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第二篇方法篇
　　(三)
　无疑，我们上述的分析已经为人们揭示并展现了中西两种风格迥异、性质完全不同的认识论理论。一者是理想的认识论，一者则是日常的认识论；一者的主旨是表象的、绝对的、分析的、符合论的，一者的主旨则是生活的、相对的、整体的、协同论的。而这两种认识理论同时也分别对应着中西两种不同的科学文明：如果说从前者之中孕育了西方基础性的理论科学之鼎盛的话，那么则从后者之中成就了东方应用性的技术科学的灿烂和繁荣。　　这两种各不相侔的认识观点使我们想到了德国科学家爱因斯坦和印度诗人泰戈尔之间的一场机锋相对的著名争论。具有西方文化背景的爱因斯坦强调科学必须和任何观察者的存在无关，进而否认认知中的不可逆的、演变的生命概念。反之，立足于东方文化立场的泰戈尔则主张即使存在着绝对真理，它也是人的意识难以企及的。言外之意是，无论我们把实在称作什么，它只是通过我们所参加的活动结构被揭示给我们的。其观点正像科塔里(D．S．Kothari)所说：“简单的事实是，没有一种相关的理论框架，就不可能有测量、实验与观察。”2　　因此，归根结底，这场争论的实质和要害是，在认识这个舞台上，我们人类到底是观察者还是参与者，是观众还是演员?或换言之，这个世界是客观的、决定论的世界，其实质是牛顿的经典物理学为我们所揭示的不以人的意志为转移的自在的规律呢?还是主观的、随机的世界，其实质是梅隆-庞蒂的精神现象学所提出的内在于生命中的“状态内的真理”?　　对于这一人类哲学上似乎难以破解的千古之谜，美国后现代主义哲学家罗蒂的解答颇给人以启迪。他说，“人的科学”(即所谓的“解释学”)与“自然科学”(即所谓的“认识论”)二者并不彼此对抗，反而相互补益。这是因为，“对于异域文化的解释学研究者来说，最有价值的莫过于发现一种该文化内写下的认识论了。对于确定该文化所有者是否说出了任何引人入胜的真理(按照我们自己时代和地区中的正常话语的标准，难道还有别的标准吗?)来说，最有价值的莫过于解释学地发现如何转译它们又不使它们显得滑稽”。3　　人们看到，普利高津的“耗散结构”理论的提出已开始为我们以极其实证的物理学语言揭示了这两种真理之间相互补益的科学机理。在普利高津的学说里，它把整个宇宙看作是一个具有消散性结构的动态的自组的生命过程，即一种具有稳态→非稳态→新的稳态这样一种梭巡于必然与偶然之间的循环往复运行的巨模控制论系统。在该系统中，“远离平衡条件下的自组织过程相当于偶然性和必然性之间、涨落和决定论法则之间的一个微妙的相互作用。我们期望，在某个分叉附近，涨落或随机因素将起着重要作用，而在分叉与分叉之间，决定论的方面将处于支配地位”。4　　在普利高津的笔下，客观世界与主观世界、必然真理与偶然真理、事实判断与价值判断已经以一种生命发生论的方式实现了其有机的统一。而这种统一，不正是为我们揭示出了“真之所以为真”问题的真正归趣，也不正是为我们预示出了中西两种认识论之间的理论和解这一人类认识发展的最终趋势吗?
