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东台工商局的处罚
2012年2月21日，江苏盐城东台市工商局行政执法人员对一家千家惠超市进行检查时发现，金龙鱼橄榄原香食用调和油未标示橄榄油的添加量。该产品名称为“橄榄原香食用调和油”，其标签上有“橄榄”二字，配有橄榄图形，标签侧面标示“配料：菜籽油、大豆油、橄榄油”等内容，吊牌上写明：“金龙鱼橄榄原香食用调和油，添加了来自意大利的100%特级初榨橄榄油，洋溢着淡淡的橄榄果清香。除富含多种维生素、单不饱和脂肪酸等健康物质外，其橄榄原生精华含有多本酚等天然抗氧化成分，满足自然健康的高品质生活追求。”东台工商局认定该标签不符合《食品安全法》的规定，属于食品标签上特别强调添加某种有价值、有特性配料而未标示添加量的情形，依照《中华人民共和国行政处罚法》和《食品安全法》的规定，对该产品的经销商做出责令改正、没收违法所得2836.9元和罚款57163.1元，合计罚没款6万元的行政处罚。工商局的处罚逻辑是，你卖的是红烧牛肉面（橄榄原香食用调和油），就该标出到底含了几克几厘的牛肉。经销商不服，只是牛肉风味（橄榄原香），风味这种东西，既不可能、也不需要标出多少的含量。工商局称，可你这牛肉（橄榄）画得也忒大忒显眼，还多处用文字强调了的，就得标出含量是多少，否则就是误导。在随后的行政复议和法院上诉中，盐城市工商行政管理局、东台市人民法院和盐城市中级人民法院先后做出判决，维持该处罚决定。这份处罚决定在小包装油行业掀起了轩然大波。食用油本是一种同质化很高的产品。但是，如果将两种、三种乃至更多种食用油调和在一块时，就能变化出无数种的调和油产品出来。这就意味着可以有无数种产品概念，形成差异化的诉求，尽量避免价格竞争。比如，我家卖1:1:1调和油，你家卖坚果调和油，而他家卖谷物调和油，各自都有自己的生存空间，不必互相死掐。所以，调和油品类极大地拓展了食用油行业的营销空间。一直以来，市场上的调和油产品，都只在瓶身包装上标注原料成分，但不标注各成分所占比例，因此叫同样名字的产品，其实际配方可能相差巨大。比如花生油含量是1%或15%的调和油，都可以叫作花生香型调和油。如果未标示花生油的添加量，消费者是无法从产品标签上就看出其差别的。这些随意勾兑、标识混乱、名称繁杂的标签问题，让调和油产品成为被投诉的重灾区。而这一次，并非打假人的投诉，而是工商局的处罚再加上中级人民法院的终审判决。这让其他类似的诉讼有了很重分量的参考依据。有了这份判决结果，职业打假人如获至宝、奔走相告。一时间，全国各地风起云涌，诉讼不断，一般都是采购了几千元的调和油，再要求10倍赔偿。据不完全统计，在东台工商局处罚案之后，至少出现8起因调和油原料成分标识引发的投诉案件，涉及多个知名品牌，企业无一例外全部败诉，共计被罚没、赔偿消费者金额56万元。2014年，龙×花生浓香食用油因包装强调“花生浓香”但未在配料表中标注花生油添加量，涉事经销商被处以24万元罚款。2015年5月，多×橄榄葵花油以较大的字体标示“橄榄葵花油”，但未注明橄榄油含量比例，被法院判决违法且构成欺诈。2016年9月，长××橄榄玉米调和油强调其橄榄油为西班牙特级初榨，但未标志配料含量，被法院判决违法且构成欺诈，需10倍赔偿消费者……为了避免诉讼风险，让消费者明白消费，一些企业选择了公开调和油产品的配方。中储粮旗下的金鼎，于2012年8月公布了新推出的食用调和油配方,包括大豆油、菜籽油、花生油、玉米油、葵花籽油、芝麻油、橄榄油、茶叶籽油八种食用油,配比分别为47.5%、41.4%、6.0%、2.5%、1.0%、0.4%、0.6%、0.6%。不过，金鼎是调和油市场的新来者，市场影响力有限，并未掀起多大的行业波澜。