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1、​ 专项计划的种类与特点
（一）专项计划的种类专项计划种类繁多，不可穷尽，具体到某一企业，大抵与工作类别相同，如管理类专项计划、财务资金类专项计划、监察审计类专项计划、技改类专项计划、创新类专项计划、品质改善类专项计划、市场开发类专项计划、设备引进类专项计划、工艺革新类专项计划、工程类专项计划、信息化类专项计划、各种活动计划等。因此专项计划大多属于组织计划，很少属于岗位个人计划。如本书第四章第一节所述：岗位个人年度计划往往又包含多个专项年度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有年度专项计划，也有非年度专项计划，专项计划有可能跨年度，也有可能只有几个月、一个月、几周、一周，甚至只有几天或一天。我们据此把专项计划从时间跨度上进行区分：既有跨年专项计划，也有年度专项计划，还有跨月专项计划和月度专项计划，更短时间的专项计划往往被称之为活动计划。专业岗位人员的工作计划，如业务拓展计划、产品研发计划也可列入专项计划，也就是说这类计划界于两者之间，各企业内部统一即可。第四章已经讨论过年度专项计划，故本章只讨论非年度专项计划。仍以人力资源经理为例，担任这一岗位的员工在拟订人力资源经理年度计划的同时，还要拟订以下专项年度计划：企业年度培训计划、企业年度招聘计划、人才培养年度计划、薪酬福利年度计划等。除此之外，人力资源经理还需要在不同阶段，拟订以下不同的专项计划：定岗定编计划、岗位竞聘计划、绩效面谈计划、特殊工种培训及考试计划、岗位工作标准修订计划、院校招聘计划、特殊岗位承包计划等，短期的如大学生座谈计划、行业先进企业绩效管理对标计划、岗位价值测评计划等。企业里需要拟订专项计划的岗位往往也是固定的，应该在企业各岗位职责中明确规定或在企业不同制度中明确规定。即使没有明确规定，遇到临时增加的专项计划，各主管岗位员工可以指定他人拟订（这在岗位职责中属于“完成上级交办的其他工作”）。（二）专项计划的特点1、​ 全局性专项计划的特点1）​ 涉及公司各系统或需要全员参与；2）​ 是企业年度或阶段重点工作；3）​ 或有行业要求或政府机关发起；4）​ 多数与年度计划配套；5）​ 管理类/预算类居多……2、​ 专业类专项计划的特点1）​ 专业性强；2）​ 参与者必须具备该领域专业技能；3）​ 有技术可行性论证；4）​ 或需要外聘专家指导；5）​ 生产技术工艺质量设备类为主……3、​ 大跨度专项计划的特点1）​ 跨月甚至跨年；2）​ 或有总体规划；3）​ 需要分解若干小的专项计划；4）​ 往往涉及内外人员参与；5）​ 或需成立临时机构配备专职或兼职人员……4、​ 活动类专项计划的特点1）​ 时间跨度小；2）​ 涉及人员可多可少；3）​ 必须把安全工作放在首位；4）​ 计划中必有预案和预算；5）​ 有上级要求的；6）​ 有企业规定的；7）​ 也有员工主动提出的……5、​ 临时增加的专项计划的特点1）​ 来自上级要求；2）​ 出现突发事件；3）​ 企业出台新规；4）​ 外部推销；5）​ 管理者心血来潮……
一、培训效果评估概述
关于培训效果评估。无论是企业组织还是培训领域内的专业人士，虽然对每一具体培训课程的实施效果会有不同的评估要求和侧重点，但在具体实施评估的过程中所采用的思路和方法，始终受到柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)的深刻影响。所以，本书将参照相关资料对柯氏四级评估评估模式进行简单介绍，以供读者诸君参考、借鉴。在《MBA智库百科》的条目中，关于柯氏四级评估模式，有如下的介绍：柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容包括：Level1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度。反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。Level2学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度。