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3.1晚会的必要性
晚会，顾名思义就是一天工作结束后的会议，有的班组长认为既然早会已经召开了，晚会没有必要召开，早会是计划工作，通过对资源的调配，并预定所达成的目标，所以很多时候，班组长没有召开晚会。晚会是总结工作，通过对过程的反省，评审目标达成的状况，晚会召开的必要性主要有4个作用：（1）总结今天工作目标完成情况，反思过程状态；（2）对员工当日表现给予表扬和鼓励，及时改进不足；（3）异常问题点及时的总结处理，留出更多时间改善；（4）晚上的会议一般不要很长，员工工作幸苦1天，要讲重点，控制时间；
第五节 由原料药企业向制剂企业转型
第五节由原料药企业向制剂企业转型一、转型制剂成为原料药企业必然选择中国目前是“名副其实”的世界原料药工厂，供应全球约1/3的原料药。从行业来看，国内约有4000多家制药企业，其中90%为仿制药企业。然而，在全球医药发展大趋势的影响下，这种以低附加值原料为主的模式正面临着冲击，国内大型实力原料药药企纷纷谋求转型。从上市公司定期报告分析来看，原料药行业持续低迷。近年国内原料药产能过剩现象普遍存在，使国内以原料药、中间体为主营业务的企业向外扩张的紧迫感更加强烈。但是哪些产品更适合于现在的市场拓展，哪些品种有可持续发展的优势，已成为摆在企业家面前的紧要问题。原料药企业转型早在十多年前就成为热门话题，比如石药集团很早就提出要实现原料到制剂、从普药到新药的战略转型，目前已经卓有成效。但截至现在，仍然有很多国内外的原料药企业还没走上向制剂转型之路。原因是不知道怎么转，向哪些制剂转型，最主要的是担心转型后怎么做营销，因为大宗原料药的营销和制剂营销完全不一样。所以，有很多原料药企业转型转到一半的时候，觉得制剂营销太麻烦，难度太大，于是资源又重新向原料药倾斜。就这样在反复和煎熬中，几十年没有实现真正意义上的转型。实际上中国由原料药向制剂转型的成功范例却很多。比如浙江医药、东北制药、华海药业、海正药业、京新药业、联邦制药等加速制剂转型，都获得了较大的成功。笔者近期拜访了一个合资企业，是老牌的原料药企业，现在正谋划转型。 这家合资药企对转型制剂有着自己的思考，希望能通过专业的调研确定转型方向，同时对制剂营销体系的构建有着很大的疑惑甚至畏惧。他们有很多疑问：（1）现在的制剂竞争已经非常激烈，我们现在参与进去能否取得优势？（2）我们到底向哪个方向转型才能保持现在的经营优势?（3）转型的制剂产品怎样和现有的原料药对接，形成产业链延伸模式？（4）如果选定了转型方向和转型制剂，国内外市场有多大的市场机会？（5）国内新药上市审批有了怎样的变化，有没有较快的注册通道？（6）现在国内制剂的商业模式都是怎样运作的？（7）国内制剂企业的盈利状况怎样？（8）比较快的转型制剂的路径是什么？ 这些疑问其实也是很多原料药企业的疑问，需要专业的调研才能予以回答，否则就会出现主观臆断。原料药企业如何向制剂转型，我们先来看三个案例。 1.印度第一大制药企业Dr.Reddy’s的转型轨迹Dr.Reddy’s原来是大宗原料药生产企业，后来向特色原料药转型，维持一段时间后，特色原料药也面临激烈的市场竞争。经过严密的调研分析后，Dr.Reddy’s决定全面进行产业升级，在保持优势原料药的前提下，向制剂生产延伸。经过4年努力，Dr.Reddy’s的第一个非专利药雷尼替汀的制剂生产车间获得美国FDA认证。由于单纯的制剂生产限制了Dr.Reddy’s的转型步伐，Dr.Reddy’s开始进行自主研发。至今，Dr.Reddy’s在非专利药产品共有十多个在FDA注册并在美国、欧洲设有非专利药销售中心。2.以色列的梯瓦转型轨迹 梯瓦转型制剂的方式是收购制剂企业。梯瓦是全球著名的跨国制药企业，初期发展的时候是药品的物流公司，赚取药品物流费用，后来开始由单纯的药品物流向原料药生产转型并以出口为主。由于原料药出口竞争激烈，梯瓦开始把目光转型高毛利的制剂产品。1976年梯瓦收购了Assia和Zori两家制药公司，开始生产和销售制剂。由于经营制剂的高毛利和强竞争性，梯瓦开始热衷于制剂企业的并购。此后30年陆续收购了多家制药公司，2008年收购全球第四大仿制药品生产商Barr，进一步巩固梯瓦在美国的领导地位。虽然梯瓦转型制剂的方式是收购制剂企业，但梯瓦对制剂生产和研发的质量要求非常高，在不停并购同时，不停地追求更高的制剂研发水平和生产技术。同时，梯瓦对专利药进行强仿，并组建了几百人的律师队伍和专利药所属企业进行不停歇的官司，以保护自己强仿的合法性。3.华海药业转型华海药业是国内特色原料药企业向制剂转型升级的典型代表，其普利类和沙坦类特色原料药在国际市场上占有重要地位。华海药业花费五年时间耗资上亿元成为国内首家制剂生产车间通过FDA认证的企业，购买的制剂生产线设备都是世界一流的机器。华海药业现在已经成为制剂领域具有强势竞争态势的药企，是首个实现制剂规范市场规模化出口企业。华海药业目前拥有成熟的固体制剂仿制药研发、申报体系，有竞争力的美国市场开拓、销售平台,通过整合国内原料药生产资源，未来有望成长为中国制剂规范市场出口平台型企业。 从上述三个案例看，从原料药生产向制剂转型都获得了比生产和销售原料药更大的收益和发展。随着原料药生产的低迷，向制剂转型也成为原料药企业必须选择的路之一。二、原料药企业向制剂转型矩阵目前大型的原料药企业基本都逐步转型做制剂，既可以获得药企未来的发展机遇，同时也可以提高现在的原料药利润。原料药生产企业转型初期最好是顺着原料药产品的方向进行产业链延伸，即自己生产的制剂以自己生产的原料药为主，这样就形成了转型成本较低的闭循环转型路径，同时，这种转型路径风险较小。当然，如果原料药企业能自行研发、强仿或收购到“重磅炸弹”产品，或者重新构建具有竞争力的疾病分类型产品群等情况除外。以海正为例，因为与辉瑞合资，海正获得了转型契机，建成了新的利润中心，成功由原料企业向制剂企业转型，同时获得了新药研发的优势，形成了以海正辉瑞为中心的产品群。目前来看，辉瑞借助海正站稳国内仿制药市场，而海正借助辉瑞转型并获得了较强的新药研发能力，二者的合作是成功的。但需要明确的是，在相互借力的同时，更要注重自身企业在研发、营销和运营能力的提升。转型方向依托原料药企业的实力，比如研发创新能力、资源调配能力等。转型路径的选择与各个原料药企业的资源和能力有关。研发能力强并且具有国际销售能力的原料药企业可以选择制剂出口。那么原料药企业怎样正确向制剂企业转型？这个问题一直困扰很多原料药企业。笔者对国内外的原料药转型制剂的成功案例进行分析，梳理出一套原料药转型制剂的模型矩阵，如图2-18所示。图2-18鼎臣医药原料药转型制剂模式矩阵 图2-18基本包含了所有原料药企业向制剂转型的关键要素，包括前期的调研分析，转型路径的选择，规划方案和实施方案的撰写，过程控制和总控分项。这个模型矩阵的运行需要药企专业的系统支撑，也就是说，需要一个OA系统支撑。因为转型升级实现关联度的难度较大，而且涉及相关内容的频次较高，没有一个OA系统支撑，很多事宜无法及时解决，会拖累或者延缓转型进程，甚至产生较大的风险。