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79.构建HR算账体系，促进公司经营提升

随着公司人力短缺问题的逐步解决，公司的主要矛盾已经由人力不足，转移到人力效能提升的问题。经过林枫与高德的多次讨论，解决方案就是要将外部市场的压力，无遮挡的传递到公司内部团队，除了前期在前端业务部门已经实施的合伙人机制，还要把后端的每一个产品线变成一个经营单位，让他们对自己的投入产出负责，他们的回报与激励都与这个投入产出有强相关性。让每一分钱的资源投入都有相应的回报衡量，所以内部的资源计价方式必须要建立起来。为了更好的衡量人的效能，林枫一开始就意识到把人力指标和经营指标建立起连接，以便在促进公司经营的同时，牵引管理者关注人力效能的指标。林枫提出HR的算账能力，他认为这是HR的核心能力，HR要帮助企业做好投入产出分析，就是每投入一分人工成本的钱，能挣来多少钱？林枫组织建立了HR算账体系，包括算大帐、算中帐、算小账：算大账，就是从企业层面来看，公司有多少钱可以分给管理层及员工。这个是扣除了企业的成本、费用和税之后计算出有多少净利润；净利润中，扣减掉公司需留存部分，进一步推算出有多少可作为项目奖金、员工年终奖金、管理层奖金、股票等；具体运营方式包括：季度审视公司经营及利润分配情况，提出公司层面的价值创造、评价及分配策略。算中帐，就是从部门的层面看，各部门可以发多少钱。主要是通过人力效率指标（如人工成本/收入、人工成本/毛利、人均收入、人均利润或毛利、人均服务比等指标），并根据经营指标的变化，计算人工成本是多少，具体的运营方式是建立各部门人力效率指标的监控机制，定期发布各部门的人力月报，基于经营情况提出人力策略建议。算小账，就是员工可以拿多少钱。具体呈现的方式是汇总计算每一位员工的各项收入，进行年度员工收入的对比。这个数据可以用来对比分析不同部门的收入整体情况，并制定相应的激励策略，比如调薪、年终奖分配、项目奖分配、股票激励等。林枫组织公司HR部门建立了以上三张“HR账务报表”，用以管理公司、部门、部门层面的“可分钱”情况。
（五）内部管理去中心化
去中心化是互联网的一个重要特征，电力公司内部管理由“刚+柔”将逐步过渡到去中心化。去中心化不代表没有中心，只是将中心从人这种不可控的因素中外移至可控并且中立的因素中，这样之前的竞争优势就不会存在。因此在某种意义上来说，去中心化是一个“放权”的操作，同时对于个人而言可控性更好。经过这样操作后的整个企业内部会成为一个细胞组织，他们互相很难受到影响，因而更加稳定，但同时面临了新鲜空气进入困难的问题。去中心化让企业中每个人都能够说出想说的话，听到想听到的声音。
八、强森医疗
强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团。曾先后获得君联资本、启明创投、德辉资本等资本方的多轮投资。截至2017年年底，强森医疗在全国拥有近40家线下直营连锁医疗机构，700人的医技护团队，覆盖西安、成都、重庆三个城市的150多个社区，打造“15分钟社区便诊生活圈”连接诊所与家庭的“最后一公里”，已为10余万个家庭提供36万人次的全科诊疗与家庭医生服务，同比实现超240%的年收入增长。与其他传统线下诊所不同的是，早在创立之初，强森医疗就意识到了IT工具在基层医疗领域的重要性，并瞄准了SaaS标准化信息管理平台的开发和应用。2017年6月，强森自主研发的SaaS平台“医助云诊所”上线内测。2017年12月开始正式使用，可以为所有基层诊所的运营管理提供从线上到线下全套的立体化解决方案，实现诊所运营数据、库存、财务、统计、客户关系管理、电子病历、健康档案、远程协同等功能。
三、职业培训与传统教育的差异
毋庸讳言，职业培训可以归类为教育。那么，对一名培训师而言，就有必要厘清职业培训（Training）和传统教育（Teach）之间的基本区别。对教育所涉及的各种要素，包括主导者、主体、目的、内容、方法、时间、效果等进行比较，可以发现两者之间都有明显的区别，如表7-1所示。表7-1只能培训与传统教育其中，培训师要深入思考其中最显著的区别，即职业培训是向学员（职业者）提供知识酶，而传统教育虽然不排除也向学生（职业预备者）提供知识酶，但更多是知识本身。所谓“知识酶”与“知识”之间的差异，可以用一个例子进一步说明：假如我们把面粉、水等原料比喻成知识，那么知识酶就是把面粉和水充分糅合并进行催化的发酵粉。很显然，经由发酵粉的催化作用，原本的面粉和水等原料将有可能会产生出诸如馒头、包子、面包等食品，从而成倍地放大、提升其价值。换句话说，职业培训不仅要帮助学员（职业者）解决“是什么、怎么做”等问题，更为重要的是要引导并帮助学员解决“为什么这么做、怎么样才能做得更好”等问题。也就是说，职业培训核心要解决知识如何通过具体的行为输出价值的问题。所以，职业培训的最终落脚点是研究如何引导、触动学员达成有效的行为改善。
