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乐下第十九：音乐与民风
乐声淡，则听心平；乐辞善，则歌者慕。故风移而俗易矣。妖声艳辞之化也，亦然。　　——《通书·乐下第十九》接着看下一章：“乐声淡，则听心平；乐辞善，则歌者慕。”这一句比较简单，大家也容易体会。如果音乐的旋律淡雅平和，那听的人心中的欲念也就会越来越淡，不平之气也就会慢慢地减弱。有音乐就会有歌词，如果歌词优美，而且充满善意，那么不管唱歌的人还是听歌的人，就都会心生仰慕。其实，就乐辞而言，与中国古典文学是分不开的。汉赋、唐诗、宋词、元曲等等，实际上都是乐辞，都是歌词，都可以谱成音乐吟唱出来。在这些古人的诗词中，有一些之所以能够源远流长，千古之后还能为现代人所喜爱，就在于这里所说的“乐声淡，则听心平；乐辞善，则歌者慕”两句上。它们所表达的意境非常优美，乐曲、乐辞非常平和，具有永恒的魅力，所以才能够传诸后世，流芳千古。我曾在当代诗歌圈子里混过，很了解现代诗歌的状况。现代诗虽然也有一些新的写作手法，花样也不少，但与古圣先贤的乐曲和乐辞观念都不太相符，当然也就不太可能流传久远。如果现代诗人能够承接古圣先贤的精神，那么，其作品的生命力可能更长久一些。“故风移而俗易矣。”音乐的作用就在于能够移风易俗，文学的作用也在这点上。当然对于创作者本人来讲，他并不一定是出于这个目的来写作，往往都是为了表达自己的情绪，表达自己内心的状态。你能写出什么样的作品，这取决于你内心的状态、内在的修养。圣人作乐是为了“宣畅其和心”，因为他的心和，那么他所作出来音乐、歌辞就会对社会、对人心起到一种安详平和的作用；如果你的内心不是一种“平和”的境界，而是不和、不平，那么写出来的东西就会有不和、不平之意。这样的作品，高下之分就显而易见了。写作之人未必是为了教化、为了移风易俗而写作，这个移风易俗只是一个结果，是一种真诚的、发自内心的文艺创作所产生的结果。“妖声艳辞之化也，亦然。”好的音乐、歌辞可以起到移风易俗的作用，而不好的音乐、歌辞也是一样的。社会要变得更和谐、更美好，就要通过好的音乐、歌辞乃至其它的美善行为来加以推动。反之，社会变得更差，变得不和谐，也是因为被不好的音乐、艺术、行为所推动。所以，万事万物都存乎一心，不管是美丑，都是心之所现。我们的心里面真正有了“和”、“平”，并能够通过音乐艺术的形式表达出来、宣扬开来，就能让周围乃至社会产生平和的正能量。如果人的内心没有这些好的品质，那么产生出来的作品，就会使自己沉迷，也会对社会产生不良的影响。《周子通书》连续关于“乐”的三章，就简单讲到这里了。
二、目视管理（含行迹管理）
创造让人“对与错”一目了然，有约束及自我提升的工作环境，使需要管理的事项可以看得见。简单地说，目视管理是用眼睛‘看得见、看得懂’的管理，体现了直观、生动、一目了然的管理方法。据统计，人的行为60%是从“视觉”的感知开始的。因此很难想象全是文字的标准、制度就能管理好生产。因此将实际状态、管理方法目视化、简单化、直观化、清楚明了才是执行力的核心所在，达到「一目了然」的水平，结果是更容易明白、更容易遵守。让员工完全理解、接受后才是执行的开始，这将会给管理带来极大的好处，目视管理深刻体现了以人为本的管理技术和管理文化。现实生活中也不乏目视管理的事例：ａ.交通用的红绿灯，红灯停、绿灯行．b.包装箱的箭头管理，箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下（↓），不易丢弃尚未使用之零件c.排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况目视管理的定义、目的、原则、要点如下：1定义◆不管是谁都能一看便知目前是正常还是异常的状态2目的◆明确告知应该做什么或什么是正常状态，做到早期发现异常情况，使检查有效；◆防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；◆通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先消除各类隐患和浪费。3原则◆视觉化：标示、标识、色彩管理；◆透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；◆管理界限标示：标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。4要点◆从远处也能辨认；◆任何人使用也一样方便；在想要管理的地方做标示；◆任何人都容易遵守；◆易知正常与否，且谁都能指出正常还是异常；◆有助于把作业场所变得明亮、整洁；◆有助于维持安全、愉快的环境。目视管理的分类目视管理通常分为五大类①目视管理的物品管理②目视管理的作业管理③目视管理的设备管理④目视管理的品质管理6​ 目视管理的安全管理1.物品管理日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、零备件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种基本形式：·随身携带·伸手可及之处·较近的架子、抽屉内·放于储物室、货架中此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。目视管理的物品管理要点：要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：采用斜面放置或次序定位的方法，区别前后次序。要点4：决定合理的数量，只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识最大库存、安全库存线、采购下单线，并明确下单数量。比如，将一般物品区涂成黄色；将合格品区全部涂成绿色；将不良品或废品区的地面分区线画成红色；下图是库存量管控案例。出现黄色区域时，表示不要补货。在绿色区域，表示正常。