这个模型矩阵较为清晰地描述了应该做的事项，下面笔者把可供选择的路径做一阐述，以便于原料药企业选择路径。（一）通过代工、合作生产的方式完成制剂生产线的建设和改造有一些原料药企业自身没有足够的资源和资金进行制剂转型升级，但向制剂转型升级又是必走之路，所以，这样的原料药企业始终处于彷徨阶段。现在一些药企生存能力不足，或者生产线由于生产规模性药品无法短期撤换，但又必须生产一些市场需求的药品，比如一些价格较低而医疗机构必需的药品。没足够的资源或者资金的原料药企业根据自身的情况，尤其是自己本身就生产相关原料药或中间体的优势，可以和这些需要代工的药企协商，让其把产品加工交付自己进行生产。但合作药企需要指导原料药企业建设或者改进生产线，甚至协商提前支付年度的代工佣金以进行生产线的建设。当然，如果有通过GMP认证的生产线则更好，可以直接进行代工。原料药企业可以和全球药企合作进行生产，比如海正药业，就是这种情况的典型代表。海正药业通过和辉瑞合资成立海正辉瑞药业，海正药业负责仿制药生产，辉瑞提供生产技术，海正辉瑞药业负责销售。这样，海正药业顺利地从由原料药出口为主的企业转型为以制剂生产为主的企业。一些原料药企业可能觉得自己没这样的机会，其实，任何原料药企业都有这样的机会，这要从原料药企业自己生产的原料药尤其是优势原料药角度去选择全球合作伙伴。如果能为全球药企提供进入中国市场的机会或者强化全球药企在中国市场的竞争能力，那么任何有合作机会的全球药企都会趋之若鹜的，关键是你要有拿得出手，能说服全球药企的合作方案。（二）通过并购制剂企业的方式实现向制剂转型如果原料药企业自有资金比较庞大，或者有足够的融资渠道，那么，通过并购实现向制剂转型是最快的转型之路。比如梯瓦转型制剂的方式是收购制剂企业，并很快成为全球知名的制剂生产企业。需要注意的是，原料药企业通过并购转型需要同时关注三个方面:一是并购的核心目标，二是并购的关键因素，三是并购的风险控制。现在一些原料药企业由于对制剂产品和市场竞争认识不足，导致失败。原料药企业并购制剂企业时，首先要把药品本身作为并购的核心目标，要用充分的调研清楚了解并购标的产品的市场竞争情况，现有的区域覆盖情况，招标业绩，市场上产品品牌美誉度和知名度，其次是生产线，是否通过GMP认证。原料药企业在通过GMP认证方面的经验是不足的。例如某企业的生产线存在私自改造，如果进行GMP认证是无法通过的，但并购方并不知晓，并购后发生纠纷。原料药企业第一次进行转型并购一定要和自己的原料药中间体结合起来，只有和自己的优势结合才能使并购的制剂企业变强，否则就会拖垮原料药企业。原料药企业进行并购之前要构建好强大的并购逻辑。并购应当是双方的有机结合，取长补短，在一个或者多个要素中实现优化、强化，最终实现经营业绩的可持续提升。决定并购成败的关键因包括目标方质量、并购方实力、双方契合程度、交易结构和后续安排、交易执行等。原料药企业并购前一定要把并购风险控制到可接受的范围内，不能出现不可控的情况。这些风险包括国家政策风险、市场波动风险、行业周期风险、项目执行风险（包括目标公司基本面风险、估值和定价风险、交易结构设计风险、监管审批风险、舆论环境风险、后续整合风险）等。原料药企业在制剂药企并购后，要尽快进行整合，否则就会出现很多不可控因素。（三）通过购买制剂文号的方式完成制剂产品的积累有一些原料药企业自身没有庞大的资金，也没有较宽的融资渠道，但也不愿意走代工的路线，在这种情况下，可以通过技术转让的方式获得药品批准文号。现在市场上转让药品批准文号的制剂药企也比较多，通过技术转让的方式购买药品批准文号已经成为常态，而且这在国家食药监总局层面是允许的。原料药企业购买药品批准文号时，一定要搞清楚该转移不是简单的文号买卖，而是技术转移，必须遵从《药品技术转让注册管理规定》要求，要认真学习和领会技术转让的相关法规，并完成相关药品生产技术的研究，才能顺利实现药品的技术性转移。否则，技术不过关、质量不符合要求、稳定性有较大差异等，同样也会有不被批准的风险。还有一类药品可以通过文号购买的方式获取，这类药品就是没有药品国家准字号和生产文号，而是处于临床阶段的药品。处于临床阶段的药品有临床批件，但尽可能购买处于三期临床即将结束或者可能通过的药品，不要购买1期或者2期临床的药品，因为原料药企业不清楚制剂的药品研发和注册申报流程，容易出问题。（四）通过与外资药企或国内药企合作的方式实现转型有条件的原料药企业可以通过与外资药企或国内药企合作的方式实现转型，这个条件就是原料药企业自身有着比较好的优势，比如有竞争少的甚至独家的优势原料药或中间体，有好的融资渠道。总之，要有值得合作方倾心的地方，这样才有好的合作基础。随着国家新医改的推进，外资药企未来在中国的经营之路不会像以前那样享受“超国民待遇”了，也一样需要参与招标，也一样要强化市场覆盖，尤其在药品审批上，与中国药企合作可以缩短新药或者仿制药在中国的上市时间。国内药企合作也比较普遍。比如康美药业与友搏药业签订《战略合作协议》，双方拟在中医药原材料供应链管理服务、产品渠道服务等方面开展全方位战略合作。比如普洛药业全资子公司山东汉兴医药科技有限公司与浙江华海药业股份有限公司利用在联苯生产、销售等方面的优势，共同拓展市场，双方签订了《增资协议》。原料药企业与国内外药企进行合作，可以是多方面的，主要包括：生产合作、研发合作、销售合作、单产品合作。原料药企业借助合作转型要注意选择好合作企业，也要注意平衡好双方的利益和控制好合作的风险。企业在合作过程中，首先应该考虑的是合作的对象，选择一个合适的对象就相当于成功了一半。 荷兰皇家帝斯曼（ＤＳＭ）和华北制药从２００４年就开始着手进行合作协议的商榷。ＤＳＭ想借助华北制药作为亚洲生产青霉素和维生素的龙头企业来提升自己在中国的知名度，使自己的产品能够进入中国市场。而华北制药，同样想借助ＤＳＭ在海外的市场销售网络，扩大自己的海外市场销售。由于合约的条文达不成共识，直到２００９年３月，双方才签署设立三家合资公司的协议。但是签约之后，华北制药（国有企业）接到上层的指示，要进行集团股权结构重组，要终止合约达８个月。结果在另外一家国内企业介入后，双方的合约就此终止，合作宣告失败。 （五）先进行产业链延伸产品，之后逐步向方向领域扩展原料药生产企业转型开始最好是顺着原料药中间体方向进行产业链延伸，即自己生产的制剂以自己生产的原料药为主，这样就形成了转型成本较低的闭循环转型路径，还可降低风险。当前形势下，大型企业的产业链优势日益凸显，拥有完整产业链的药企将具有更强的风险抵御能力。原料药企业完成初步的转型，即顺着原料药中间体方向进行产业链延伸后，基本就建立起了制剂的初步生产体系和营销体系，再根据之前的规划，进入转型升级的第二步，向拟定的方向继续转型升级。 仙琚制药仙琚制药原来是甾体原料药企业，也是国家甾体激素类药物、计划生育药物定点生产厂家。随着全球金融风暴的冲击，甾体激素类药物企业状况不稳定。部分中小甾体激素类药物企业已经消失，在这种情况下，仙琚制药意识到原料药产业的周期性和盈利不稳定的特点,于是开始从有自我优势的甾体激素类药物努力发展原料药和制剂一体化的业务。