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。临深履薄，夙兴温凊。
二女同居不同心
再看下一句：“故睽次家人，以二女同居而志不同行也。”这里涉及到《易经》的另一卦——睽卦。如果没有研究《易经》，那么在这一句的理解上又很麻烦，又会产生很多歧义。“睽次家人”，是指睽卦在《周易》的卦序排位上，仅次于家人卦。另外，睽卦正好是家人卦的综卦，卦辞很简单，“小事吉”。在小事情上还算比较吉利，但真正在大事情上，就不是很好说了。为什么呢？“以二女同居而志不同行也。”“二女同居”该怎么理解？这就涉及到《易经》单八卦中关于阴卦和阳卦的说法了。前面说的家人卦、睽卦等六十四卦，都是由八个单卦两两重叠形成的，称之为重卦。《易经》里面，乾坤二卦称之为父母卦，乾是父，坤是母。父母相交，生了六个娃娃：震、巽、坎、离、艮、兑，它们与乾坤二卦一起，组成八个基本卦。乾坤二卦相结合，从乾卦这一脉，产生的第一个卦是震卦，一阳初生在下，对于这个“八卦家庭”来说，它代表的是长男，是大儿子。接下来，这一阳爻再往上走，进入中位，就变成了坎卦，代表的是中男，家中的老二；阳爻再往上走，就变成了艮卦，代表的是少男，就是这一家的小儿子。那么从坤卦这一脉呢，一阴初生，产生的第一个卦是巽卦，代表的是长女；阴爻再往上走，就变成了离卦，代表的是中女；阴爻再往上走，就变成了兑卦，代表的是少女。所以“震巽坎、离艮兑”，这六个卦代表了三男三女。为什么震坎艮称之为阳卦，而巽离兑称之为阴卦呢？这是因为《易经》里面有个原则，叫做“阳卦多阴，阴卦多阳”，从卦象上看，震、坎、艮都是两根阴爻，而巽、离、兑则是两根阳爻。诸阳卦都是一阳在两阴中间起的变化，而诸阴卦则是一阴在阳爻中间起变化。以上所谓“三男三女”都是比喻的说法，其实在道家的丹经里面，也都用了很多类似的比喻，比如什么姹女元婴、鼎器大药之类的名词，往往都是从《易经》这些卦象的变化，以及阴阳五行的生克中，有意识地将这些名词神秘化，其实，不外乎都是一些代号而已。我们再来看这个睽卦，睽字本身有乖离、目不对视之意，它是家人卦的综卦。家人卦倒过来看，就是睽卦，说明它们的卦义正好相反，家庭和睦的反面，就是亲人相睽。睽卦的上卦为离，即中女；下卦为兑，即少女。这一句“以二女同居而志不同行也”，就把这个睽卦的特点，用比喻的方式表示出来了。这个比喻非常形象啊！说两个女儿都居住在家里，她们各怀心意，各打各的算盘。为什么“志不同行”呢？因为离卦为中女，即已经出了嫁的女子，出了嫁的女子又回到娘家里来住，那是很犯忌讳的，肯定是发生了不太好的事情。兑卦为少女，一个还待嫁于闺中的少女，还没有出嫁。一个已出嫁却长期住在娘家，一个守在闺房里老是嫁不出去，对于父母来说，当然会很犯愁啦！这两个女子同居在家，各怀各的心思、各打各的算盘了，这个家庭的氛围也一定是怪怪的。“二女同居而志不同行”，这就是睽卦的整体氛围。在这种情况下，如果遇到小事情，两个女儿之间还可以商量，比如帮父母做做家务啊，招待招待客人啊，所以卦辞是“小事吉”。但是遇到大事情，比如婚丧娶嫁这样的人生大事，二女之间各有自己的主张，就可能产生冲突。
年底给员工发多少钱
每年这都是一个让老板头疼的问题，钱发少了员工会怨声载道，来年来公司上班的员工少了一半；发多了，一是老板心疼，二是公司不见得能发得出来。很多外企年终奖一般为员工一到两个月的工资，每年基本都是固定的；国内公司特别是小公司由于平常月份员工工资比较低，所以年终奖占员工全年收入比例比较大，根据行业不同，年终奖差距也很大。公司刚成立时，由于流动资金短缺，公司年终奖发得很少，总数一般占公司全年利润的10%左右，分红比例也很少，通常在全年利润的20%左右，每年公司利润的70%以上用于扩大再生产，所以那几年公司资产规模增长很快。其实对比很多每年一毛不拔的上市公司，这个比例也不算很低了。这几年，由于我们所在的行业是一个充分市场竞争的成熟行业，利润率不是很高，所以员工工资增长比较慢，公司很多员工看着国家公务员和各国营企业员工工资不断大幅上涨心里很不平衡，我也感觉压力很大，长此以往不仅现有员工会流失，而且很难再招到合格的新员工，看来必须采取措施了。于是我一方面提高公司对外各项服务的收费标准（在我们这个行业，这真是很不容易）以增加收入，另一方面提高人力成本在公司总运营成本中所占比例。最明显的就是每年年底将公司全年赢利的70%用于员工的年终奖及股东分红，剩下的30%用于公司扩大再生产。如此调整之后，效果很好，公司员工的收入显著增长，年底发的钱也比原来多多了。以前年终奖一般都是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。以前年底分红与年终奖在财务上都是作为费用在第二年按月摊销，这种方法不是很科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