进入红色区域，表示库存量太大。图3-31库存量的目视管理比如某企业一位员工将钥匙的功能和所管辖的不同区域用不同颜色进行了分类。拿取和放置都一目了然。非常方便。图3-32颜色区分，方便拿取的钥匙同样，用不同颜色对多种不同用途油品进行管理。防止用错，使用时也非常方便。图3-33颜色区分，不易出错的油品管理方法2.作业管理工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按规定正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。目视管理的作业管理要点：要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确地实施。方法：ONEPOINT（重点）教材、欠缺品·误用品警报灯。要点3：在能早期发现异常上下工夫。方法：异常警报灯、明确正常范围上下限。目视管理的作业管理就是将以下四点简单明了地表示出来。①是否按要求的那样正确地实施着②是否按计划在进行着③是否有异常发生④如果有异常发生，应如何对应图3-34异常发生时快速操作的可视化目视管理案例：正常范围上限清晰目的：超过上限时谁都能快速判断，发现异常。图3-35上限清晰的目视管理目视管理案例：替换电源柜操作步骤标识目的：快速、准确地进行更换。图3-39快速更换步骤的目视化
1.人才盘点与人才地图的关系
人才盘点往往可以盘出内部人才地图，如果内部缺乏与战略落地相应的人才，则需要通过外部招聘活动进行人才补充。理想的人才梯队建设应该是内部人才盘点和外部人才地图同时开展，做到对企业内和企业外部人才了然于胸，才能做到战略地图和人才地图的匹配。人才盘点和人才地图应该是人才供应链的两条腿，互为补充的关系。不管是快速发展型企业还是稳定型企业，要落实战略，都需要战略人才。战略的落地，首先要通过内部盘点寻求组织对齐，内部人才盘点后无法满足时，要及时了解外部人才的情况，通过人才地图来定位适合人选。做到人才心中有数，随时随地请合适的人上车。人才盘点做好了，可以更好地推动人才地图项目。内部人才盘点项目如果能持续有效地推动，就有助于更好地明确核心战略人才画像。梳理好的企业发展战略，并且明确了落实战略需要的人才要求，通过人才盘点确定了岗位人才，就可以有清晰的胜任力模型。再通过这个模型去人才地图项目中寻找，就容易非常清晰定位到具体的人选目标。找到符合胜任力模型的人选后，恰当地进行录用，不至于延误招聘最好的时机。2006年，当比尔福特要招聘CEO时，他就认定了波音飞机的副总裁穆拉利是合适且唯一合适的人选。当穆拉利被波音飞机挽留而准备放弃福特汽车的录用时，比尔让人力总监不顾一切把他聘请回来。最后人力总监不负众望，给出了穆拉利无法拒绝的条件接受了录用，并顺利到岗。优秀的CEO不能仅仅把视野放在行业内，还要关注行业以外的发展状况，除了做好内部盘点，还能不断拓展，能吸引行业之外的优秀人才。对比想象一下你的企业的周边视野：相比关注现在和内部人才，你花了多少资源关注未来和外部人才？如果公司是行业内的领先者，就有非常紧迫的需求同时通过人才地图项目建立一个外部行业的“顶级人才储备库”：系统、全面地掌握他们的分布、资历背景、薪酬信息、工作变动动机和意愿等关键信息。零磁公司在跨境电商快速发展的阶段，除了把眼光聚焦在行业内，还应该考虑同时吸纳其他行业的优秀人才。当整个行业处于产业转型期时，外部人才盘点和人才争夺战更富有战略意义，也更具有挑战，比如十几年前快速发展的智能硬件行业。外部人才盘点已经无法局限在本行业盘点了，周边视野要扩展到硬件行业之外，诸如互联网行业、汽车行业、高端制造行业等。这样一来，人才争夺战就更加激烈了，因为不是和其他硬件品牌公司争夺人才，而是要和谷歌、百度这些互联网公司争夺人才。在这种局面下，如何打赢人才争夺战？我们有一个客户是一家快速发展的智能硬件公司，需要招聘数名图像算法类人才而面临极大的挑战。这时候，公司要启动“人才收购模式”，通过收购某家图像算法公司的用意在于扩大自己的人才梯队，而非考虑产品或者客户资源。最成功的人才并购案例当属2005年腾讯并购了张小龙及其Foxmail团队。面向未来，卓越的CHO不仅要成为人才专家，还要成为人才并购专家。人才地图项目落实得当，对人才盘点项目的持续改善也颇有益处。人才地图项目的推动，也可以帮助企业做好内部人才盘点。通过人才地图项目，深入了解同行业竞争企业的人才布局，就能跟深刻地了解其战略和业务规划。同时，了解自己在企业薪酬福利、组织绩效、企业文化等信息，能够更好地为企业战略落地、人才培养等方面提供有效的建议。在人才盘点会议中，推动企业组织变革。
1人才是从外面招，还是自己培养
实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。管理的问题集中在人身上，而根据20/80法则，问题的关键在于那些被称为“人才”的人，或者说“关键的人才”。谁是关键的人才？关键的人才是那些假如离开你的公司，就会对你的公司产生很大负面影响的人。我们得到这些人才的途径通常只有两个：一是内部培养，一是从外面招聘。而从外面招聘的手段又有许多，例如参加人才招聘会、登广告、内外部人的推荐以及现在越来越时髦的猎头，等等。许多人认为招聘“空降兵”是解决企业急需、紧缺人才的唯一途径，至少是最好的途径。但我却认为，除了一些企业自己无法培养的专业人士(例如会计师、高级技术人员、人力资源专家等)之外，在其他职位上招聘“空降兵”并不能短期内解决企业的问题。我的理由不仅仅是我们有目共睹的社会上大量的“空降兵”失败的案例，以及由此引发的中国是否真有“职业经理人”的讨论（我觉得这个讨论偏离了真正的主题）。我的“理论”是，我所谓的人才的“三年定律”：你把一个能干的人从一个公司挖到自己的公司来，第一年的时候他能做到的基本上是熟悉你这个企业，和你的企业、管理者、员工磨合与撞击。但许多人在这个阶段就退缩、放弃了，因为人才通常是一些很敏感的人。