热门：快消品零售营销老板
第一节 处方药零售是什么
要清楚的认识处方药的零售的含义，要从三个方面理解，第一个是国家政策的变化，第二个是市场环境的变化，第三个是处方药零售所需要具备什么样的条件。首先，我们来了解一下处方药零售所面临的政策环境。对于各地医保部门而言，人们对医疗服务日渐增长的需求和医保资金的短缺存在着巨大的矛盾。如何既能保证患者享受到更好的医疗服务，又能解决医保资金的短缺，国家和地方政府一直在不遗余力的努力着。首先是通过分级诊疗来引流，把高端医院的病人分流到基层医疗机构，既能够减轻高端医院床位数不足的压力，又能够解决基层医疗机构没有患者的尴尬局面，关键的是能够帮助更多的患者在基层解决常见的疾病。我就曾有过深刻的体会，孩子生病发烧了，去当地省级儿童医院，晚上孩子发夜烧的时候，凌晨一点多，去挂号排队，结果给孩子看病那个医生因为病人太多了，明显的体力不支，反复了问了两三遍症状，并且后面还有很多孩子在排队，简单的诊断之后，觉得没有大问题，就叫回家了。结果回家之后连续几天还是咳嗽，发烧，于是我们就选择在门口的社区卫生服务站去就诊，看病的孩子又少，医生的服务又好，设备也都挺先进，于是就在社区卫生服务站给孩子做了几天雾化，彻底的治好了感冒。除了分级诊疗对患者的政策引流之外，国家大力支持零售市场的发展，比如开始放开处方药的零售和鼓励连锁药店的发展。从相关政策可以看出，对处方药的零售市场的放开已经成为了事实，真可谓处方药零售的春天真的来了。第二，我们再来看一下处方药零售所面临的市场环境的变化。据统计，一个新药作为处方药的寿命周期平均约8年，而转成非处方药后，平均寿命可长达34年，有的甚至超过50年，销售额可以增加4倍，比如德国拜耳的阿司匹林，在市场上已经有100多年了，从24万马克的销售额成长为现在的2亿马克。因此，零售市场的开发，意味着新的患者数量的增加，如果营销做得好，可以为处方药企业带来新的利润增长点。2016年，全国药品零售市场整体规模为2466.9亿，百强药店首次突破1000亿，占总市场4成，并继续保持两位数增长。因此，医药终端集中化、规模化已成定局，并且据不完全统计，处方药的零售主要来自于连锁药店的市场，大型的零售连锁药店的发展为处方药的零售带来的更多的销售机会。同时，随着流通领域的行业大洗牌，减轻了药企人员管理渠道的难度，使得处方药的零售有了更多的销售机会。对于零售终端而言，尤其零差率的到来，给连锁药店的毛利空间又一次带来了巨大的挑战，到底是要利润率，还是要利润额，是要客流量，还是要客单价，给零售药店带来新的机遇的同时，也给零售药店的经营提出了新的挑战。因此，药企和零售连锁如何共同服务好患者是处方药零售的真正机会点所在。从销售策略层面而言，提到处方药以及医院，也许你马上会联想到新闻媒体反复报道的医疗反腐问题。随着医改的推进和检察机关的大力整治，此种情况在2017年得到了有效的遏制。整顿以后，没有了受贿，就意味着没有了回扣。那么，没有回扣，到底如何开展营销？这对之前多年躺在“带金销售”舒适圈的国内药企形势空前严峻！没有回扣了，怎么营销？面对广阔的基层市场，如何让有限的医药代表覆盖基层医生？唯一的出路就是两个字——合规！同时医药代表回归本来的职能是应有之义，医药代表不得承担药品销售任务，并不是要砸掉300万医药代表的饭碗。而是要加以合规、合理的方式引导，促进医药信息提示的正当传播、促进医疗界的学术交流。医药代表负责药品的学术推广，向医务人员介绍药品知识，听取临床使用的意见建议，医药代表的学术推广活动应公开进行，在医疗机构指定部门备案。国家政策层面开始规范药品学术推广行为，实行医药代表注册制，药品上市许可持有人须将医药代表名单在食品药品监管部门指定的网站备案，向社会公开。第三，认识一下处方药的零售所具备的条件。处方药的市场特征：处方药不允许开架销售，处方药不允许在大众媒体上做广告，但可以在经过批准的专业期刊做广告。处方药一般不作为家庭常备药品，必须凭医生处方调配，并在医生指导下使用。通常情况下，处方药市场消费的主动权在于医生而不是患者本人。