8000：2014，有助于降低对供应商的监督成本，改善供应链管理，降低采购成本；领导认为推行SA8000：2014，对优秀人才更具有吸引力，这是未来成功的关键因素；领导认为推行SA8000：2014，有助于消除贸易壁垒；领导认为要与时俱进，与国际惯例接轨；领导认为推行SA8000：2014，有利于吸引投资，有利于产品销售和市场开拓；领导认为SA8000：2014，国际标准确实是最先进、最有效的社会责任管理的手段；领导认为推行SA8000：2014，会对企业产生直接和间接的经济效益和社会效益；领导认为同行推行SA8000：2014后，确实取得了更大的经济效益和社会效益；领导认为要抓住机会取得触手可及的政绩，有利于自己的荣升或荣调；领导认为推行SA8000：2014，在社会上能树立良好的企业形象；领导认为这是全体员工的要求，将提高员工的忠诚度和归宿感，提高生产率。（2）准备贯标，即做好贯标的准备，包括以下几点：任命管代：因为管理者代表是主管建立、实施和保持社会责任管理体系的领导人，这是SA8000：2014国际标准的规定。制定计划：制定贯标的计划，包括时间节点、具体事务、负责人、验证人员，要一丝不苟详细制定。提供资源：包括人力、财力、物力、时间等资源。首先，人力资源是关键，要专门抽调若干人员组成贯标委员会（或贯标小组、贯标人力资源部、文件编写小组等临时机构），专门从事贯标工作。其次，时间资源是核心，要在百忙之中安排时间，让员工参加培训、编写文件，适应新的工作节奏和工作环境、培养新的工作习惯、接受严格的内部审核等。（3）建立体系，可根据以下步骤建立体系。第一，确定国际标准。社会责任管理体系（简称SAMS）的国际标准只有一个，即《SA8000：2014社会责任国际标准》。SA8000：2014遵循著名的质量管理专家——戴明的PDCA的管理模式。这种管理模式主要分为四个阶段。计划（PLAN）阶段：根据组织的政策和顾客的要求，制定方针和目标及实现方针和目标的管理过程和管理措施；实施（DO）阶段：根据计划，实施并有效地控制已经制定的管理过程和管理措施；验证（CHECK）阶段：根据组织的政策目标和要求，监督和监视管理过程的运行和管理措施的落实，必要时采取补救和纠正措施；改进（ACT）阶段：定期评审社会责任管理体系的运行的适宜性、充分性和有效性，改进管理过程和管理措施，以达到持续改进的目的。第二，识别社会责任因素（又称体系诊断）。识别社会责任因素就是从组织的活动中识别出可能造成社会责任影响的因素，这是社会责任管理体系最基本的活动。A.招工；B.作息时间；C.处罚违规员工；D.发放工资；E.员工个人发展；F.工作条件；G.生活条件；H.离职等。第三，编写体系文件。为了便于与IS09000、IS014000等管理体系进行整合，一般要求引入质量管理体系（OMS）和环境管理体系（MS）的模式，针对社会责任管理体系（SAMS）建立如下文件结构：A.社会责任目标及其管理方案；B.社会责任管理手册；C.程序文件；D.作业指导书；E.运作过程中必要的记录（记录操作过程中所必需的，也是满足审核要求所必需的）。2.第二阶段——运行体系阶段。包括发布文件、全员培训、按文件办三个必要的步骤。第一，发布文件。这是运行社会责任管理体系的第一步，一般要召开“社会责任管理手册发布大会”，不仅全员参加，而且最好要邀请有关领导、供应商、分包商和客户代表等相关方参加，越隆重越好。第二，全员培训。由管理者代表负责对全体员工进行培训，培训的内容是SA8000：2014系列标准和本组织的社会责任管理方案、社会责任管理目标和社会责任管理手册，及与各个部门有关的程序文件，与各个岗位有关的作业指导书，包括使用的记录，以便让全体员工都懂得SA8000：2014，从而提高其社会责任意识，了解本组织的社会责任管理体系，理解社会责任管理方案和社会责任目标，让每个人都确保为实现社会责任目标做出贡献。第三，按文件办。在建立社会责任管理体系时，应做到该说的必须说到，以符合充分性的要求。在实施社会责任管理体系时，就要做到说到的必须做到，要做到一切照程序办事，一切按文件执行。