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六、古代中国宗教文化特点的现代意义
从根本上说，宗教是人的本性异化的结果，是人性异化而建立的文化部门之一，所以宗教是人类文化的一部分。人总在异化的过程中，历史总在延续，文化总在不断产生和发展，宗教也持续不断发挥着重要作用，人的本质性因素总会通过人类的言行活动，以及语言、历史、宗教、艺术、哲学等体现出来。这就从根本上决定了这样一点：宗教和文化一样，总是包含了人文因素在内，宗教的发展，总是体现出人文特色，充满了人文精神。在中国宗教历史上，古代宗教中的人文精神，实际上就是将宗教精神具体化为：站在现实（生活、真理、规范、精神的统一）的基础上，又树立起崇高理想，以这种理想为标准，不满足于现实，批判现实，认识、追求、求证理想，以便超越现实，并推己及人，感染、带动他人，大家紧密团结，共同推动文明史进步，从而实现人的价值。666在中国古代的宗教中，祖先崇拜充满人情味，阴阳学说落实于政治关怀，道教最终关注的是人的内在素质的提高，佛教中国化的内涵之一，也是人文理性成分的增长。比如，我们思考佛教中国化问题，就不能不考虑佛教进入中国以后，为什么要断定人人都有一样的佛性，而且还非常重视人自身的佛性，为什么出世的佛教要提倡世俗的忠君，为什么要尊重和发扬大乘佛教，关注民瘼，甚至提出“普度众生”的理想来。以认识“道”、实践“道”、求证“道”、宣传“道”、在现实社会中完全实现“道”作为宗教活动的基本内容，人文色彩很浓，可以说是中国古代宗教的突出特点。近代提倡“人生佛教”的太虚大师，根据中国古代宗教的这一特点而界定宗教说：“个人自心修证之实际曰宗，而本之教化他人者曰教。”667国内也有学者强调中国古代宗教特点的社会学意义，称之为“宗法性宗教”或“宗法性传统宗教”，668也不无道理。1927年，上海青年协会书报部刊行了谢扶雅（1892－？）所著《宗教哲学》一书，该书是我国第一部用现代学术方法，从哲学角度研究宗教问题的学术专著。它总结佛教、儒教、基督教三种宗教发展的历史，列举三教历史发展中存在的“共同的重要事实”有：三教都从原始宗教发展成为“理性宗教”；都“以人事为出发点”而不是以自然为出发点；三教最深奥的“天人交通”理论都“本于认识”而不局限于直观；三教发展的盛衰都根源于理性因素的强或弱；三教越发展，越由群众的信仰过渡到个人理性的创造，越由民族国家的宗教进展为世界全人类的共同信念。669从中国古代宗教的发展情况来看，谢扶雅归纳的中国古代宗教重人事、重理性等特点，是符合中国实际情况的。1933年，著名学者胡适（1891－1962）在美国芝加哥大学比较宗教系所举办的一次世界性宗教研讨会上，发表了他对现代宗教社会使命的意见。他说：“一个现代宗教的使命，大概就是要把我们关于宗教的概念多多扩大，也就是要把宗教本来有的道德教化的功用恢复起来。……用我们所能掌握的一切教育力量来教导人的道德生活。凡是能使人高尚，能使人超脱他那个小小的自我的，凡是能领导人去求真理、去爱人的，都是合乎最古老的意义的，合乎最好的意义的宗教。”670胡适先生一生提倡科学，批评宗教，但他也肯定宗教在道德教化、实践超越方面的积极作用，令人深思。谢扶雅、胡适等人对宗教的看法，可谓古代中国宗教思想特点在20世纪的现代表现。第十六讲思考题1.中国古代宗教文化的特点是优点还是缺点，为什么？2.形成中国古代宗教文化特点的原因。
一、经营分析会的本质定位：事前作战会议的核心逻辑 时间：4:19