原料药和制剂一体化的业务发展到一定阶段后，由于仙琚制药属于特色化学原料药行业,其产品虽然产业链完整并具备一定的技术优势,但是甾体行业整体市场规模不大且发展较为缓慢。在这种情况下，仙琚制药积极改变此前以仿制研发为主的格局，主动推进建立企业自主创新优势，注重整合外部资源，加强北京、上海、杭州及美国等各个研发平台建设，构建整个研发体系，保证产品技术和研发的先进性和连续性。同时，仙琚制药以市场为导向，加快了研发的速度。主要围绕公司产品战略定位，通过自主开发、合作开发等方式快速推出后续新产品，继续强化公司在甾体药物领域的优势，丰富公司药物品种。目前，仙琚制药已成功开发了20多个高科技新药品种，拥有15项发明专利，已在15个国家和地区总计30种产品取得了国际认证，其中，有11种产品取得了美国FDA认证，5种产品获得了欧盟GEP（《良好工程管理规范》）证书。而且，仙琚制药投入大量人力、物力建立市场终端网络。当别的企业还在实行传统管理时，仙琚制药开始向现代化管理转变。当别的企业研发的还是以仿制药为主时，仙琚制药已经开始走向自主研发。目前，浙江仙琚制药股份有限公司已经发展成为国内规模大、品牌齐全的甾体药物公司。（六）混合路径所谓的混合轮径就是把上述5种路径结合起来使用，不单一沿着某一路径推进原料药企业的转型升级。混合路径具有较好的优势，可以充分发挥自身的优势资源和其他药企的优势资源，可以在相对较短的时间内完成原料药企业的转型升级。但需要注意的是，使用混合路径要注意各种资源的合理配置，要注意人才的获取，要注意与合作伙伴之间的合作过程。采取混合路径非常考验一个原料药企业的管理能力、资源整合能力、内外部合作能力和总控能力。总结：随着医药领域的不断发展，原料药企业原有的发展方式也在不断改变，之前低附加值和以牺牲环境为代价的经营模式已经不再适合如今原料药企业的发展。很多原料药企已经开始从生产粗放型的低端产品向生产精细型高端制剂产品转变。原料药企业的转型升级，要充分考虑政策的变化和市场竞争的变化。改变生存和发展模式需要时刻紧盯市场和政策，否则就会出现被市场或者政策甩出的风险。要随时关注医药行业的变迁状况，了解医药行业的调整规律，从中规避风险，获得发展良机。
第三节：重磅！收购后的人事架构
接下来是要公布绿城工厂的人事架构。收购之后，谁走谁留，领导班子会发生怎样的变化，这又是一个敏感点。走的人可能没有，但该来的人却还是要来的。卡兄说原有的运营模式不会改变，人事架构不会有太大的变化，但并不意味着不会在收买的这支队伍里安插几个自己的人。架构图如图3-1所示：图3-1架构图金字塔最上面的是董事会，董事会掌管着这家工厂的命运。在董事会人员上卡兄是这么安排的：董事会主席是我们熟悉的、风度翩翩的、仪表堂堂的老帅哥路易斯担任。他既是娘家人又是婆家人，还是媒人，让他当主席再合适不过了。董事会成员有郑州工厂直接汇报对象新兴市场部经理鲍勃，卡特彼勒在中国最大的旗舰级工厂徐州工厂总经理华少，青州工厂总经理爱德华，以及原来绿城工厂的三位老股东，其中就包括绿城工厂的创始人。路易斯是主席这是在情理之中的事情，除了我们给他揶揄的一些身份，实际还掌控着卡兄在矿业产品方面的大量资产，绿城工厂是其麾下一员自然受其掌控。而在业务上几乎和绿城工厂没有任何交集的徐州工厂、青州工厂的两位老总也是董事会的一员，这是为何？卡兄这么做，是出于另一番考虑。徐州工厂是旗舰级工厂代表着卡兄在中国工厂运营的最高水平，能给绿城工厂提供大量帮助。而青州工厂就是之前被卡兄收购的山工机械，在企业整合方面也积累了非常丰富的经验，对绿城工厂而言有很大的借鉴意义，很多地方值得绿城工厂学习。让这两位老总做董事会的一员，就更容易使绿城工厂从徐州工厂、青州工厂那里得到帮助。那么，原来的三位股东为什么也能进到董事会里面？表面上看，这是要给员工一个交代，不能人走茶凉，虽然把绿城工厂卖给我们了，但卡兄讲情义，还会给你留一个位置。其实这么做也更有利于绿城工厂完成一个平稳地过渡。所以我们也看到了原来的绿城工厂创始人，不但是董事会的一员，还担任被收购后绿城工厂的首席执行官（CEO）。按照约定，在收购初期整个董事会成员每周都会开一次电话会议，每月都会开一次见面会议，以把控绿城工厂未来的走向。另外还有销售委员会和整合委员会，这里面的人一多半是老外，一年来不了几次绿城工厂，当天举行的会议中他们大多数人也没有参加。然而这些人对绿城工厂也会产生很大的影响。销售委员会的设定，有助于绿城工厂与全球其他井工工厂针对产品的协同效应。说得直白一些，就是有助于绿城工厂在国际山卖东西。而整合委员会对绿城工厂被收购后的运营产生非常重要的作用，会利用尽可能多的资源帮助绿城工厂进行改善。从首席执行官往下，这里的人事设定也非常有意思。我们继续往下分析架构图，表面上看，绿城工厂的具体运营还是由这位创始人来负责（因为他的职位是首席执行官），但是在他的下面还设了一位首席运营官（COO）。这个职位上的人从北京总部空降过来，是位美籍华人，祖籍在中国台湾，既懂中国，又了解世界，英语比汉语说的还要顺溜。不错，是卡兄的绝佳人选。他直管绿城工厂的制造、运营、财务和人事，汇报对象是首席执行官。剩下的归首席执行官直管的是什么呢？市场拓展、销售、售后和技术。也就是说，这家工厂的治理其实不归首席执行官直管了。但在理论上，首席运营官还是需要向首席执行官汇报工作的。这样的一个设置谁也说不出个意见来，但也体现着卡兄的良苦用心。除了空降的这位首席运营官，还有另外两位高级管理人员也来到了绿城工厂，一位给的职位是运营副总裁，另一位给的职位是首席财务官（CFO）。他们两个在卡特彼勒都有非常丰富的工作阅历，运营副总裁是从徐工工厂出来的，在青州工厂、苏州工厂等好几个地方都工作过，在卡特彼勒里面有强大的人脉，能够调动起很多资源来帮助绿城工厂。而首席财务官更了不得，因为她本身就是一个传奇。她是工厂保洁员出身，本身也曾在多个场合证实了这一件事，现在在绿城工厂做到了首席财务官的位置。当然，对她而言，这还不是终点。关于她的传奇曾有下面这样一个版本。我们还得虐一遍卡兄与徐工的那场恩爱情仇。遥想当年，徐工和卡特合资建厂，徐工是寄予了很大期望，出人、出厂房、出设备，可是合资工厂年年亏损，而卖给工厂的进口零件让卡特彼勒又赚取了高额的利润。技术没有搞到，钱也没有赚到。后来徐工无奈，转让掉股份，失去了对这家工厂的控制，但也不会撤退的这样简单。合资工厂大量的人是徐工系，直接把人撤掉，来了一个釜底抽薪。好多部门几无可用之人，这对卡兄而言也是一件非常棘手的事情。咋办？那段时间，估计卡兄也给急坏了，与上柴的合资工厂直接来了个破产结算，这家徐州的合资工厂可不能再走老路了。怎么办？自古乱世出英雄，在商场也是这样。从本部调来中层或是基层的管理人员不可能也不现实，工厂还要运营下去啊。那时候，卡兄启用了大量本土的新人，能用的尽量都会用上。特别要说的是，合资工厂的财务部，人都走光了，只有一位年轻的保洁每天固定时间打扫办公室。眼下有些基础的财务工作如整理报表需要有人去做，就有人打起了这位保洁员的主意。