只有这样，才能使社会责任管理体系符合有效性的要求。3.第三阶段——检查和改进阶段。包括内部审核、管理评审、符合性审核三个步骤。第一，内部审核。内部审核是正规、系统、公正，是定期检查社会责任管理体系的一种主要方法。所有有关管理体系的国际标准都规定了内部审核的要求，SA8000：2014要求组织应建立并保持审核方案和程序，定期开展社会责任管理体系的内部审核，以便确定其是否符合以下几点。A.符合SA8000：2014标准的要求；B.得到了正确实施和保持；C.有效地满足组织的方针和目标。第二，管理评审。SA8000：2014还规定了一个更重要的改进方式，即定期的管理评审。管理评审由最高管理者定期召开专门评价社会责任管理体系的适宜性、充分性和有效性的评审会议的实施。内部审核和管理评审都要求对不符合项采取纠正和预防措施。所谓纠正措施就是针对不符合的原因采取的措施，为了防止不符合的再发生。预防措施针对潜在的不符合的原因采取的措施，防止不符合的再发生。深圳MICT国际认证检测有限公司SA8000：2014咨询方案。第三，符合性审核。这是一种外部审核，一般是聘请专业的审核组对组织初步建立和运行的社会责任管理体系进行一次正规的审核，目的是检验组织的社会责任管理体系是否符合SA8000：2014国际标准的要求，通俗地说，就是是否达标。4.第四阶段——保持和持续改进阶段。这是一个动态的循环的阶段，包括运行新的体系、持续改进新的体系两个内容。继续运行新的社会责任管理体系就是保持，然后在运行中经常检查新的社会责任管理体系的不符合项并进行改进，最后通过周期性的管理评审评价新的社会责任管理体系的适宜性、充分性和有效性，经过改进得到一个更新的社会责任管理体系，实施新的社会责任管理体系，检查和改进新的社会责任管理体系，得到更新的社会责任管理体系。如此循环运行，就是持续改进。检查和改进的内容包括顾客反馈、内部审核、管理评审三个步骤。第一，顾客反馈。就是向顾客调查，评估顾客满意度。具体地说就是通过调查法、问卷法、投诉法等方法主动了解顾客对组织的社会责任管理体系的意见，从中发现不符合。第二，内部审核。内部审核是每年都要进行的必要工作，同上。第三，管理评审。管理评审也是每年都要进行的必要工作，同上。咨询排程进度表案例，如表2-1、表2-2所示。表2-1咨询排程进度表1表2-2咨询排程进度表2
三、创业板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（三）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。（新规改动内容）分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
三、柳暗花明又一村：激励体系方案思路
1）组织职能问题呈现​ 总经理管理幅度太大；​ 组织下沉普遍，管理者沉浸在具体的事务中，管理者的作用发挥不够；​ 职责不够明确，责权利划分不清晰，经常出现扯皮现象，或有事就找领导解决，增加高层领导工作。组织效率上​ 不同公司业务流转，员工会明显感觉公司主体不同，造成的效率降低；​ 组织管理模式不完善，跨部门的沟通、协调难度大，配合度不高，如研发、采购、生产之间的配合。组织能力​ 中层管理薄弱，缺乏管理意识与创新能力，很多职能未能履行；​ 专业性人才的缺乏，人岗能力不匹配，独立解决问题能力弱。2）机制的主要问题呈现执行问题​ 公司有较齐全的流程、制度等管理制度，但执行效果差，员工抱怨多；​ 公司各项决议的执行、监督机制未建立，决而不行成常态，解决问题效率不高。激励不足​ 薪酬结构设计比较简单，对员工的工作效率没有太大的驱动；​ 没有完善的薪酬机制，工作动力没有被激发，浮动工资占比较低，中高端人员稳定性较弱；​ 缺乏绩效体系，评价凭主观感觉。人才机制不足​ 公司人才规划、人才引进机制未建立，未建立新人培养规划和留人机制，员工流失率较大；​ 员工晋升通道单一，未打通专业通道，容易形成职位天花板现象；​ 缺乏系统性员工培养机制，员工成长缓慢。