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卖卜算命的一代高士
《易经》这本书，它之所以能够比较完好、比较完整地保留下来，当年秦始皇焚书坑儒，没有把它像其它的诸子百家的书一样被毁掉，也是因为当时人们认为《易经》是一本占筮之书，它纯粹是人们日常占筮用的工具书，跟异端邪说、反动思想没有关系，所以放了它一马。它作为占筮之书，可以说是过去占卜行业的基本工具书。虽然过去占卜算卦的行业地位不高，居于社会下九流，一年也挣不了好多钱，但是呢，它毕竟也是一个认认真真的行业，人们有大事情拿不定主意，就都要去问上一卦。事情的结果是否准确暂且不管，更重要的是，大家通过占卜之后能够安一下心，不管好坏，有个结果总比一直悬在心里好过一点。不过，现在好象世道变了，很多风水大师、预测大师风起云涌，都成了很光鲜很体面的人物。我有一个写诗的朋友，十几年前我们几个写诗的常到阆中碰头，那时候他已经开始在钻研《易经》了。后来很久不往来，也没看他写诗了。结果前两天，在宽巷子遇见一个朋友说起他来，哎哟！他了不得，现在是大师了！易学大师哦！现在各大网站都争相邀请他当驻站预测师，包括新浪、搜狐这些大网站都重金邀请他，而且是明码实价，价位非常之高，后面还跟了一大群粉丝。看来时代真是变化了。“动者尚其变”，过去打卦算命这个行业属于下九流，属于浪迹江湖的人士，现在已经是正儿八经被请到各大网站来坐堂预测。我们这个时代变化确实太快了，还是让人一时有点反应不过来。当然，这个变化跟这个时代节奏太快、选择太多，而且人们缺乏信仰、急功近利的社会心态很有关系。实际上在古代，打卦卖卜的这个行业里面，也有一些真正的高人。像我们成都的严君平就非常了不起，现在成都的君平街就是因为严君平而得名的。严君平一生就是以卖卜为生，给人家打卦算命，指点迷津。当然，他就不像我这个写诗的哥们儿给人算命，价格高得吓人。严君平一天就固定打那么几个卦，算那么几个人，只要一天的稀饭钱挣够了，他就立马收摊回去。回去做什么呢？回去教一帮娃娃念书，教他们念六经道德，教他们仁义礼智信这一套东西。每天如此，大家都不知道四川成都有这么一个隐君子。后来他教的学生里面，有一个出了大名了，就是扬雄，《陋室铭》中的“西蜀子云亭”就是说他。扬雄是汉代的一代大儒啊！非常出名，对易学的研究也非常之高深。他写了很多文章，比如他仿《论语》而著的《法言》，在中国思想史上是绕不开的经典；他仿《易经》而写成的《太玄》，更是自成一套体系，成为历代易学研究中谜一样的天书。就是因为扬雄特别推崇他的老师严君平，所以人们才知道，原来在成都的街巷里还隐藏着这样一个人物，还有这样一个以卖卜算命为业的隐士高人。严君平算卦有一个特点，他是把仁义礼智信、忠孝廉耻的这一套东西揉到一起，拿来给人家解卦。一个卦出来了，他看来问卦的人心性有点不好，就说你知道这个卦为什么不好啊？就是因为你以前做了坏事，报应来了。你以后改好，多做些善事就没问题了；当官的来算卦，他就说你晓得现在遇到危险的原因是什么？就是你以前贪腐太厉害了，做了伤天害理的事，以后你要爱民如子，这样子你的运气就会转好的。诸如此类。严君平通过这种方式，实际上也是行菩萨道，对整个社会风气、对人心的净化起到了很好的作用。
一、百果园的合伙模式三要素
百果园内部的这种门店合伙人模式，既解决了开店的问题，又解决了人员培养的问题，同时还解决了市场拓展的问题，让员工做到敢干、用心干、放心干。推动员工与企业之间的商业交易关系，向全互惠关系转型，并为其转型提供一种框架结构，同时还创立了一种公司与个人之间可以相互投资的模式。（1门店合伙人股权结构及职责明确以股权为纽带，把公司的连锁单店由原来的加盟，变成自上而下、自下而上的合伙人制度，形成上下统一的利益链。1、合伙人模式如表9-1所示。