问了问，哇，竟然是高中学历，可以用。当初人家用你，只是觉得你能帮助整理、上报一下财务数据，千万不要认为给了这个台阶便可以平步青云成就传奇故事了。这里面还有大量的、艰辛的不为人知的经历。卡兄给了你这样一个平台，就要看你有没有往上爬的本事。当她开始做这项工作时，整理的报表还是中文的，需要上报到美国总部，但美国人看不懂这玩意儿。她的英文基础又是零，怎么办？工作时间不够用，她就回到家里逐字逐句的查字典去翻译，在一开始，这都是在不耽误保洁工作的情况下完成的。最终，她的英文可以和老外进行自如的交流。你可以自行脑补一下，这期间她是经过了多大的努力。有了卡兄这个大染缸，她的会计水平也提高得非常快。后来，传奇般的晋升便开始了，直到来到绿城工厂，坐上了首席财务官的位置。她的经历，号称是卡特彼勒在中国的第一传奇。这在另一个侧面也反映了卡兄的用人政策。这三位，就是绿城工厂空降过来的首发阵容，绝对的实力担当。在收购的那几天里，总会有人问：“是哪个老外要管我们了？”一家外资公司花费几十亿收购一家中国公司，派外国人来接管，那是很自然的事情。但这一次，在管理层上，卡兄空降了这三位高管。而这三个人都是中国人，当然了，其中那位首席运营官是美籍华人，但也算是中国人。卡兄已深植中国四十年，在中国布局了几十家工厂，拥有员工一万余人，从这里面选出几位管理人员并不是难事。所以，才让中国人来管中国人。后来，卡兄越来越尝到了让本土人员管理本土企业的甜头，在中国的很多工厂都开始了这样的布局。乃至后来在卡特彼勒中国第一把交椅的位置上也委派了一位中国人，要知道，像这样级别的领导，卡兄之前委派的全是“歪果仁”（外国人）。谁有幸会成为这样一位中国人，前面提到过他的名字，后面也会有详细交代。继续剖析我们的组织架构图。有没有人在这一次组织结构调整中有变动或者说是出局？有。一位是原来绿城工厂的财务老总，是收购初期唯一一位出局者。这个可以理解，收购一家公司，可以不动老板，但必须掌控财务。否则的话，收它干吗！在对这位人事的处理上，卡兄做得相当艺术。他没有被解职，而是要接受卡特彼勒相关培训，这是在会议上进行公布的。至于后来有没有进行所谓的培训，这个还真不好说。在这个人事架构各模块之后，对各模块进行了详细的分工，对工作的内容进行了规范和调整。在管理层的人事架构出来之后，卡兄还公布出来另外一个更加复杂的结构图（图3-2）。那是一个整合团队的结构图，其中规定了绿城工厂销售、采购、技术、运营、人事等各个部门对应的相应的整合部门，这其中还规定了具体的分工。人员方面有绿城工厂的人，也有大量卡兄这边的人，以期通过这样一个团队来实现绿城工厂与卡兄之间的完美合作，最终达到整合绿城工厂为标准的卡特彼勒工厂的目的。图3-2复杂的结构图董事会负责对整个架构的领导，但是，刚才董事会的名单我们已经知道了，他们在这里只是挂个名头，适时过问一下就可以了。把这样一个大项目管理起来，还需要专人专职，所以就有了“项目管理办公室”。整个架构分为三大块“协同效应、职能整合、监管”。协同效应是个什么东西？一言以蔽之，卡兄与绿城工厂双方互通有无，实现效果的最大化。协同效应主要体现在销售、技术、运营、采购、财务这些方面。比如在销售方面，绿城工厂在售卖自家产品的同时，也可以向客户推荐卡兄其他工厂的产品。而卡兄呢，也会在自己的势力访问内，不遗余力地推荐绿城工厂。职能整合主要体现在部门设置、调整、规范等这些方面，卡兄派出了对口的专家进行专业的指导。监管同样担负着很大的职责，不但要记录整合的结果，还负责全厂的变革管理，使绿城工厂从文化上能进行一个顺利的过渡。我们通过一张图（图3-3）更能明白所谓“整合”，主要是要做哪些事情。图3-3整合架构在上面这样一个整合的架构中，所用到的人都是从哪里来的？绿城工厂还好说，从各个部门抽调出来，而卡兄这里呢？整合涉及销售、技术、运营、财务等多个方面，这不是仅仅靠资产管理部那几个人就能完成的。怎么办？卡兄调集着全球的资源来做这件事情，让那些优秀的人参与到这次行动中来，所以你才看到了上面的那个架构图。可是这些人儿，都有自己的本职工作，怎么用得动他们？一个很简单的方法就是走上层路线，让级别较高的领导分模块监督这些项目的实施。所以卡兄又设计出了这样一个架构——模块领导团队。分成了“中国销售管理”“国际销售管理”“产品技术支持”“AFC联合设计”“制造质量改进”“成本协同效应——中国”“成本协同效应——国际”。每个模块的负责人召集更多的人来参与绿城工厂并购后的整合行动。这样一来，万事俱备，就只欠东风了。
第二节中层管理者在转型中面临的挑战
中层管理者是大部分企业转型关键中的关键。因为中层管理者是完全依靠管理技能而非从事专业技术改造的管理层级，他们即是基层管理人员的管理者。主要职责是将高层战略传达给基层的管理者和员工，将基层人员的执行能力反馈给战略制定者，通过成人达己来实现个人成就，在企业中起到承上启下的作用。对于A银行的未来转型来说，基于中层管理者的人员要求有以下分析：​ 相比传统银行环境，未来市场格局变化更快，要求中层管理者有较强的适应能力以及管理意识；​ 相比传统银行的大客户关系型导向，A银行未来更以技术和创新为业务发展方向，提示中层管理者要能快速学习新知识并有创新意识；​ 新型互联网金融冲击越发激烈，风险控制越发重要；​ 相比传统银行的块状管理模式，转型后A银行更强调事业部制的垂直管理，这就要求中层管理者有全局意识，有管理魄力等。但分析是停留在理论层面的分析，结合与业务领导等高层管理者的深度访谈以及外部对标后，可以得出客观且切合实际的中层管理者能力模型。与业务领导等高层管理者的深度访谈，试图探讨中层管理者现在与未来的价值和定位，可以深入挖掘关键工作行为与关键能力特征。中层管理者能力模型的对标与建立，将与业务领导等高层管理者的深度访谈结果与国内外标杆银行的中层管理者进行对标分析，可建立适合A银行的中层管理者能力模型。基于A银行现有中层管理者的能力测评数据及国内外标杆银行（特别在互联网金融及转型方面特别成功的银行）的管理者能力模型，可以推导出能够满足A银行当前需要和能满足A银行未来挑战的能力模型。历时一个多月，资深咨询顾问为A银行的中层管理者组建了以下能力模型并根据模型设计了相应的360评估问卷题本：表5.2.1A银行中层管理者的能力模型战略思维商业头脑技术学习快速学习分析能力问题解决决策质量全局意识资源配置管理制度化了解组织运作管理意识及时决策确定轻重缓急构建综合工作体系事业企图心管理魄力独当一面以行动为导向坚持不懈追求成效处理压力与挫折引领变革应对不明朗局面创新意识创新管理高瞻远瞩组织协调亲和力善于社交说服影响冲突管理赢取信任
6.开发新产品的节奏怎么控制