学习评估是目前最常见，也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后在知识及技能掌握方面有多大程度的提高。Level3行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度。行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。Level4成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。也有人在这个基础上发展了第五级即Level5投资报酬率评估(ROI)。尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样：“顶多是把白痴变成了低能儿。”那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。柯氏四级培训评估模式的四个阶段：阶段一：学员的反应。在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：对培训师培训技巧的反应；对课程内容设计的反应；对教材挑选及内容、质量的反应；对课程组织的反应；是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能等。学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。阶段二：学习的效果。确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出培训师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。阶段三：行为的改变。这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。阶段四：产生的效果。这一阶段的评估要考察的不再是学员的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。即要回答“培训为企业带来了什么影响”，可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的，但对企业的意义也是最重要的。以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一，而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。使用柯氏评估模型的三大误区。　　随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：　　误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层。　　由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。　　误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效。　　事实上，吉姆•柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。　　误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征及绩效管理毫无关联。　　吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三个误区及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐藏起来”了。借助柯氏评估模型开发评估技术和工具。　　培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，因此在开展培训评估活动时，我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的技术和工具，我们就可以配置资源来开发评估工具、分析信息并且对培训效果做出评价。借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。很明显，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。参照上述关于柯氏四级评估模式的介绍，下面分别就各评估层次的优缺点及主要评估方法做一些补充说明。关于柯氏四级评估模式中各评估层次的优缺点比较，请参考表8-1。表8-1各评估层次的优缺点比较表评估层次优点缺点第一层次：反应简单易行，多数的培训评估仅针对反应与学习层次进行​ 无法评估培训是否达成了预期的要求​ 评估的客观性容易受到学员主观因素的干扰第二层次：学习无法评估培训是否达成了预期的要求第三层次：行为从行为转变的过程和结果两个层次进行评估有利于全面衡量培训效果对生产性工作进行行为方面的评估相对来说比较简单且直接，但知识性工作的行为评估则比较困难、复杂第四层次：结果​ 评估周期长​ 评估成本高​ 需要多个部门配合完成，占用资源多基于柯氏四级评估模式的主要评估方法介绍，包括优点、缺点、使用该方法的基本原则以及适用范围，详见表8-2所示。表8-2主要培训效果评估方法比较一览表评估方法优点缺点使用的基本原则适用范围观察法直观，便于操作​ 只能提供被观察者的表象而不能揭示深层次原因​ 有一定的主观臆断性需要与其他的方法配合使用​ 适用于培训主管在培训中进行反应评估时使用​ 适用于培训后学员直接上级对其行为评估时使用问卷调查法便于全面评估问题，并给予填写者足够的时间表达自己对整体培训的意见和建议如果设计不当或使用时机不合适，容易流于形式​ 问卷的设计要符合培训班的目的​ 设计的问卷要充分考虑各种不同的反应​ 应采用定性描述与等级打分制相结合的方法设计​ 由学员完成的调查问卷应控制在10~15分钟内完成，若时间过长则不利于相关信息的反馈​ 鼓励学员真实填写，可以视具体情况决定是否需要学员留下真实姓名​ 应该在培训单元结束后立刻进行可以广泛适用于反应与学习两个层次方面的效果评估测试法可以直接测试学员对培训内容的掌握程度​ 有可能会使部分学员产生紧张情绪，不利于正常水平的发挥​ 测试的成功并不一定意味着在实践工作中的成功​ 应针对培训内容与学员的特点相应设计测试内容​ 可以考虑使用试卷测试、模拟现场测试等多种方法​ 可以在培训结束后即刻进行，或者在培训结束后短期内进行主要用于学习层次的效果评估课堂回顾法由培训师带领学员对重点内容进行回顾，便于纠正学员主观上的错误认识不利于发现每个学员对培训内容的掌握情况通常在某一培训单元或当天的课程结束后使用如果培训持续一天以上或包含有不同的培训内容，在培训的开展过程中使用，主要是评估学员对学习内容的掌握程度模拟训练法包括角色扮演、模拟练习等多种方法，可以帮助学员在“做”中熟悉培训内容受制于培训内容、时间、场地、学员接受程度等多种因素在相关培训内容介绍完毕后使用主要针对学习层次记性效果评估，多作为一种培训方法而非评估方法应用，因此，本书中不做过多介绍业绩评估报告有助于全面评估学员的工作表现​ 周期长，成本高​ 涉及多个部门​ 如果没有严格的制度保障和客观、公正的评估标准，则很容易流于形式​ 数据的收集也可能会存在一定的问题（如是否会按时取得所需要的数据、数据是否真实、全面等）​ 经营的改善取决于多种因素，有时难以判断培训是否直接产生了效果通常由财务部、人力资源部、学员所在部门的负责人共同参与进行主要是针对行为、结果层次进行评估访谈法克服了其他评估方法无法进行双向式沟通的弊端，可以随时根据情况调整访谈的目的和方向，以全面获取所需要的信息访谈的效果受制于访谈者的技巧与学员是否愿意透漏真实想法等多种因素​ 要有明确的访谈目的​ 掌握一定的访谈技巧经常作为一种辅助方法应用于反应、学习两层次的效果评估。
第五章 IE（工业工程）手法的应用
推荐序2
跟张国祥老师学管理 时间过得真快，不知不觉我担任张国祥老师的助理已有三年。这三年中，我收获了知识、收获了智慧，还收获了尊重、朋友。同时，我也见证了企业因实施规范化管理发生的可喜的变化。我在大学读国际贸易和商务管理专业，虽然对企业管理有所涉猎，但是都停留在先辈们多年沉淀下来的理论层面上，根本不知道企业管理为何物，更没有企业管理的实践概念。很荣幸，我刚工作就遇到了张国祥老师。他带我走进企业、走进管理、走进了现代企业规范化管理的殿堂，让我了解企业、了解管理，同时也帮助企业改善管理。   