第三步成立流程治理试点项目小组
一、零售的基本特点
主要分如下几点来谈：1.品牌的被动性无论品牌方如何主动，从消费者的角度来说，品牌方都是被动的。也就是说，品牌方无法获得绝对意义上的主动性。绝大多数情况下，消费者选择一个品牌拥有绝对的主动性，消费者要抛弃一个品牌也拥有绝对的主动权。消费者并不会在意品牌的情怀，消费者抛弃任何一个品牌都不会有负罪感。供给端越丰富，市场越成熟，消费者就越薄情。品牌的被动性，无可争议地证明了消费者的权力。品牌的被动性所提示的是品牌的主要努力方向不应该是蝇营狗苟的营销技巧，而应该将注意力放在消费者所能感知到的产品、设计、工艺、服务、商业姿态、品牌气质等地方。零售交易的主体基本上都发生在陌生人之间，所谓的依靠社交关系实现零售转型并不是主流。尽管我们很熟悉并且热爱李安，但我们与李安之间仍然是陌生人的关系。消费者在进行消费决策的时候，大多都希望不被过度打扰。比如自选超市的魅力大过集市摊档。恰巧，网购主力消费人群常常喜欢静默下单。零售完全不同于理性的商业采购，绝大多数的零售场景并不存在买卖双方的谈判。在消费者做购买决定之前，品牌都是在用静默的方式进行自我表达。零售品牌需要回到重视零售底层逻辑这件事情上来，品牌的核心追求应该是谋求品质优秀、审美契合、场景贴切、服务可靠和渠道便利等。品牌的主动性首先应该表现在内部，其对外部消费者的被动性不可能被完全扭转过来，这是不可动摇的基本规律。做品牌零售需要更多地相信自然，不能过分地相信人力。这一特征在充分竞争的电商零售渠道表现得尤为明显。
五、从员工心理方面看
在企业创业期，由于企业小，员工跟老板朝夕相处，知道、了解老板创业的艰难，感受老板的努力、勤奋。因此，也能跟着老板努力、踏实地工作。但当老板创业成功、赚钱了，员工，特别是骨干员工就会想：老板能有今天，赚了钱，也有我的功劳，看老板如何对待我。如果不能解决好这个问题，对创业成功后进一步发展会产生很大的问题。
第五篇 互联网的未来：产业互联网
一、聚焦企业战略目标习惯
企业战略目标是企业发展的核心，是企业一切工作的出发点和根本点。在企业发展中，时刻围绕企业战略目标开展工作，养成将组织发展工作注意力聚焦战略目标的良好习惯，这样才能确保我们的组织发展工作方向不偏，定位精确。否则，偏离了战略目标方向，组织工作就一定会走弯路、走冤枉路，甚至会走上歧路和错路。
（四）PMC部统筹二级文件
程序文件××-02-07产品防护控制程序产品防护控制程序Productprotectioncontrolprogram文件编号Code/版本Version：××-02-07/A0制订部门：PMC部本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的本程序规定了仓库搬运、储存与产品出、入库单据数量与实物相符，避免造成产品混淆，防止因各种不当操作造成产品劣化、损坏。2.范围本程序适用于公司所有外购原材料、产成品和供方财产的控制。3.权责3.1仓库负责原材料、外购件的入库、储存及成品的储存、防护。3.2品质部负责原材料及成品的质量检验。3.3包装组负责成品包装。3.4工程部负责原材料的使用方案及包装材料、规格及包装方法的制定。3.5生产部负责原材料的领用、使用及生产过程的保护。4.作业流程4.1原材料作业流程：4.2成品进出流程：4.3盘点及出入库流程：4.4产品储存环境规定：5.相关文件5.1供应商与采购管理程序5.2不合格控制程序5.3品质监视与测量控制程序6.使用表单6.1送货单6.2退料单6.3入库单6.4领料单6.5进料检验报告单6.6品质异常单6.7补料单6.8成品盘点表6.9物料盘点表6.10物料卡6.11物料申请表6.12报废申请单6.13呆滞原材料明细表程序文件××-02-26生产计划控制程序生产计划管理程序Productionplancontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-26/A0制订部门：PMC部本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的本程序规定了对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按时、按质、按量完成订单交付，增强客户满意度。