如果他坚持到第二年，至少还需要在一年的时间里慢慢地形成他自己的管理思路、解决你企业问题的思路，这些思路通常也不会马上被接受，即使是马上被接受也不会马上见效，况且他还必须在做的过程中修正自己的思路。因此，一个从外面挖来的人，真正能发挥作用，通常要两年的准备期，到第三年才能真正看到他初始的作用。遗憾的是，我们大部分企业家等不了这么久。实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。“空降兵”是可有可无的，自己培育人才的机制却是不可缺少的。这也是许多大一些的企业设立两院(研究院+管理学院)的原因所在。就像产品和技术的研发一样，管理及管理人才的培育重要到你不能让外部的力量去控制它，你必须自己做。如果我们在市场上找不到合适的人才，自己又无法短期内培养，该怎么办？我想柳传志的“三不原则”能帮助我们解决这个问题。当柳传志被记者问到什么样的投资他不做的时候，他的回答是：做不好的事情不做；没有足够投资资金的事情不做；没有合适的人去管理的事情不做。宋博士用人微博：◎让新员工从基层岗位做起。一个真正追求事业空间和工作平台的人，不管学历和年龄如何，为谋得更好的发展，他是可以牺牲暂时的个人收入的。◎大才一般有大欲，很难满足，长留不易；且大才也有脾性，很难管理。而一般的人才唾手可得，但要有慧眼识人、有耐心养人、有方法育人。
第三节达到什么目的
合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期，一个是有限，一个是无限，要准确判断。如果是企业的主营业务，我们要达到什么目的？主营业务是希望采用短期还是长期的？如果是长期，选择有限期还是无限期的？不同的业务，目的不一样，有的是采用项目合伙制，有的采取阿米巴合伙制。每一种合伙模式都有不同的目的，付出的时间、精力，后面方案的策划都不一样，所以目的要分清楚。目的不同，选择合伙人也不一样。在一个创新业务平台的初创阶段，或成熟企业的战略转型阶段，企业可能更需要有经营能力和专业能力的合伙人，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来的风险，在这种情况下，你可能找外部的高级人才，这是能力为主。而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广，就要进行内部提拔，对员工知根知底。现在的主营业务一定是经历过一段时间的，而新的业务刚刚起步，内部高级人才就有这个能力把业务做起来。像这种情况，就把内部员工发展为合伙人，主要以有道德和愿意接受挑战为主。合伙制要达成什么目的，概括而言，主要有三个目的：一是促使发展机制的转变。股权为企业战略服务。改变企业的融资和管理方式，传统模式，注重规模，转型慢，运用互联网思维解决企业发展的瓶颈，逐渐抛开重资产运营，推行阿米巴+合伙制，让核心人才变为合伙人，提高经营效率，实现短平快发展。二是实现管理机制的变革。传统企业管理决策从上向下级级传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的降低。因此，企业要扭转传统的管理思路，通过阿米巴+合伙制的经营模式，阿米巴合伙人自主经营、独立核算，向市场要效益，一切面向用户。三是形成分享机制的转化。改变传统利益分享方式，增加员工的收入，提升员工的满意度和幸福指数。只要你能够给企业带来利益，就会很快升职，最终成为企业的合伙人，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。　⊙实施合伙制的前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。⊙何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要的前提是实施实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。⊙目的不同，选择的合伙人也不一样。选择合伙人的必备条件，即三有三愿。三有即有道德、有能力、有资源，三愿即愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资。⊙合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期，一个是有限，一个是无限，要准确判断。
七、短信推广
招商之前，企业要先给潜在加盟商画像，确定潜在加盟商的性别、职业、学历、背景等，按照标准寻找目标客户。举一个例子。企业生产的是面条机及其配套产品，应该如何招商？企业会先进行潜在加盟商画像，确定自己的客户是餐饮企业，随后在全国范围内查找100万家餐饮企业的联系方式。企业具体怎么做？我们认为企业可以采用以下三个步骤：（1）编辑短信，发给100万个企业客户，告诉他们企业有这种设备。企业采取发短信的方式，遵从的是博傻理论，总会有愿意买单的客户。（2）企业可以做一个H5页面，留下客户的联系方式（企业一定要请高手设计H5页面，不能图便宜）。（3）企业可以在公众号发布信息，让客户关注公众号，在公众号里再次深度开发客户，最终实现单签和会签的目标。
（八）德企是怎样培养新进的员工的
1.师徒制一进公司就拿到一张课程清单，里面是工作中所需要用到的各种工具，还有谁负责讲解。因为一般的大公司都有很多自己的内部软件，一般是不对外公开的，所以需要学习。于是，我就拿着这个清单和各个老师约时间，老师都是对各个工具很熟悉的人，因此，讲解得也很清楚，再加上我自己的练习，所以很快就掌握了相关知识。2.在实践中学习一进公司，在熟悉了基本情况后，第二个礼拜我就出差了，跟着一个师傅去审核供应商，其实我也就是跟着，看师傅怎么做，还做做翻译。跟了几次以后，由于有以前的工作经验，我就自然地学会了，很快就上手了，所以从实践中学习是最快的。3.做好螺丝钉以前经常和上司谈工作的目标，我们的老板说我们每个人应该做成某个方面的专家。我的一个德国同事，做了5年质量管理，又去做5年的采购工作。在一个岗位上深耕是德企的常态，而不像我们的企业，人员流动比较频繁，做到积累不是很容易,可能中国过去差距太大了，但是有很多事情是需要时间的积累和沉淀的。