3）风格问题呈现​ 中央集权的管理模式，权力高度集中；​ 公司管理偏制度化，对员工要求标准较高，但并未形成高绩效执行文化；​ 公司管理氛围比较和谐，但员工创新意识和主动工作意愿不强；​ 跨部门的沟通不够顺畅，部门间的配合响应速度慢。4）价值观的问题呈现​ 在没有利益冲突的情况下，比较容易统一思想，但落实会难；​ 企业精神的引领不错，员工对于企业的未来发展有较高的认同度；5）人员的问题呈现​ 团队比较年轻，团队活力与凝聚力不错；​ 创新精神与担当有待加强；​ 人员流动比较频繁，工作承接性不够，职业化程度有待加强。6）技能问题呈现​ 管理能力有待提升，加强管理人员的选拔与培养；​ 经验的传承不够，员工的专业程度有待提升；​ 能力合力不够，通过组织链条的打通，流程的顺畅，使能力形成合力。3、未来发展的几点思考​ 高增长的企业发展趋势，在战略落地上如何支撑；​ 如何从企业家个人领袖才能取胜向精英团队制胜转型；​ 内部整体配合如何无缝对接，实现组织协同。;
9.1 测试管理常见的问题
好德如好色
我们在“格物致知”上下功夫，要做到诚意而不自欺，这个功夫的标准是什么？要做到什么程度才算诚意？才算不自欺？在《大学》里面的确有一个尺度和标准，那就是：“如恶恶臭，如好好色，此之谓自谦”。怎么叫不自欺？你一嗅到臭狗屎，你连想都不用想，马上就退避三舍，离它远远的。这就是“如恶恶臭”。你不会怀疑狗屎的味道，也不会因为这条狗品种不同，就猜想它的屎可能是香的，更不会跑到狗屎跟前去抓一坨来验证一下是不是真臭。狗屎就是臭的，这就是我们自然、本能的反映。如果你看见一堆臭狗屎，真的还要过去嗅一嗅，验证一下，然后告诉别人，这堆狗屎跟臭豆腐差不多，是嗅着臭，吃着香，那你就麻烦大了！那就真正是自欺欺人被人欺。“如好好色”也是同样的道理，你看见了一位绝色美女，女士们看见了大帅哥也是一样的，总之见到了美色，一个大美女从身边擦肩而过，如果同时还有意无意对你嫣然一笑，我想在座的男士恐怕也会有一种自然的反应。史老师坐在这个地方给大家讲国学，自认为也算有定力，但真的遇到倾国倾城的大美女擦肩而过，嫣然一笑，虽然可能不回头，也不会掉口水，但眼角还是要动一动的，心里还是要“忽悠”一下，心跳瞬间加速了一下。“如好好色”，这是自然反应，人之本性嘛！那么，我们在诚意上做功夫，要做到仿佛看见臭狗屎马上转身就走、看见美女帅哥立即心跳加速的状态。也就是说，要把诚意的功夫做到这种自然的、本能的、生理反应状态，那你在诚意上的功夫就达标了。但是，从古至今，又有几个人能在这个事情上达标呢？孔夫子在《论语》里面说：“吾未见好德如好色者也！”尽管我老头子有三千弟子、七十二贤人，老实说，还真没有见过喜欢道德修养就像喜欢美女帅哥一样的人。这样的人我真没有见过，因为这是诚意的最高标准。反过来说，如果我们在自己的道德修养、心性修养上的追求，能够像追女生、追帅哥、追明星一样自然而然，那我们修养的功夫就了不得了。“此之谓自谦”，你做到上面说的这些，那就可以心安理得了，你在诚意的修养上就达到了最高要求，就道法自然了。老子在《道德经》里说“人法地，地法天，天法道，道法自然”，你在诚意的功夫上达到“自然”的状态，那就得大自在了。
天助和人助
有了对大有卦的整体概念以后，再来看具体大有卦上九爻的爻辞，你就会明白为什么会“自天佑之，吉无不利”了。我们看看上九爻的《小象辞》“大有，上吉，自天佑也”。这也是从卦象上面来解释的。大有卦的上九爻是最吉祥的，并得到了上天的保佑。为什么会这么说呢？从《易经》卦象上看，上九爻是居天位。过去也有一个说法，就是在易卦六爻中，上两爻是属天位，中间两爻是人位，下两爻是地位，整个卦就把天地人三才完全包容进去了。当然，我们从具体的卦象应用上来说，不能这样很生硬地把上两爻说成是天，中两爻说成是人，下两爻说成是地，不能如此简单地划分。但是，我们从大有卦来看，其卦象本身就包含了天象，下卦为乾、为天，上卦为离、为火、为日，有如天上的太阳，含有光明普照之意。所以从这一卦的具体情况上看，说大有上九爻居于天位，也算是顺理成章。上九居于天位，其六五爻是阴爻居中，是以柔承刚。