经营分析会与财务分析会的本质区别，可通过“钓鱼场景”直观理解：财务分析会是“钓完鱼后统计成果”，属于事后被动复盘，仅能反映经营结果，无法干预过程；而经营分析会是“钓鱼前规划策略”，是事前主动谋划，聚焦目标拆解、机会识别与资源配置，核心是“指哪打哪”的作战前置部署。（一）两大核心功能：复盘与纠偏的辩证关系1.复盘：组织能力的沉淀与短板识别回顾过往经营数据，对比目标与实际成果，分析“做得好为何好”“做得差为何差”。例如前五月营收达成4亿（年度目标10亿），需拆解各部门贡献度，将销售部门成功签单经验沉淀为流程标准，针对研发部门交付延迟问题，识别流程漏洞或人才短板，启动组织能力建设项目。2.纠偏：年度目标的动态校准与作战部署以年度目标为基准，结合当前进度与市场变化，制定月度作战计划。如6月需完成1亿目标，需分析剩余7个月6亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），通过“全员预测”工具，拆解客户、渠道、产品的潜在贡献，形成“目标-机会-策略”的闭环。（二）时效性原则：不同层级作战单元的开会节奏1.基层作战单元：前线作战的“时效性优先”一线部门（如销售区域、生产车间）作为直接创效单元，需在财报出具后最快时间（建议5号前）召开会议，确保有25天以上执行周期。例如快消品区域团队，需在5号前明确618促销的点位、库存与人员配置，避免因会议滞后导致执行仓促。2.集团级会议：战略统筹的“分层级滞后”集团层面需汇总各事业部数据，可在8-10号召开。如大型制造集团，三级子公司5号开基层会，事业部8号汇总分析，集团10号制定整体资源调配方案，确保“基层快执行、高层深统筹”的节奏。 （三）与财务分析会的本质差异：从“结果反映”到“过程干预”财务分析会以财务报表为核心，聚焦“收入、成本、利润”的事后核算；经营分析会则以“经营六要素”（机会、增长、投入、回报、风险、效率）为框架，前置分析市场机会是否被捕捉、资源配置是否匹配目标、组织能力是否支撑作战。例如某企业发现毛利率下降，财务分析会仅能揭示“成本上升”，而经营分析会需进一步拆解：是原材料采购策略问题（投入端）、产品定价机制问题（回报端），还是竞争对手挤压市场（机会端），从而制定针对性策略。
一、转变经销商心态，升级渠道网络
作为网络的主力，老经销商可以说是娃哈哈联销体的基石，但是伴随着企业的迅猛发展，尤其是豫北这样的增速市场，渠道网络的升级越来越迫切。娃哈哈和其他公司一样，老的经销商认为自己过去很牛掰，跟很多领导认识，关系好，好似皇亲国戚一般，对于新上来的客户经理爱理不理，导致公司政策执行乏力。但是老经销商在当地的威望、实力不是新客户所能媲美的，因此更新老客户观念与心态迫在眉睫。以滑县经销商鑫鑫副食的郭老板为例，2008年左右，娃哈哈公司500ml营养快线、幸福牵线都在其手中，生意做得顺风顺水，但是公司考虑到乡镇市场送礼的金额在40元左右还是主流空间时，推出了350ml快线，但是由于心态问题，郭老板放弃了经营权限，最后350ml快线成为当地市场最大的一款大单品，而郭老板只有望梅止渴了。这件事情，还有其他市场发生的事情，对于老经销商来讲就是实际的案例。以前大家都说他是“老顽固”，但是现在有了二套网络，他不做，别人直接就拿去做了，他就没有了机会，在当地市场新产品是需要投标的，经销商也需要竞标去拿新产品。
第七章 基础管理
第三节竞争的需要
合伙人制，也是企业竞争的需要。比如富士康这样的企业，主要客户包括苹果、华为、联想等，前5大客户营业收入占比占整体营业收入的7成多。在经济发展势头强劲的时候，富士康只要把这些大客户的业务做好，企业营业收入就很可观，靠老板就可以拉动整个公司的发展。但现在是多元化竞争，老板根本拉不动。所有的压力都源于一个事实，由于互联网和新技术的冲击，导致很多传统企业的营业收入和利润都在下降，整体竞争力变弱，不少行业面临价格下降、成本提升。传统企业依靠粗放的管理，只进行规模上的扩张，已经无法在这个时代为企业带来竞争力。传统组织模式就像20世纪的蒸汽火车，火车头拖不动，跑不快。另外，一些创新型竞争对手正不断给老牌企业带来威胁，这些竞争者具有老牌企业难以匹敌的灵活性和侵略性，同时在企业平台上还不断催生孵化新的企业，正在与大企业竞争。基于此，企业必须用机制创新驱动增长，推行阿米巴+合伙人模式，把部分经营权和决策权下沉，重塑企业治理结构，打造互联网时代的人才共享平台，为人才的成长提供土壤，最终提高企业的核心竞争力。