6.不再顾虑业绩压力，我只想拜访客户
从此以后，凡是去辽宁出差，我必定先到沈阳，只要到沈阳，必定先去S公司和J公司。这个阵地是我和竞争对手的必争之地，我的对手是以每个月一次的频率上门的，我就以每个月两次的频率上门拜访！很快第六个月的时间也过去了，我相比上个月业绩几乎没变，还没有达到30万元的销售额。我回北京休整的时候，专门找林总单独一起吃了个饭。我问林总：“我延期试用了三个月，总共六个月了，可是销售额还没到30万元，是不是得走人啊？”林总问：“业绩还差多少？”我回答说：“还差十多万元。”林总想了想说：“你什么时候转正，除了我没有其他人关心的，这件事我不提，没人想得起来。你继续跑市场吧，什么时候业绩够30万元了，什么时候给你转正。”我还有些担心：“简总那边会不会问起我转正的事？”林总说：“你想多了，他那里关心的是总的数据，个别人的事，他才不会放在心上。唯一有些麻烦的是人力，我会告诉他们有几个重要项目你正在跟进，把这件事搁起来。但是，拖延战术总不是解决办法，你还是需要尽快做出业绩。”当我得到林总的支持之后，我开始疯狂地出差。每到辽宁，必去沈阳，每次不是请刘处长吃饭就是跟郝副处长一起喝酒，虽然工作聊得不多，但圈里的事还是知道了不少。起初我们每次在一起聚的时候，问S公司和J公司的领导采购项目的事，他们都说快采购了，我心一横，后来索性就不问了。除了到沈阳这两个单位打卡，其余的地级市哪里有项目、哪里有需求我就去哪里。在坐车的时候，我就不停地打电话，联系那些有意向采购的人。有段时间，林总都抱怨说，想给我打电话都打不进来，因为我的手机一直占线。那个时候，我的手机是诺基亚的，平均我每天都要用光两块电池的电量。第七个月也过去了，辽河油田的单子进入了采购与询价环节，我突然就接到了十多家的询价电话，还有两个经销商直接要我跟他们一起去见客户。而这十多家询价的，都要求仪表上带一个额外的用汽车点烟器供电的配件。我听到这个消息，就知道是当时给辽河油田报的配置，也就锁定了这是同一个项目。问题是这十来家询价的没有一个我熟的，全都是第一次接触，我给他们什么价格呢？在询价和报价期间，有两家经销商还互相掐起来了，争相给我打电话，说对方的一堆问题，让我不给对方报价。最终，我经过沟通和对比之后，给了一家经销商比较大的价格优惠，其他家稍稍给了一点儿价格优惠。开标的结果，是一家没找过我询价的经销商以最低价中了标。据说，这个标竞争很激烈，参加投标的超过十五家，比跟我联系的经销商还多三家，由于给定了明确的型号，大家只能投一样的产品，所以想赚钱的经销商就把那个非标配件——车载充电器当成涨价的工具，单一个汽车充电器就报价1万元。甲方的采购气得差点儿要宣布中止投标了。最后，这一家凭低价中标。我觉得很奇怪，那家中标的经销商怎么估的价格，怎么确定我们会给他供货？中标公示一周之后，那家经销商来找我了，直接开出一个比我能决定的底价还低20%的价格，要我们按这个价格给他供货。我很好奇地问他：“为什么你不用事先找我们就能报出价格来？为什么你肯定我们按你定的价格供货？”那个经销商说：“通信仪表的行情他清楚得很，什么产品大概能多少钱供货，他比一般人懂得多。”我想了想，问他一个仪表市场的问题：“你能不能拿到一份大学的合同？”这个经销商避而不答，只催着我赶紧做合同，如果不肯供货，他就跟甲方说我们不配合，让我们在辽河油田再也没法做生意了。我把这件事情汇报给了林总，林总说：“这个经销商就是个无赖，价格杀得挺狠。”我说：“这个人我觉得不是做仪表这行的，因为我试探他的问题也没有回答。我觉得不能被一个无赖经销商牵着鼻子走。至少价格不能完全答应他，让他去市场上找不到这么优惠的价格，又比他提出的价格高出10%。”林总说：“算了，何必这么麻烦，就当走个量吧。经销商在当地有很多机会跟甲方在一起，我们跟他们斗气，吃亏的总是我们。”处理完辽河油田的项目，还要等经销商的合同走流程才能出货。我就又回到沈阳，盯着S公司、J公司这两个客户。很快第七个月过去了，辽河油田的合同还没签，我的销售业绩才刚刚过20万元。我想着，这么多单子，只要有一两个签了，转正就过了，但老天不知跟我开什么玩笑，就让这些合同吊在半空中，不落地。还有那个辽宁YC的单子，终于得到消息，半个月前辽宁YC全部从竞争对手手中买了。当我听到这个消息的时候，已经一点儿可惜的感觉都没有，因为实际上我没有做辽宁YC的工作。当林总的电话追过来的时候，我告诉林总：“我可以去见辽宁YC的领导，可是没有准备好，去了没效果就浪费了一次机会，等我做一些业绩，在辽宁省有一定影响力再去吧。”林总说：“好，我等你明年拿下辽宁YC，明年如果拿不下，看你还扯什么理由！”
如何管控好利益分享
1.针对问题利润是大家的，大家才会努力创造利润；利益分配不公平、不公开将严重影响利润创造；薪酬、奖金、福利管理缺陷直接导致工作动力不足。表15-1问题与现象问题现象薪酬增长市场决定没有薪酬增长努力目标奖金发放领导决定做表面文章给领导看充满利益抱怨与纠纷工作心态被动、沟通协调困难（1）薪酬增长市场决定企业薪酬上调迫于市场压力，能招聘到人就不会上调薪酬；薪酬普调机遇人人都有，优秀者没有动力、平庸者没有压力；企业效益与员工利益无关，员工没有创造效益的自主动力。（2）奖金发放领导决定奖金多少领导决定，优秀与平庸取决于领导的感受；工作业绩目标就是让领导满意，做人比做业绩更重要。（3）充满利益抱怨与纠纷薪酬保密、奖金保密、福利普惠；拿得多抱怨不够、拿得少抱怨不公。2.坚持利益共享、风险共担原则摒弃雇佣付薪观念，否则养成做一天和尚撞一天钟的心态；让所有人分享企业发展利益成果，同时承担经营管理利益损失。3.利润状况决定利益分配总量利润增长必须带动薪酬、奖金、福利增长；利润下滑必须引起薪酬、奖金、福利缩减；形成全员关注并创造利润的意识和风气。4.