表9-1百果园的合伙人模式角色门店持股职责利润分配大区加盟商3%门店选址，担任门店的法人将经营权授权给店长70%公司片区管理者17%片区门店管理，相当于财务投资门店店长80%负责店面的经营公司总部无商品差价不收加盟费提供系统的管理、运营、人才输出、品牌运营、人员培养、培训、门店运营、店员的聘用管理30%2、明确门店各合伙人的权责虽然片区管理者投资17%，但只享有分红权；而大区加盟商虽是法定代表人，但是要把店面的经营权转让给店长……各方之间形成利益互动，而不是“我是法人，我是店长，那很多事情必须由我说了算”。这种设置，是为了让大家既是投资者，也要对经营风险做把控。对于店长来说，也意味着背后有更多的人在监督，如果店长方面出现什么不可控的问题，大区加盟商（法定代表人）可以把经营权拿出来，换人进行经营。（二）人才复制机制门店合伙模式的成功，除了合理有效的股权结构外，还需要有人才的培养机制，人才要跟得上，才是企业能够在门店合伙机制下快速开店的关键。百果园的人才从哪来？怎么培养出来的呢？1内部培养合伙人：百果园对合伙门店考核的要求，有一条是每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。也就是说作为门店的店长，参与门店的经营，获得最大的收益，但是背后同时承担着门店运营的经营指标和培养合伙人的育人指标。2明确员工的晋升成长体系，招聘普通员工—内部培养—选拔店长—片区管理者—大区加盟商，所以只要你有能力，一旦进入百果园这个体系，就有机会成为店长，成为投资者。为什么一定要内部培养呢？因为来自外部招聘的人才往往不稳定，对于公司的文化、价值观也很难一下理解并将其融合到自身的工作中，容易对工作造成一定的影响。所以合伙人一定要从内部培养，而不是从外部招聘或者加盟。内部员工成为门店的合伙人，一来积极性高，能够降低门店运营成本，保证品质和服务，二来能保证新店长的培养，门店数量容易裂变。再配合晋升体系，才能保证所选拔出来的关键人员真的有能力把这个店经营好，从而降低不盈利店面的存在。（三）退出通道公司专门设定股权流动评估体系。考虑门店的经营价值，给予勇于拓展新店的店长一次性3倍补偿，让店长更加有干劲，同时也让店长在拿到补偿后有资金投入新拓店面，降低员工的出资压力。比如，一家店获得的年分红收益是10万元，A是其中一个店的店长，因为能力突出，公司想让他出去开拓新市场，这样就意味着要放弃自己原来经营的这个店。这种情况下，公司一次性给A补偿30万元，同时返还早期在这个门店的原始出资。百果园退出通道的设计，一是为了让有能力的人获得更好的锻炼，去开拓新的市场；二是也能让员工在开店后依然无后顾之忧，不必担心会因合伙开店而被捆绑，不得动弹。一切都是在机制的运转下，自愿选择。
第三节召开人才盘点会
在介绍具体一场人才盘点会的操作流程前，先来讲解一下盘点会的规划，所谓盘点会规划，实际上是根据架构层级和盘点对象分类两个变量，总体上设计需要组织多少场人才盘点会，实现同级同类拉通，应盘尽盘。有两大变量需要考虑：变量一：组织架构的层级数量和整体范围。原则上按照自下而上，逐层盘点的原则，一般是以末级机构的管理者为盘点人，其下属作为盘点对象，其上级作为观摩人，来设计一场盘点会，依次往上递进，直到企业一把手或者某个高管作为观摩人结束，计算盘点会数量。变量二：盘点对象的数量和类别，根据盘点人群范围划分盘点场次。按照人才盘点的基本原则是需要同级同类拉通盘点，但实操中如果某个职级人数较多，或者分布在不同的部门，考虑盘点人数的上限限制，判断是拉通一场盘点会还是一定程度的再划分为若干个盘点会，实现效率和结果的平衡。例如盘点观摩人管辖范围较大，下辖众多的管理者，可考虑根据业务的相似性和关联性，划分若干场盘点会，不必严格仅组织一场。通过设计规划，相对较大的企业会有很多场盘点会需要组织，这时可以通过梳理盘点会的计划安排表，做好整体时间的安排，便于管控。一场完整的人才盘点会，大致会经过三个阶段，分别是主持人开场阶段、盘点人依次介绍及现场讨论阶段和讨论共识阶段，具体又可细分为七个步骤，具体如下图所示：图6-2人才盘点会流程示意图在这些执行步骤中，有许多需要进一步阐明的内容，例如：盘点对象众多评价信息盘点人如何有效快速的介绍；按照什么顺序介绍盘点对象，是按照盘点对象逐一进行介绍、讨论和共识，还是所有盘点人将自己所属的所有盘点对象全部介绍讨论后再共识；九宫格落位图的含义及放置技巧；盘点会的参与人及角色定位；盘点会讨论的规则和注意事项；盘点会讨论是否需要保密；推动盘点会更好的讨论和澄清应该聚焦哪些维度；是否要加入继任者的讨论环节等等。下面将逐一展开介绍。