而鲁花加入公布配方的阵营，影响力就不一样了。鲁花是仅次于金龙鱼、福临门的第三大食用油品牌，渠道覆盖全国市场。2014年底，鲁花集团大力向市场传播其菜籽调和油、大豆调和油和玉米调和油等三款产品公布配方比的消息。以玉米调和油为例，其产品配方为玉米油56%，葵花仁油36%、花生油6%，芝麻香油2%。其打着“满足消费者知情权”的大旗公布产品配方的举动，在行业与社会上引起不小的反响。值得注意的是，鲁花原本有一款坚果调和油，原本在市场上卖得很好，不过也因未标坚果油含量，而深受消费者投诉的困扰。坚果油的成本太高，没法做到高含量，为此鲁花果断将市场已达十数亿规模的坚果调和油产品退市。鲁花此后推出的调和油，都是以含量最大的油种进行冠名，如玉米调和油中的玉米油含量在56%，排在各原料中的第一位。鲁花希望通过自己的行动，来影响调和油国家标准的制定，推动国家标准出台如下规定：调和油只能用含量最大的那个油种来进行冠名，调和油应当注明各种食用植物油的比例。而金龙鱼则对标签内容进行了修正，以尽可能地避免诉讼风险。比如，将“香”一律改成“香型”，如“橄榄原香调和油”改成了“橄榄原香型调和油”，以强调“橄榄”仅仅是对产品物理属性的客观描述。另外，还将“橄榄”的图案和文字适当缩小甚至去掉，并修改相关文案，以避免被认为是“对某种配料的特别强调”而需要“标明含量”。还有的企业，在应对调和油标签诉讼时辩称：“根据食品油行业现状，我国尚没有强制性的食用调和油的国家标准，现在尚无法律明确规定要标注食用调和油配料的添加量或含量。”不公开调和油的配方比例，是“符合油品行业公认的通行做法。”于是，问题最后集中到了食用调和油国家标准的制定上。调和油市场乱象丛生，与国家标准制定工作的滞后有很大的关系。目前，食用调和油使用的是1998年出台的行业标准（SB/T10292-1998），该标准的一些内容已经过时或不具操作可行性。比如，标准中规定调和油有三个产品质量等级，调和油、调和高级烹调油、调和色拉油。而事实上，市场早已不再这样分类。也就是说，这个行业标准早已不适用了。自从2003年实施葵花籽油、玉米油等五项新的食用油国家标准之后，食用调和油国家标准制定就开始提上日程。2005年，国家粮食局下属的全国粮油标准技术委员会开始编制调和油国家标准。2008年完成讨论稿，并于2012年8月获得审定通过。万事俱备，最后就等国家标准化管理委员会的批准了。一些中国粮油学会权威人士预计在2013年上半年就能出台。然而在2013年，我国食品行业的行政监管体制发生了重大变化。3月17日，国家卫生部摘牌，国家卫生和计划生育委员会成立22。这一年，《食品安全法》被重新修订，国家开展食品标准清理工作，调和油国标的制定工作被转到国家卫计委。国家卫计委下属的国家食品安全风险评估中心，合并《食用植物油》和《食用植物调和油》两项标准，拟订了《食品安全国家标准——食用植物油》（征求意见稿），向社会公开征求意见。征求意见稿中《标签标识的规定》：4.1标签标识为单一品种的食用植物油中不得掺有其他油脂。4.2由转基因生物原料加工而成的食用植物油，其标签标识应符合国家有关规定。4.3食用植物调和油产品应以“食用植物调和油”命名。4.4食用植物调和油的标签标识应当注明各种食用植物油的比例。不过，关于调和油国标何时出台，再无明确官方消息。调和油国标之所以迟迟难以出台，原因在于，关于标准的具体条款，行业内根本就达不成共识。是否要标注成分比例，以及如何冠名，各家食用油企业观点大相径庭。行业内基本形成两大阵营。一方是以金龙鱼为代表的以调和油为产品主线的厂家。另一方是以鲁花为代表的以纯油为产品主线的厂家。后者希望将调和油的配方进行彻底公布，不仅要公布所强调配料的含量，其他所有配料也都要公布。