以前我们讲爻位乘承关系时讲过，如果是刚承柔就不太好，反之柔承刚就不错，这是因为阳、阴的关系上就是这么体现出来的。所以，是以柔顺之君承上九刚健之爻。以柔居六五之位，是为君位，其它各爻之位可以说都是臣位。这里的六五之君，内心有柔和之象，同时离卦有文明照了之象，其性情既柔和，但其精神又非常明朗清晰，内心的光明可以照了一切。所以，这种感觉如果以一个国家来比喻的话，群爻也就是群臣，皆以刚健之忠正来辅佐明柔之君王，这就是一种非常好的状态。下面，我们再回到《系辞》的原文上来。“子曰：佑者助也。天之所助者，顺也；人之所助者，信也。履信思乎顺，又以尚贤也。是以自天佑之，吉无不利也”。这是以孔子的名义对“自天佑之，吉无不利”的一个解释。佑就是帮助、保佑。“天之所助者，顺也”，老天爷所愿意帮助的是那些顺从于天道的人，是那些顺应于天道变化的人。“人之所助者，信也”，别人愿意帮助和支持的是那些具备了诚信的人。得天助是因为你顺天时，得人助是因为你内心有诚信。“履信思乎顺，又以尚贤也”，履，鞋子，引申出来就是行为。从字面上来说，就是我们的行为，我们为人处事，每一步都踏在诚信上面，这样自然就能得到别人的帮助，并且思想自然也就能顺天而行。那么从易卦的角度来说，上九爻是阳刚居上，其下是六五居上卦中爻，是阴爻居中，是柔顺居中位，自然而然就有尚贤之象。你想一个君王，他的内心非常柔和，同时又很光明，自然也就会选择很贤良正直的人做臣子来辅佐自己，所以说柔顺居中，有尚贤之象。其实不仅大有卦是如此，大畜卦的六五爻也是柔顺居中，也有这种“刚上而尚贤”的感觉。凡是上九爻和六五爻之间有这样一种关系的，一般都有“思顺尚贤”的意味在里面。此外，大有卦也可以和乾卦对照着来看。乾卦上九爻的爻辞是“亢龙有悔”，是一个很不好的爻位，而大有卦的上九爻却是“自天佑之，吉无不利”，是非常好的。这是为什么呢？其差别就是从第五爻和第六爻之间的关系上表现出来。乾卦六爻皆是刚性的，第五爻本来就是居于最尊贵的位置了，九五是乾刚独断，有一种非常强烈的排他性，那么你到了比他还高的上九爻的位置上，坐在那里肯定很恼火，肯定是坐不住了。记得前面讲到“亢龙有悔”这个地方的时候，曾经举过袁世凯的例子，袁世凯的二儿子袁克文劝诫父亲说“绝怜高处多风雨，莫上琼楼最高层”。那么在这个地方，大有卦正好与乾卦是相反的，之所以“自天佑之，吉无不利”，就是因为前面“履行思乎顺，又以尚贤也。”正因为如此，你才能吉无不利，不然的话，你处在那样一个高位上，谁都把你盯着，谁都看你不顺眼，你就不可能大吉大利。所以我们看《易经》里面，大有卦的上九爻是最舒服的一爻，是最好的一爻。虽然其它卦爻也有不错的，比如乾卦九五爻是“飞龙在天”，感觉也是很了得，但飞龙在天，毕竟飞来飞去还是很累人的，头顶上还有个上九爻给你顶在那里，不小心你就会成为“亢龙”。这就不像大有卦的上九爻，随便你怎样，老天爷都会保佑你，大吉大利，好得很。这一段的排序有一些争论。过去是在竹简上面记录文字，然后栓在一起，由于时间长了，绳子断了，就有可能把页码搞乱。搞研究的人就认为，这一段既然是在讲卦，就应该放在前面第八章讲卦的部分，而且和下面的内容在衔接上好像也没有什么关系，可能是由于错简，才排到了现在这个位置上。对于这一点，我们不用去管它，反正通行的版本都将其放在了《系辞》的第十二章，最重要的是我们从易理上去理解它就是了。
5、没有蓝海
——润滑油行业已经进入成熟期，市场的空白点往往不是蓝海，而是禁忌或陷阱。常有企业说，我们的技术多么的牛掰，获得了多少专利，“这样的产品，还没有人去做，一定会大卖”。我只想说：省省吧，润滑油行业有多少大佬，哪个不是聪明绝顶，凭什么人家都看不到、做不到，偏偏让你捡漏？2010年前，大家是跑马圈地，用户对品质要求不太高，但现在，盛况不再，技术领域上，大都是修修补补的缓慢提升。看看现在的科学界，像牛顿、爱因斯坦那样划时代的创新已经很久没有了。连手机行业，都已经陷入比拼摄像头数量，看谁漂亮，看谁撑得住的局面。润滑油，仅仅是换油周期延长了，粘度更低了，革命性的技术，还没有苗头。现在要做的是，细分、深入、专业，而非随意冒险。对于一个成熟的企业家来说，不是总幻想着找到新大陆，那可能是禁忌或陷阱。你要做的是，怎样把现有技术整合起来，达到最优解。前苏联的很多设备，拆开来看并不先进，但整合起来，却是威力无穷；同样的是苹果手机，触摸技术、智能系统、摄像头、处理器都是别人的，但只有苹果，把这些整合为一个全新的通讯工具，从而开启了智能机时代。现在，超长周期能实现、超低粘度能搞定、超级纯净能做到，我们是否能够整合起来。手头没有三瓜两枣时，要先解决温饱，再求富贵。