（1）企业增长机制：阿米巴小组作战阿米巴经营模式，是指在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。而中国式阿米巴是以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外做恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合，并与合伙人机制进行完美结合。阿米巴经营小组作战，在业务运营上实行扁平化管理，在收益分配上实行“按战功论英雄”的差异化激励，既保持了阿米巴组织的灵活性，又打造了组织的竞争力。如果传统组织模式像蒸汽火车，那么阿米巴+合伙制就是高铁，高铁车厢每节自带动力。（2）企业增长机制：内部市场化企业建立市场化平台，有效提升发展动力。以前是传统的职能部门，现在变成一个自主核算、独立经营的经营主体，每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，无形中增强了员工的经营意识、成本意识。企业通过推行阿米巴经营模式，建立市场化平台，核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配，逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不强等的问题。将市场机制引入企业内部是推行阿米巴经营模式的一个核心，只要各阿米巴经营单元之间存在中间产品或服务的交换，就可以通过内部价格机制来度量价值链上的价值创造。（3）企业增长支撑机制：合伙人制在企业增长战略中，人才战略尤为关键，企业需明确人才的获得、培养，以及优秀核心人才的复制。也需要明确趋势：雇佣时代已经结束，合伙时代已经来临。这就意味着企业需要导入阿米巴经营模式，从而创造出能够为员工赋能的机制，让员工自我决策、自我负责，充分发挥员工的价值。如何打造具有吸引力的企业平台，关键是构建战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，以及“以战功论英雄”的合伙人体系。如何按战功论英雄？公司每年基于业务特点和行业合理利润情况，设计出一套阶梯式的任务体系，说明不同任务对应的合伙人层级，以及对应的激励方案。根据合伙人承诺完成的任务指标，赋予合伙人相对应的权力和收益。在培养足够的新合伙人的基础上，承诺完成什么样的任务，就对应什么样的授权和收益。在这种情况下，对于每位员工，理论上经营报表均可体现其是否可以成为何种级别合伙人。这样，通过一套有效的晋升机制，形成一线员工的晋升通道，打通一线员工到管理层的上升通道，形成经营生态的闭环。在合伙人体系下，阿米巴组织裂变孵化成了经营人才的自发行为。企业树立员工的共同愿景，然后出台一系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等，最后通过制度来统一员工的价值观。通过人才与激励，企业将合伙人群体深度绑定，打造利益共同体，形成更加强大的军团。合伙人制度，建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承企业的共同愿景和价值观，确保企业持续创新，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。　⊙为什么需要实施合伙制？主要有三大因素：人性的需要、时代的需要和竞争的需要。⊙人性的需要，主要是指合伙人制度符合人性，有利于增强人的本质力量和巩固人在社会中的主体地位的需要。⊙时代的需要，不是企业需不需要阿米巴，而是时代选择了阿米巴，这就要求我们站在时代格局之巅来看待合伙制，从趋势潮流的角度去解读阿米巴合伙制，用社会学和人性的眼光去认知合伙制。⊙竞争的需要，未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。