（三）零售企业培训中的问题
培训和管理很难区分开，要让培训成为管理的必然。虽然企业现在越来越重视培训，但是培训方面还存在一些问题，具体包括以下三个方面。第一，培训的需求并不是很科学，很多公司的培训，出发点是认为人事部没什么事可做，别人都培训，自己不培训讲不过去，所以进行培训；第二，跟需求配套的时候，相关课程并没有进行真正的有机协调，所以很多培训的效果就打了折扣；第三，培训没有系统化，经费一紧张可能就把培训取消了，很多培训正是这样的情况。
一、三维通信IPD的推进（一）
三维的IPD推进与华为一样，也是一波三折！2009年底声势浩大开幕，老板激情演说，誓言变革！顾问老师腮儿鼓鼓，挥斥方遒，颇有十一届三中全会之风。但因为IPD一般先从产品研发管理变革切入，然后进行全面的经营管理变革，因此很多人以为IPD只是研发部门的事（类似，中国的改革开放从农村包产到戶开始，但那只是改革的切入点，而远非改革的全部。）。但就因为这样，可能一开始就与“顶层设计”擦肩而过，但这不一定就是个错误，也不遗憾。先进行经济改革后进行政治改革也是一个不错的策略选择。一般地说，改革将既触及灵魂，也触及利益，然后才是方法论问题。李克强说，触及利益比触及灵魂更困难。初期的激情过后，IPD便迎来了攻坚。尽管IPD是业内最佳管理实践，是非常棒的它山之石，但锐意改革的老大突然发现，惯性与惰性是如此的强大和广泛！就象当年老邓发现党内高层除了习仲勋、胡耀邦等少数人以外，几乎全部不是自己的同路人！当年，老邓很策略地干了三件事：恢复高考为改革开放积累源源不断的人才和支持力量；解放被打倒的老干部甚至地富反坏右摘帽；成立中顾委让顽固的老人们体面退休。此刻，为全力推进三维的IPD，老板力度空前地调整了高级干部队伍。有兴趣的人不妨对比一下三维现在的高级干部名单与4年前的名单。从引进和推动IPD开始，就充满了种种非议，这也正常，华为、京信也一样。据说，任正非大英雄拍着桌子，创造性地说了三句话：1、不换脑子就换人（针对守旧者、徬徨者、反对者）；2、削足适履（针对国情论者、司情论者）；3、先僵化、后优化、再固化（针对怀疑者、畏缩者、畏难者）。今天的三维，认真研究过IPD的、曾接受过IPD系统培训的人员已经所剩不多了。因此，对IPD的非议目前主要来自于不了解、不理解，而远非其它层面。在老板再次吹响IPD深化推进的号角的时候，在三维的又一次三中全会（战略规划会议戏称）召开前夕，我不妨摇旗呐喊，义无反顾，做改革的促进派！
导读
在多年的咨询生涯中，我常常感慨，为什么有的企业发展非常好？为什么有的企业始终徘徊不前甚至倒退？为什么有的企业注定会成功？而有的企业则注定不会有大出息？本书本着这样的思考，为中国调味品企业挖掘提炼了八大规律性的关键成功要素，笔者将其称之为必胜法则，每一个成功要素背后都有着本土调味品企业的成功实践。“必胜”源于对规律的把握，通过对本土调味品企业成功实践的高度抽象提炼，超越了个体与特殊境况的局限性，从而具备了让更多企业能够复制的一般性，也就使更多优秀企业的出现成为大概率事件！本书的写作形式并非纯理论化，而是采取“观点阐述+案例描述”的形式，在一种近似娓娓道来的情景中把调味品企业战略转型的成功要点讲出来，希望读者不会感觉到枯燥无味。本书所描述的案例，一部分来源于笔者亲身实践的咨询服务，另一些则来自于我们对业内调味品企业的深度研究。出于客观的角度，这些案例中有的是对企业成功的正面阐述，有的则是对企业做得不够好的阐述，其目的在于对广大的调味品企业具有更为现实的借鉴意义。需要说明的是，尽管本书是专门为调味品行业的企业及从业者量身定做的，但是这八个“法则”也存在一定的规律性和普遍性，其他消费品行业的从业人士也能够从中得到启发。当然，由于笔者见解有限，观点出现偏颇在所难免，不足之处还请广大读者见谅！中国调味品历史源远流长，中国调味品在世界也享有盛誉，但是中国调味品企业的实力还远远无法屹立在世界之巅，本书愿意为中国调味品行业和企业未来的崛起与辉煌略尽绵薄之力！