转型大方向

不确定时代的自组织管理

近来，在互联网的大潮下，自组织管理成为人们关注的热点话题。尤其是海尔内部创客式的组织变革，体现了自组织的理念，更使这一组织形态，以及基于它的管理理念、方法有了强烈的实践和借鉴意义。
导读
“企业经营的本质是经营客户、经营人才，但经营客户最终还是经营人。”“人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投。”“人才不能放任，使之懈怠，激活就是价值。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。”——彭剑锋今天，创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？本书给你答案。深耕与创变，进化与守恒，混沌与秩序，沉淀与激活，是我们较为推崇的认识论与方法论。在某种意义上，他们既是对立，又是统一的；既可分而治之，又需整体看待。正如禅宗的“不二法”，既要“不二法”，即建立整体观，又需要在操作时一分为二地动态平衡。《华夏基石管理评论》的价值主张是“从方法论到行动力”，所以本精选集系列均分为四个篇章：“洞见篇”，提升认知、创新思维、研判环境；“方法篇”，是华夏基石在上千家企业咨询案例中提炼出来的底层逻辑与一般原理；“研讨篇”，实践永远是鲜活的，理论的灵魂也在于一个“活”字，研讨会在于激活思考、民主讨论、群体智慧，用思想启发思想，以观点激发观点。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，以及华夏基石管理评论公众号编辑的文章，也收录了少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
六、股权冻结与解冻流程 79
一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店
××超市连锁旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等公司。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询公司合作之后，进行阿米巴+合伙制+平台化转型，其主要成果是将直营店改造为合伙加盟店，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东。通过合伙制，降低了运营成本，提升了运营效率和经营业收入益。1.平台化转型方案（1）定位、战略、战术将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。（2）文化、管控、创业A.从思想上去除“阿姨级”管理人员，真正贯彻服务、诚信的理念。B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。（3）把企业做成平台A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。（4）把平台做成阿米巴A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。B.每个阿米巴独立核算，除了承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。（5）把阿米巴做成合伙制A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。2.项目效果超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。项目效果如图10-1所示。图10-1项目效果