三、海报大片功能区
1.制作海报抠图，一键去背景海报抠图去背景的操作步骤如图2-58、图2-59所示。第一步：点击首页“海报大片”。第二步：选择你喜欢的海报。第三步：点击海报空白处，然后选择要制作海报的图片。图2-58海报抠图去背景的操作步骤第四步：点击图片，点击下方小手。第五步：点击“抠图”。第六步：点击“去背景”，然后点击背景。第七步：点击“生成”，保存即可。图2-59海报抠图去背景的操作步骤海报抠图去背景后的效果如图2-60所示。图2-60海报抠图去背景后的效果2.制作微信封面、聊天背景微信封面、聊天背景都是客户第一眼看到的地方，看朋友圈封面就能快速了解你的个人信息。巧用聊天背景能传达品牌理念和个人魅力值。因此，设置一个好的微信封面和聊天背景很重要。如何制作一份漂亮的微信封面和聊天背景？制作微信封面、聊天背景有以下几个步骤，如图2-61所示：第一步：点击首页“批量水印”。第二步：搜索微信封面或聊天背景（我们以微信封面为例子，聊天背景同理）。第三步：选择你喜欢的框架。第四步：添加个人图片，修改文字，最后生成即可。图2-61微信封面、聊天背景制作步骤微信封面、聊天背景制作效果如图2-62所示。图2-62微信封面、聊天背景制作效果
药店“拉”的手段
（一）集中化陈列它是把同一种药品集中陈列在一个地方。集中化陈列的最佳位置是货架黄金陈列线，黄金陈列线的高度一般为135-165厘米，它是货架的第二层，是人眼最易看到、最易拿取商品的陈列位置，所以是最佳陈列位置。如图8-1所示。 图8-1集中化陈列示意图 （二）生动陈列展示它是指将药品的展示盒做成具有生动形象的造型。比如，房子、坦克、飞机等，让消费者进入药店后能第一时间熟知此药，达到宣传推广的作用。如图8-2所示。 图8-2生动陈列展示图 （三）药店POP张贴（包括手绘POP的悬挂）POP作为药品宣传的重要部分，如何张贴才能取得好的效果（如图8-3所示）？POP陈列要求：（1）海报、吊旗、POP、分类表示牌等悬挂必须端正，不能歪斜，天花板吊旗的纵排与横排的间距必须在80厘米以上，保持纵向整齐悬挂。（2）橱窗顶端悬挂或张贴的吊旗，间距在10厘米左右，一字排开。（3）POP应该张贴在橱窗或能用支架悬挂，但不能挡住药品。（4）张贴时应用小卷透明胶粘住POP的四个角，长度不超过4厘米，应避开玻璃上的彩条。 图8-3POP张贴 手绘POP（如图8-4所示）的要求：（1）每张POP不能有超过两个药品的信息，张贴在透明玻璃上的POP两面都要有药品信息。（2）内容简洁、明了，主题突出。（3）字体端正、清晰，忌字体潦草，每张POP一般不超过3种颜色。 图8-4手绘POP（四）大包装盒大包装盒放在店内货柜上方，也可以吊于天花板上。A、B类终端要求5个以上，C类终端要求2个以上，大型药品超市要求50个以上，尽量多放。如图8-5所示。 图8-5大包装盒（五）产品展示架一般放在收银台，上面展示空盒和产品小手册。如图8-6所示。 图8-6产品展示架（六）小手册和印刷资料一般摆放在货架上（产品旁边），门口台面上或者收银台处。（七）门上推拉贴门上推拉贴（如图8-7所示）在把手上端，推拉整齐、不歪斜，高度适中；有“推”必有“拉”，门门必贴，确保形成“一道风景线”。 图8-7门上推拉贴（八）门帘产品贴在门帘上粘贴产品宣传资料。如图8-8所示。 图8-8门帘产品贴（九）温馨提示贴一般张贴在收银台，提示消费者“药品是特殊商品，非质量问题概不退换”等。 
一、顶层设计