10.6工艺管理评审要素
10.6.1工艺方案评审要素工艺方案评审要素如表10-15所示。表10-15工艺方案评审要素序号主题内容1工艺方案² 对产品的特点、结构、特性要求的工艺分析及说明；² 满足产品设计要求和包装制造质量的分析；² 对产品制造分工路线的说明；² 工艺薄弱环节及技术措施计划；² 对工艺装备、试验和检测设备、产品数控加工和检测计算机软件的选择、鉴定原则和方案；² 材料消耗定额的确定及控制原则；² 制造过程中产品技术状态的控制要求；² 产品工艺准备周期，实施过程中的费用预算和分配原则；² 对工艺总方案的正确性、先进性、可行性、可检验性、经济性和制造能力的评价；² 工艺文件、要素、装备、符号标准化的说明；² 工艺方案在研制和生产工作进展中可能的调整内容2新工艺、新技术、新材料、新设备² 采用新工艺、新技术的必要性和可行性，新材料加工方法的可行性，以及所选用新设备的适用性；² 所采用的新工艺、新技术、新设备是否经过鉴定合格，有合格证据？采用前是否经过检测、试验、验证，表明符合规定要求，有完整的原始记录？是否有措施计划和质量控制要求？² 对操作、检验人员的资格控制培训是否到位3工艺布置² 是否制定了生产工艺布置图？布置图是否标明了每一工位的设备和工装、物料、成品、不合格品的区域？布置图是否标明了物料和成品的流向？² 工艺布置是否存在转移和搬运过多、物料流通不畅，是否考虑了同步生产和均衡生产？² 特殊过程的生产环境要求、监测手段是否进行了规定？² 是否制定了过程流程图？过程流程图是否描述了所有的制造步骤和检验控制点？是否根据过程流程图制定了生产工艺卡？生产工艺卡是否详细地规定了工步的具体操作内容，产品设计特性及过程特性的检验方法，材料定额，设备，工装，工具，工艺参数4新增设备工装² 是否有新增设备工装清单？新增设备是否具有满足需要的生产能力，加工精度？新增工装的设计图样是否具备适用的防错措施？² 工具是否适合产品的生产10.6.2作业指导书评审要素作业指导书评审要素如表10-16所示。表10-16作业指导书评审要素
关于刑法的两个卦
“讼卦曰：利见大人。以刚得中也。噬嗑曰：利用狱。以动而明也。”周敦颐先生先提出了刑法的概念，继而又讲明了动用刑法的理由，接着又提出了主刑之人所必须具备的三个素质。那么，他提出的这些观点为的理论根据是什么呢？根据的就是《易经》中的两个卦——讼卦和噬嗑卦。天水讼卦，上卦为乾为天，下卦为坎为水。卦辞云：“有孚，窒，惕。中吉，终凶。利见大人，不利涉大川。”孚，指的是诚信。如果打了一个讼卦，那就要注意了，你必须是一个有诚信的人才行得通。窒，塞而止。当你面对一个纠纷，面对一个官司的时候，要快刀斩乱麻，要迅速地把它堵住、解决了才行。如果你能保持一种比较警惕的状态，那么就是“中吉”，就是得中道而吉利。但是，如果你不能及时地制止并结束它，让这个事情无休无止地拖延下去，那么就是“终凶”，到最后就会非常不好，对你会非常不利。“利见大人”，在这件事情上面，如果你有诚信，能够及时地阻止，那么就会有贵人相助。为什么会有贵人相助呢？周敦颐先生在后面解释了一句：“以刚得中也。”刚，就是阳爻，在整个讼卦的卦象中，上卦和下卦的中位都是阳爻，也就是“刚得中”，所以才能“利见大人”。这是一个关于主刑者的卦，“刚得中”，主刑之人必须要有前面所说的中正、明达、果断的素质才行。再看噬嗑卦，这里周敦颐先生引用了其卦辞中的一句：“利用狱”。