2.范围本程序适用于公司所有客户订单的生产计划控制。3.权责3.1PMC部负责制定物料需求计划、订单需求材料的采购、订单生产计划及跟进。3.2业务部负责客户订单的接收、与客户进行产品的交期、变更和出货计划等方面的沟通。3.3工程部负责客户订单的生产工艺确认、图纸深化、材料确认。3.4生产部负责订单的按时生产，并反馈、跟进各种异常的处理进度。3.5品质部负责材料检验、生产过程的检验及发货检验。4.作业流程5.相关文件5.1合同评审控制程序5.2生产过程控制程序5.3采购与供应商控制程序6.使用表单6.1生产通知单6.2订单评审表6.3生产进度跟踪表6.4送货单6.5三天滚动计划6.6品质异常单6.7入库单6.8领料单6.9欠料跟踪表
1.3科学与文化
中餐是中国古代的科学成就之一。在先秦时期，中餐便奠定了坚实的科学基础。在这一时期，中餐不仅有广泛的科学探索实践，也有彪炳史册的科学著作。从采集到种植，从渔猎到驯养，从土陶到铜铁，从烧烤到蒸煮，从烹饪到调味，从周天子食单到楚宫筵宴，从南北分野到风味百出，中餐是当时农业、餐料、工具、烹调和营养等科学探索的集大成者。同时，通过大量的实践和研究，产生了《吕览本味》和《黄帝内经》两部经典论著。先秦之后，中餐科学与时俱进，到达了农耕社会、封建社会的巅峰。中餐是中国古代的文化精粹之一。在西周时代，中餐文化的根基就已打下。中餐是文明教化的载体之一。在食制、食礼、审美、习俗等的教化和传承中，提升了人的文明素养。所以，古代中餐一直是文化风尚、礼乐制度的承载者、引领者。中餐也是古代文化的起源之一。无论是生产生活，还是语言文字，还是歌舞绘画，其起源都与中餐有着密不可分的关系。中餐的古代文化典籍繁多。从战国的《吕氏春秋》，到西汉的《盐铁论》，到西晋的《安平公食学》，到北齐的《食经》，到唐代的《食谱》、《茶经》，到元代的《饮膳正要》，到明代的《酒史》，到清代的《随园食单》、《素食说略》、《食宪鸿秘》、《随息居饮食谱》等等，可谓著述成果丰硕。中餐是中国古代科学成就与文化精粹的集合。
四、控销产品多元化扩展和团队锻造
1.非药大健康很多药企贴合自身开辟了多种渠道补充利润来源，尤其是概念上的从治疗到预防，从服务病患到服务健康，开辟大健康概念。听到了很多健康城，从孕期保健管理开始一直到老年慢病管理，把人的一生分解为若干时期，分别为不同时期提供健康解决方案。同时，以家庭、单位、社区等为整体进行互动。2.客群资源使用利润来源就是你的客群资源，药企的客群资源有医院、药店、商业公司，挖掘他们的需求，寻找利润点。之前，工业经常被下游视为索取对象，现在应该逆向思考，除产品外的其他方面获取利润，加上药企销售人员相对素质不低，应该有能力完成这一使命。比如某些连锁会把企业的培训作为利润来源，企业来培训，需要向连锁缴费。反过来思考，是否连锁又需要花钱去请别人来培训，关键看药企的水平能不能达到。3.团队潜力开发大部分药企的销售人员都有一个标签，就是精明。这不夸张，市场历练的结果。我们强调要专职，追求员工的专一度，担心兼职人员不好管控。专职的前提是企业能满足他的需求，本人理解的专职应该是企业能够创造吸引他全力付出的条件。销售是个大概念，只要能为企业创利的都可以。应该大胆尝试一下，我们的附加值没必要完全加价在药品和耗材上，可以明码收费提供附加服务。常常听人说，团队最重要，这个毋庸置疑。但是团队塑造却不是一朝一夕之功。整个医药产品的销售链条涵盖研发、生产质量、招标政务、市场销售、销管客服、财务法务等众多模块。（1）不同模块之间的交流畅通，大家目标一致。销售过程是系统工程，是合力的聚集，分工不同，但是信息应该对称，这样才能提高工作效率、减少内耗。（2）管理扁平，用数据说话。团队凝聚力的体现就是容易沟通，信息传递真实，用数据管理才是客观公正的手段。（3）给队员一个明确的未来。经过挂在嘴边的几个词“忽悠”“套路”，每个人都有很好的初心，如何让初心坚持，这个很难。每个人都希望获得认可、满足需求，可以为不同的人设置不同的发展目标，给予他们足够的空间，相信忠诚度不是问题。当然，淘汰机制也是公正的。（4）学习常态化。每个人的成长必然伴随着不断学习，有的人主动，有的人需要督促，常态化的学习促进是团队发展的必备制度。
  
    
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