从消费需求来分析，患者的需求是由医生创造出来的，而满足需求的工作既可以是医疗机构，也可以是零售药店。处方药的零售市场，不同公司的称呼不一样，有的公司称为广阔市场，有的称为基层市场，还有的称为第三终端市场。但是不管何种称呼，在此需要明确一个前提，就是处方药的零售市场，必须建立在等级医院有了一定的处方药带动的基础下的零售市场的拓展。因为不管分级诊疗也好，医药分家也好，在医改纵深推进的过程中，医生对处方药的药品特性和学术基础已经有了一定的基础。不是从零开始做基层市场的，对于没有任何学术基础的药品，在拓展零售市场之时，与非处方药又有何区别呢？显然，处方药必须是在医生开了处方以后才能购买，且不允许打广告和做宣传，是治疗复杂疾病的药物。而OTC药品是普通的常见药品，比如感冒，中暑，皮疹等症状相对轻微，且患者如果具备一定的常识可以自己通过说明书判断并自行购买服用的药品。因此，本书所描述的处方药的零售市场更多是建立在已经有了等级医院处方量带动基础下的零售市场的拓展。适合处方药零售市场的药品是药企在医院终端市场耕耘多年，在患者心目中树立了良好认知的药品。若要作为核心推广药品，还要有比较明显的竞争优势和治疗效果。简单的从规模来大概的判断的话，独家/专利药品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家药品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。区分剂型来说，零售药店更侧重于销售口服药，而医疗机构偏重于销售注射剂。对于零售药店而言，有处方带动，就会有患者就近去药店购买，就会给药店带来销售机会；对于诊疗机构而言，包括诊所，民营医院，厂矿医院，社区卫生服务站，乡镇卫生院等，因为等级医院的学术拉动，相关的处方医生对在零售市场拓展的这个药品有一个初步的认知，这和每个地方学术水平的强弱和学术氛围有关，也和该地区学术带头人的带领有关，权威的学术专家的合理化建议给更多的临床医生带去了基本的治疗方案和相匹配的治疗药品。
第三节成本控制与产品管理能力
选择合适的销售方式
线下获得有效客户的方式通常有两种：陌生拜访（“陌拜”）和约访。二者的差别在于行为是否有计划性。计划性是个中性概念，无好坏之分。因此，选择哪一种获客方式，主要考虑获客成本的相关要素。而影响获客成本的关键要素是：接触决策人的可能性和单位时间可试错的数量。搞清楚了这两个要素，就可以决定适合自己的销售方式。一般采用陌生拜访的方式获得客户的销售行为较多。这种方式适合如下特点的目标客户：​ 客户的地理位置集中，销售每个拜访行为的在途时间成本低，单位时间内可拜访的客户数量较多。​ 决策者常在公司，每次拜访有很大可能性见到决策者本人。开拓传统流通客户便属于此类情况，但对于特渠、KA类客户，这种方法的效率则低很多。
二、胜任力模型与企业文化
企业文化是在一个企业中形成的特有文化形象，包括企业的价值观、仪式、信息传递的方式等。企业文化对企业的生存发展有着重要作用，是企业的“基因”。但是，有的企业虽然切实感受到了企业文化的存在，但却不能清晰地描述或者概括自身企业文化的核心内涵；有的企业虽然将企业文化的标语挂在工作场所，却没有得到员工的认同；有的企业宣传的企业文化与企业的实际文化不相符。胜任力模型在构建的过程中通过项目调研，对企业文化进行研究，帮助企业对文化进行梳理。另外，胜任力模型将企业文化落实为一种行为标准，结合具体考核制度，引导员工行为，起到宣传贯彻企业文化的作用。
（二）业绩改善会的目的拆解