噬嗑，按原意解释的话，噬指的是嘴巴张开，嗑指的是嘴巴闭上；噬嗑，就是咬合，嘴一张一闭咬东西的感觉。噬嗑卦所反映出来的象征意义，就有动用刑律之义，是要动刑的。那么，为什么噬嗑卦就表示要动刑呢？从卦象上看，火雷噬嗑，上卦为离为火，下卦为震这雷。离通丽，为火，为明；震为雷，表明有着极大的震动。从噬嗑的整个卦象上看，就体现出来一种“以动而明也”的感觉。噬嗑卦为闪电之象，犹如闪电的光明在一瞬间照亮大地之后，跟着惊雷就响了。所以火雷噬嗑，在社会人世间就象征着刑法的严肃性、迅猛性、震慑性。古人面对大自然，认为最恐怖、最具有震慑力的现象就是闪电雷震。当然地震也很吓人，但地震毕竟是地底下的作用，它不是从天上来的。雷电代表了上天的威力，古希腊的最高神宙斯，他之所以能慑服众神，就是因为手中掌握了雷电。在古代，如果有谁被雷电给打死了，所谓五雷轰顶而死，那是非常不好、非常不吉利的事情。中国民间有“雷打逆子”之说。对于那些大逆不道的人，如弑君杀父之人，没听到谁会诅咒他们被地震震死、被洪水淹死，而是诅咒他们要遭天打五雷轰。所以，这个雷电的震慑之力非常威猛，噬嗑之卦所体现出来的，就是这样的力道。周敦颐先生把噬嗑卦纳入到“刑第三十六”这一章里面，来体现刑法的严肃性、震慑性，是非常准确、非常生动，也非常具有说服力。“呜呼！天下之广，主刑者，民之司命也，任用可不慎乎！”这一句是周敦颐先生的感叹。天下那么大，老百姓那么多，每个人都处在刑法的威慑、管理之下，法律面前人人平等，这是非常凝重肃穆的气氛。在这样的情况下，对于主掌刑法之人，那些法官、检察官、公安人员，他们就“民之司命也”。司命，是古人认为的一个神，它掌管着万物的生死命运。这表明主刑之人跟司命之神一样，也掌握着老百姓生杀大权，因此任命主刑之人，任命法官、检察官等司法机关人员，要非常非常慎重。如果所任非人，就会给老百姓带来极大的伤害，进而就会对整个社会的和谐稳定带来了极大的破坏。
三、不能停的现金流
一辈子卖瓜的王婆最近遇到一件烦心事。为了让手里的钱增值，王婆去年将钱借给了别人介绍的甲公司，约定月息2%。由于担心对方还不上，借钱之前还跟随介绍人到甲公司做了现场调查。当时看到企业规模不小，有些设备还是新添置的，车间工人也在紧张有序地生产，一副生意兴隆的样子。介绍人告诉她甲公司一年利润有上千万，并且拿出了税务申报表给她看，再考虑到这家企业在细分行业里也有一定的知名度，市面上经常看到他们的产品，应该不会赖账，于是将50万元借了出去。可是，王婆在收到3个月利息后，对方就不再支付利息了，跑到甲公司去看，虽然不像上次那样繁忙，但依然在生产。找老板要钱，对方只是无奈地表示因为一大笔账款没有收到，只能过段时间再支付利息。可现在已经过了一年了，对方还是没有支付利息，本金当然也没有还。更要命的是——甲公司已经停产了。一年前好好的一家企业怎么就这样了呢？王婆为此非常烦恼。王婆遇到的这件事其实是企业现金流出了问题。每年利润上千万、新购的设备、忙碌的生产都代表了甲公司业务似乎还不错。但是，甲公司的问题出现在现金流上，当初采用民间借款的方式是因为现金流，借款利息无法按约定支付是因为现金流，企业停产还是因为现金流。一家企业的现金流情况通常用现金流量表来体现。现金流量表是反映企业在一定会计期间现金及现金等价物的流入和流出情况的会计报表，它是以现金为基础编制的财务状况变动表，其理论依据是“现金流入-现金流出=现金净增加额”这个会计等式。现金等价物是企业持有的期限短，流动性强，易于变化为已知金额的现金、价值变动风险很小的投资。一般是指从购买之日起，3个月到期的债务投资。在现金流量表中，现金及现金等价物被视为一个整体，这主要是从流动性的角度考虑，在对外支付上现金等价物与现金具有几乎一样的功能。企业一定期间产生的现金流分为三类：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。经营活动是指企业投资和筹资以外的所有经济活动。“工人做工、农民种地、解放军保卫祖国”，对企业来说也是一样的，不同行业的企业经营活动存在一些差异。