二、流程审计：卓越运营的关键检视环节
（一）流程审计的必要性与现状误区1.传统ISO审计的局限性：多数企业的ISO审计以应付外部检查为目的，仅进行符合性审计，缺乏对流程绩效的深度评估。例如，3天内审计40-50个流程，导致审计报告缺乏洞见，业务部门认可度低。2.增效导向流程审计的核心：以价值为导向，聚焦关键流程，通过数据和案例评估流程绩效。如针对研发流程，先评估研发周期和准时上市率等结果指标，再分析流程设计或执行问题。（二）流程审计的实施方法1.聚焦关键流程：每年选择少量核心流程（如3-5个）进行审计，避免全面撒网。例如，制造企业可优先审计供应链或研发流程。2.项目制运作：组建跨部门审计团队，包括流程专家、业务骨干和IT人员，以项目形式开展审计工作，确保资源集中。3.绩效导向评估：◦    指标对标：明确流程关键绩效指标（如供应链的库存周转率、订单交付周期），对比行业标杆或企业目标。◦    数据驱动：收集流程执行数据，分析绩效偏差原因，判断是流程设计问题、执行不到位还是资源不足。◦    根因分析：通过访谈、现场观察等方式，深入挖掘流程低效的根本原因，如部门间协作壁垒、审批环节冗余等。4.闭环管理：根据审计结果，提出优化建议并推动落地，将审计成果纳入流程优化项目，实现“审计—改进—再审计”的持续提升。（三）流程审计与ISO审计的本质区别 维度ISO审计增效导向流程审计目标满足外部合规要求提升流程绩效与企业经营效益范围全面覆盖但缺乏重点聚焦关键流程方法标准化检查，注重符合性数据驱动，深度根因分析团队内审员主导，缺乏业务参与跨部门团队，业务专家主导成果合规报告，整改流于形式绩效提升方案，推动实际改进
第二节股权激励的现金模式
九、问答环节
Q1:商品如何触达终端消费者现在很多人都在问，商品怎么直接送达到终端消费者？如果是快消品，通过网店挂在黄车上就能直接送达。但如果是像建材这种行业，很多时候被家装公司、渠道公司绑架，接触不到终端消费者。这就需要改善整体的运营模式和商业模式，不是简单的培训能解决的问题。Q2:低利润怎么办？还有人问，利润很薄的时候怎么更好地服务客户，商品价格又没有优势。在当下这个下行市场，大家都在卷，利润越来越低，我们首先要接受低利润。原来可能有50%的利润，现在只有5%，甚至更低，我们也要想办法在这5%的利润里赚钱。像蜜雪冰城，利润不超过5%，不也做得很好吗？我们要明白，在这个时候，赚客户的口碑、团队的运营经验、自己的行业地位，比赚钱更重要。就像马云说的，别人都躺下的时候，我跪着我就赢了。那怎么在低利润的情况下保证赚钱呢？你要多学习，成为顾客的私人顾问。卖鞋的就学会搭配衣服、包、皮带、表这些；卖服装的就精通搭配鞋帽；卖瓷砖的就了解卫浴、地板、吊顶这些装修知识。这样，虽然产品利润低，但你加上自己的服务和能力，综合价值就提高了，就能吸引顾客，保住这5%的利润。Q3:同行恶意杀价怎么办？如果同行恶意杀价，零售价比自己店铺还便宜，对手几乎是进价销售，怎么办？千万不要跟着降价。我服务的马可波罗瓷砖，每年都会遇到和其他品牌打价格战的情况。那些品牌平进平出，能坚持多久呢？一般三四个月就不行了。而马可波罗因为有服务、品牌和口碑，有固定的客户群，坚持三个月，对手就出局了。所以，核心是经营好自己的客户，如果你没有经营客户的能力，没有增值的能力，谁都斗不过。Q4:小店怎么打造品牌？我再给大家举个例子，同样卖肉夹馍的三家店，其中一家店老板在接钱的时候套个塑料袋，大家就觉得他很讲究卫生，旁边两家店就慢慢没生意了。这就是服务升级，创造了别人没有的服务，就能吸引顾客。还有卖肉的，我认识一个小伙，在上海有两套房，老家还有四套房，每天只上半天班。他卖的肉品质好，还能记住每一个客户。我隔几个月去一次，他都能记得我老婆没来，还问问小孩的情况。他还留个小辫儿，给自己做了个标识，顾客都叫他“小辫儿”。