——产供销一体化，选择最好的时机开始生产、宣传、招商、推广，不能太早，也不能太晚。某企业在2017年夏天给我发来新产品的图片，在朋友圈也有预热，但2019年春节后，他的网站、微信上却没有该产品的踪迹，微信联系后，说这款产品现在还在酝酿，“我要精益求精，一炮而红”。精益求精的想法，完全正确，这也是我一再强调的“细节出魔鬼”，但如果仅仅把精力花费在怎么让包装更色彩斑斓，效果图多漂亮，不如尽快组建队伍，再根据市场反馈，对产品做局部调整，也是软件行业常用的“小步快跑”模式，通过不断的升级，让产品不断优化。企业经常是老板一个人酝酿产品，等生产出来后，交给销售人员去兜售，销售人员除了知道等级、价格、政策外，其它的是一无所知，出门在外，手上除了产品单页外，没有其它销售工具。更要命的是，很多老板推出新品，根本不考虑时间节奏，个别的还喜欢在春节后推出新品，这时候，是润滑油春季换油季节，经销商忙于补货，销售员忙于铺货，没有时间去推荐新品，毕竟，每个人要活在当下：销量优先。比较好的时机在哪里呢？营销上有句话：淡季做市场，旺季做销量。我们要错开旺季，打好提前量。依据我们的经验来看，在不开模的情况下，一般顺序和时间是：包装选型、等级确定、配方优化大概需要5-15天；卖点提炼、标签设计、纸箱包装需要3-10天；拟定价格、制订政策、设计单页只需1-5天，剩下的就是新闻宣传、招商组织。因为一些工作可以并行，我们在为企业服务时，最快的速度是一周的时间里，拟定、设计了全套汽柴油产品，包括卖点、价格、政策、促销等。产品出来后，一般销售代表寻找经销商的速度是3-4天，拜访一个城市，按大部分企业每月述职的制度来说，销售人员在一个月里可以拜访8-10个城市，基本上相当于一个省所包含的地级城市。如果有10人左右的销售队伍，基本上就能实现第一波的经销商开发。在这些工作开展的同时，宣传千万不要忽视，最好同步进行，比如说卖点确定后，就可以介绍产品对渠道、用户的帮助；政策拟定后，就可以宣传为渠道帮扶、终端盈利；每有一个意向经销商，就可以大张旗鼓的说出来，从而让更多的人青睐。正常情况下，经销商订货后，需要一周左右的时间才能到货，然后再需要两周左右的全面铺货，才能落实几十家终端合作，从而便于市场运作。以上，我们可以算出，一款产品从酝酿，到推向市场，差不多需要2-3个月，结合淡旺季，我们可以得出，推广新产品，或者新品牌做市场，最好的时间点是4、7、10三个月份，都属于淡季，谈妥经销商后，进过筹备推广，正好赶上旺季到来，销量提升快，正好加强经销商的信心。
第四节会员经济的客观条件
认识客观世界是很困难的。作为一个严肃的课题研究者或者企业经营者，我们必须经常性地提醒自己，一个人不可能100%的认识自己所处的客观世界。因为一个人不可能100%地掌握客观世界的所有信息，并且客观世界是在持续不断的动态发展之中的。我们只能尽可能多地去掌握客观世界的信息，尽最大限度地去还原客观世界的原貌，使我们能够做出符合客观规律的行动。有了这个认识，我们再来看我们所处的市场环境，我们对于竞争这件事的理解就会完全不一样了。大部分的企业经营者，都低估了自身面临的竞争环境的激烈和残酷，所以创业企业三年的存活率不到10%。
三、行动空间
产业模式的所有竞争行动只能在产业层面进行，活动和周旋空间有限。而产融竞争除了可以在产业层面行动，还可以在金融和资本层面行动。另外，产业和金融、资本还可以互相配合，进行联合行动。就像军事战争，产业模式只有陆军，只能在陆地上行动；而产融竞争既有陆军又有空军，可以进行立体配合作战。
16.2.1一宗成交后失败的并购
【故事关键词】房地产并购家族传承并购贷款交易结构设计2013年年初，我受理了东北一家著名房地产公司A集团的委托，为其股权整体转让担任专项法律顾问。A集团由于涉及集体企业改制，历史遗留问题较多，而A集团大股东的孩子立志于独角兽行业投资，有更好的发展，不愿意接管家族企业，导致A集团后继无人，为此集团股东决定对外出售。该宗并购实际上涉猎了很多并购专业比较少见的情况，比如委托我先行对目标公司进行了尽职调查，其目的是发现存在的问题和加快收购方的收购尽职调查进程，这是一个典型的目标公司尽职调查。比如委托四大会计师事务所进行推介和担任财务顾问，采用基本费用和风险费用相结合的封顶收费办法等。但这些都没有期间的并购贷款教训深刻。正由于并购贷款的交易模式设置不当，最终导致该宗并购失败，其教训值得总结。A集团是一家重资产公司，总资产约50亿元人民币，其中净资产超过30亿元人民币，大股东出售所设定的目标价格为30亿元。而拟支付的中介费用为1亿元人民币。经过艰苦卓绝的谈判，具有重大背景的B公司最终在众多竞争者中脱颖而出，以30亿元的税前价格成交，双方签署了《股权转让协议》。2013年正是中国资本市场非常活跃的时期，各地并购活动非常频繁，其中不乏险资和资产管理公司的身影。而作为大资管时代的特殊角色险资最终成为本次交易的并购贷款方，具体由保险公司C通过渠道信托公司D向B公司贷款30亿元，分三次支付，首期贷款10亿元人民币。A集团以其价值40亿元的房地产（评估值超过80亿元）为本次贷款提供抵押，商业银行E成为贷款的监管方。在设定上述并购贷款交易模式时，我提出了明确的反对意见，不同意首期贷款以目标公司A集团的资产做抵押，而建议按照《商业银行并购贷款指引》的规定要求并购方交付首付款，余款再以并购贷款支付，且交易价款中并购贷款所占比例不应高于60%。但非常遗憾，A集团最终没有听取我的建议，仅基于对B公司背景、险资资金雄厚实力和渠道商信托公司良好的信誉的信任，不顾我的强烈反对，轻易相信并购方的承诺签署了《股权转让协议》。协议签署后，并购方如期支付了首期转让款，协议正式生效。事情的发展似乎证明我的担心是多余的。天有不测之风云，正当并购双方接洽公司整合与交接事宜时，噩耗传来：与B公司具有特殊关系的保险公司C法定代表人发生重大变故，被中纪委双规，随即被罢免。而新的法定代表人在就职后立即停止了本宗并购的贷款业务，导致后续并购贷款落空。此后尽管B公司和A集团也想了很多办法解决后续付款问题，但由于所涉款项数额过大，最终没能找到新的贷款方。A集团被迫自救，采用自身资产抵押贷款的形式，偿还了保险公司C和渠道商信托公司D的贷款，赎回了抵押物。目标公司因此背上了沉重的贷款债务，本次并购也从一宗成功的并购沦落为一宗典型的失败案例。一次成功的并购，交易结构的设计非常重要。在涉及并购贷款时，出售方不应贪图眼前利益，应该尊重并购贷款的原则和市场规律，不能过于轻信所谓资源和背景的能量及效应，而采用并购贷款作为主要支付方式时应特别强调并购方必须为此支付首付款且其非贷款支付比例不应低于40%。那种把成功支付完全寄予以目标公司抵押所产生的银行贷款的期望无异于“镜中月，水中花”！实践告诉我们，这样的悲剧至今还在不断上演，目前有太多的掮客奔波在并购方、银行和目标公司间，企图利用目标公司的高估值将并购所涉及的股权转让款项贷出，从而完成其“空手套白狼”的壮举。其目的就是套取银行贷款和骗取高额中介费用，这是典型的“庞氏骗局”投资陷阱，请大家务必警惕！【作者小传】尚永海，北京大成律师事务所高级合伙人、大连所执行主任。辽宁省优秀律师、辽宁省工商联专家委员、大连市人民满意律师、大连市政府专家库专家、大连仲裁委员会仲裁员。2005年作为香港青年律师培训计划的一员曾在香港律师事务所短暂工作，主修投资并购和尽职调查。2006年完成首例并购尽职调查，至今已经完成上百例公司并购。曾经主编出版多本专著和发表专业论文，在企业并购及其尽职调查领域具有丰富经验，是并购领域的资深专家。
伐兵之道：封闭渠道