我们要实现改善型会议的基本目标就是让全员持续每天进行本质改善。全员持续每天进行本质改善就是要解决问题：通过开会知道问题出在哪里，针对问题准备怎么改，制定相应的改善策略，我们必须有一个明确的结论。同时，改善不是并为了解决这个问题而应急性的改，而是本质上的改变，我们把会议的基本目标拆解为四个要点，使大家便于理解。要点一：本质改善。本质改善就是开一次会这个问题出现了，有了改善策略之后同样的问题就不能再重复出现。一家餐饮企业，客户投诉菜品里面有头发，最简单的方法就是把这盘菜退掉，然后送点小赠品安抚一下客户，最后给客户道歉，事儿就算过去了。但是我们想一下事情彻底解决了吗？还没有，因为它还可能会发生第二次、第三次，甚至第一百次的重复出现。这种重复性出现就会对企业的品牌和影响力造成极大的损失和危害。所以，我们要做的本质改善就是把问题一次性从根本上清理干净、彻底消失，以后不再出现同样的问题。我们要研究一下为什么会出现这根头发？是员工的问题还是企业的标准或者系统的问题？这就是我们要解决的一个根本问题。从企业整体业绩改善的角度思考，数字化会议的长期目标，不只是为了发现问题、应对问题、解决问题，更重要的是能通过本质改善彻底解决企业问题，让销冠和普通员工都能持续创造销冠业绩，也就是让普通员工越来越接近于销冠的水平。比如员工在改善之前可以达到60分，通过数字化会议的本质改善下次能达到62分，再下次改善为68分，每次都能让员工提升一点，每次都要真的有变化，这就是我们要做的本质改善。要点二：全员改善。企业中的每一个人都要持续改善，尤其是管理者要带着员工不停地做改善。前面已经讲过，领导把员工的活都干了，让员工闲着，员工闲着就议论是非并传递负面信息，其实就是管理者的失职。管理者不仅要做改善，还必须带动员工持续做改善，否则管理者只顾自己改善，而员工还在那里闲着传递负面信息，这个企业就不能发展了，企业文化也就变质了。要点三：持续改善。持续改善用五会系统来实现，这五会分别是：年会、季会、月会、周会、日会。公司级别开的会议为年会、季会、月会；部门级别开的是月会和周会；店面级别开的就是周会和日会。五会就是一个持续改善的关系，不只是每天开会进行一次改善，这周做了改善，下周还得继续改善，每周都要改善，不仅仅是为了每个月的目标，还为年度目标打基础。所以，我们把年度目标分解到季度，再分解到每个月，甚至分解到每周、每天。在每次做改善的时候都要为这个目标服务，然后今年的改善做完了再继续做明年的改善，只要企业还存在就不停地持续改善。通过这种有效的改善型的会议，就可以让企业始终处在改善的状态下。如果企业本身具备竞争优势，又在不断改善，那么就会达到最理想的结果：经常被模仿，从未被超越。要点四：每天改善。不仅要做到持续改善，还要每天改善。改善和我们前面讲的销冠孵化器是一样的，这是一种习惯建立并固化的过程，其实对于管理者来说，就是不断地强化改善能力，不断地超越自己的极限、打败自己的过程。我们经常看到当一个人很长时间不改善了，突然让他改善，他就特别痛苦、无法适应。特别是现在绝大多数企业都是维持型的管理者，不会主动去想如何创新、如何改善，而是每天处理日常事务，然后就挺着、混着，遇到事请就处理一下，推着走一走，实际上他根本就没有在做管理的工作。要强化全员的改善能力做每日改善，让管理者及全体员工都觉得改善是自己的基本工作，是常态。所以，改善必须每天做，强化自己的改善能力，养成习惯。通过固定的周期性会议，打造全员持续进行本质改善的习惯，落地企业持续改善机制，是改善企业体制、建设企业核心竞争力的基础工作。
8.5生产和服务提供
8.5.1生产和服务提供的控制生产部门编制了《生产过程控制程序》，以确保以下方面的生产运作得到控制。适用时，受控条件应包括：①可获得形成文件的信息，以规定以下内容：a）所生产的产品、提供的服务或进行的活动的特性，HSF要求。b）拟获得的结果。②可获得并使用适宜的监测和测量资源（包括确保对制造过程有效控制所需的监视和测量设备）；计算机软件在生产制造过程中的应用，应按《监视和测量设备控制程序》要求在开始使用前予以确认，以确保其有预期的能力。③在适当的阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则。④为过程的运行提供适宜的基础设施（包括确保产品符合性所需的适当的制造设备）和环境。⑤配备具备能力的人员，包括所要求的资格。⑥若输出结果不能由后续的监测或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认和定期再确认，即特殊过程。本公司目前的特殊过程为押出。