1、顶层设计破解四大文化命题（1）企业成长烦恼的背后是文化问题在企业成长中，面临许多成长中的问题或烦恼，其问题的背后是价值主张不清晰，因此“问题背后的问题”是文化基因：案例：华为工资改革困惑引发的理念需求在1995年前后，华为发展到千人规模，该怎么给他们确定工资？这是令人头疼的事情，为此，华为成立了工资改革领导小组，专门有考评办来设计员工薪酬。但接下来，大家对考评办所设计的工资标准并不买账，为此，市场部免掉了两任考评办主任。第三任考评办主任只好求助人大教授，结果就有了《华为基本法》的诞生。在《华为基本法》明确“价值创造、价值评估、价值分配”基本原则，后面考核就有了可指导的原则与参照依据。因此，企业成长中很多问题需要最根本的判断准则，需要从顶层设计企业事业信条或哲学，正如IBM创始人小托马斯·沃森指出：分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现他的适应性不是归功于组织形式和管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及它们所产生的对于员工的巨大凝聚力。为了生存和取得成功，任何一家企业首先要建立一套完整的信条作为所有政策和行动的前提。接下来，我们认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚的拥护这些信条。（2）企业成长中达不成共识是文化问题企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考，上下达不成共识，只能靠无休止的开会协调，正如《一江春水向东流》（2011年，任正非）专门提及：到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，上上下下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。因此，成长企业没有明确的企业使命与愿景，企业管理者对未来能否持续成功及成功感到迷茫；在各种机会与诱惑面前，战略出现摇摆，战略缺乏定力，战略执行力差；没有明确的核心价值观，对同一个人或一件事，由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。大量空降部队帯着不同的价值立场，难以达成共识，内部沟通交易成本高，内部难以依据价值观来协同，来处理矛盾与分歧。（3）企业成长中组织凝聚力不足是文化问题任何企业、任何阶段都有文化基因，但是创业期自然形成的文化在某种程度上是老板的个人文化，因为没有梳理形成清晰的价值判断标准，大家都去揣摩老板心思，按照自己的理解去做人做事，老员工跟着老板时间长，对老板“意图”理解相对准确些，他们不断通过老板过往故事，将老板的“偏好”告诉新员工。随着企业新员工增加，这种“口口相传”的方式，导致企业优秀文化得不到传承，企业文化对企业经营管理活动影响较弱，形成不了文化力。这里值得称赞是阳光保险，2005年创建之初，领导层经过反复思考自身价值主张和成长法则，获得执照仅半个月后，召开了阳光文化宣导大会，提出了“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌”的50字箴言，发布了企业准则《阳光之道》。（4）企业成长中的变革阻力是文化问题缺乏理念支持的变革要么不彻底、要么阻力重重，在企业变革中表面上是利益调整的矛盾，深层次是文化融合问题，这里仍以阳光保险文化顶层设计为例：第一、文化与战略融合问题公司“三大战略”实施和“三个阳光”的提出，公司内外部环境发生了显著变化。因此，阳光文化原有的理念体系需要进一步升级或者赋予新的内涵，形成阳光的新的文化理念体系，保证阳光文化的引领作用，为实现公司战略保驾护航。第二、母子文化融合问题经过近十年的发展，公司从单体企业发展为多元化产业集团，显然，过去的文化理念内涵或外延不足以涵盖目前及未来的多业态。需要对企业文化体系进行系统架构、分项设计，做到集团文化融合子公司文化的同时，又兼顾到各子公司文化适合自身业态特色。