张老师教会了我和我们服务的企业如何制定战略规划、如何优化组合企业的机构设置和岗位配置、如何优化企业运行流程、如何对企业各岗位进行职责划分、如何构建企业的薪酬与绩效管理体系、如何完善企业的制度和标准、如何培育积极健康的企业文化等，同时，也分享了其丰富的管理方法与经验，让我和我们服务的企业成长进步。张老师凭借在企业做管理的实践经验，创立了务实独特、简洁高效，而又适合中国企业的流程管理系统方法体系，他让流程管理理论通俗易懂，方法简单易行。他让我和众多中小企业的管理者懂得了什么是流程，什么是流程管理，也见证了以员工为主体结合流程责任的创新考核方法的效果，提高了员工的工作激情、消除扯皮推诿、杜绝责任“真空”、解放了企业的生产力。张老师每次指导企业设计流程图，都要反复征求企业员工的意见，直到大家都认可为止。我亲历了他提出流程设计三个假设的过程，在面对企业员工不理解、质疑、不愿意承担责任的情况下，他创造性地提出了流程设计的三个假设，即制度是健全的、岗位人员是称职的、设计流程是要执行的。有了这三个假设，设计进度加快、设计质量得到提高。张老师说：“我们做咨询的人，不是在做生意，而是在经营人心。虽然我们也出产品，但我们不是出售一次性产品，而是在打造经久不衰的精品，企业和企业员工持续健康地成长才是我们的目的。我们不仅要打造企业的管理体系，还要为企业培养带不走的专家团队。”他总是让我多去企业现场，多看、多听、多问、多请教。同时，他对企业提出的要求，不管是合同内还是合同外的要求，只要我们能力所及并且时间允许，就要毫无保留地帮助企业。他对我说：“你不要盯着合同做项目，要盯着企业发展做事业。把工作当成事业做，你才能成就一番事业。把工作只当成工作，你一辈子只能做工作！年轻人推辞的不是工作而是未来。”这既是对企业员工的告诫，也是对我的鞭策。我在回访曾经服务过的企业时，发现经过一段时间的运行，企业现场环境改观、人均产能增加、产品质量提高，甚至有的企业销售订单大增，产品卖到脱销。企业员工做到人人有事做、事事有人管，大多数员工都能一次把事情做好，老板也从处理日常琐碎的事务中解放出来，有更多的时间开发新业务。看到这些变化，我为我们服务的企业感到高兴，也为我们的项目成果感到自豪。我衷心希望广大读者能够从张老师的书中学到管理知识、汲取管理智慧，也希望更多的企业能够从张老师简洁务实的管理方法中获益。 李旋                                                   2013年6月19日于上海浦东
21. “人”才是价值重心
管理大师德鲁克在他的自传《旁观者》一书中说：“墨守成规的也好，传统的也罢，甚至极其无聊的人，若谈起自己做的事、熟知的东西，或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力——每个人自此成为一个独特的个体。”其实，他表达得很清楚了，德鲁克的管理思想的根基是以“人”和“个体的人”为核心，而不是概念、观念、群体意识。因此，我们是这样的人吗？是尊重人性、个体而超过概念、观念、群体意识的人吗？如果不是，那么即便是熟读、牢记、理解深刻、认同他的管理思想，又怎么能在企业实践里用得上呢？在我们热炒、谙熟德鲁克之后，又有几家企业真正地用上他的管理思想呢？如果我们的深层意识不改变，还停留在被观念、概念、群体意识所支配的生活状态中，又怎么能用得上他的管理思想呢？如果我们认为公司利益、部门利益大于公司内部的某个人的利益，那就无法应用德鲁克；如果我们在“挖公司墙脚太可恶了”的观念下，越过公司制度、规定而严厉地惩罚当事人，就无法应用德鲁克；如果在忽略工人作为人的感受的前提下讨论管理模式、作业方式，就无法应用德鲁克。因此，我们应该先检视我们自己的内心和意识深处。看看那里都装着些什么，然后清除掉那些阴暗的、将人带入苦难的邪恶观念。德鲁克给企业和管理带来的是人性之光。这才是我们该学习的。我们只能先成为一个对他人和人类充满关怀、关切的、尊重人性价值的人，才能做好管理。“我认识到，‘人’才是我的价值重心。而且，就算再有钱，死后还不是两手空空。于是在那经济大萧条的年代里，虽然没钱，也没有工作，也不知道前途何在，我还是选择了辞职——这是一个正确的决定。”这是德鲁克在书中对自己的描述。他的经历和决定告诉我们：人要活出人的价值（尊重人性的价值）和高贵，就要准备牺牲对荣华富贵、安逸舒适、光宗耀祖、封妻荫子的追求。
第三节企业文化与沟通共生