⑦采取措施防止人为错误。⑧实施放行、交付和交付后活动。⑨制订文件对已识别的有可能对产品污染或混杂的过程进行控制，适当时，包括可能污染时的管理控制方案或预防措施。8.5.1.1控制计划本公司针对相关制造现场和所有提供的产品，在系统、子系统、部件/材料各层次上（根据附录A）制订控制计划，包括那些生产散装材料和零件的过程。采用共同制造过程的散装材料和相似零件可接受使用族控制计划。本公司制订试生产控制计划和量产控制计划，显示设计风险分析（如果顾客提供了）、过程流程图和制造过程风险分析输出（例如：FMEA）的联系，并在计划中包含从这些方面获得的信息。如果顾客要求，本公司提供在试生产或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。本公司在控制计划中包含以下内容：①用于制造过程的控制的手段，包括作业准备验证。②首件/末件确认，如适用。③用于顾客和组织确定的特殊特性控制的监视方法。④顾客要求的信息，如有。⑤规定的反应计划；当检测到不合格品，过程会变得不稳定或统计能力不足时。本公司针对如下任一情况对控制计划进行评审，并在需要时更新：①当组织确定其已经向顾客发运了不合格品。②当发生任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应货源、生产量或风险分析（FMEA）的变更。③在收到顾客投诉并实施了相关纠正措施之后，当适用时。④基于风险分析设定频率。如果顾客要求，本公司在控制计划评审和修订后获得顾客批准。8.5.1.2标准作业-操作指导书和目视标准本公司确保标准化作业文件：①被传达给负责相关工作的员工，并被员工理解。②是清晰易读的。③用有责任遵守这些文件的人员可以理解的语言描述。④在指定工作区域易于得到。标准作业文件还应包括操作员安全规则。8.5.1.3作业准备验证①当执行作业准备时进行作业准备验证，例如：需要新作业准备的一项工作的首次运行、材料更改或工作的变更。②保持有关准备人员的形成文件的信息。③适当时采用统计的验证方法。④进行首件/末件确认，适当时，应该保留首件用于与末件比较；应当保留末件用于与后续运行中的首件比较。⑤保留作业准备和首件/末件确认后过程和产品的批准记录。8.5.1.4停工后的验证本公司确定并采取必要的措施，确保在计划或非计划生产停工期之后，产品对要求的符合性。8.5.1.5全面生产维护本公司制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。该系统应至少包含：①对按照要求产量生产合格产品所必需的过程设备的识别。②项中被识别设备的替换件的可用性。③机器、设备和设施维护资源的提供。④设备、工装和量具的包装和防护。⑤适用的顾客特殊要求。⑥形成文件的维护目标，例如：OEE（全局设备效率）、MTBF（平均故障间隔时间）和MTTR（平均维修时间），以及预防性维护符合性指标。维护目标的绩效应作为管理评审的输入（见ISO9001第9.3）。⑦定期评审维护计划和目标以及形成文件的措施计划，以在未达到目标时采取纠正措施。⑧预防性维护方法的使用。⑨预见性维护方法的使用，如适用。⑩周期性检修。8.5.1.6生产工装和生产、试验检验工装和设备的管理本公司针对生产和服务材料以及散装材料（如适用），为工具、量具的设计、制造和验证活动提供资源。本公司建立并实施一个生产工装管理体系，不管归组织或顾客所有，其中包括：①维护、维修设施与人员。②存储与修复。③工装准备。④易损工装的更换方案。⑤工装设计修改的文件，包括产品的工程变更等级。⑥工装的修改和文件的修订。⑦工装标识，例如：序列号或资产编号；状态，如生产、修理或废弃；所有权；位置。本公司验证顾客拥有的工装、制造设备和试验/检验设备在明显可见的位置有永久性标记，以便能够确定每个工装或设备的所有权和用途。如果任何工作被外包，本公司实施监视这些活动的系统。8.5.1.7生产排程本公司确保为满足顾客订单/需求来安排生产，例如准时生产（JIT），并且确保生产由一个信息系统支持，该系统允许在过程的关键阶段取得生产信息，并且是由订单驱动的。