经销商也好，分销商也好，配送商也好，厂家用了很多“胡萝卜加大棒”的措施来实现对其的管控，专销制度、返利、市场质量考核、协销架空等，但这些都不能真正让这些商人们变得规矩。娃哈哈的所谓封闭式经销通路模式，采用无休止占用经销商资金及库存的操作手法，背后是经销商的频繁更换，在出现销量下滑时就是“树倒猢狲散”。经销商是厂方直接交易的对象，然而将操作重心放在对经销商的控制、管理上，只是过去粗放营销时代的作风，在渠道终端已经不可阻挡地成为现代商品流通主动脉的新现实面前，加强对经销商的管理和控制实际就是无休止地为各种费用争执扯皮。封闭渠道主要有如下两个内容：（1）以终端点的完全覆盖为核心设计分销模式。在此要确立的原则是：必须将获取终端点的全品相铺货及陈列列为产品推广的第一项费用预算，而不是传统的广告、经销商进货奖励、进货赠（礼）品等。完成渠道全覆盖是一个过程，持续时间在30天至90天之间，终端进入的策略及程序是产品推广的首务。（2）经销商职能配送化。无论何种类型的经销商，获取产品经销权的条件首先是履行四项职能：资金、配送、库存、客情。像推广、服务、信息三项职能应由厂家与经销商共同建立一个管理平台。这样双方的职责就界定得比较清楚，为共同合作开发市场、抗击竞争奠定坚实基础。建立上述分销系统是销售的核心工作，这种“以终为始”的逆向作业思想，是实现渠道推动力的根本途径。封闭渠道的概念是指产品的销售流向完全可控、建立自己品牌的物流系统（由厂家至消费者的全过程）管控平台，而不是对竞争品牌的封锁。这种渠道体系是实现产品销售的前提。在这里会发生一些费用：进店费、陈列费、首单奖励、客情费、协销人员费用等。经销商是否经营别的产品并不是问题的核心，关键是经销商对本品牌投入必需的资金、人力、热情，一切以产品在市场的销售额、占有率为依归。无论是销售人员、合作伙伴还是管理人员，对于目标达成共识，自然可以减少促销费用投入的盲目性。

第3节​ 从产品到文化

新的产品之魂：无文化、不产品文化产品的消费规模快速放大，这是中国消费升级的必然现象，所有传统品类的产品本身也正在经历一场脱胎换骨的“文化洗礼”。有人认为可口可乐是美国文化的代表、《功夫熊猫》代表好莱坞价值观对中国文化的侵略、塞缪尔·亨廷顿的文明冲突理论被视为后意识形态世界全球冲突的根源。西方总是强调其文化价值观（包括宗教信仰）的统一性，日本、韩国甚至印度积极“归化”，将自己打扮成西方价值观的“战友”。中国文化被视为一种非普世价值观遭到诟病，包括不少中国的名人专家。另一方面，新儒家、国学派、新佛教，将中国文化视为世界文化的归宿。中国文化是世界现存的各大文明体中唯一一个没有“神”的文化，中国文化是无神论的文化，中国文化信仰的是自然与人的生活与生命本身——天人合一、天地人和。作为普世价值观的文化竞争，还将是一个相当长期的过程，但中国文化的崛起已势不可挡：继中国外交部为中国制造制作专门的广告宣传片、2010年胡锦涛主席访问美国时在时代广场投放的中国形象宣传片，艺术界、奢侈品、时尚界中国文化作品、产品在市场上受到追捧。中国文化元素正在向消费品大举渗透，中国产品及营销中的中国元素被越来越多自觉地采用，成为提升产品品位、价值、溢价的重要驱动力。《印象》系列户外大型实景演出，从《印象·刘三姐》，到丽江、普洱、西湖、普陀山、武夷山，成为中国旅游与文化产业跨界创新产品的符号，印象系列不仅是产品，而且创造了一种前所未有的产业形态。通过山、水、天空、太阳、月亮、灯光、道具、演员等元素的重新组合，将观众带入一个新的思维时空之中，这个新时空，就是这个叫印象的产品，在这个产品的背后是中国自然历史中蕴含的文化精神。文化产品是什么？文化的核心是基于历史的才情，赋予了产品独一无二的内涵，使产品本身超越狭隘的功能价值，成为精神价值的符号性产品，创造出巨大的文化消费市场。文化赋予产品独特、不能替代甚至不可复制的形态与体验价值：印象不会因为诞生在阳溯、刘三姐而影响其文化气质，刘三姐这个本来“土”的俗文化也不会对西湖、丽江、武夷山这些白领、小资等景点的延展造成障碍，这就是文化超越性的表现。在产品满足顾客的功能利益、心理利益之外，文化产品不仅是满足，而且提升（创造）了顾客的精神需求，文化成为有顾客驱动力的新的产品之魂。“印象”系列产品的驱动力是什么呢？是一群浸润在中国山水人文精神中的人（导演），要创造自己心目中理想的、美的、有意义的产品形态。这种产品必然是中国元素、中国文化，至于是不是普世价值观，重要么？印象总导演王潮歌认为，中国文化、社会、商业以及中国人的日常生活现实是，中国人没有文化话语权，中国人在用好莱坞的观点来洗涮我们自己的世界观，用别人的世界观来决定我们的文化意识。中国再也不能输出简单的劳动力，再也不能输出“呜呜祖啦”之类的东西了，不能再进行低级的输出。基于这些认识，印象系列产品的创作野心是：让自己的作品代表中国人的世界观，为国际上的主流国家所接受。这就是文化话语权、文化价值观的竞争。印象系列产品，将一个小众文化产品变成一个越来越大众的文化产业。这是中国人独立文化意识的觉醒，这不是一个偶然事件，是正在兴起的中国社会及商业新潮流：中国文化产品的崛起。文化产品并非文化界、艺术界或文化产业所独有，任何一个产业，即使是卖馒头，都可以将自己的馒头做成一种与众不同的、有文化、有中国元素的产品。物品的价值，可以用货币去量化；文化的价值，需要用心去体会与感悟，这也是可以驱动顾客购买产品/服务的价值之魂。中国产品面临的全方位文化竞争中国产品正在从卖价格、卖功能、卖品质、卖审美，向卖文化、卖中国文化进化。文化产品营销，是中国产品未来十年里必须面对的重大营销课题。随着中国的崛起，中国企业的竞争已经全球化，中国企业必须在以下三个层面上思考文化营销的战略与战法。1.全球市场竞争为什么国内学者会将《功夫熊猫》当做文化侵略？在《功夫熊猫》这个具体对象上，这个判断是错误的，但功夫熊猫的发源地好莱坞，确实是美国文化侵略全球的桥头堡。不仅在中国，在法国、印度、阿拉伯世界，都有如此观点。娱乐产品的背后，正是国家文化的竞争、民族价值观的竞争，是文化营销争夺的制高点。中国企业、中国品牌要想实现全球化，这种文化上的竞争必不可免。文化营销是市场竞争的制高点，全球品牌，就是要建立在世界主流价值观或文化的基础之上。这是以虚御实，人本、人性超越物质、物化，是软实力的最高表现形式。2008年北京奥运会开幕式、印象系列产品（印象刘三姐/丽江/西湖/大红袍）都在为中国文化的全球化作出贡献，中国联想、海尔等走出国门的品牌，在文化营销上的境界，距离全球市场文化竞争，还有不小的差距。全球市场竞争的本质，是打着娱乐、审美幌子的文化价值观的争夺，中国企业不应只等待国家的强盛，同时应主动采用文化营销的思维，重新制定鲜明的文化产品战略。2.区域市场竞争与全球化相比，中国企业的区域化可能是更加主流的趋势，中国企业在非洲、中东、东南亚、南美洲等都已经广泛落地，但我们也看到这些地方对于中国企业抱有两面性的态度：羡慕与憎恨，或者说喜欢中国的钱，但却看不起中国人及中国文化。区域市场的文化竞争，不需要采用全球市场的争霸战略，应采用适应性文化融合战略。