　沟通是企业人在一定的企业文化背景下，相互之间进行思想和意识双向传递的过程。有什么样的企业文化和行为导向，就有什么样的沟通方式；形成的沟通方式反过来也会影响企业文化自身。在企业管理实践中，企业文化与沟通并不是两个能够明显区分开的概念。我们常常看到在很多并购案例中，双方因行为方式、文化观念的不同而引发激烈的冲突，特别是在那些跨国并购案中，双方的冲突很大程度来自于以各级社会文化为基础的企业文化的冲突，而冲突本身就是一种很糟糕的沟通状态。在某些企业中，团队之间形成沟通障碍也是因为价值观的冲突以及对事情理解的不到位而形成的。有些企业里，领导训斥下属司空见惯，甚至认为这是对下属的一种重视和“栽培”，津津乐道这种特殊的沟通方式。而在另外一些企业，这种现象则很可能被理解为是对人的不尊重。显然，以后者为文化背景的员工就很难与以前者为基础的领导实现有效的沟通。例如，在鼓励畅所欲言的公司里，开会时的积极发言甚至争吵都会被认为是有效的讨论，而在奉行领导权威文化的企业里，这种现象则很可能被看作不尊重领导、无组织无纪律的表现而被叫停。沟通是企业文化产生的基础，是企业文化传播的主要途径，也是企业文化变革的有力保障。而企业文化则是有效沟通的基础，企业文化决定着组织的沟通风格，并且有助于组织成员信任度的增加和良好沟通氛围的形成，从而改进沟通状况。所以，从组织生态来说，企业文化与沟通是共生的。也正因为此，改善企业的沟通方式和网络，提升组织与个人的沟通效率，取决于企业文化尤其是价值观的引导。解决沟通提升的效能，进行企业文化建设，尤其是对价值观以及相应行为方式的引导，是必由之路。企业文化与沟通的共生表现在：没有沟通就没有企业文化——沟通是创造和提升企业文化，完成企业管理最终目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业价值观体系和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工内在的观念和自觉的行为模式，并认同企业核心的价值观、目标及使命。企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，在人们的沟通中形成、传播、演变并发挥其潜移默化的影响。离开了沟通，人们不可能知道何为企业的价值观，何为企业的经营理念，何为企业的道德准则，何为企业形象。企业文化在人们的沟通中形成，企业文化在人们的沟通中传播，企业文化在人们的沟通中演变，企业文化在人们的沟通中发挥其无所不在的影响。企业文化决定企业的沟通模式——作为经营管理环境的一部分，企业文化在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键的作用。我们所用的任何一种沟通方式和工具，都是文化的一部分。企业文化的不同可表现在思维模式、信念、价值观及共同的行为习惯等方面。讲究权威性或官本位的企业文化产生的沟通模式是命令自上而下传达，下级被动地听命于上级。沟通基本上是纵向的，横向之间没有有效的沟通。讲究民主或比较开放的的企业文化则产生上下级之间平等的双向沟通。下级能够参与上级的决策，上级能够倾听下级的声音，上级决策发挥集思广益的作用。在尊重员工、信任员工的企业文化中，员工则会畅所欲言，将自己真实的看法、想法讲出来；企业由此可以得到真实而客观的信息与反馈情况，做出适时的正确决策和解决问题的方案。那种不尊重个人尊严和人格、缺乏信任员工的企业文化，人们在沟通过程中总会心有余悸，不敢畅所欲言，不敢讲出自己真实的看法和想法，企业从员工处得到的信息是不真实的甚至是歪曲的，根据错误的信息作出的决策是非常有害和危险的。总而言之，企业无论在处理内外关系，还是纵横向的工作进程中都渗透着沟通的信息和企业文化的意识。在统一的企业文化中，信息处理是直接的、线性的。坚持按进度表行事、准时性等是一维文化的良好指标。如果企业文化是多维的，人们同时在不同的角度思考、工作，它的信息处理通常是迂回的、深度的。对进度计划坚持程度比较松散，不太按时，这都是多维文化的典型表现。企业文化不统一，管理人员和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行动。这就导致企业管理效率低下。而在统一的企业文化中，人们对企业各种事物的认知一致，价值判断相同，不必了解深度的背景信息就可以行动，从而提高效率。