本公司在生产计划期间包含相关策划信息，如：顾客订单、供应商准时交付绩效、产能、共享载荷（共线工位）、前置期、库存水平、预防性维护及校准。相关文件：《生产过程控制程序》8.5.2标识和可追溯性本公司编制《标识和可追溯性控制程序》对标识和可追溯性进行控制。①品质部门规定输出标识和可追溯性，规定在生产运作的全过程使用适宜的方法（如标识卡、标识牌等）标识输出，以达到可追溯的目的。②品质部门必须针对监视和测量要求，对输出的状态进行标识（如已检、待定、未检、合格、不合格）；在有可追溯性要求时，生产部、品质部必须控制和记录输出的唯一性标识。8.5.2.1标识和可追溯性-补充可追溯性的目的在于支持对顾客所收产品的开始点和停止点的清楚识别，或者用于发生质量/安全相关不符合的情况。因此，本公司按照下文描述实施标识和可追溯过程。本公司对所有汽车产品的内部、顾客及法规可追溯性要求进行分析，包括根据风险等级或失效对员工、顾客的严重程度，制订可追溯性计划并形成文件。这些计划应按产品、过程和制造位置明确适当的可追溯系统、过程和方法：①使组织能够识别不合格品/可疑产品。②使组织能够隔离不合格品/可疑产品。③确保能够满足顾客要求/法规对响应时间的要求。④确保以相应的形式（电子、硬拷贝、档案）保留了形成文件的信息，使组织能够满足响应时间要求。⑤确保各单个产品的序列化标识，如顾客或监管标准有所规定。⑥确保标识和可追溯性要求被延伸应用至外部提供的具有安全/监管特性的产品。支持文件：《标识和可追溯性控制程序》8.5.3顾客或外部供方的财产组织通过编制《合同评审控制程序》《产品防护控制程序》对顾客或外部供方的财产进行管理。①业务部门应确保顾客或外部供方财产得到识别、验证、保护和维护，防止其损坏、丢失或发现不适用。②有关部门负责接受、核对、检查顾客或外部供方财产，做好标识，妥善使用、维护、保管。③对任何丢失、损坏或不适当使用顾客或外部供方财产的行为，都应记录并向顾客报告。支持文件：《合同评审控制程序》《产品防护控制程序》8.5.4防护组织通过编制《产品防护控制程序》，在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求。防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传送或运输以及保护。①生产部、仓库应对物料、半成品及成品的标识、搬运、贮存、包装和保护进行有效控制。②生产部对生产线物料、半成品和成品进行标识、搬运、贮存和保护。③仓库负责物料入库和已入库成品出货时的搬运；负责库位物料、半成品、成品的标识、贮存及保护。定期对贮存物料状况进行检查，确保处于良好的贮存环境；并负责对成品采取适当的防护和隔离措施，防止产品丢失、损坏和变质。④仓库负责成品的交付，确保成品交付的安全及防护措施的执行。如合同要求时，产品的防护措施应延续到交付目的地。8.5.4.1防护-补充①防护应包括标识、搬运、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。②防护应用于对外部和/或内部供方提供的材料、部件，从接收到处理，包括装运并直至交付给顾客/被顾客接受。③本公司按照适当的策划的时间间隔评估在库产品的状况，存储容易放置/类型以及储存环境，以便及时探测变质情况。④本公司使用存货管理系统以优化库存周转期，确保库存周转，例如“先进先出（FIFO）”。⑤本公司确保对过期产品实施与不合格品类似的控制方法。⑥本公司满足其顾客规定的防护、包装、装运和标签要求。支持文件：《产品防护控制程序》8.5.5交付后的活动本公司满足与产品和服务相关的交付后活动的要求。在确定交付后活动的覆盖范围和程度时，本公司考虑：①法律法规要求。②与产品和服务相关的潜在不期望的后果。③其产品和服务的性质、用途和预期寿命。④顾客要求。⑤顾客反馈。交付后活动可能包括担保条款所规定的相关活动，诸如合同规定的维护服务，以及回收或最终报废处置等附加服务等。