而且，调和油必须以含量最大的油种进行冠名。但是，在前者看来，在整个食品饮料行业就没有哪个品类会被要求公布产品配方的。一是涉及商业秘密，可口可乐坚守了百年的神秘配方，在进入中国市场时虽然也不得不公布配料，但并没有公布每种配料的占比。二来不具有可操作性，再以红烧牛肉面为例，你可以要求公布牛肉的含量，但你不可能做到把葱花的含量都标出来吧？调和油中的一些小油种，比如用于调味的芝麻油，用量很少，实际灌装时很难把控精确含量。而在产品命名上，难道因为面多牛肉少，就该把产品叫做“面红烧牛肉”？当然，即便调和油国标出台，也不会对1:1:1产生太大的影响，因为1:1:1调和油并未以哪个油种冠名。但是金龙鱼的调和油系列产品是个庞大的家族，还有很多其他调和油产品会受到国标的冲击。作为金龙鱼安身立命之本，调和油国家标准是金龙鱼不能退让的底线。益海嘉里认为，许多食用油的脂肪酸配比是很接近的，因此调和油的油种配方检测是业内公认的难题，正所谓“油掺油，神仙愁”，但各种脂肪酸占比是准确进行定量的检测的。也就是说，一桶油，虽然测不出是葵花籽油还是玉米油，却容易测出它的饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸的含量是多少。食用油对人体的价值主要就是提供脂肪酸，因此要求各企业将产品所含脂肪酸的比例标示出来，更为合理。不过，这一建议显然对宣传1:1:1脂肪酸平衡的金龙鱼调和油产品更有利，故遭到其他企业的反对。之前，益海嘉里已经因为对国家标准制定的参与度不够而屡吃大亏，比如“浸出”工艺被国标强制要求标识在食用油产品的标签上。再比如，2007年出台的《营养强化维生素A食用油》（GB/T21123-2007），该标准的9.2条《包装物和包装材料》规定：“包装材料应采用符合食品卫生和安全要求的不透明材料。”以此标准执行的话，金龙鱼旗下所有强化维生素A食用油产品都是不合格的，因为它们采用的都是抗紫外线收缩膜透明包装。所幸这个国家标准只是推荐性的，并未强制企业必须执行。作为中国最大的强化维生素A食用油生产商，益海嘉里居然事先对这一标准的出台毫不知情，更不要说参与制定。而生产和销售福临门强化维A食用油产品的北海粮油工业（天津）有限公司和中粮食品营销有限公司赫然列名于标准起草单位之中。福临门的强化维A食用油当时还在用不透明的PE材料做包装。很明显，各方对调和油的意见存在着巨大的分歧，而在分歧背后是巨大的利益之争，这是食用调和油国家标准难以出台的根本原因。卫计委官员曾表示，国标制订是相互妥协的过程，底线是保证安全。仍在审评中的食用植物油国标，若要求企业公布配方比例，或许不排除以脂肪酸含量为准，但一切都还是未知数。
第二节如何设计公司的控制权
一个企业的发展，离不开创始人的掌舵，公司从成立的那天起，自身所带的基因，就是创始人的基因。而公司的发展是创始人的延续。所以当你看一个企业的情况，只需要看一下这个公司的创始团队人员的精神面貌，就能找到企业的问题。企业自身也是有生命的，从初创期，到成长期，到成熟期，再到衰退期，每一个阶段都会面临很多的问题。而企业的走向也有两条路：一条路径是华为路径，做成长型企业、民营型企业，不走上市的路径，不到资本市场上去搏；另一条路径是阿里巴巴路径，成为资本市场的宠儿，可以独立出很多子公司，也可以独立走资本市场。企业终究走哪一条路，其实都没有错，是企业的发展方向和选择不同，背后也缘于创始人对这个企业要走的路的定位不同。控制权怎么设计、如何实现，是创始团队重点要考虑的问题。企业的控制权我认为应该从两大方面，股权控制和非股权控制去考虑，不同的阶段对于控制权的设计也会不同。
导读