【借题发挥】
要协助药店搞一场促销活动上内训课时，我经常会问企业的业务员：“你们有参加过或者协助药店搞过促销活动吗？”有的人回答：“当然有，我们公司要求开展试喷试贴试用的活动。这是我们跟客户合作的一个条件。”有的企业说：“跟客户搞活动是我们压货的一个必要手段，不搞活动不行。尤其是像‘控销’企业那样，活动不仅要搞，而且还要经常搞。”另外一部分人说：“从来没有跟客户搞过活动，我们公司没有这方面的经费支持，没有物料支持，也没有人员支持，所以活动不曾搞过。”其实大家有个误区，好像活动必须是公司层面要开展的一样，其实不是这样的。搞活动或者协助促销，不一定是你公司的专场，或者说活动当日必须要卖出多少货，搞活动还有一个重要的目标是建立客情。大家忽视了一点，药店促销活动当日，其实卖的更多是心脑血管的处方药和保健品，食品、药品在其中占的比例非常少。但是搞活动对药店来说，有两大难点，一是活动的策划，二是人员的安排。很多控销企业最开始搞活动受到客户欢迎的原因是这样的：客户希望搞活动来突击销量，因为消费者不在自己的店里卖很可能去别人的药店卖，通过活动的优惠来稳定会员。厂家的需求点是，通过促销活动来压货给客户。厂家有活动方案、礼品支持、人员支持、资源支持等刚好又解决了客户这方面能力弱的特点，所以形成了厂家给客户提供两天活动的所有的礼品和人员的支持，但是，客户要把这两天的营业额或者部分营业额来现款购进厂家的产品，貌似是一个双赢的局面。发展到后来，只有卖合作厂家的药才送鸡蛋或者礼品，导致了消费者有情绪。药店也越来越意识到，这个买卖好像不太划算，发现最后销售额都压了厂家的货。所以到现在，很多药店学会了做促销活动的方法之后，都自己策划活动，也不压厂家的货，然后进行全场的买赠活动，但是缺少促销人员的弊端还是没有解决。所以，协助企业搞活动的事情就有了我们参与的条件。两天或者一天的促销活动搞下来，一是宣传了我们企业的产品，二是能让我们和店员建立良好的客情，在日常的销售中，店员也会主动地去推荐我们的产品。你想，一两天的时间，大家一起工作，一起吃饭，一起帮忙，客情关系升温是非常快的。两天的接触，如果你是一个细心的人，你可以发现，店员谁跟谁的关系好，谁跟谁的关系不好，哪个人最会卖药，他们和哪个厂家的业务员比较熟，爱卖哪些产品，不爱卖哪些产品都一目了然。所以，协助店员搞活动，业务员确实有必要参加。就算你们公司没有促销员或者展台物料，你过去帮忙发鸡蛋或者维护秩序，药店的老板们也是非常喜欢的。你不要老想着卖你的产品，当你对整个药店了如指掌，提升了客情关系，卖货也是顺水推舟的事。所以，先付出后有回报的道理一定是真的，朋友们，多去参加客户的促销活动，会对你的销售有很大的帮助！在这里我想说一下的是，我们搞销售不能太“势利眼”。跟你产品销售有关，我们就干，不跟自己的产品挂钩，就事不关己，高高挂起，这是不合适的。因为我们给客户的服务有三种层次，最低的层次是“份内必须完成的”，那么给客户的感觉是“还不错”；其次是“可做可不做的”，给客户的感觉是“相当好”；最高层次是“销售完全无关的”，给客户的感觉是“好朋友”。你想给客户什么感觉，你就去帮客户做什么层次的事情！
三、销售系统管理服务
我在这里主要分享娃哈哈2004年顺利实施ERP销售管理系统升级后的销售系统管理。娃哈哈ERP销售管理系统能在娃哈哈顺利实施，原因有以下几个：首先，娃哈哈经过十多年的经营，其办公信息化基础比较好，适合管理创新和技术创新。比如，在2001年娃哈哈开始实行无纸化办公和建立电子邮件系统，建成集团公司范围内的企业网络平台和办公自动化系统，实现了信息流程跟踪，真正完成并建立了邮件系统和企业内部网站，为内部信息发布、员工交流提供了实时平台。到2002年，娃哈哈建成了覆盖全国所有外地生产基地的网络连接，实现了外地分厂的本地化管理，为ERP销售管理系统的顺利实施打下了坚实基础。其次，在大家长宗庆后的领导下，娃哈哈的整体服务团队和销售团队执行力比较强。ERP项目作为系统管理项目，是一个服务项目，娃哈哈认为如果出现问题，也不会是软件的问题，而是公司管理适应信息化的能力到底够不够的问题。