8.5.5.1服务信息反馈业务部建立《合同评审控制程序》《售后服务控制程序》，确保在制造、材料搬运、物流、工程和设计活动之间沟通服务问题信息，以保证本公司及时充分地了解发生在本公司以外的不合格的信息，适用时包括使用现场失效试验分析的结果。8.5.5.2与顾客的服务协议当与顾客达成服务协议时，本公司：①验证相关服务中心满足适用要求。②验证任何特殊用途的工具或者测量设备的有效性。③确保所有服务人员得到了对适用要求的培训。8.5.6更改控制组织制订《工程变更控制程序》，对生产和服务提供的更改（如生产计划变更等）进行必要的评审和控制，以确保稳定的符合要求，同时保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。8.5.6.1更改控制-补充组织制订程序《工程变更控制程序》，对影响产品实现的更改进行控制和反应。任何更改的影响，包括由组织、顾客或任何供应商所引起的更改，都应进行评估。①本公司明确验证和确认活动，以确保与顾客要求相一致。②在实施前对更改予以确认。③对相关风险分析的证据形成文件。④保留验证和确认的记录。应当对更改（例如：对零件设计、制造地点或制造过程的更改），包括供应商作出的更改，进行以验证为目的的试生产，以便确认更改对制造过程带来的影响。当顾客要求时，本公司：①向顾客通知最近一次产品批准之后任何计划产品实现的更改。②在实施更改之前获得形成文件的批准。③达成额外验证或标识要求，例如：试生产和新产品确认。8.5.6.1.1过程控制的临时更改本公司识别过程控制手段，包括检验、测量、试验和防错装置，形成文件化的清单并予以保持，如果存在备份或替代方法，过程控制手段清单应包括主要的过程控制手段和批准的备用或替代方法。本公司制订《工程变更控制程序》，对替代控制方法的使用进行管理。本公司基于风险分析（例如：FMEA）和严重程度，在本过程中包含要在生产中实施替代控制方法之前获得的内部批准。在发运采用替代方法检验或试验的产品之前，如有要求，本公司获得顾客批准。本公司保持一份控制计划中提及的经批准替代过程控制方法的清单并定期评审。每个替代过程控制方法应有标准的工作指导书。本公司至少每日评审替代过程控制手段的运行，以验证标准作业的实施，旨在尽早返回到控制计划规定的标准过程。示例方法包括但不限于：①以质量为关注点的每日审核（如：分层过程审核，如适用）。②每日领导会议。基于严重程度，并在确认防错设备或过程的所有特征均得以有效恢复的基础上，在规定时期内对重新启动验证形成文件。在使用替代过程控制设备或过程期间，本公司实现生产的所有产品的可追溯性（如：验证并保留每个班次首件和末件）。支持文件：《生产过程控制程序》《标识和可追溯性控制程序》《采购与供应商控制程序》《工程变更控制程序》
第三节社群运营全攻略
第一节 初级“偷师”训练：单店“卧底”法
训练科目：思考力初级训练：单店“卧底”法。训练目的：通过单店经营的实地训练，提高发财的初级思考力。训练意义：很多人出去打工，往往计较待遇、福利而没有注意现在自己处于学本事的阶段，没有抓住日常经营中的机会去观察、思考老板做生意的技巧，学习、掌握老板发财的秘密。场景设置：以卖服装为例，到服装店打工。训练内容：观察老板怎么进货、补货；观察老板怎么陈列、布置店堂；观察老板怎么抓住顾客心理，推销产品，促成交易。适用对象：18~25岁，有志向做老板的人。训练时间：3~6个月。训练步骤：记录每个月老板进货的时间、品种。教练提示：开店是很多年轻人创业的第一步，开店要卖货，怎么进货、补货是关键的环节。很多人去店里打工，几年后发现，钱没有挣到，本事也没学到。在店里要学的第一项本事就是观察老板什么时候进货、进什么货、什么价格进的货，你要积极地帮老板装卸货物，然后把这些记下来。从第二个月开始，假设你自己是老板，这个月会进什么货、补什么货，然后看看老板实际进什么货，和你的设想有什么区别。慢慢地你会发现，自己开始总是判断失误，后来思路和老板相似。当你认为你想到的老板没有想到时，你可以把你的想法委婉地推荐给老板，如果他同意了、采用了，说明你已经有老板思维了。