本书的特点本书的销售薪酬激励有效性分析模型和工具可以帮您准确评估现有的销售薪酬激励计划的有效性，以及相关销售薪酬实践能否实现预期的目标。本书提供的概念、工具、方法、见解和案例，不仅适用于销售薪酬领域，也为销售管理、销售人员绩效管理和销售人才的发展提供了有益的借鉴。本书作者长期服务人力资源领域，为不同国家和区域的销售组织设计销售薪酬激励计划，并从事与销售薪酬相关的教育与培训，积累了丰富的理论与实战经验。作者基于近年来销售薪酬领域的最佳实践、学术成果和自身的实战经验，将纷繁复杂的销售薪酬实践提炼为销售薪酬激励计划设计4P模型和十要素，帮助读者掌握销售薪酬激励设计的核心技术。世界薪酬协会（Worldatwork）主办注册销售薪酬专家认证（CertifiedSalesCompensationProfessional，简称CSCP），要求候选销售薪酬专业人士掌握销售薪酬战略规划、销售薪酬激励设计、销售薪酬沟通和有效性评估等6大类72项知识和技能。除了通过销售薪酬领域的教育和学习，这些知识和技能的掌握更多来自销售薪酬设计和管理领域长期积累的实际工作经验。本书的结构引言部分详细介绍了销售薪酬的核心概念，包括销售薪酬背后的激励理论、奖金模式与佣金模式的异同等。第一章阐述销售薪酬激励计划设计的4P模型和10要素。第二章至第十三章依据4P模型，详细介绍销售薪酬激励计划的设计步骤、工具、方法和示例。第十四章详细介绍销售薪酬激励计划成本的验证方法和工具。第十五章探讨销售薪酬激励领域的一些特殊问题及应对方法。第十六章讨论如何运用有效性分析模型和工具，分析和评估销售薪酬激励计划实施成果和有效性。第十七章深入分析销售薪酬激励计划沟通和实施过程中的挑战及应对之道，并提供了销售薪酬激励计划设计、实施与优化的路线图。扩展阅读阐述了影响销售环境的大趋势，以及这些趋势对销售团队和销售薪酬的影响。谁需要阅读本书销售薪酬激励计划设计和管理涉及企业的各利益相关方，包括销售管理层、销售运营、人力资源、财务等职能团队。本书旨在为企业高管、销售管理层、人力资源和薪酬从业人员，以及其他对销售薪酬感兴趣的人士，提供销售薪酬设计参考手册和实用指南。本书可作为人力资源和薪酬管理教学与培训的辅助教材。
（二）配网服务商
电力公司在探索配网服务商模式时，主要通过三种手段实现价值闭环：配网建设者、用户电力网络规划者、用户电力网络规划金融方案提供者。配网服务商的盈利方式类似于中国的铁塔公司，以收取过网费为主，同时也要承担保底服务的义务。配电网企业的收入很大程度上取决于用户负荷（load）以及电价的变化。通俗的说，就是收的电费多少。一个地区负荷的增减往往影响着电网的收入。1、配网建设者将大数据引入智能配电网的配网规划建设，则能减少网架规划的不确定性。配网建设的价值主张主要包括城市电网的趋势分析、用户需求的网架规划和数据驱动的网架规划。（1）城市电网网架发展趋势分析。结合对现有网架的态势感知，将用电预测结果、城市综合体发展趋势以及用户用电行为特征等与网架结构数据结合起来开展并行聚类与关联分析，可以获得更准确的网架扩展趋势分析的可视化结果。（2）面向用户需求的网架规划。在传统的配电网网架规划中，多以电网供电可靠性或建设及运行的经济性作为优化目标，对于用户的特定需求考虑较少。在大数据环境下，面对用户差异化的需求开展聚类分析，并以用户需求作为主要优化目标进行电网规划，有利于提高供电企业的服务水平和用户满意度。（3）数据驱动的网架优化规划。考虑分布式电源和电动汽车接入以及利用基于大数据的用电预测和用户用电特征挖掘等多方面信息，通过面向网架结构的数据聚类和关联分析，构建分层分类数据关联模型，生成基于数据关联模型的可行网架方案集，并在此基础上研究网架的快速优化算法，提高网架优化效率。2、配售一体化运营配网运营商可对客户收取配电及用电费用，实现配售一体化运营：此种模式下，配网运营商将赚取输配电价差与售电价差。