第四章 结合需求讲产品 触动顾客利益点
介绍产品必须了解产品，掌握产品知识。调查发现，至少90%的导购员不很了解产品知识，至少有80%的导购员没有经过产品知识培训就上岗卖货。特别是在每一款新品上市时没有进行新产品知识的培训。难怪导购员在销售时缺乏精准的专业知识和专业术语，难怪导购员缺乏切合实际的反问性话题、让顾客感到震惊的话题，要指望这样的导购员取得好的销售业绩，简直是缘木求鱼。导购员不了解产品知识，很难把产品推销给顾客，也会闹出很多笑话，从以下两种极端现象案例，大家可以略知一二。现象一对产品一无所知在深圳一家酒店吃饭，朋友客气非要让我点菜，我说：“盛情难却那就来条鱼吧”我接过菜单问身边的服务员：“你们这里都有什么鱼？”“水里游的鱼！”服务员回答。我以为她和我开玩笑，抬头看看她一脸真诚的样子，好像是新来的，觉得又好气又好笑，于是装作严肃地问她：“请问你们酒店有会爬树的鱼吗？”“没有，我们这里没有会爬树的鱼！”她响亮又干脆地回答。“我的天呀，服务员说这里没有会爬树的鱼，这鱼我不点了，还是你们点菜吧”。朋友听出弦外之音，笑得前仰后合。【张小虎点评】不用问，这个服务员没有经过岗前培训，桂鱼、皖鱼、鲫鱼、甲鱼都分不清，只知道鱼在水中游，鸟在天上飞，让客人怎么点菜。现象二夸产品无所不能旧社会卖狗皮膏药者，口若悬河：不管是你的左臂痛来右臂痒，腰酸腿麻头发胀，只要你吃了俺的几把药，什么五劳七伤、筋骨疼痛、四肢麻木、半身不遂、膨胀噎嗝、吐血流红、对口搭背、无名肿毒、梦遗盗汗、阳弱阴虚……一贴见好，两贴去病，三贴除根。【张小虎点评】任何产品的功能都是有限的，导购员不是媒婆子，把产品吹得天花乱坠无所不能，一个产品从上到下从里到外有六十六个优点，浑身全是宝，如同卖狗皮膏药的江湖郎中。这样介绍产品，往往适得其反。那么，如何介绍产品呢？常规的市场营销教科书都会讲到FABE法则，即：F：Features，特点。这是个什么样的产品？是指产品的事实、数据、信息。A：Advantage，优点。这些优点是指产品或服务所具备的所有优点。B：Benefit，利益点。客户如果使用它，会有什么好处。E：Evidence，证据。包括：行业和国家相关部门的认可证书、知名媒体的评价、销售记录、以前客户的评价、以前客户使用记录等。FABE法则是每个销售人员必须掌握的基本功之一。其中最关键的是，作为销售人员应重点介绍F还是介绍A，还是B或E？相互如何组合才能快速打动消费者呢？
四、进入会议室，面对面座谈交流
进入会议室，面对面交流环节非常重要。首先要注意交际礼仪。在主客双方面对面座谈前，先与重要领导如市委书记（县委书记）、县长（市长）寒暄，互相交换名片，分发集团相关介绍资料，供对方阅读了解，等主要领导落座后我方工作人员再按姓名牌就坐。其次，座谈会主持人根据会议流程先后发言，介绍园区情况，此时要做到细心倾听对方相关领导的介绍和讲话，并做好会议笔记。到我方工作人员开始介绍集团基本情况时，先播放集团宣传视频，再由主谈人员和宣讲人员向对方详细介绍集团基本情况和政企合作·园区共建的EPC+O模式的创新理念。第3在互相交流提问环节，实际工作中，我们会遇到对方领导提出的各种问题。比如：1、只听说过EPC模式，从来没有听说过EPC+O模式中的EPCO模式，这种模式是否合法合规，有没有相关的法律法规文件？2、采取EPC+O模式中的EPCO模式建设园区是怎样解决政府资金问题？3、采取成本价销售标准厂房，如何实现盈利？4、你们自己投资建设了这么多园区，招商压力也很大，如何确保合作后能完成我们园区的招商任务？5、园区标准厂房建成后，后期还要交给你们来运营5-8年，那我们现有的平台公司做什么呢？6、你们自己说招商能力这么强，在建设前期就要完成20%的招商任务，那我们如何考核你们？7、和你们合作，你们会进行投资吗？如果投资，我们以成本价销售，你们以什么来盈利呢？总之，在座谈交流的过程中会出现很多问题，重要的是，我们团队必须要充分自信，用事实说话，用专业和真诚打动对方。不卑不亢，不拍胸脯乱承诺。并且一定要邀请对方率团到标杆项目和投资建设的园区进行实地考察、调研和交流，把EPC+O模式的价值充分传递给对方关键人，让对方从感性认识到理性认识。最后，通过多次交流互访、调研考察，双方需要达成三项共识。共识一，双方认同EPC+O模式，政企合作·共建园区，签订《战略合作框架协议》；共识二，邀请集团领导到项目合作县域为各级领导干部培训，详细讲解模式的创新理论；共识三，达成项目所在县域产业定位咨询服务合作。