将中国品牌、中国文化与当地的价值观、民族/文明活遗产、主流/亚文化形态、情感形态等进行融合，让自己的品牌变成一个“熟悉的陌生人”，最后成为当地主流文化的一部分。融入但不失本性，就是最好的文化竞争战略。3.国内市场竞争未来国内市场的竞争焦点，我们认为是“中国文明的现代形态”的竞争，即争夺这一新文明形态“符号主导权”的竞争。能成为中国现代文明的代表，并构建起结构化产品群支撑的品牌符号体系的产品/品牌将成为中国市场真正的王者。成为中国现代文明的代表有两个入口：一是以俗入雅。如周杰伦的中国风系列，用现代形式装入古代文化的内容；二是以雅入俗。如百家讲坛主力易中天、于丹等，将中国古文化元素用现代表现形式呈现出来。以俗入雅，是给俗文化注入雅文化的内容；以雅入俗，则是为雅文化穿上现代的衣服。对于中国的超大企业及各行业的领先企业来说，可能需要同时在至少两个层面上，展开文化营销，才能为产品注入必不可少的文化驱动力。这是中国制造向中国消费转型的富有挑战性的新课题。文化产品：井喷暴发的新消费潮流我们简单梳理一下文化产品的类型与形态，每一个类型与形态都蕴含着巨大的品类机会与产业机会。1.狭义的文化产品即传统的、狭义的文化营销，指文教产品、出版物、影视、演艺、娱乐、运动、动漫、电子阅读、网游等产品品类的营销仍然是文化营销最核心的内容。（1）文教产品不仅包括文具如晨光文具、贝发笔，教材如新概念英语、剑桥英语等，教辅如星火英语巧记速记系列、开心作文、志鸿优化等，课外读物如书虫英语读物等，而且包括论坛、讲座如百家讲坛、前沿讲座等。文教产品的营销是一个热点，由于正在从传统的国有体制、主渠道（新华书店系统）向民营、渠道多元化（超市、中盘、书店）方向发展，产品品牌与出版商品牌的打造成为竞争的焦点。（2）出版物涌现出一大批新兴的出版策划机构与专业作家，如蓝狮子、磨铁图书、唐码图书等，青少年读物作家杨红樱、郑渊洁、郭敬明等。独特的主题策划，如《藏地密码》系列；高人气的作家，如韩寒等，都是图书市场的码洋保证。（3）影视作品电影、电视剧的策划、制作、消费已经成为文化营销最大的产业链之一，中国电影市场连续四年30%以上的票房递增，电视剧更是千亿广告的重要号召源。从全球（美国、印度、韩国、日本等）到中国（两岸三地），影视产业链体系日渐成熟，也成为文化营销的主战场之一。是文化侵略还是文化交流？从《阿凡达》到《功夫熊猫》，从《阿童木》到韩剧的风行，中国影视界面临巨大的挑战与压力。（4）演艺太阳马戏团创造了世界纪录，中国的刘老根大舞台、德云社、周立波海派清口、时空之旅马戏等，也在创造中国演艺的新传奇。传统戏曲、新剧场话剧、音乐会等消费市场也风起云涌，演艺市场的品牌化、企业化，才刚刚开始。（5）娱乐最新的雷人新闻是中国的洗浴市场2010年利润高达1000亿元，桑拿、夜总会正在被浴场、酒吧、会所、KTV等新娱乐终端取代。这是一个比影视产业规模要大得多的产业。从灰色、黑色走向绿色、白色，娱乐产业将会是诞生超级品牌、超级企业商业新巨星的发源地。（6）运动或者叫休闲运动，是与娱乐产业一样庞大、又具有影视产业链完整性的大规模文化产业——媒体、产品、场所、明星、人群诸要素皆齐备。休闲运动是未来五年中国文化营销最具活力的产业链。运动（包括休闲运动）的本质是文化，任何要在此产业获得大成就的企业，都必须深刻领悟运动的人性与文化。耐克、阿迪达斯之所以成为世界运动产品市场的双寡头，是这两个品牌把握住了现代都市人对运动的深层梦想。李宁之所以变成被压制、被超越的“壕沟品牌”，根本原因是李宁中对国人的运动梦想缺乏深刻的洞察与理解。（7）动漫动漫既是儿童的乐土，同样也是成人的童话。中国动漫产业链正在逐步形成，喜洋洋与灰太狼、兔斯基等本土动漫形象取得初步的成绩。尽管与迪斯尼、皮克斯等世界顶尖公司还有巨大差距，但中国动漫市场的潜力无限。海底总动员、虫虫总动员、料理鼠王、功夫熊猫，中国动漫界期待这样的大创意与大制作。（8）电子阅读移动互联网时代，电子阅读的硬件环境——网络信号、终端、操作系统——已经成熟，iOS与Andriod系统瓜分操作系统的格局正在形成。平板电脑、智能手机、电纸书、MP4等终端争夺的结局，实际上已没有悬念，以平板、手机为代表的MID（移动互联网终端）阵营将一统天下。硬件之争的结束，实际上也意味着软件之争的结束：电子阅读内容提供商即广义的电子出版（狭义电子出版指有版权授权的发行商），只有与MID硬件产品系统链接，才有最后的出路。汉王电纸书、亚马逊(Kindle)等，除了向MID阵营转型，已经别无它途，如果固守e-ink终端产品，最终退出市场时将损失惨重，电子阅读产业的又一轮洗牌已经开始。（9）游戏/网游师承日韩的中国网游，难免背负暴力色情的不道德产业恶名。愤怒的小鸟风靡全球，给网游产业带来了一缕干净的空气。中国网游产品最后都以武侠文化为归依，到底是文化的贫困还是文化的辉煌呢？我认为在愤怒的小鸟面前，中国网游业者，需要思考的是人性，未必都是江湖。2.体验性的文化产品（服务）体验文化营销可以理解为以旅游产业链为核心的“大服务”产品的文化营销，包括以下形态：（1）节日产品过节是全世界人类的共同兴趣，以各种节日为核心的目标消费群、场所、产品供应，是日常消费生活的一个亮点，在节日消费情境里，人的消费欲望明显提升。节日文化实际上是很多产品品类销量提升的重要驱动因素。思念汤圆、五芳斋粽子、巧克力等，节日产品可以成为众多低兴趣度产品“咸鱼翻身”的重要营销杠杆。（2）民俗产品与节日一样，民俗也是产品文化内涵的重要支撑。十三香、马奶酒、羊肉泡馍等，都是地域产品借助民俗文化的魅力这一营销武器，突破地域消费的。是用地域思维还是民俗思维去看地方特产，将决定一个产品可以成就的市场规模。（3）景点产品自然是最大、最完美的文化。2005年，《中国国家地理》的《最美中国》特刊，成为开启景点文化消费的启动按钮。此后，各种旅游地理杂志不断出现，带动了从中国到全球的景点消费热潮。（4）旅游服务旅游服务是体验文化营销产业链中不可或缺的一环。这是由“服务人”，即受过专门服务训练、以服务为兴趣与职业的一群人，组成的庞大的服务消费市场。它是无形的，却无处不在；它没有具体的产品，却是决定游客心情的最重要的产品。这个市场在中国，除了五星级以上的酒店及会所有所体现之外，还是一片等待开垦的荒地。中国能否出现可以与国外酒店管理集团相抗衡的巨型服务产品（及企业），旅游服务管理可能是唯一的产业机会，这个市场的本质同样是文化产品的营销。3.文化日用品日用品的文化呈现已经无处不在，谭木匠梳子、双虎筷子等，白酒、茶叶、保健品等中国本土的产品类型，文化更是产品营销的主要驱动力。从产业角度看，时尚品、奢侈品的文化营销课是中国日用品需要“恶补”的。时尚、奢侈并非是某些类型产品的专属，如时装、服饰、化妆品、皮具、饰品（首饰）、钟表、酒类、数码等，时尚、奢侈品是消费升级的庞大产业集群，是优质产品的唯一正确的营销武器。中国日用品企业需要用时尚、奢侈的思维来研究自己产品的时尚基因或奢侈基因，运用时尚文化、奢侈文化的方法重新规划产品与营销模式。中国制造需要借助中国文化来提升产品的附加值或溢价能力，这才是中国产品的真正转型与升级。