绩效指标决定部门、个人利益结果薪酬、奖金、福利必须形成分配落差；让优秀者、价值贡献大的人获得令人羡慕的利益；利润、成本、效益贡献是区分优劣的唯一标准。5.编制薪酬、奖金、福利管理制度薪酬如何管理、奖金如何发放、福利如何享受；必须形成人人皆知的原则与规定；建立薪酬、奖金、福利管理制度实行公开、公平、公正管理。公正、公平、公开实施利益分配是完善利益分配管理的基础；不能分享发展成果意味着不公正；不能区分绩效优劣意味着不公平；不能明确分配原则意味着不公开。表15-2利益分配管控方法内容措施坚持利益共享、风险共担原则薪酬、奖金、福利可增可减利润状况决定利益分配总量薪酬、奖金、福利总额与利润挂钩绩效指标决定部门、个人利益结果分配原则、规定决定分配结果编制薪酬、奖金、福利管理制度规范完善利益分配管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业是否存在利益分配纠纷？（2）薪酬、奖金、福利结果是否公开？（3）员工是否清楚达到什么标准就能加薪？（4）员工是否知道如何测算奖金？（5）有没有人因业绩不良而降薪？方法：薪酬与绩效管控目的、办法及内容1.管控目的（1）健全组织管理基础企业存在利益分配不公平问题，组织管理基础就非常薄弱。无论利益不公平性是主观的或客观的，其对组织管理的负面影响都一样。没有依据证明利益分配公平性，怨气就无法消除，工作心态必然消极被动。薪酬与绩效管控的首要目的，就是消除主客观因素产生的不公平性。利益分享的公平、公正、公开性是企业组织管理的核心基础。（2）奠定文化管理基础薪酬绩效管控不到位，利益分配不公平感受，直接导致心态负面与怨气。心态负面、怨气基础上，谈企业未来、谈奋斗就是对牛弹琴，自欺欺人。利益分享公平是文化管理取得成效的基础。（3）驱动工作行为天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。人对财富增长的梦想与追求，是激发行为热情的主要动力。2.管控办法（1）设定职业发展通道只是给一份薪水和奖金，不看见职业发展和收入增长前景，激励效果有限。设定多渠道职业发展薪酬晋升通道，让员工看见能力提升的前景。（2）健全利益共享、风险共担机制员工不关注企业能否盈利、成本能否降低、效率能否提升问题。员工收入状况与企业利润、部门成本、岗位效率直接挂钩，才能真正形成利益共享、风险共担利益共同体。员工才会主动创造利润、节约成本、提升效率。（3）建立优胜劣汰机制优秀者没有明显利益收获，平庸者没有明显的利益损失；优秀者会越来越少，平庸者会越来越多。薪酬与绩效管控必须建立优胜劣汰机制功能。形成内部价值创造、能力提升竞争，让优秀者越来越多、平庸者越来越少。（4）依赖数据指标说话薪酬给多少、奖金发多少，谁该加薪、谁该降薪，奖金如何分配？依靠经营管理者判断确定，即使非常公正公平，结果没人认可；薪酬、奖金发放分配，必须建立经营数据与管理指标依据。3.管控内容薪酬结构设计包括职业发展通道和阶梯，以及浮动管理。岗位、人员能力要求与评价标准不同，必须设置不同职业发展薪酬晋升通道。为管理类岗位人员设定职务级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为专业类岗位人员设定职称级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为操作类岗位人员设定技能级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升。职业发展通道设置，让每个人都能清晰看见自己的职业发展未来。横向设置多条职业发展渠道，纵向设计合理的通道薪酬晋升阶梯。阶梯跨度与长度考虑现实薪酬标准，兼顾未来职业发展激励要求。薪酬晋升幅度考虑激励性，同时还必须兼顾成本管控。设置岗位薪酬浮动管理机制。企业与部门业绩、岗位效率不可能不变，薪酬必须浮动激励与鞭策。将薪酬划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分。固定薪酬考虑生活保障问题，绩效薪酬考虑激励性问题。岗位越重要、薪酬越高、对经营管理业绩影响越大，薪酬浮动比例越高。薪酬升降、绩效管理包括加薪、降薪、奖金计提分配管理。设计薪酬升降与绩效管理机制。如何加薪、降薪，计提分配奖金，才是薪酬与绩效机制的管控核心。薪酬、奖金总额与经营目标达成结果挂钩，薪酬总额决定加薪晋级与降级人数，奖金总额决定分配方式。成本费用管控结果决定部门或模块薪酬、奖金总额，决定部门与模块薪酬晋级与降级人数，决定奖金分配方式。岗位业绩指标决定薪酬晋升与降级和奖金额度结果。将利润、成本、效益与薪酬、奖金发放挂钩并形成一整套管理机制制度。工具：《组织激励及薪酬管理规定》模板为打造一流企业平台，为每个员工提供广阔的职业与事业发展空间，激励全体员工为企业发展不懈努力，促进企业内部良性竞争机制形成，提升组织凝聚力与战斗力，强化企业的核心竞争力，确保企业持续稳健发展，特制公司组织激励管理工作机制。1.目的（1）构建公司发展目标与员工梦想相互促进发展机制通过组织激励机制的建立，打造具备强大凝聚力、高效执行力、快速学习力企业组织；依靠全体员工脚踏实地的不懈努力，获得企业持续发展扩张的成果；借助企业持续发展扩张条件，为员工提供财富增长、能力提升、职业发展空间。（2）调动全体人员的积极主动性激发工作潜能促进能力提升通过组织激励机制功能建立发挥，持续激发员工的工作热情、学习热情、成长热情，形成竭尽全力、奋发向上、创新业绩的积极工作精神与主动工作心态。（3）形成并保持企业内部良性竞争成长工作风气通过组织激励机制的建立完善，在企业内部形成业绩落差、能力落差、收入落差、荣誉落差；让业绩优秀、快速成长、努力学习的员工，在财富收入、职位晋升、文化尊重等方面领先一步；以此带动大多数员工一起奔跑，形成组织内部良性竞争成长态势。2.激励原则（1）业绩导向原则作为经济组织的企业如果没有业绩，所谓的发展扩张就是空话；企业不能持续的发展扩张，员工的财富增长、职业发展、事业成就则没有空间。