他卖肉的时候，还会问顾客是切条、切块、剃骨头还是剁排骨，服务特别周到。这就是把小店做出了品牌，有了溢价、服务和口碑，根本不愁流量。Q5:苹果手机怎么卖？如何卖苹果手机？大家都知道苹果手机价格比较透明，比价格没什么优势，服务也没办法直观展现给顾客。那怎么办呢？我买苹果手机只去南京东路旗舰店，为什么？因为我能买到正品，不用担心买到假货。所以，卖苹果手机的店铺要塑造竞销力，让顾客觉得在你这儿买的一定是正品，没有二手翻修的。除了价格，更要强调专业价值，比如教顾客一些苹果手机的实用功能，像截图后怎么画画、怎么调角度拍照最好等等。让顾客觉得你很专业，他就更愿意在你这儿买。记住，销售是信心的传递和热情的转移，你要创造一种客户一进店就是你的客户的感觉，从一开始就想着服务他一辈子，而不是去判断这个顾客会不会买。 Q6:话术重要吗？有人问我话术重要吗？话术不是万能的。不同的人说同样的话术效果不一样。比如说导购看到顾客走过，问“你看我今天穿的好，还是张总穿的好”，或者说“我觉得你穿的真有质感”，这话从一个小姑娘嘴里说出来，和从两个中年老男人嘴里说出来，效果完全不同。如果想要话术，你可以把和顾客互动的录音拿过来，转化成文字，去问像DeepSeek这样的工具，让它帮你分析有哪些不足，推荐一些有效的话术，它给的答案绝对超过市面上80%-90%的老师。Q7:珠宝涨价后不好卖？最后，咱们来说说做珠宝生意的。有朋友说干了十多年都没什么问题，但是这段时间涨价后不好卖了。我服务过潘多拉珠宝，珠宝行业价格波动比较大，遇到这种情况，首先要守住心态，不要追涨杀跌。你要明白，当下市场变化是以顾客为中心，特别是顾客的情绪价值。你要抓住核心的种子用户，把自己经营成珠宝专家，为他们赋能和服务。潘多拉珠宝前几年很火，但是它的产品有掉色的问题，这就是产品的缺陷。所以，不要只以产品为核心，要以自己为核心去经营客户。即使这个珠宝不行了，你还可以换别的珠宝继续经营。如果只是经营渠道、价格、产品，一旦市场变化，就很难做下去。
第一节数据的时代
随着信息技术尤其是移动互联网的飞速发展，互联网上每天产生数以亿计的数据。根据IDC《数字宇宙》的研究报告，2020年全球新建和复制的信息将超过40ZB，是2012年的12倍；中国的数据量在2020年将超过8ZB，比2012年增长22倍。数据的爆炸式增长给人们带来了不可避免的信息过载问题，如何帮助人们从繁杂的信息中得到真正有用有效的信息成为各个互联网公司都在致力的工作。面对庞杂的数据，我们看到的不仅是困难和挑战，更多的是企业逐步数字化后带来的数据大规模应用的历史机遇。从数据的采集来看，目前在工业界数据主要有三种应用数据应用方式：1.报表统计；2.数据分析；3.机器学习。三者之间各自解决相应的业务需求，且有层层递进的关系。第一阶段，主要是对应用健康度的监控和对外秀肌肉的使用，例如UV、PV、跳失率、七日留存等。第二阶段，是在数据采集的基础上对数据情况进行一系列的溯源和思考，从而得出能够指导业务发展的结论和意见。第三阶段，则是在数据的基础上诞生了各种各样的人工智能的应用，数据真正的开始产生生产价值，是企业数字化后的下一步。这个阶段不同于前两个阶段的是，前两个阶段的数据主要是给人看，而第三阶段的所有的数据是用来给机器看，让机器理解，从而产生应用。这个阶段的数据是否能够用于分析，是否能够被人所理解，并不是核心关注点。而从互联网发展以来，人们大致有三种方式解决信息过载问题：（1门户网站——图书馆式分门别类的展示信息。（2搜索引擎——通过搜索关键词获得所需信息。（3智能推荐——根据用户行为被动获取信息。具体的区别在之前已有阐述，故不赘述。本章聚焦的是推荐系统从庞杂的数据背后挖掘哪些有价值的数据用于处理信息过载，以及如何收集与挖掘。
五、促销：如何合理控制