观察老板怎么摆放、陈列。教练提示：店堂的面积有限，新货摆哪、旧货摆哪、打折处理的货摆哪都有讲究，而这些，老板是心中有数的，你要默默记住，并且通过几天的实际销量印证，看老板的摆放是否正确。老板并不是经常在店里，这时你的工作有了一定的自由度。当你大致了解货物摆放的诀窍后，你可以发挥自己的思考力和想象力。如果那天是周末，你估计学生可能比较多，你就把打折的货摆到显眼的位置；如果那几天是附近的单位发工资的日子，你就把新货摆到突出的位置。看看自己调整后的结果，如果成功了，就把这个好消息和老板分享，让他更加器重你；如果不成功，要好好总结经验、教训。观察老板怎么抓住顾客心理，推销产品，促成交易。教练提示：任何老板首先是推销高手，一个厉害的老板，从顾客进店开始，和顾客闲聊几句，看顾客在货架前走动的路线，在某个货架前停留的时间，就大致可以判断出顾客喜欢什么、愿意买什么。然后有针对性地推销，而不是一上来就问别人要买什么，让别人不自在。每个老板都有自己的个性与绝招。闲的时候，去隔壁店里逛一逛，看看其他店的老板有什么推销、成交的绝招。你要假装成顾客，在店里走来走去。你把学来的绝招，根据自己的总结加以改造，用在自己店里看看效果。如果成功了，把你的心得与老板分享。扩展训练：多种经营类别的思考力训练。根据在服装店的经验，我们同样可以看看面包店、花店、药店、书店、零配件店、建材店……看看别人是怎么发财的。千万要注意，如果自己想开店做老板，就不要去环境太好，但是待遇一般的地方打工，如星级酒店、豪华百货大楼、高档娱乐休闲场所等，这样你会因为舒适的环境越来越没有上进心，久而久之，就没有动力了。一个精于思考、勤于思考，并且经常提出有益建议的店员，任何老板都是欢迎的，老板是你做生意的第一个恩师，尽管他没有亲自教你什么，但是他提供了阅历、生意经验，你一定要有感恩之心。
一、场景案例
邱经理巡查店面，店长抱怨道：“现在公司的产品部门是怎么搞的，越来越不好了，我卖得很好的款式，结果停产了。现在的新品根本卖不动，不适合我们周围的顾客，尺寸太，花色都变成黑、白、灰的简约款式，老年人消费群体不喜欢这种风格，给我调一点老的库存产品也行啊。不然“双十一”就要到了，你让我卖什么给顾客啊！”经理说：“你也知道，品牌厂家的风格设计变化不是我们公司能够左右的，而且他们也是根据国际流行趋势操作的，未来都是卖这些，所有的广告和媒体也都是这个，而且其他店面和区域卖的已经有起色了。再说我们的竞争对手也是在卖啊，而且业绩也不错，你卖不好，要从自身找原因。”店长觉得公司一点也不考虑终端一线的难处，就是以势压人，我该怎么向团队宣讲这次的活动呢？
第五节终端客户开发谈判8步骤（下）
1.谈判让步注意事项谈判让步不管是和客户谈进场还是后期维护和客户谈活动政策，都是需要经历的一个步骤，也是我们要掌握的相应的技巧。（1）条件置换谈判让步不是单方面的退让，是双方条件的置换。你说价格能不能便宜1元，我说那可不可以把月结变成现款或者说我不交进场费，或者说你一次能不能购进200盒，量大从优，总不能是我让了价格，你什么都不让。在签订年终任务合同的时候，也可以多换一些对动销有帮助的资源，比如晒单、陈列位置、推荐级别、加提、促销等。（2）让步幅度让步幅度越来越小，让客户觉得已经接近底线。千万不要在谈判中说我是实在人，直接给你报最大政策了，也许你给的是最大政策，但是客户不相信。（3）让步时间让步时间要越来越长，让客户觉得没有那么容易，也表示你是花了时间深思熟虑的，然后讨价还价。（4）谈判底线清楚自己的底线，最低到什么价格，到了这个价无论如何不能做。了解客户预期，他想到什么程度。有时候，客户喜欢说便宜一点，我就进货。很多业务员就让价了，正常的销售习惯应该是，你要问客户，便宜一点是便宜多少钱，我好跟领导申请，是不是满足了你的条件，你就可以下单（防止客户再找理由推脱）。打探客户的预期很重要，但是不要轻易满足客户的预期，要不然他觉得自己吃亏了，还会找各种理由拒绝。（5）让步次数事不过三，万不可为了一次成交一味地让步。谈判让步了，为了防止客户再次反悔和推脱，我们可以这么讲：“李医生，是不是满足你刚才提出的价格要求，你今天就下订单？”