因此，公司激励机制设定的首要原则就是业绩导向。企业整体、业务模块、部门、岗位的激励机制运行，必须建立在工作业绩权衡评价的基础上。（2）激励与鞭策结合原则为了使公司的组织激励机制功能更强大，必须采取牵引和推动相结合的驱动方式。依靠满足期望引导员工奋力拼搏，通过增加压力推动员工奔跑。即对部分的优秀员工进行奖励，对少数的落后员工进行鞭策，以此推动整体团队形成雷厉风行的高效工作模式。（3）组合激励原则在物质生活得到充分保障的社会环境中，员工的期望与需求更加多层次。依靠单纯的物质金钱奖励，难以达到充分激励的目的。因此，公司采取文化精神、职业发展、能力提升、财富增长等，多层次的组合激励方式，驱动整体组织与个人始终保持奋发向上的工作状态。（4）公平公正公开原则为了公司所有员工保持思想意识统一、工作行为协调，消除组织行为障碍与纠纷，组织激励所采取的一切方式与手段，都必须遵循公平、公正、公开原则。否则，组织激励机制功能可能被弱化，甚至出现与期望效果相反的负面影响。3.激励内容公司的组织激励管理机制，是一个多系统组成的完整的体系；而不仅仅是薪酬福利管理。整个机制内容包含文化精神激励系统、薪酬奖金福利财富激励系统、职业发展能力提升事业激励系统。三个系统从幸福感、满足感、成就感方面，独立发生行为激励效应，同时又是相互影响、相互关联的一个整体。（1）精神价值激励精神价值激励主要依靠持续强化员工的发展梦想、事业目标、人生成就感、工作幸福感、群体尊重感、组织归属感、生活幸福感等，使人保持精神、意识、情感上的激情或动力。从而促使员工形成并保持积极、主动、自觉、自发的工作行为。（2）财富价值激励薪酬、奖金、福利是所有员工工作的基本动力，因此物质财富价值激励是组织激励机制的主体。设计一套公平、公正、公开的薪酬管理制度，从利益分配方面激励员工的业绩创造行为，促进员工努力学习、提升能力、体现工作价值。价值创造与利益分享平衡，是财富价值激励机制功能发挥的牢固基础。（3）能力价值激励员工除了对薪酬奖金的追求，还关注能力提升、职业发展前景，尤其是知识技术型员工。因此，明确的职业发展规划、合理的职业晋升通道，对员工的工作热情、工作心态、工作动力的持续性具有重要影响作用。公司的组织激励管理机制，必须完善员工能力提升与职业发展内容。4.薪酬与奖励及晋升管理（1）概述薪酬与奖励及晋升管理办法，是公司组织激励管理机制的主体。包括员工职业发展规划与晋升通道管理、薪酬管理、绩效奖励管理、福利管理等，价值贡献与利益分配、能力提升与职务晋升核心激励内容。（2）职业发展通道公司业务涉及技术与研发、策划与设计、采购与物流、生产与制造、运营管理、资产管理等完整产业环节。人员构成包括经营管理、技术、专业、操作多种类别。为确保所有人员都有明确的职业发展规划，以及相应的晋升通道，薪酬体制将采取现实与发展相结合、职务与专业相结合、责任与业绩相结合的灵动组合模式。（3）组合薪酬结构表15-3薪酬结构与晋升通道表管理类专业类操作类年薪（万元）备注董事长总裁总监资深专家副总监专家高级经理一级高工高级技师中级经理二级高工中级技师初级经理三级高工初级技师一级主管一级中工一级技工二级主管二级中工二级技工三级主管三级中工三级技工一级主办高级技术员四级技工二级主办中级技术员一级操作工三级主办初级技术员二级操作工一级专员见习技术员三级操作工二级专员实习技术员四级操作工三级专员五级操作工注：年薪不含年终绩效奖励和福利，其区间水平设定可根据企业实际需求进行调整；月薪收入可根据绩效管理要求调整；（4）职类划分管理类：管理类薪酬晋升通道为企业复合型人才设定，主要配套行政职务提升的薪酬晋级。其中包含各部门基础职能管理岗位及主管、经理、总经理、总监等岗位人员。专员、主办、主管、经理、总监不是具体的岗位名称，而是企业经营管理者的行政级别（类似军衔）。专业类：专业类薪酬晋升通道为企业专业型人才设定，主要配套技术职称提升的薪酬晋级。其中包含规划、设计、施工等专业技术岗位，以及不走管理晋升通道的其他专业岗位人员。技术员、中级工程师、高级工程师、专家不是具体的岗位名称，而是专业职务级别。操作类：操作类薪酬晋升通道为不能从管理、专业发展路径晋升的所有岗位设定。主要配套操作、工勤类岗位人员的技能提升的薪酬晋级。操作工、技能工、技师不是具体的岗位名称，而是操作类岗位技能水平级别。（5）职级划分管理类共分16个职级，专员3级，主办3级，主管3级，经理3级，总监2级，总裁、董事长各1级。专业类共分13个职级，技术员5级、工程师3级、高级工程师3级、专家2级。操作类共分12个职级，操作工5级、技能工4级、技师3级。职级总跨度主要考虑职业晋升空间的高度，以及逐级晋升的条件跨度合理性。上述职级设定并非是固定不变的，企业可根据自身实际需求调整总跨度及逐级跨度。（6）职类管理①根据企业经营管理组织结构要求，将岗位归于不同的职系；②根据为员工制定的职业发展规划，尊重员工意愿确定个人晋升通道类别；③根据员工的工作表现，以及性格、素质、能力特征，调整员工的职业发展晋升通道类别。（7）职级管理以企业设定的职级条件为依据，根据岗位责任、素质素养、能力水平、业绩状况等，确定、调整员工的职级。表15-4职级评定标准表职级评定标准表一管理类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略三级专员认同企业文化、工作心态良好；素质素养学历技能基本满足岗位需求；具备专业知识与技能的学习提升能力；良好的书面与口头表达能力；工作踏实；无违规违纪行为；大专以上学历职级评定标准表二专业类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略实习技术员认同组织文化、忠于企业事业；具备积极学习、勤奋工作的良好心态；素质专业符合岗位需求；乐意为工作付出与公司一同发展；完成学业进入实习期职级评定标准表三操作类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历高级技师认同组织文化、忠于企业事业；有丰富的实践经验、精湛的工作技能、在某种工艺上独具匠心，并运用专业技能为公司创造了可观的价值；具备出色的带徒、培训或工艺指导能力；以身作则、工作严谨、勤奋付出；高中以上学历、在企业服务8年以上，或在同行业工作15年以上。