示例一、赴项目所在地调研工作联系函《赴XX县调研工作联系函》应XX县高新区相关领导邀请，我方拟组织专业团队于10月29日至11月1日赴XX县进行产业调研相关工作。为切实做好此次调研对接活动，特制定本方案：一、活动时间2019年10月29日（周二）-11月1日（周五）二、参加人员1.我方参加人员（9人），具体名单如下。三、行程安排第一天：10月29日（星期二）上午08:30从我集团统一乘车出发前往某县高新区管委会11:45抵达XX县高新区管委会12:00中餐下午14:00与XX县高新区管委会相关领导座谈（1）考察XX县高新区基本情况和开发地块情况（2）我方介绍EPC+O项目实施流程（3）XX县高新区管委会相关领导介绍园区相关情况第二天至第四天：10月30日-11月1日（星期三至星期五）08:30企业调研与相关部门情况了解14:00企业调研与相关部门情况了解四、调研支持1、调研工作的市场、产业、企业对接，需XX县高新区安排2-3人按我方分组陪同（需2台车）。示例2：XX集团高层赴项目考察对接案例《XX集团来XX县对接洽谈工作方案》XX集团XX领导一行6人，拟于11月12日至11月13日来我县考察产业发展、招商引资及洽谈双方开展EPC+O项目合作等工作。为切实做好此次考察接待工作，特制定本方案。一、活动时间2019年11月12日（周二）-11月13日（周三）二、参加人员1.XX集团方（6人）2.澧县方①县级领导：廖XXXX县县委书记冯XXXX县人大常委会主任翦XXXX县县委常委、常务副县长张XXXX县县委常委、统战部长周XXXX县县委常委、县委办主任王XXXX县人民政府副县长刘XXXX县高新区党工委书记汤XXXX县高新区管委会主任②县直单位：县委办、政府办、高新区、发改局、财政局、工信局、招商促进事务中心、澧州实业、农发行三、行程安排第一天：11月12日（星期二）下午14:30我方一行从XX集团统一乘车出发前往XX县（全程约3小时30分钟）18:00抵达XX县XX酒店，晚餐，XX县陪同人员：冯XX等6人；高新区联络人：彭XX电话135XXXX0888、招商促进事务中心联络人：马XX电话139XXXX6060）19:30宿XX酒店（招商促进事务中心负责）第二天：11月13日（星期三）上午7:30XX集团一行的XX酒店3楼自助餐厅早餐8:00XX酒店大堂集合，前往XX县职中（参加人员：翦XX等8人）（车辆：考斯特一辆、公车一辆，高新区负责）8:10参观考察XX县职中8:30出发前往创新创业园8:50实地考察标准厂房一期、二期及三期拟建地块（张XX准备好园区规划图纸）9:30从东区返回，走绕城北线9:50实地调研西区拟合作工业地块（原运达拟迁建的340亩地块）10:10考察XX企业10:30前往XX企业10:40考察XX企业11:50返回XX企业酒店12:00XX酒店午餐（XX县陪同人员：廖XX等6人）下午14:10XX集团一行在XX酒店一楼大堂集合，乘车前往XX县总工会（高新区负责引领）14:30XX集团领导“招商引领·产业驱动”报告会地点：XX县总工会会议室主持：廖XXXX县县委书记议程：①XX集团领导作“招商引领·产业驱动”主题演讲；②双方签订战略合作框架协议。甲方：翦XXX县人民政府常务副县长乙方：李XXXX集团领导参加人员：①XX集团集团李XX等集团领导②XX县县直副科级以上行政事业单位、县高新区、工信局、投资促进事务中心全体工作人员及XX实业发展有限公司总经理。17:00前往XX酒店17:30XX酒店晚餐：参加人员廖XX等6人。19:00XX集团一行返回长沙4职责分工1、县委办：负责活动全程统筹调度；下发活动正式通知；2、高新区：负责与XX集团对接、拟定接待方案初稿及13日下午会议主持词初稿、园区考察现场及车辆准备；3、总工会：负责13日下午会场布置；4、招商促进事务中心：负责13日下午战略合作框架协议准备；负责12日、13日的餐饮、住宿等后勤保障。5、XX实业公司：负责13日考察创新创业园的现场准备；示例三：项目政府领导来XX集团调研考察《赴XX集团考察对接工作方案》根据县委、县政府工作安排，拟定于10月22日至23日赴XX集团考察对接EPC+O项目相关工作。为切实做好此次考察对接活动，特制定本方案：一、活动时间2019年10月22日（周二）-10月23日（周三）二、参加人员1.