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12.风险之别
帅将风险之别决策执行12.1帅要控制决策风险有决策就有风险，决策本身就是在多个不确定性的方案中去判断相对确定性的方案，即使自以为确定性的方案也存在不确定性，决策本身就是一个选择、判断的过程，决策本身也是一个舍得的过程，选择了这个方案，就要舍弃宁为一个方案，从来就没有完美的方案，只是在众多方案中选择风险相对较低的方案。决策具有目标性，决策是为了实现一定的目标而制定的。决策具有风险性，决策是针对未来一定时期的活动，即未来未知的活动，因此决策具有一定的风险性。决策不仅涉及活动的方向，还涉及活动的内容及方式。决策不仅包括活动的选择，而且也包括活动的调整。决策意识固化：集体决策制是否会走入形式，主要是看我们对集体决策背后所隐含的风险的客观预估和实际运用中掌控能力的把握程度。集体决策所对应的是个人决策，解决的就是因个人决策、独裁或武断造成的决策失误。在某种程度上说，集体决策制的提出限制了个人权力随意发挥，这对于一把手而言，是一种责任的分担和权力的分化。国有企业作为国内的经济命脉和重大民生的主宰实体，承担着很大的责任，也掌握着很多的资源和权利，因此作为一把手，要从思想上重视自身价值，将竞争的视野放至国际。只有提高了竞争意识，才能提高思想觉悟，才能对决策的结果方方面面考虑周全，这是一把手在集体决策制中的思想转变。如果一把手不抱着这个积极态度去转型，在决策机制中还是以自我权力为中心，以形象工程为绩效，不从市场出发，不从实际出发，不从国家利益最大化出发，决策势必还是会出现重大偏颇。因为在管理当中，都必须以人为本，以人为核心。但我们也不能忽略，人是最宝贵的资源，又是最不可靠的资源。因此，作为从政治转型的领导干部，在执掌企业的时候，珍惜手中权力，知人善任真正实干、实用、实效的人，把自己放在企业体制之后，把团队放在个人价值之前，才能使集体决策落到实处。这是降低集体决策风险的第一要务。决策效率下降：集体决策由于程序繁琐，花费时间、精力、人力，多人参与，导致决策效率下降，而且部门间由于立场不同，容易出现本位主义，考虑问题易从自身利益出发，从小团体出发，从而形成统一意见并不容易，导致有些问题因为谁都不愿意承担风险和责任而得不到最终解决。这是集体决策面临的第二个风险。解决之道就是首先明确集体决策的内容范围，从“三重一大”的原则出发，将自己本部门与其挂钩的相关事宜明确出来，并在一些重大事项上采取双向责任约束，出台部门经济责任制和个人责任制的责任体系制度，部门经济责任制主要是从经济指标、经济责任、经济权利、经济义务、经济核算五个方面对部门加以约束，个人要从经营、组织、管理、策略、作业、行政六大方面加以约束，而部门责任制和个人责任制作为绩效考核的中心内容，与其权力和利益对应挂钩，通过双制的完善，就能够理顺组织架构、部门关系、团队协同、个人权责，就能够有效避免责任不清、无所作为、绩效无果、效率低下的风险。决策成本上扬：在推进集体决策的过程中，我们不可回避的一个概念就是决策成本，决策成本包括决策时间成本、决策尽职成本、决策补失成本。作为一把手，能够当断则断，不能让决策由于各方原因久拖未果。所以在进行一项重大事项的决策时，必须明确出工作计划，明确出工作进度表和要达到的结果。在这个过程中，引入各方意见，反复论证，利用SWOT分析法，分析优势和劣势，机会和风险来最终做出决策，管理大师德鲁克说过：如果没有时间管理，一切管理都无从谈起。因此，时间是验证决策成本高低的要素之一。决策尽职成本则是即使考虑了很周全，集体决策也发挥了该有的作用，也按照既定的程序进行了进展，但还是有一些客观的变数使得我们重新从原点思维考虑决定的正确与否。在管理过程中，有一个逻辑思维容易被忽视，就是很多今天的问题都是由于昨天解决问题的方法产生的，所以一把手的尽职更多体现在比一般人要有更高的视野，更冷静的思索，更全面的认识和更大容量的责任承担。在出现问题之前，在每一个决策之前，都应考虑风险的化解方案，也就是决策补失，不能就一套方案，即使是集体决策的结果，也应有备选的内容。而这一点既发挥了集体决策的优势，又能将一把手的正面能量发挥到最大。决策质量下降：由于参与决策的人员、权利、责任的不同，组合在一起，很难做到完全平等，所以一方面队员会有“站错队”的顾及，怕这次的决策意见一旦与上级领导不一样会影响日后的发展，所以明哲保身，保留真实意见而使得集体决策质量下降；一方面上级可能为照应这方关系，顾及那方利益而最终使决策求的平衡。