略略五级操作工认同组织文化、热爱本职工作；有实践经验、勤劳、踏实，符合岗位工作要求；吃苦耐劳、工作认真、勤奋付出；注：以上是薪酬定级的通用标准，人力资源部还需组织各部门，根据职能专业、业务特征结合岗位要求，制定细致的职级定级分类标准。（8）定级管理依据岗位任职要求，人员素质素养、学历、专业、资历，以及可评估的专业与职业能力，通过横向职类、纵向职级比较评价，确定当前薪酬职级。①升级管理企业所有人员的薪酬标准随时可能发生异动，而且绝大多数时候是上调升级。薪酬升级主要包括企业薪酬普调、职业发展晋升、特别奖励晋级。·普调升级普调升级是指所有人员的职级不动，而年薪标准普遍上调的行为。是否采取、何时采取薪酬普遍上调行为，取决于企业内外经济收入条件状况。当企业快速发展扩张、经营业绩优异，为让全体员工享受到企业发展的利益，可考虑采取薪酬普调措施，以激励全体员工的工作积极性主动性。当社会平均工资普遍上调，或企业薪酬水平明显低于当地水平时，企业必须进行薪酬普调，以便稳定队伍和吸引人才。·晋升升级职业发展职级评估晋升每年必须进行一次，以激励勤奋工作、创造业绩、贡献价值、迅速成长的员工。晋升的比例根据企业盈利状况、部门或模块的业绩贡献、员工学习成长状况确定。·奖励升级企业可随时对工作中涌现出来的文化精神楷模、学习成长典范，或做出突出业绩、取得重大成绩的员工进行晋级奖励。通过这种行为引导、带动、激励全体员工尊重文化、努力学习、勤奋付出、创新创效。②降级管理降级是指职级下调薪酬同步下调。导致降级的主要因素：一是员工工作表现达不到岗位要求，或承担不了岗位职责；二是企业对犯错员工采取处罚措施。在工作绩效评价管理中处于末位，则自动纳入降级区；在降级区超过绩效管理规定的时限则自动降级。因责任不到位或工作失误导致重大影响或产生严重损失，可直接降级处罚。（9）绩效薪酬所有员工薪酬采取年薪制，年薪包含绩效薪酬。表15-5绩效薪酬比例表绩效薪酬比例表一管理类薪酬结构董事长年薪=月薪60%+绩效40%只做年度绩效考核总裁总监年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核副总监高级经理年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级经理初级经理一级主管月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级主管三级主管一级主办月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级主办三级主办一级专员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级专员三级专员绩效薪酬比例表二专业类薪酬结构资深专家年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核专家一级高工年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核二级高工三级高工一级中工月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级中工三级中工高级技术员月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核中级技术员初级技术员见习技术员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核实习技术员绩效薪酬比例表三操作类薪酬结构高级技师年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级技师初级技师一级技工月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级技工三级技工四级技工一级操作工月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级操作工三级操作工四级操作工月薪=年薪/12不做绩效考核五级操作工注：①中层以上管理及其他核心岗位人员，绩效薪酬与公司经营管理目标挂钩，年底一次性结算。绩效薪酬收入取决于企业年度经营管理业绩。②其他岗位人员绩效薪酬与部门和岗位月度绩效指标挂钩，每月考核结算与固定薪酬一同发放。（10）绩效奖励①除岗位绩效薪酬外，公司针对所有岗位设定年度绩效奖励。各岗位的年度绩效奖励额，取决于公司的整体业绩状况，部门的业绩状况，岗位自身的业绩情况。②同时公司针对取得优异绩效岗位人员，设定总裁特别奖。不定期及时奖励在工作中取得优异业绩的员工。（11）福利管理公司保障员工享受所有法定福利，同时为员工提供学习、培训、娱乐、食宿、交通等激励性福利。　
第八章 抖音电商与抖音广告
抖音电商增长速度迅猛。2018年4月2日，今日头条推出电商广告投放工具鲁班，专门为电商投放精准广告，展示位包括今日头条APP、火山视频和西瓜视频。抖音也纷纷上线自己的商业化及电商领域产品，并持续运营深化。如DOU+、抖音购物车、商品橱窗、直播橱窗、蓝V企业号、POI认领、电商研习社……产品和电商教学工具的不断放出，让达人和商家既喜也忧。喜的是终于可以突破广告的桎梏，获得更具长远效益的流量转化方式，忧的是面对崭新的工具不知如何运用，担心一不小心就被善用工具者拉开很大的差距。既有做与不做的纠结，也有怎么做的困惑。2018年5月17日，淘宝内容生态负责人闻仲表示，会探索短视频在淘宝的运用，不断细化拍摄模板，打造至少100个短视频的基地，让商家能派单生产短视频，并探索更多互动类短视频。也曾有传言称，淘宝会给有短视频的商品更高的搜索权重，引得一大波淘宝商家开始踏足短视频制作。其中，不少商家顺手就把商品详情里的短视频转到抖音，完成了和抖音的第一次亲密接触。对未知事物的迷茫恰如与网友初见。“不怕做错，只怕不做。”第一步轻轻踏出，内容开始集聚，电商短视频眼看大势将至。