澧县方参加人员（9人）徐XX县委副书记、县长张XX县委常委、统战部长刘XX县高新区党工委书记戴XX县财政局党组书记、局长张XX县发改局党组书记、局长徐XX县高新区党工委副书记、管委会副主任唐XXXX实业发展有限公司董事长司机、工作人员2人2.XX集团陪同人员三、行程安排第一天10月22日（星期二）下午12:30从XX县县政府大院统一乘车出发前往XX工业园（全程约3小时30分钟）16:00抵达XX工业园，考察园区建设及有关企业17:00湖南XX集团总部会议室座谈18:30晚餐住宿：长沙XX酒店第二天10月23日（星期三）上午08:00酒店早餐08:30乘车返回XX县四、职责分工此次活动的企业对接、车辆安排及相关后勤保障由县高新区负责。
十、其他：预估费用每月1000元以上
除了上面列出的主要费用，还有诸如产品责任保险、一般商业保险、仓储费、运输费用等支出。将新的电子产品从概念推进到批量生产的成本千差万别，对于高度复杂的产品，市场的总成本可能为数百万元。据报道，第一部iPhone从开发到推向市场花费了苹果约1.5亿美元。
（二）培育人才梯队的三个核心原则
企业培育人才梯队必须坚持以下三个核心原则：1.​ 必须匹配业务发展人才梯队建设必须有一个前提，就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务增长，企业招那么多人干什么？企业必须紧扣业务发展战略，培育人才梯队，精简机构，使组织结构更加合理，功能齐全，运转协调，灵活高效，以适应业务发展的需要。2.“牛犊式培养”为主，“空降”为辅当企业处于转型期，而企业存在人才匮乏的情况，选择跳槽的“空降部队”不失为一个不错的解决方法，但选择应届生进行“牛犊式培养”对于企业未来发展具有极其重要的作用。如果单纯依靠“空降部队”解决企业人才紧缺的问题，这个组织就始终无法稳定下来。原因在于“空降部队”不是通过层层选拔而来，组织成员之间容易形成相互博弈的局面，造成企业队伍稳定性差，人才流失严重。由应届生组成的人才梯队是通过层层选拔而来，企业自己培养的队伍稳定性强。此外，“牛犊式培养”还具有一个优势：相较于跳槽的“空降部队”，应届生刚刚步入社会，对自己选择的企业更容易产生认同感、忠诚感和荣誉感，愿意将个人的成长与企业的发展联系在一起，为企业发展贡献自己的力量。3.渐进式生长、选择性培养如果一家企业强行将组织扩张，会产生什么后果？结果必然是组织扭曲，欲速则不达。企业建设人才梯队的过程是与业务扩张同步渐进式生长的，唯有如此，企业才能拥有自己的人才梯队，为企业发展持续提供人才保障。苏宁的“1200工程”是由苏宁董事长张近东先生2002年亲自发起并延续至今的人才工程，每一期1200名员工进入公司，张近东先生都会参与沟通、高度关注并充满期待。通过10多年的发展，苏宁形成了自己的组织人才梯队。另外，企业建设人才梯队不仅是一个培养人才的工程，也是一个长期磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出，在实践中成长起来的人才才能进入企业的核心人才梯队，勇担重任，为企业发展注入活力。
情境二：希望有更优惠的政策
第七章市值管理诊断的维度与指标
市值是公司在资本市场的综合表现指标，而市盈率是投资人对公司价值判断的综合指标。对于市值管理的诊断，我们以市值成长的差距分析为起点，进而分析产生差距的具体原因，因为市值成长差距或市值表现结果是企业产融互动情况的综合体现，我们先对总体有判断，再进行具体分析。为了让大家全面和系统地理解市值管理诊断指标体系，我们选择了宁德时代作为典型案例贯穿整个体系大部分维度的解读。宁德时代是全球领先的动力电池系统提供商，专注新能源汽车动力电池系统、储能系统的研发、生产和销售，公司于2018年5月在深交所挂牌上市，2020年底市值达到8179亿元，跻身2020年市值前十大企业。在市值前十大企业中，除了白酒股（贵州茅台和五粮液）和金融股，仅有宁德时代位列其中。宁德时代的案例分析具有一定的学习价值和参考性，这也是我们选择宁德时代作为案例的一大原因。同时，对于指标体系中少部分维度，我们选择了更具代表性的其他案例。
  
    
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