因此，文化顶层设计需要将主流文化与亚文化、多元文化整合、融合，最后形成企业内大多数人认同的强势价值观体系，并成为一致的行为方式的判断标准和意识导向。2、文化顶层设计的基本思路（1）基于专业导向的顶层设计德鲁克认为：“管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”按照德鲁克观点，通俗地讲，文化是管理，管理是文化。企业管理由经验管理、科学管理到文化管理的升级，企业文化管理是更高阶段的管理模式：华为任正非指出，公司慢慢大了以后，管理很重要必须高效、职业化。公司再大的时候企业文化就变得很重要了，因为管理无法做到全员管理，唯一企业文化可以做到全员管理。因此，企业文化管理与战略管理一样，需要中长期建设规划、组织保障、人才保障、资源保障。（2）基于企业文化与绩效相关的认知企业文化缘起日本企业绩效显著超越美国企业绩效的原因探究。因此，企业文化天生与“绩效”高度相关。优秀的企业文化一定依靠卓越的经营绩效来验证；反过来，企业成长缺乏优秀文化的支撑，即使其取得了可观的经营绩效，也可能只是暂时的，因此也可以说，企业文化是长期绩效、永续经营的保障。因此，企业文化顶层设计要考虑影响绩效的文化有哪些？同时，企业业绩要考核管理，企业文化也需要考核管理，要建立企业文化建设考评体系，需要基于价值观行为考核，切实让“文化”立起来、用起来，真正支持经营管理提升。（3）基于企业文化四层次构成的理解按照霍夫斯塔德《跨越合作的障碍：多元文化与管理》对社会文化四个层次的划分，企业文化也可以分为四个层次：理念文化：是指在企业生产经营活动中的一套核心价值主张，包括核心理念（企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神等）、基本理念（经营理念、管理理念等），集中反映企业的价值主张，需要顶层设计，其特征是软约束。制度文化：是指基于企业理念的一系列经营管理制度，制度特征是硬约束。因此，制度一开始是强制性的，一旦变成全员共识与自觉的习惯，硬约束降低，就成为制度文化。行为文化：是指基于企业理念的全员行为方式。其中，“负向行为清单”需要严格管理进行约束，“正向行为清单”更多依靠引导机制进行鼓励，如华为所说的，“让好人不吃亏，让坏人不得志”，全员形成自觉的行为习惯，就成为了行为文化。物质文化：是以物质形态存在的表层文化，如企业文化墙、企业标识、企业广告、产品包装与设计等。比如：当提及“精益”这个词，它属于理念，当它被做成标牌挂在墙上时，这个标牌就属于物质文化；又如精益生产制度条款，属于制度文化，当对应的精益管理制度手册，则属于物质文化。因此，企业文化顶层设计核心内容要包括四大层次，同时，这四大层次不是并联关系，要以理念为导向，融合企业经营管理，构建理念制度化、理念行为化、理念物质化体系，具体见下表6-1：表6-1：企业文化顶层设计框架（完整版）一级模块二级模块三级模块1、理念梳理1-1企业里程碑事件与优秀文化元素提炼1-2企业家思想与先进文化对比研究1-3企业领导风格与员工文化诉求分析1-4区域文化与板块文化差异化分析1-5现实问题背后的文化归因1-6战略及组织变革对文化元素的需求分析2、理念设计2-1理念结构推导2-1-1标杆企业理念结构研究2-1-2行业文化理念结构研究2-1-3企业战略重大命题梳理2-2理念内涵及关键词推导2-2-1历史优秀文化传承2-2-2现实不良文化修正2-2-3未来创新文化导入2-2-4组织群体文化诉求2-2-5文化变革融合需求2-2-6标杆企业文化借鉴2-3理念表达与重塑2-3-1企业家思想表达研究2-3-2行业及企业语言研究2-3-3标杆企业理念表达规律3、理念共识3-1理念提案意见征集3-2理念大纲写作3-3理念大纲研讨3-4理念大纲发布4、理念落地4-1文化组织建设4-2文化建设规划4-3文化认知管理4-4文化认同管理4-5文化行动管理关键步骤说明：1、理念梳理通过访谈面谈、问卷调查、研讨会、培训讲座，对企业成功经验进行总结，对存在问题及对标分析，初步明确需要继承的文化因子，需要扬弃文化因子、需要引进外部文化因子。