商业企业主要围绕销售商品而产生系列活动，如进货、支付运费、支付人员工资、销售货物等；金融企业主要围绕资金融通发生系列活动，如吸收存款、发放贷款、同业拆借等；物业公司则主要围绕物业服务展开系列活动，如收取物业费、采购物业用品、提供物业服务等。经营活动是企业的主要业务内容，这项活动产生现金流的能力大小和持续性对企业至关重要，它代表了企业的“自我造血”能力，各项债务的最终归还都要靠经营活动。这部分现金流产生能力越强，企业的财务基础就越稳固。王婆到债务人甲公司去实地调查所看到的生产景象就是经营活动，但是甲公司老板告诉她大笔货款没有收到，说明这家公司经营活动产生现金流的能力很差。需要注意的是，赚钱不等于赚到了现金流。甲公司生产忙碌，如果不是假象的话，很可能会有不少账面利润，但现金流却出现了枯竭。王婆卖瓜的生意属于商贸业务，虽然利润不多，但在多年经营中也积攒了一些现金。企业的第二类现金流是投资活动产生的现金流。投资活动是指企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围内的投资及其处置活动。不同行业对投资活动的认定也存在差异，比如，股票买卖产生的现金流量，对于一般企业而言，属于投资活动产生的现金流量，但对于证券公司来讲，则属于经营活动产生的现金流量。王婆去甲公司时，看到了新购置的设备，甲公司购置新设备的活动就属于投资活动。投资活动也是企业的一种常见活动，企业设立之初需要购置一些设备、工具甚至厂房，这些都是投资活动。在正常生产经营以后，如果要扩大规模或者对设备进行升级改造，也会发生投资活动。另外，现代企业收购兼并是一种常见现象，这也是投资活动。投资活动对于企业扩大规模、扩展业务范围、获取投资收益等具有重要意义。王婆本来有一家西瓜摊，后来发现卖西瓜利润不错，于是在旁边又增设了一个西瓜摊，新增西瓜摊对王婆来说就是一项投资活动，如果新增的西瓜摊生意也不错，那么王婆的收益将大为增加，可见通过投资扩大规模对利润的提升有着重要作用。另一方面，王婆将多年积累的资金投给甲公司，这也属于一种投资活动，结果钱投出去了难以收回，这笔投资带来的现金流成了负数，以至于西瓜摊每天的进货量也要压缩，这就是投资活动对经营活动带来了负面影响。企业还有一类现金流是筹资活动产生的现金流。筹资活动是指导致企业资本及债务规模和构成发生变化的活动，比如，吸收新的投资、向银行借款、发行股票等都属于此类，这些筹资活动会产生正现金流，而归还借款、支付利息等则会带来负现金流。甲公司向王婆借款就是一种筹资活动，王婆将50万借给甲公司，甲公司发生筹资活动产生的现金流入，而甲公司支付王婆利息时，则发生筹资活动产生的利息支出。尽管甲公司可以通过向张大妈借款来偿还王婆的借款，但是张大妈的钱以后也需要归还，筹资中的借款活动产生的现金流入最终需要通过另外两类活动产生的现金流来偿还，而筹资中的吸收股东投资则无需偿还。用三类活动来划分现金流，是为了方便对现金流的理解。一个企业的现金流是否健康，需要将三类现金流结合来看，不同的组合情况代表着不同的企业状况。比如，一家企业经营现金流、投资现金流和筹资现金流都为正数，说明这家企业本身能够赚钱，投资也贡献了现金流入，同时还向别人做了筹资，这家企业可能在筹备一个大规模的投资事项；一家企业经营现金流和筹资现金流为正，投资现金流为负，说明这家企业也能赚到钱，但是赚到的钱在用于对外投资，并且还不够用，需要通过筹资来满足，就像一个人收入水平不错，看到房价有上涨的趋势，于是通过借款买了几套房子；而甲公司的情况则很可能是三类现金流都已经不够理想了。任何经济主体的现金流动都有可以分为三类，比如，人们的日常工作是经营活动，投资理财是投资活动，向银行借款是筹资活动。家庭的现金流同样重要，如果一个人有几套房子，但是手里却没有周转现金，衣食住行都会是问题，可能就不得不贱卖房产。如果有贷款还不上，就会因断供被银行收走房产。现金流就像人体流动的血液，一刻不能停止。