在娃哈哈试行的ERP项目组中，当时除业务组外，集团公司还专门设立了“ERP项目管理小组”，主要工作就是怎样把系统所带来的流程和管理思想的变革，让人简单快捷地接受，并且让稍微有点电脑基础的人一看就懂。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总统计与传递等管理工作。向来以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战，新的系统进一步打通了娃哈哈的内外脉络，在这个系统里，娃哈哈的每一位管理人员、业务人员及联销体成员，都有自己的用户名和口令，打开用户名和口令，每一个层级都能看到自己所需要的数据信息及工作模块。以销售系统为例，比如，针对每一位联销体成员开放的模块，客户用自己的用户名和口令登录进入系统后，首先能看到公司的销售活动动态和各种销售通报，还有主管客户经理、下属二批商、任务完成情况、任务提醒、能发货分厂产品库存、还可报站产品、产品报站模块、运输选择模块、资金使用模块、代垫费用上账模块、所能销售产品、各种促销政策等，所有数据都一目了然。比如，报站业务模块，客户打开后，能清楚地看到报站（报站及审核）、改单（已确认订单退回修改、确认状态订单到货地址）、可报站查询（紧俏产品可报站额度查询、客户每旬还需报站额查询、客户可报站产品查询、产品应报站分厂查询、产品价格明细报表、产品铁路整车装量查询）、报站量报表（日报站清单查询、客户业务往来报站情况查询、客户报站汇总查询）等，在每一个模块里，客户都能清楚地看到自己的关联业务数据。比如，在《客户返息台账查询》模块里，客户就能了解到联销规定的保证金逢1~5旬报站返息信息，即逢21~25报站，发货后，享受订单额1%利息；逢1~5报站，发货后，享受订单额0.8%利息；逢11~15报站，发货后，享受订单额0.6%利息；其余时间报站，本月发货后，享受订单额0.5%利息。娃哈哈花重金引进的ERP销售管理系统，作为整合娃哈哈管理的理念、业务流程、基础数据、人力资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，可以为娃哈哈采集许多相关的信息，确保了娃哈哈在未来跑得更快。
17.3项目考核
研发能力可以通过研发周期、生产率、缺陷与故障数量、不良质量成本等一系列指标来进行度量。对研发过程和产品质量的全面量化管理，是产品研发管理的必然方向。各级研发人员需要关注与各自工作相关的研发过程度量，用以评价研发能力，指导后继提高。项目考核如表17-6所示。表17-6项目考核度量分类侧重点具体度量内容项目度量了解并跟踪项目的执行状况，项目度量主要针对具体的项目进行规模、成本、工作量、进度、生产率、风险、顾客满意度等产品度量了解并跟踪当前产品的质量状况，用于对产品质量的预测和控制以质量度量为中心，包括功能性、可靠性、易用性、效率性、可维护性、可移植性等，产品指标如硬件返还率、问题报告数量、问题报告响应时间、系统中断时间等过程度量了解并跟踪过程执行状况，包含对过程的改进和未来过程的能力预测，过程度量在整个组织范围内进行过程成熟度、过程能力、评审有效性、缺陷注入率、缺陷排除效率等17.3.1项目过程考核（积分制）图17-1是项目过程考核的基本框架。以周为单位，项目经理将项目分解分解成一个个的项目任务，项目成员按项目任务完成及时性和任务质量评价获取得分。按完成任务获取得分的方式，有效规避了项目的大小和项目复杂度的评估，原则上只要计划安排合理，项目任务数与项目大小成正比，与项目复杂度也成正比。通过项目经理安排计划活动的预估人天，项目成员的填报人天和项目经理的确认人天还可以得到研发人员的认可率指标。预估人天是项目计划里的计划人天，填报人天指的是任务/活动负责人填报的时间，认可人天指的是项目经理或其他主管审核任务/活动认可的人天。研发人员的认可率=认可人天/填报人天。图17-1项目过程考核的基本框架项目过程考核组织结构示例如图17-2所示：图17-2项目组织结构♢项目经理：项目立项时由项目经理和项目成员一起讨论编制项目计划，并通过PMO评审。每周五、周六，项目经理安排项目成员下周任务；每周五、周六，项目成员填写本周工作汇报，项目经理评价工作汇报的质量；♢PDT总监：每周六、周日，PDT总监查看部门成员上周汇报和下周任务。如果成员上周没有汇报，则要求成员进行汇报。