为了杜绝这两种现象的发生，一方面加大信息化透明制度，对于一些牵扯民生的项目可以以征询意见的方式向地方乃至于全国征询意见，并向专家进行咨询论证，学习先进国家、企业的经验，根据本国国情和企业实际，拟定出切实的决策意见，在内部进行讨论决议。另一方面，发挥企业各方组织力量和功能，严格按照相应程序来执行，不能以偏概全，发挥监事会的真实作用，建立效果追溯机制，并按阶段、按计划客观评价。决策内容泄密：集体决策的出发点就是加入了多方监督，防止“一手遮天”的决策结果，不过，对于任何企业来讲，都有自己的商业机密，参与的人多了，泄密的渠道就多了，有些无意向亲朋好友谈起，有些则有意以此为商业资料卖给竞争对手等都成为了集体决策暗藏的隐患。所以，在参与集体决策的人员中，企业必须建立相应的保密制度和竞业禁止制度，纳入到责任制度体系中去，并发挥法律的刚性作用，对此作出明确的规范要求。集体决策的内容都要经过保密设置，参与集体决策的人都要在项目意见书上写上自己的真实意见和签名，董事会给予相应保密，并经得起审计局、监事会的监督和审查。追求个人责任的时候便能够落实到人了。集体决策在很多程度上是发挥了集体的力量，对于一些有冒险精神、魅力型领导或许是一种压抑的做法，久之则会挫伤这类企业家的商业智慧和积极性。在这个问题上，其实对集体决策深入解读后并不难以解决，因为集体决策发挥的是团队作用，是针对一个重大事项、目标所采取的决策形式，对于一把手而言，既要从团队的智囊团中获取最有价值的信息来为最终形成决策决议服务，还要全面整合做最后决断。集体决策并不是否决了一把手的决策权力，相反的对一把手的判断能力有了更高的要求，因为过去自己独裁状态时，虽然是自己说了算，但是没有人真正会对自己忠言逆耳，提供有价值的信息，久而久之大家就会表面上和和气气，出了事情领导一人抗。正如一位管理大师说“对于企业和企业家而言，坏消息知道得越早越好”。集体决策能从信息全面性上为一把手提供支持，当然，对于政府提出这样的决策形式，就要让一把手看到这种优势，国家和企业也要根据具体项目从权力和责任上都相应分化，比如人事任命就要以人事局为核心责任和权力单位，铁路项目就要以铁路为核心责任和权力单位，并给予一定的激励和奖惩措施，这个措施还是以部门和团队为基准为好，增强集体荣誉感和激励集体决策的效果。决策绩效模糊：由于是集体决策，因此表面上是大家都在群策群力，都在为最终的目标服务，但是一旦决策出现偏差或失误，总难免会有一些人开脱自己会站出来说当初其实我是这样认为的或者有这样那样的理由来掩饰自己当初决策时的无奈之举。而一把手则成了整个决策失败的“替罪羊”，这样的结果产生在于决策绩效的不明确。决策有风险，决策有责任，从最高层领导来讲，要建立允许失败的机制，明确成败的标准，并能把集体的荣辱与共捆绑在一起，即使决策失误一回，也不能失了人心。在每一次事项决策之前，明确主要的责任主体，并给与相应的资源配置，激励支持，对可能要发生的潜在危机尽量做到预估充分，建立起决策绩效机制才能对最终“一锤定音”的一把手有一个绩效激励的作用，不然，到最后很多事情办好了，大家会争着抢功劳，内部搞利益分化，事情失误了，大家又你推我，我让你，互不承担，最后成为“无头案”不了了之。
一、冷静看待中粮的示范效应
全产业链运作，国内企业首推中粮集团。宁高宁作为中粮集团的上一任掌门，是探讨中粮集团绕不开的话题,他是资本整合高手，还是全产业链的推崇者，2005年，宁高宁任中粮集团董事长，此后，中粮集团通过资本整合兼并收购，目的是实现全产业链。2009年，宁高宁正式提出从上游到终端的“全产业链”设想，倡导各板块沿着产业链发展,此设想提出后，全产业链便变成中粮集团发展的重中之重。2005年后，宁高宁主导了50多起并购案，先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场、蒙牛等公司。中粮也逐步形成了诸多品牌产品与服务的组合,比如，福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、中茶茶叶、金融保险等。2011年，中粮集团的盈利首次突破百亿元，2014年实现营业收入高达1991亿元。1949年中粮集团成立，以出口粮食为主要业务，宁高宁通过“资本力量”和“全产业链”方式将中粮集团打造成当今涉及众多产业、众多品类的“巨无霸”，成功实现了从做贸易到做产品的转变，实现了全产业链的运作目标。中粮资产从2005年以前的600亿元增长至现在超过719亿美元（约合4654.23亿元人民币），336个分公司和机构，覆盖140多个国家和地区，在中国拥有180多家工厂，旗下拥有蒙牛和中粮屯河等8家上市公司。除了中粮集团外，新希望集团在全产业链运作上也比较成功，另外，联想佳沃进入农业领域后也成为业内关注的焦点。