做促销是每一个业务员必须面对的事情，促销的好坏直接关系到市场的启动以及货款的回笼问题。因此，每一次促销活动的设计就显得非常重要。那么如何核算促销活动的成本？怎么样评估促销活动的效果呢？（一）设定年度销售目标并细化出具体阶段　　这个年度目标的设定并不是随意而为，而是根据市场的实际情况及竞争对手的市场占有率来设定的。这个目标通过某种业务手段或者市场运做方式是能够实现得了的，是通常所说的“跳起来够得着的目标”。然后把目标细化，把大目标分解成小目标。如果每一阶段的小目标都能实现，大目标自然也可以实现；如果小目标发生偏差也可以进行分析，找到问题的症结或者调整目标值。（二）根据区域市场的战略地位适当调整　　譬如Z市是K公司的重点区域战略市场。K公司平均的市场推广费用率只有10%，但是为了打下Z市这个重点战略性市场，K公司给到市场部的推广费用率可能会有30%。也就是说，如果年度销售目标是100万的话，市场部的费用可达到30万；如果是非战略性市场，那么市场部可用于做市场推广的费用就只有10万元。　　一个阶段要完成目标，就需要一定的促销活动进行配合，尤其是新产品推广。但不管这个计划如何制定，它的整个费用率要在整体的年度费用率之下，不能超标。（三）允许合理分配促销费用比率　　如果下个季度准备销售6000件的货物，为达成这个目标，本季度准备推出一个开瓶有奖的促销活动，而该季度的可用费用比率为15%。为了达到快速启动市场，增加消费者的消费兴趣，在设计促销活动方案时，就可以有意识地把前面的1000件货设计成50%的中奖率，然后再依次递减，直至取消。这样，前期的造势就会给消费者一针强心剂，而整体费用仍然控制在15%以内。（四）时刻明确促销推广的目的　　促销只是我们运做的手段，市场的启动和销量提升才是进行促销活动的根本目的。业务员往往被竞争对手来势汹汹的促销所吓倒，诘问自己的品牌为什么就拿不出那么大的力度，却不知道这只是竞争对手施放的烟雾弹而已。以社区的免费赠送为例，不管怎么送，都是有一个量的限制的，譬如限送前50名消费者，整个买一送一的总量控制在5件货物以内等。得到的回报：一是开展此活动的超市的1000元进场费免掉了；二是超市附近的零售点被顺带进了货；三是带动了一批没有抢购到特价产品的消费者的消费欲望；四是广告宣传作用。所以说，天下没有白吃的午餐，此话千真万确，促销的最终目的仍然是需要回报的。（五）针对渠道牢记控制力度　　不会做市场的业务员在拿到公司的力度后往往不知道怎么使用。最常见的也是最愚蠢的方式就是，把公司给予的力度一点不剩地全部放到渠道促销上面去，一时的痛快换来长久的痛苦。渠道价格崩盘，产品价格穿底，公司利润白白地流失。做促销时一定要多动脑筋，想些其它不损害品牌形象和价格体系的方式方法。以笔者的经验，针对消费者本身的促销活动可以放肆做，新产品的促销活动也可以放手做，不需要顾忌太多。　　从本质上来说，促销是一柄双刃剑，做得好可以令市场锦上添花甚至起死回生；做得不好也可能令市场身陷沼泽、进退两难。如果我们了解清楚怎么去做促销，或许才能够避免一些不必要的麻烦，少走一些弯路。
6.互联网新场景
“世界上最远的距离，不是生与死的距离，而是我就在你面前，你却在玩手机。”这不仅仅是网上幽默、调侃，而是移动互联时代的现实存在。传统时代，在相同的时间、空间，就在相同的场景。移动互联时代则不同，在相同的空间，可能在不同的场景；在不同的空间，可能在相同的场景。不同的空间，进入相同的场景，关键是通过互联网入口，进入了相同的虚拟空间。场景的本质：占有时间2016年，苹果公布的一组数据显示，用户每天通过TouchID指纹解锁及密码输入查看手机的次数为80次。这个数据只是启用指纹解锁和密码保护的用户，不包括没有使用手机保护措施的用户。2013年的一组数据，人类每天点亮屏幕的次数是至少150次。这个数字包含查看信息发送人、预览短信及浏览推送信息的次数。苹果手机的中国用户都有一个“半天焦虑”，每天到中午，都要找充电场所。中国人是App的重度用户，特别是微信和今日头条。苹果手机一次充电，很多人只够用半天。微信把线下社交结构搬到线上，让用户对社交App形成了依赖；今日头条个性化的信息推送模式，也很容易让用户形成依赖。