2-1理念结构推导一般可以从核心理念与基本理念搭建（1）核心价值观：愿景、使命、企业哲学、核心理念、企业精神等；（2）战略思维：业务选择方向、成长逻辑、优势及核心能力定位等；（3）组织规划：架构设计思想、流程理念、管理体系、议事规则、管控模式等；（4）人力资源政策：人才开发理念、用人原则、考核导向、激励政策等；（5）行为准则：沟通方式、合作意识、自我要求、学习意识、工作作风及习惯等。4-1文化组织建设企业文化组织管理职能完善方案，形成文化管理团队建设方案；遵循“统一部署、协同联动、全员参与、共同建设”的原则，构建以公司决策层为主导，以公司各单位（公司各部室、各分子公司）为责任主体和实践单元的协同联动机制，构建纵向贯通、横向协同、覆盖全面的企业文化落地管理体系，使各责任主体都能积极发挥作用，确保企业文化落地实践工作取得成效。4-3文化认知管理做到“认知”，也就是全员对企业文化三大标准（理念标准、行为标准、管理标准）进行认知并深刻理解，具体措施包括培训、转训、传播等认知活动、员工学习企业文化方案；同时配套企业文化活动、程序管理。4-4文化认同管理做到“认同”，就是要完善企业文化考核评价和激励方案，通过文化管理机制牵引，让遵守企业文化的员工能提升公司绩效的同时，员工个人也能得到公司给予更多的发展机会或认可；具体可以通过人力资源政策的匹配（如岗位升迁与企业文化挂钩等等）。4-3文化行动管理做到全员“行动”，就是通过理念行为化开发，并通过具体案例演示，实现行为相互学习、持续改进。不断固化形成企业行动纲领与行为标准；与企业的管理改进、提升活动结合在一起，与能力提高、员工个人行为改善结合在一起。其中企业文化落地的重点在于推动各部门、各机构结合本单位实际，对比“文化理念”中的内容，提出改进方案。
五、结束评估
辅导结束后，需要对辅导的结果进行评估，总结反思并判断辅导过程的有效性。辅导结束后，双方都需要反思总结，例如，当时一起制定的目标是什么？完成的如何？我最大的收获是什么？等等，并表达感谢。对学员辅导结果的评估，核心是评价行为的变化和绩效结果的变化，行为的变化可以采用360评估的方式进行，绩效结果的变化可以通过工作的达成获得，此外还可以通过一些调研或者数据进行对比分析，例如员工敬业度调研结果、转正率、离职率等数据是否变得更好。对导师辅导动作的评估，主要通过学员的调研完成，一般围绕计划制定是否合理、辅导过程是否及时合理、辅导质量是否有效等维度。考虑到辅导关系的特殊性，对导师的评价结果不便让导师本人知道原始结果，只能是人力资源部门作为导师管理的辅助依据，例如普遍评价较好的导师给予激励认证，普遍反馈有待提升的导师，强化管理甚至退出。表7-12导师辅导动作有效性评估表评估内容符合程度5分4分3分2分1分期初制定了清晰明确的发展目标和具体计划按时见面沟通，辅导周期符合要求辅导时间恰当，能够根据学员的情况灵活控制辅导中导师认真倾听，关注问题，给予有价值的思考导师给予了工作专业上的知道，帮助解决工作难题辅导围绕目标和计划展开，并根据情况动态调整了解学员的思想动态，给予指导反馈整个辅导过程展现职业素养，例如责任心强，投入度高，信守承诺
第六节流程成熟度评估模型
在学校读书的时候，每次考试完了习惯性地和同学勾兑一下考了多少分；到上班后，每次绩效考核完也习惯性地跟同事勾兑一下是S、A、B、C、D哪一级；办个会员卡吧，还得分普通会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员……等级评估无时无刻不在。对于流程来说也需要有这么一套东西来评估，好与不好，不能单凭一张口，得有依据。在前文中，我们陆续讲了流程规划、流程设计、执行监控、内控管理等，这些做得好不好当然会体现在流程绩效指标上，体现在质量运营的数据报表中，但除此外还有一些没办法直观地体现在业务数据中的要素，这些要素具体是什么？如何去评价？这需要建立结构化的方法、模型，流程成熟度评估模型就是这样产生的。
  
    
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