（二）线上渠道促销
BtoC平台的渠道促销，比如在淘宝、天猫、京东等平台上，为了让代理商的线上门店进行促销，而给予代理商促销政策。线下渠道促销的方式也可以应用在这里，可能费用名目有些不一样。比如搭赠、补贴、坎级返利、合作广告、合作直通车费用、提成等等方式。BtoB平台的渠道促销，如阿里巴巴等平台，类似于线下的渠道促销方式，只不过是挪到了线上，一般会使用坎级搭赠、坎级返利等方式。
第四节 21世纪管理学的新范式
自泰罗提出科学管理思想以来，管理学已有百年发展历程，却仍然被很多人视为经济学的附属物，质疑管理学作为一门独立学科的地位206。这与管理学对方法论的忽视有很大关系。　　由于研究对象的发展变化以及认识过程的深入，一门学科的范式既不是统一的，也不是一成不变的。技术革命和制度变迁会导致管理学范式的改变207，研究的突破也会导致范式的变迁。由于大众传媒的影响力，对一种理论的促销也可能使它流行一时。可以说，范式理论就是管理学的事业理论。　　管理学范式背后是研究者对管理环境所持的一套基本看法或假设，研究者在对某些研究做出结论的时候未必清楚地意识到了这些假设。这些假设隐藏在人们的潜意识里，并扎下根来，在时过境迁之后它们已经变得不合时宜，人们往往还沉浸在过时的假设中却浑然不知。“有关事实的基本假设是管理学等社会科学领域确信不疑的范式。他们通常在于学者、作家、教师和实践者的潜意识中。这些假设也在很大程度上决定了他们对于客观事实的认知……然而，尽管基本假设是非常重要的，但是人们却鲜有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质疑——实际上也很少有机会对这些假设予以明确解释。”208当敏感的先行者将之揭示出来之后，管理学就面临着一次范式革命。　　基本假设是科学研究开始的地方，因此基本前提和假设对所有学科而言都非常重要。但是，对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性还要大得多，自然规律是客观存在，它本身不会受到人类对其认识的影响，而社会科学的实践者往往将该学科的假设奉为行动的准绳。社会科学重要的假设不像自然规律是恒久不变的；它处于不断变化之中，昨天成立的理论，今天可能不能成立，甚至可能在很短的时间就完全错误。德鲁克之所以能提出各个时期管理的核心问题、观察某些经验事实，是因为他首先建立了超越于经验事实之上的某些基本假定，对某种经验事先形成了预期。正如托马斯·S．库恩所说的，“理论先于观察、观察渗透理论”。　　德鲁克认为，20世纪30年代以来，管理学一直隐含着两套对于现实世界的基本假设，或称之为管理学的旧范式209。第一套假设有三条，构成管理原则的基础，它们是：第一，管理即工商企业的管理；第二，企业应该有或者必须具有一种正确的组织形式；第三，企业应该采取或者必须采取一种管人的正确方式。第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础。第四，技术的最终用途为固定的和给定的；第五，管理的范围由法律界定；第六，管理专注于内部事务；第七，由国家疆界所界定的经济体系是企业于管理的“生态环境”。德鲁克对这七个基本假设逐一进行了批判分析，并提出了管理的新范式：管理存在的目的是帮助组织（而不仅是企业）取得成果。它必须从预期达到的成果出发，并必须协调组织的资源以实现这些成果。管理是帮助组织在外部取得成果的工具，不管这个组织是企业、大学、医院还是其他组织。新的假设与老假设相比，有几个区别：首先，管理对象大大扩展，由企业扩大到所有各种组织，这提高了管理知识的运用范围，也扩大了管理原则的普遍性。其次，管理的范围发生了改变，管理不能仅仅局限于内部管理，而是要关注外部环境。不仅如此，外部环境的范围与复杂性也大大扩展，不再局限于一国之内，也不再局限于某一国法律限定的范围。环境的性质也更增加了复杂性。再次，成果的定义发生了变化，创新与生产率同样重要。最后，管理工具比以往更为多样化。　　管理学的假设不仅包括对环境的假设，还包括了对人性的假设。以目标管理理论为例，马斯洛指出，目标管理是建立在“责任心工人”基础上的，“责任心工人”这个概念实际上隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个假设。然而，从心理学的角度来看，这个观点是不符合事实的，现实生活中只有少数人在心智上符合“成熟”的标准。因此，马斯洛认为要求每个工人成为“责任心工人”违背了人的基本特性。可以看出，对假设的批评比对理论本身的批评更有说服力，一旦前提不成立，理论就站不住脚了。在马斯洛的实验结果面前，德鲁克诚恳地接受了批评（参见第8章）210。　　由此可见，管理学基本假设的核心是一个社会对人的本质和组织的本质的一致看法。然而，这些看法并不总是一致的，也绝非是显而易见的，在社会的转型时期就这些基本价值观达成一致尤其困难。20世纪上半叶既是工业文明的形成时期，也是在各种价值观的混乱和冲突中做出选择的时期。德鲁克等学者通过不懈的努力将传统价值观与现代企业组织联系起来，斯隆等企业家则通过实践证明了其有效性，使人们对现代企业获得了正确的认识，并赋予传统价值观以新的内涵。所以，一种管理学的基本价值观和假设需要理论来揭示，需要实践来验证，才能最终形成人们对这种管理理论体系的信念，这也说明理论的基本假设是需要人们不断验证与维护的。对于作为现代化的后起之秀的国家来说，不仅要传承传统价值观，又要接受西方现成理论体系的竞争，因此形成管理学的基本假设更加困难。
  
    
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