场景就是时间、空间、事件，表象看是空间、事件，本质上看是时间，即一件事情让人舍得花时间。传统场景的本质是时间、空间，而互联网场景的本质就是时间。用户在不同的空间，在相同的时间，通过互联网入口，进入了相同的虚拟空间。换句话说，互联网场景是时间、虚拟空间。从传统场景的实体空间，进入互联网场景的虚拟空间，核心是入口。互联网的应用技术，就是建立入口。App、二维码、小程序等都是虚拟空间的入口。超级入口与支付场景互联网的应用场景，总体来说可以分为两类：一是超级入口，比如微信、QQ、视频、游戏等；二是支付场景，比如阿里、京东、拼多多、美团、滴滴、共享单车等。随着互联网应用技术的发展，新场景还在不断增加。超级入口，本质上是对时间的占有，是人在虚拟空间的链接，指的是社交（沟通）、体验等消耗时间的互联网应用场景。社交（沟通）场景，如微信、QQ、抖音、快手、视频会议等；体验场景，如游戏、视听等。支付场景，本质上是人与平台的链接，是对服务（商品）的消费，指通过互联网支付完成价值交换的场景。
1.品牌命名的要点
（1）好记名字就是为了能让别人记住，好记自然是起名字最重要的标准。判断名字是否好记的标准也很简单，就是说一两遍就能被别人记住，要有足够的差异性才行。比如，做线上二手车交易的瓜子网，这个名字实际上没有任何意义，最大的特点就是好记。再比如“快狗打车”,也是有足够差异性的名字，很容易在众多的品牌中跳出来。像“小米”“红牛”“蓝月亮”也是秉持这个原则。国际巨星成龙之前的名字叫陈港生，陈港生这个名字的记忆成本相比成龙，那肯定是高了很多。（2）好读品牌很重要的一种传播方式就是口口相传，形成顾客与顾客之间的口碑传递，所以好读也是非常重要的标准之一。判断名字是否好读的标准有以下两个：一是品牌名字中没有难认、难发音的字。说出去，一听就知道是哪几个字，比如天猫、淘宝都是很好读的名字。二是最后一个字最好是开口音，这样才能叫得响亮。像加多宝、老干妈都是很不错的名字，最后一个字都是很响亮的，这样传播起来就非常快速。刘德华之前的名字叫刘福荣，发音就不够响亮。（3）能反映品类特性这一点好像很多企业没有考虑过。品牌的名字最好能反映品类的特性，这样就会给顾客一种更专业的感觉，可以极大地降低传播的费用，同时提高品牌的可信度。比如，奶茶的名字叫香飘飘，就会让顾客觉得它的奶茶味很香；我们在服务的一个做自卸车的品牌，名字叫灰熊，就让人感觉这个自卸车很抗造；脑白金的名字也很好地调动了老年人的消费需求；顺丰的名字就让人感觉其比别的快递要快很多。我们公司曾服务过的一个客户是做半挂车的，品牌名叫烈牛，这个名字就会让顾客觉得这个半挂车很有力量。九寨沟之前的名字叫作南坪县，听起来就没有九寨沟有吸引力。（4）要有品牌感觉给品牌起名字，要让人一听就知道这是一个品牌名，并给人一种信任的感觉。反面的解释就是，这个名字不能太接近通用的名字。比如，金华火腿、德州扒鸡，都是品类化的名字，不具有独特性。起名字最怕加一些创意进去，以为可以扩大传播范围，实际上只会弄巧成拙，得不偿失。比如叫鸭子，这种名字只能博一下眼球，注定会成为过眼云烟。为品牌起名字是企业最重要的决策之一，要慎之又慎。不好的名字，建议企业及时更改。现在取个好的名字越来越难，上面四个要求难以同时满足，但是好记是第一标准。我公司主要做品牌战略定位咨询，主要服务对象也是以中小企业为主。我为我们的咨询品牌起名叫作“翻盘”，就是依据品牌命名的四个要点所取，是不是一下子就让人记住了，它还算是不错的名字。自己的理论一定要自己先实践起来，这样才更有说服力。一个品牌的成就，取决于两个方面：一是品牌在品类中的地位；二是品类的大小。为品类起一个有想象空间的名字就显得至关重要，品类的名字基本可以决定这个品牌未来的市场空间。为品类命名和为品牌命名有许多不同的原则。
  
    
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