俗话说：“前面有车，后面有辙。”近几年以来，企业进入农业领域有的为了控制资源、提高品质，有的为了降低成本、提升效率，有的为了圈地，有的为了更好地“忽悠”消费者（很多企业都在宣传全产业链的概念）。但是，无论规模大小，无一例外地都采用了全产业链的运作模式——从建农业基地，到生产加工、仓储物流，再到渠道建设、品牌和销售，每一个环节都亲力亲为。但是，从经营结果看，真正做好全产业链运作的企业并不多，中粮也不例外，目前，在中粮的8家上市公司中，大部分都处于亏损状态，经过多重收购后，中粮集团的负债率也已经高达60%。全产业链运作并没有错，企业在实际经营中，也确实能够为企业带来诸多竞争优势。但是要经营好全产业链，每个产业链环节要实现价值最大化，不是有思路就可以，更需要企业具备强大的资源和能力。资源的核心是钱，能力的核心是人才。
二、SaaS产业的三种模式
任向晖明道创始人每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性三种类型。每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反映出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。如图1-1所示。图1-1企业层面的行为特点
第十一章 拥抱大健康：全生命周期健康管理
大健康产业是围绕人生命周期进行的产业布局，涉及各类与健康相关的信息、产品和服务，也涉及各类组织为了满足社会的健康需求所采取的行动。大健康的概念属于国内特色，用简单通俗的表达方式就是做人的全生命周期管理。与健康和生命关联最密切的就是医药行业。因此，大健康的理念最早被传导到医药行业，尤其是在制药企业苦苦求索转型机会的时候，最早涉足了饮品和日化行列，其中不乏成功者。对于大健康的理解，我们可以用一个图来直观地看到其中的脉络，从人的孕育到死亡，一生中对于健康的追求目标是永恒的，因此，对生命周期全过程的需求进行梳理完成机会细分和服务满足是大健康理念中与医药行业密切相关的。大健康思维下，医药代理商可以重新进行资源组合，在细分市场中找到机会。如图11-1所示。图11-1全生命周期管理
内容简介
时间：5月25日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从底层逻辑到顶层设计（1）：管理一体化设计
五、手镯：手腕上的幸福符
话术1：手镯古称压袖，意为“守住”，圆形象征圆满。手镯能显示幸福，美化手臂，保健身体。话术2：送手镯就是送祝福，表示万事圆满幸福。话术3：佩戴手镯能保健身体。因为人体手腕部有很多穴位，戴手镯能够时时按摩这些穴位，刺激经络，对人体有保健作用。
二、师，学习借鉴
以古为师，以洋为师，以他为师，本来就是一种开放包容的文化理念。文化建设既要尊重历史，对已有的成功经验、优秀文化系统地梳理、提炼和总结；更要立足现实、着眼未来，积极学习引进引领发展、支撑战略、成就未来的文化理念。因此，企业文化建设的关键一环就是“师”，向同行、向竞争伙伴学习，跨界学习，向用户学习，向一切“先进者”学习借鉴。华为就是一位善于学习的好学生。华为向德国学习质量管理和职业化，向日本学习精益管理和工匠精神，向美国学习研发流程和创新管理。1992年，马明哲就平安经营思路、发展方向跟台湾国泰交流学习，了解寿险发展的潜力与模式。马明哲开始向寿险倾斜，并力排众议地将产寿分家。平安寿险全力引进中国台湾市场的寿险体系。1994年，平安力请黄宜庚加盟，随后陆续引进安达信的汤美娟、麦肯锡的张子欣、美国联合健康的吴冠新等国内国外、业内业外精英。外脑（海外人才）、外资（海外资本）以及外体（海外机制）成为成就平安的“三外“法则。
三、“一起上楼梯”理论
我干了10年的销售工作，在各个公司的业绩都不错，其中有一个理论我觉得适合所有行业，那就是“一起上楼梯”理论。简单地说，就是跟客户在同一个地方，想到达同一个高度，就好比我们都在一楼，目标是爬到6楼，6楼就是成交签单。我们要做的是，我们走一步，客户走一步，我们上一层，客户上一层，或者说客户先走，客户上一层，我们上一层，总之要一起，不能某些人走得太快，或者某个人停滞不前。保险里的催单，好比客户突然不走了，我们想办法让他走。这时我不建议生拉硬拽，而是找到原因。我建议大家换位思考，如果我们是客户，一般有哪几种情况停滞不前。第一种是客户本来就没有需求，但是碍于情面，还是听你说，然后跟你说一句考虑、再看看、需要找你等。第二种是不能下决定，觉得买之前主动权还在自己手里，买之后只能“任人宰割”，所以要谨慎，没有下定决心之前不想动。第三种是对你不满意，对你的方案不满意，或者说你并没有满足客户所有的期待，所以客户不动了。第四种是客户主观上接受了，但是客观上有很多因素还在阻止他购买或者进行下一步，他也需要时间解决自己的问题。当我们分析完这些后，首先要理解客户的所有行为，包括这种停滞不前的行为，肯定是有原因的；其次客户所有的原因，只要告诉我们，我们都能接受，但是客户却没有说。一是客户觉得说了后可能对他有不利影响，比如跟你搭上话，你又要不停地“骚扰”他；二是客户觉得说了后对你有不利影响，比如是否会让你生气等。我们要做的就是如实表达想法。