如果成员某工作日没有安排工作，则由PDT总监安排学习、积累任务；♢PMO或运营管理部门：审核和批准项目计划，每周一检查各PDT上周任务完成情况并进行汇报，每周一检查各PDT下周任务情况并进行汇报，用邮件通知所有PDT总监和IPMT。项目经理考核项：任务安排不符合要求，包括没有任务安排和任务安排每天估计工作量不等于8小时，任务没有归属里程碑节点的，每人天扣20分，没有及时改进的下周检查将再次扣20分。项目经理有权每周给自己项目安排一个计划调整任务。项目成员考核项：项目成员每完成一个任务得50分；上周五之前有工作汇报不符合要求的，每人天扣50分。没有及时改进的，下周检查时将再扣50分。部门主管总监考核项：任务安排不符合要求的，每人天扣20分，部门成员有工作汇报不符合要求的每人天扣20分。按季度考核，部门每个成员得到考核分数，结算为奖金，随工资一起发放。考核同时获得成员利用率数据，所有考核数据作为年中绩效考核的依据之一。积分制考核的前提最好是专职的项目经理，具备项目管理能力，计划需要尽可能提前做出来，并能相对准确，适用于项目周期较长，创造性活动不多，项目成员较多的项目。17.3.2项目整体考核方案1项目整体考核方案1如表17-7所示。表17-7项目整体考核方案1指标指标权重分项指标定义项目结果质量指标30%TR评审通过的结果TR评审中，结果是带风险通过，一致通过，还是不通过。² 100分，一致通过；² 99～85分，较小风险通过；² 85～60分，可达到启动要求，较大风险通过；² 69～60分，未达到启动目标而启动，较小风险通过；² 59分及以下，未达到启动目标而启动15%设计变更设计变更的阶段和对整个产品的影响度。按阶段打分：² 100分，未有设计变更；² 99~90分，TR2~TR3阶段设计变更；² 89～80分，TR3~TR4阶段设计变更；² 79～60分，TR4~TR5阶段设计变更；² 59分及以下，TR5阶段后设计变更。按变更类型打分：² 99～90分，C类变更；² 89～70分，B类变更；² 69分及以下，A类变更15%试制通过率² 100~90分，通过；² 89~75分，条件通过（基本条件符合，BOM、ERP系统完整，生产类的相关准备不足）；² 75~60分，条件通过（BOM、ERP系统出错较多，遗留问题较多）；² 59分及以下，不合格10%转测试退回次数遵循转测试标准：² 100分，未退过；² 99~80分，通过入口标准但中断测试退；² 80~60分，未通过入口标准退回；² 59分及以下，两次及以上退回10%市场需求变更次数市场需求变更的阶段和对项目的影响度：² 100分，未有需求变更；² 99~90分，在TR1～TR2期间需求变更；² 89~70分，在TR2～TR3期间需求变更；² 69~60分，在TR3～TR4期间需求变更；² 59分及以下，TR4以后需求变更过程控制质量指标10%交付件是否按质量要求评审交付件评审结果：² 100分，无问题；² 99~80分，交付件中只存在提示问题；² 79~70分，无严重问题，一般问题<2个；² 69~60分，无严重问题，一般问题<6个；² 59分及以下，有严重问题10%流程符合度是否按产品开发流程执行整个项目过程可控质量指标+/-10关键质量事件关键事件加减分17.3.3项目整体考核方案2项目整体考核方案2如表17-8所示。表17-8项目整体考核方案2序号指标名称计算公式1里程碑节点按时完成率按时完成的里程碑节点数量/里程碑节点总数×100%2里程碑节点计划变更次数计划变更的里程碑节点变更次数3目标原材料成本达成率目标原材料成本/实际原材料成本×100%4项目问题关闭率已关闭的问题数量/项目问题总数×100%5项目文档齐套率已归档文档数量/应归档文档数量×100%6技术指标达成由人工基于任务书的技术指标目标和实际达成情况进行判断，《项目任务书》中关键技术指标的目标值，以最后一次测试报告中该项指标的测试数据为实际值，最高加10分7评审一次性通过率项目评审一次性通过数量/项目总评审数量×100%8重大设计更改次数允许重大设计更改一次，从第二次起每次改模扣2分，扣完15分为止
  
    
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