第五节 百密终有一疏
人无完人，百密终有一疏。加多宝的防御体系也不是无懈可击，其最大漏洞便是对瓶装市场的忽视，对瓶装和其正防守策略的失败成为加多宝竞品防御战中的最大败笔。出现漏洞的原因有两点，第一，在2003年，王老吉便推出了PET装产品，却未得到足够重视，过于专一灌装的品牌定位，对市场的评判预估缺少敏锐性和前瞻性，导致王老吉丧失了瓶装市场的先机；第二，福建市场夹在浙南与广东之间，该区域是在浙南与广东市场火爆之后被自然催熟，加多宝集团曾对其进行超常规的开发，导致对该地市场的渠道掌控能力不强，从侧面也给了达利一些可乘之机。2007年觊觎饮料行业已久的达利，看到了凉茶市场的巨大发展潜力，高调出现在凉茶领域，品牌诉求“清火气，养元气”，产品包装、颜色也与王老吉极其相似，完全是跟进者的姿态。2008年，和其正进行品牌战略转型，从以前的“清火气，养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。包装从以前的罐装改为瓶装，瓶装又分大瓶装和小瓶装，颜色仍以红色为主色调。和其正在不断反思跟进战略，也不断调整跟进战略。改变包装和定位后，和其正的目标更清晰、更明确，就是开发大众消费和家庭消费，才有了“瓶装更实惠”和“瓶装更尽兴”。在区域开发上，和其正避开王老吉的强势市场，重点加大对王老吉弱势市场的进攻。经过对产品定位及市场策略的不断调整，瓶装和其正终于走出了一条有别于王老吉的差异化道路，在二三线市场砍瓜切菜般的切割出六十多亿元的凉茶市场份额，从而一跃成长为凉茶品牌的“榜眼”。
二、颠覆与反颠覆
（一）屌丝逆袭——弱势品牌的绝地颠覆在现代商战中，弱势品牌颠覆行业领导者的案例层出不穷，比如，佳能颠覆柯达（数码相机）、蒙牛颠覆伊利（牛奶）、加多宝颠覆黄振龙（凉茶）、360颠覆瑞星等（杀毒软件）、京东颠覆国美（电商）等。从根本上说，颠覆营销是以小胜大、以弱胜强的策略性突击，更多的是后进品牌或新品牌对标杆企业、领先品牌的挑战和颠覆。弱势品牌颠覆强势品牌，要么抓住了行业变局的机会，如技术进步、市场重新细分出现新需求、消费习惯改变等；要么是领先者犯了错误，错误地判断了市场形势，或者思想保守，不及时变革，为挑战者留下了可乘之机，眼看着它成长壮大，最终与领先者分庭抗礼。（二）王者卫冕——强势品牌的反颠覆与自我颠覆哈佛教授克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出“颠覆性创新”的概念：在破坏性创新的竞争环境下，领先者总是被后来者掀翻马下，即颠覆性创新，也叫破坏性创新。对领导品牌而言，要想持续巩固领导地位，不被后进品牌颠覆，盲目且简单防守肯定会出问题，因此，在很多过度竞争的行业里，行业领先品牌必须采取反颠覆策略，甚至为满足消费者新的需求，以及跨越新品类的现实需要而采取自我颠覆的方法，因为颠覆的本质就是改变旧格局。随着电商的迅猛发展，家电零售市场正在被京东等电商巨头蚕食，给苏宁电器带来巨大威胁。2012年，苏宁在海内外置换和关闭连锁店182家，可比店面销售收入同比下降12.38%。危机面前，苏宁选择了自我颠覆，决心要彻底转型为“互联网化的零售企业”。从上线“苏宁易购”开始，业务重心彻底转向线上，并把名字也改为苏宁云商。虽然，苏宁的转型至今仍未完全成功，但苏宁正试图摆脱传统零售商的局限，这种勇气值得钦佩。汽车行业也是如此，吉利汽车早期发展迅猛，市场份额不断扩大，却给顾客留下了低质、低价的印象。2007年，吉利在宁波发表宣言，要“造最安全、最环保、最节能的好车”，向中高端车转型。经过5年的战略转型，吉利汽车熬过了转型期的阵痛，借助旗下帝豪、全球鹰、上海英伦三大品牌的十余款车型，重新进入快速增长的轨道，成为与合资汽车中高端品牌相抗衡的本土品牌的中坚力量。
  
    
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