文化产品的驱动密码：人性驱动力互克理论文化营销不是文化创作，而是运用文化的深层密码去实现企业、品牌的市场目标。文化创作鼓励艺术家的个性化甚至天马行空的创意，文化营销却必须是基于商业价值的一个科学流程，是通过研究、洞察、策划、创意到呈现落地的完整过程。文化营销的本质不是呈现形态上的丰富多彩，而是找到通向“直击目标消费者购买神经”的路径与按钮。这个路径与按钮，不在乱花渐欲迷人眼的文化产品形态中，而在消费者的心智空间里。我们已经将心智空间解析为本能、亲密、利益、规矩四种类型的人性动机。这四种类型的人性动机揭开了消费行为动机的深层密码，在营销上都可以直接转化为产品创意（Idea）的触发点（Button）。从今而后，不应再抽象地谈心智空间这个宽泛的概念，而要找到人性结构阶梯里的驱动按钮。文化产品的创新创意、产品诉求的创意，都必须在这个结构阶梯里确定一个触发按钮。不仅如此，产品之间的竞争也可以转化成产品背后的文化竞争，即人性驱动力竞争。中国五行学说里的相克原理符合现代心理学对动机的研究：每一种驱动力都可以是另一种驱动力的克星。这种互克关系有六条线、十二种相克关系，每个驱动力都可以“克”另外三种驱动力，反过来，每种驱动力也会面临三种驱动力的反克。图4-4基于人性结构的文化驱动力“互克”图这种文化驱动力的互克关系，将产品竞争还原到人性层面的驱动力竞争，可以应用在产品诉求及表现的创意策略之中。强调一下，这是指产品文化层面的相克，不是产品功能的相克。是理性战胜情感、还是情感战胜理性，是欲望战胜规则、还是信念战胜欲望，这些发生在人性内部的“思想交锋”，是人性驱动力互克理论的真实体验，是心智空间的奥秘所在。一个感性的产品可以创意为具有价值观或理性利益的表现形态。海飞丝，将去除头皮屑与自信（理性利益）、社交场合的得体（规矩约束）进行联接，丝宝的风影用酷哥靓女（古天乐、林熙蕾）诉求本能的亲密感，霸王则用中药世家走理性利益的道路。同样是去屑，产品的驱动力却可以有如此的差异。反之，一个理性的产品也可以创意为亲密或本能的表现形态。抽油烟机本是功能性产品，理性利益是产品的优先选择方向，帅康（家有帅康，油烟扫光）、樱花（永久免费送网的创导者），但方太（让家的感觉更好）、老板（老板更懂生活）、欧派（有家、有爱、有欧派）、美的“山寨”2005年伊莱克斯油烟机诉求（没有油烟味、只有女人味）等，诉求感性、成功、性感等，反而塑造了比理性驱动更高端、更有趣味的产品形象。四种人性驱动力相克理论，为解构产品的文化密码提供了一个简明易用的方法论，是结果导向的产品文化创意方法。每个产品诉求及创意，最后都可以在这个框架内评估一下：自己产品的文化驱动力是什么？为什么可以克制竞品的产品文化？你的创意表现将这种驱动力表现得够尖锐了吗？可以对竞品产生什么级别的杀伤力？产品文化的营销高手，就体现在对人性结构及其相克关系的把握，可以令你的产品克敌于无形。
五、快速落实
当与投诉者达成和解协议后，不要认为万事大吉了，要快速协调相关部门，用最短的时间落实。如此，既可以防止夜长梦多，又可以在客户面前展示公司效率，赢得客户赞誉。此环节要注意五个问题：第一，做好计划。对于与客户达成的协议，特别是比较复杂、牵涉多个部门的问题，应制定出具体的落实方案。对于简单问题也要做到心中有一个概略的计划。其中，要特别注意与客户达成的每个项目的要求标准，企业不能自定，要征得客户的同意。第二，明确分工。将与投诉者达成的处理方案进行分解，把需要落实的工作按照工作性质或所属部门进行划分，确定谁干什么、干到什么标准。比如，客户购买的电暖气发生泄露，造成家具及装修损失，公司与客户达成按损失进行全额赔偿的协议。这一协议的落实就涉及多个部门。技术部门应查明具体原因，进行技术改进（客户需要时，应向其说明）；客服部门要与客户联合对损失进行评估，确定具体损失额度、装修的负责方；财务部门根据需要做好预算，并按要求进行支付等。第三，设定好完成时限。对于分配给每个部门、个人的工作任务，要规定完成的时间。本着便捷、迅速的原则，在最短的时间内，保持、保量地按标准完成。第四，及时督导。明确好此项工作的总负责人及督导人员。要对每个工作环节进行督导，确保标准符合要求，按进度要求推进。第五，明确验收。在达成协议后，要与客户协商好达到的标准、由谁来验收等问题。如有的需要第三方介入进行验收，有的只需要客户与企业相关人员就能完成。但不管如何验收，一定要与客户达成共识，说清楚，以防反悔或争议。快速落实的核心是按要求立即行动，但我们也不能只顾及快而忽视一般性的、应有的程序、内容及标准要求，否则，会引起不必要的麻烦。
2.最大化抢占定位资源，抢夺精准粉丝
铺天盖地都是你的信息，无孔不入，自然形成品牌的“洗脑”效果，可以快速、深远地影响潜在客户，积累精准粉丝。我们来看一下抖音里两位培训讲师的矩阵操作。搜索关键词，可以看到很多账号都和这两位讲师相关，如图3-3所示。笔者点开了几个账号，发现粉丝都是几万、几十万，甚至上百万。这些账号的粉丝，全部加在一起，是非常庞大的数据。这么多账号，每天同时发布同一老师的内容，传播力自然非常惊人，吸引的粉丝也非常精准。图3-3两位培训讲师的矩阵操作杭州的果果家服饰，就布局了多个抖音账号。笔者截取了四个账号的粉丝数量（图3-4），分别为145.1万、50.7万、41.7万、74.9万。这四个账号的粉丝累计数量高达312.4万。获赞数量分别为842.9万、325.6万、264.8万、415.1万，累计获赞数量为1848.4万，预计总传播量在2亿人次以上。图3-4果果家服饰矩阵布局通过抖音矩阵的运营，大量粉丝被引流到淘宝店铺进行转化，果果家淘宝店铺的粉丝关注数量高达1064万（图3-5）。这么多的关注量，实际产生的营销价值大家可想而知。在传统服装店生意艰难的环境下，果果家服饰利用抖音矩阵，成功引流精准粉丝，批量营销，非常值得借鉴学习。图3-5果果家服饰淘宝店铺截图而且，同时运营多个账号，基本上定位和调性相同，内容相差不大，创作团队很容易批量制作，也会节省大量成本。一位摄影师朋友告诉笔者，单独拍摄一部短剧的成本较高，但是同时大批量生产多部同类型短剧，就非常简单，成本也会降下来。因为演员、摄影师、设备和道具租赁，都是按天收费，一天内拍摄一部短剧和多部短剧成本是一样的。其实，不论你做任何产品或服务，都可以采取矩阵思维。但最终还是要考虑团队的专业度、财力、能力、精力和时间。如果一个账号还没研究透，还没搞明白，建议还是聚焦，专注做好一个号。不要狗熊掰棒子，抓到芝麻丢了西瓜，最终什么都做不好。当然，实力允许，一定要布局媒体矩阵。抖音有时候会对发布广告的账号进行限流，好不容易运营的大号，一旦被限流，基本上就废了。鸡蛋不要都放在一个篮子里，媒体矩阵刚好可以规避运营一个账号的风险。账号很多，被限流一个账号，也不会损失太大。但是如果你只有一个账号，就必须乖乖地听“抖音规则”的话。媒体矩阵的运营，也是移动互联网环境下，非常不错的投资方向。
  
    
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