人的血管一旦梗塞，如果不能及时救治，就会丧失生命。亏损不会马上让企业倒闭，但现金流停止却会直接让企业“死亡”，“现金为王”已经广为人知。俗话说，“一分钱难倒英雄汉”，现金流不仅对一个人很重要，对国家、地区等经济体来说，同样有着重要意义。在1997年发生的亚洲金融危机中，攻守双方比拼的就是现金流，一旦现金流枯竭，就意味着失败。而香港金融保卫战的胜利，与中国强大的现金流支持是分不开的。现金流管理的关键在于将三类活动的现金流做好搭配，这样才能既不至于现金流枯竭，还能取得更多收益。企业日常运营每天都需要花钱，如果没有现金，则很快就会倒闭。有很多企业都是账面上盈利很好，但是却走上了破产之路或者被收购。现金流决定了企业能活多久，当看到企业利润巨幅增长时一定要谨慎乐观，那个数字只是“纸面富贵”，而非真金白银，真金白银还要看现金流量表。
第四节股权激励计划的变更和终止程序
①公司在股东大会审议通过本激励计划之前可对本激励计划进行变更，变更需经董事会审议通过，公司应当披露董事会决议公告，同时披露变更原因、变更内容及独立董事、监事会、律师事务所的意见。②公司对已通过股东大会审议的激励计划进行变更的，应当及时公告并提交股东大会审议，且不得包括下列情形：​ 导致加速行权或提前解除限售的情形；​ 降低行权价格或授予价格的情形。11​ 独立董事、监事会应当就变更后的方案是否有利于公司的持续发展，是否存在明显损害公司及全体股东利益的情形发表独立意见；律师事务所应当就变更后的方案是否符合《上市公司股权激励管理办法》及相关法律法规的规定、是否存在明显损害公司及全体股东利益的情形发表专业意见。
80.《估值：难点、解决方案及相关案例（原书第2版）》
企业估值“与噪音同在”，任何估值人士都知道，精确的估值是永远不存在的。而资本市场环境的纷繁复杂、金融制度的变迁、公司未来收益预期的不确定性及公司估值信息的不对称等，所有的这些更是成为企业估值路上的“拦路虎”，难倒了许多金融专业人士。而消弭难点，正是《估值:难点、解决方案及相关案例》这本书对自身的定位及其落脚点所在。十分值得庆幸的是，无论在什么样的市场经济条件下评估任何企业的价值，决定价值的基础是相同的，这奠定了本书得以展开论述的基础。作为全球最受推崇的估值和财务专家，美国顶级商学院的教授，作者埃斯瓦斯·达莫达兰集丰富的知识、深邃的洞察力与精辟的分析于一身。他在书中介绍了核心的估值工具，包括现金流贴现估值法、相对估值法、实物期权估值法等估值方法，分析了当今的估值难点，然后系统地处理了公司生命周期各阶段所面临的估值挑战，接着转向了难以进行估值的那些公司，包括大宗商品类公司、周期性公司、金融服务类公司、依赖无形资产的公司及多元全化球公司。迄今为止，他已经撰写了包括《达莫达兰之估值》《投资估值》《公司财务：理论与实践》和《应用公司财务：用户手册》等多本有关公司金融、公司估值和投资组合管理的书籍，而作者的此本著作，可谓是之前若干部经典的“实践版”，彼此间具有较好的互补性，同时该书的结构和内容也富有时代感——做到了与时俱进。编者相信埃斯瓦斯·结合当今金融市场现状所道出的真知灼见，能为各种类型以及处于生命周期各个阶段的公司，提供成熟的估值问题解决方案。尽管估值基础和原理是一致的，但是，处在不同寿命周期的公司，其所面临的价值评估问题与挑战是有所差异的。在书中，作者将创业和年幼公司、成长型公司、成熟公司及衰落的公司形象地描述成一个人从蹒跚学步、攀升的新星、长大成形到日薄西山的过程。中国有句谚语“富不过三代”，南美有句讽喻“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”，这从侧面说明每个企业难逃生命周期的魔掌。而如同书中所言，估值参考的数据等问题都会随着企业所处阶段而发生变化。比如，不同于年幼公司面临的主要问题是能否闯过磨难成为盈利企业，衰落公司的关键问题在于它们能否挺过日益恶化的经营状况，于是它相应地要考虑的估值要素便是资产剥离、清偿及价值，而非潜在市场、利润率等。