第四节成果案例：某公司服务培训中心（筹）建设情况汇报
培训成熟度是一种有效的培训管理工具，能够为企业培训工作提供战略指引方向，确保培训工作者对培训有全面系统的认识，避免“头痛医头，脚痛医脚”的弊端，切实提高企业培训管理能力。培训好不好，这是一个笼统的问题，它强调的不是单场培训组织实施得好不好，而是一个体系的问题。苹果好不好，一定是苹果树的树根、树叶、树皮等相互作用、相互配合，提供充足的养料、水分，最后才孕育出好的水果，培训也是这个道理。我以一个实例来介绍一下培训成熟度如何让一个企业培训工作从无到有、从有到优。某公司服务培训中心（筹）建设情况汇报随着集团业务快速发展，其二级单位（简称该公司）的服务人才培养需求不断增长，加快服务人才培养工作尤为迫切。与此同时，该公司正处于战略转型升级的新阶段，统筹优化培训资源，全面提升技能人才能力水平对于促进该公司经营业绩的增长具有重要作用。根据集团校务委员会会议要求及集团2014年培训领域PBA工作任务安排，该公司将“服务培训中心（筹）”建设列为年度重点工作，并开展相关工作。
第一节　卓越现场制造的基础
五、趋势五：从追求卓越到追求生态系统共荣共生
2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》，提出了“不离本行”等8条基本原理，为企业实现基业长青指明了方向。随着时间的推移，人们发现仅仅停留在“追求卓越”仍然不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统赋能，以及自身所在的生态系统中某一成员所在的另外一个生态系统使能做出更多贡献。“五力模型”是波特1980年在《竞争战略》中提出的一个工具，这个框架企业位于模型的中心，企业与竞争对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都是竞争关系，这不符合现实。以华为为例，随着华为的成功，尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但是人们只看到华为超过8500亿元的营收，而忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。马云在曾鸣2018年出版的《智能商业》的序言中说：“在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。”笔者认为，五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量，如图1-4所示。图1-4生态共生示意图
二、缺乏战略远见的企业
看不见未来的企业就没有未来！不能基于战略远见制定面向未来战略的企业，同样没有未来！而越是置身不确定性的未来，富有远见的战略就显得愈发的重要！说到这里，不禁想起大家耳熟能详的柯达，这个曾经的“黄色巨人”早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，早在1998年就身受传统胶卷业务萎缩之痛，但它的决策者们却因为担心胶卷销量受到影响，而迟迟未敢大力发展数字业务……后来的结果，我们都知道了，它破产了。说到这里，我不禁想起几个与此相关的客户。其中一个是汤臣倍健。这家企业之所以能在膳食营养补充剂市场一骑绝尘，领先于行业二、三名N个身段，拥有远见战略能力当记首功。你知道吗？它2010年之后每一年的销售业绩数字，都在当初“五年战略规划”的正常设定值之中。如果你在未来的某一天发现，大保健领域的钙片等膳食营养补充剂产品的价格竟然只有几年前的“一半”，寻常百姓竟然都在大把大把的吃，千万不要觉得奇怪，因为这同样也在汤臣倍健的战略预期及努力当中。我们有好好的推演过行业及消费市场的未来吗？我们有基于对未来商业趋势的洞见制定面向未来的远见型战略吗？
  
    
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