为此，本书分专章分析公司生命周期各阶段的特征及其面临的估值挑战，并在此基础上针对性地提出适用于该生命阶段的企业估值方法，为公司提出了具体且实用的估值指引。此外，有这么一类公司，它们更加难以估值：大宗商品公司和周期性公司的利润受外部因素左右，使得对影响估值因素的预测变得十分困难；金融服务公司遇到的特有挑战及所受监管的变化会大大地影响价值的评估；公司资产性质及其会计准则的缺陷，给知识产权、人力资本、科技实力等公司无形资产的估值带来了极大的阻碍；多元化全球公司如同章鱼触角一般跨越众多业务领域且遍布全球各地，其各个国家或地区的现金流、风险及增长的特征差异较大，增加了估值的难度……然而埃斯瓦斯·达莫达兰坚信，尽管对这类公司进行估值会遇到各种挑战，但估值的基础并没有改变。他知难而上，正面迎接挑战，在第一版的基础上对书籍内容进行了相应的彻底更新，把范围拓展到所有难以估值的公司，包括技术型、人力资本型、大宗商品型和周期性公司，涵盖了公司的整个生命周期，包括初创期、成长期、成熟期、衰落期。而本书毫无保留地呈现了作者的深刻见解——克服诱惑，避免采用不实用的简化估值方法，而是重新审视那些宏观估值要素，如无风险利率、风险溢价和其他宏观经济假设等。不可避免的是，估值领域存在大量晦涩难懂的术语和复杂深奥的运算公式。但是作者尽可能地对其进行了直观的说明，他采用了大量公司的实际案例，手把手地教给读者企业估值的必要方法和技术，这成为企业估值类书籍中少见的一大特色。通过案例深入剖析的模式，作者详细介绍各种估值方法，使公司估值的理论与实践能够有机结合。本书选取了不同行业的企业估值案例，案例既涵盖银行、保险公司等金融服务企业的估值，也包括石油、黄金等大宗类公司的估值。同时，每篇案例细致诠释了不同估值方法的具体运用，特别是每股价值、股本成本、再投资率等参数的求取，有助于读者在估值过程中把握对关键参数认识和理解。尼古拉斯·斯密德林曾经说过，“估值是一切投资决策的灵魂”。换言之，估值已经不再是专门留待财务专家顾问做的工作，同时也是需要企业家、投资并购交易人士关注的实际问题。尽管本书在个别几处语句上的翻译不够准确和略显拗口，但是在版面设计上却能精心地辅以众多清晰简明的流程示意图，增强了书籍内容的可读性，也更加便于读者对书中精华知识的吸收。此外，这本书所介绍的估值方法适用面非常广，相信会让广大读者受益匪浅，无论是企业家、公司管理者及并购专家顾问，抑或是证券分析师、风险投资者及个人投资者。
第十章 紧锁公关与广告的“七寸”
在所有的促销手段中，公关是一个最令企业难以捉摸的东西，不仅仅指公关的运用上，认识上也含糊不清，就连专家、学者对它的定义也众说纷纭。关于公关的定义就有“管理说”“传播说”“传播管理说”“咨询说”“关系说”“协调说”“形象说”等。从今天营销界对公关的应用来看，更偏重于“传播管理说”。“传播”适用于品牌及产品与消费者之间的沟通了解，多用于正面塑造品牌，侧重于品牌及产品的传播属性；而“管理”适用于品牌及产品与消费者之间的关系层面，多用于品牌危机管理，侧重于品牌的管理属性。对于企业的品牌来说，公关的传播属性则是使用的较为频繁的一面，而管理属性则是非到紧急时刻往往束之高阁。比如，品牌有负面新闻时，才匆忙进行危机公关。由于公关传播借助的也是电视、报纸杂志、网络等媒体，虽然弄清了公关是什么，但更多的企业仍然弄不清广告与公关的区别在哪里，以及什么时候做广告、什么时候进行公关，经常顺序颠倒，或者忽略了公关的作用。公关是一项非常重要的营销活动，特劳特曾说过：“打造品牌，公关比广告更为重要。”公关传播在新品推广上的应用，我们需要思考两个问题：一是在什么情况下开展公关传播，即公关传播的时机和条件；二是公关传播的“穴位”在哪里，即公关的话题性和价值点。
  
    
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