按已核定输配电价地区的平均值计算，配网运营商收取的输电费（过网费）＝低电压电费（1~10KV电价）-高电压电费（110KV电价）≈0.06~0.08元/度，若加上售电价差，配售电公司度电收入可至0.08~0.1元/度，全国1400余家国、省工业园区耗电量逾万度，市场空间达千亿。3、用户电力网络规划者配网是电力行业接近用户侧的一个环节，配网运营企业能较易获取用户用电信息。从中了解用户用电行为模式的多样性，从用户的角度为其量身订制经济合理用电方案。建立网络损耗数据关联模型，用于指导用户用电、调整电网运行方式和发电侧的发电计划，从而有效降低配电网运行成本，提高配电网资产利用率。具体地，可以做到：（1）个性化用电方案订制。通过对电价和用户用电行为模式等数据进行关联分析，获取用户对于电价等激励机制的敏感度，在同时考虑分布式电源接入及运行策略对于用户用电行为方式影响的条件下，建立包含分布式发电与用户用电峰谷分时价在内的联合优化模型。在此模型基础上，结合用户能效水平和用电行为特征等数据为用户订制智能化用电方案，挖掘节电潜力，降低用户购电成本，提高配电网削峰填谷的能力。（2）电动出租汽车与配电网联合运行。结合电动出租汽车GPS和电池电量数据、乘客手机GPS和历史搜索数据、道路拥堵数据、配电网运行数据以及充电站分布数据等，对乘客用车行为进行预测，并为出租车制订行车路线和充放电规划等运行方案，同时有配合地开展智能配电网调度，实现出租车和配电网的信息实时共享以及电能的“线上”与“路上”联合传输。
第二章 “零售业商业地产”定位策划思路及应用
第四节 QCC的成果发表和评审
2016，中国已全面进入品牌营销时代
二、清淡饮料的品类风口
我们曾分析过，中国饮料20年的发展脉络是两大消费者需求驱动的品类演进：一类是解渴需求，碳酸饮料、纯净水、茶饮料、乳饮料、果汁饮料等，由于需求量大，形成大品类市场，并形成品牌集中度的快速提高：另一类是营养需求，植物饮料、功能饮料、全果汁/果蔬汁饮料、矿泉水，由于价格较高，形成小品类市场，呈现产品形态多元、差异化的格局。最近10年，围绕3.5~4.5元零售价格带的品类热点轮换，是饮料市场的主要竞争战场，从王老吉、加多宝分家到核桃露大战、柠檬饮料大战、矿泉水大战，到今年的椰汁大战。这场延续近10年的品类大战，实际上是中国饮料消费“主流换挡”的序幕。今年貌似“突然”出现的“清淡饮料”，就是这个风口的一头猪。所谓清淡饮料，就是介于纯净水与果汁饮料之间的一种以口味为卖点的饮料，是一种以有味道、解渴为核心的添加性饮料类型，这个饮料品类的特点是一个产品类型群，而不像过去那样是一个单一口味产品形成的品类。实际上，这是消费者基本需求（解渴）的轻度升级版（有点味道）。显然，这不是一个小众需求品类，而是一个大众品类。所以，这个“产品类型群”是个大风口，因为这个饮料类型群，假以时日，恐怕会形成较大规模的稳定市场。我初步预估，在今年起的三年里，清淡饮料产品类型群的总市场规模至少会新增200~300亿元的规模（此估算不含脉动、C100等形成的150亿元存量市场）。这是中国饮料的大风口。我认为这个大风口有三大机会：第一，口味创新机会：如果大家对去年火热的东北大板的关键成功因素做过研究，就会找到在看似碎片化的产品类型群里的“大类口味”。只有大类口味的产品，才能成为新主流，才能成为大风口里的肥猪。反之，小众口味的产品，只会成为大风口里的瘦狗。第二，价格带运作机会：清淡饮料的成本并不比椰汁、核桃露等高，价格却可以进入2.5~4元饮料黄金价格区间，市场运营的费用无疑是够的。但是具体定位在2.5~4的哪个档位上，却又会因各家企业的战略目标而不同。我们必须提醒，在看似只有1.5元价差的区间里定位，好像差别不大，但可能就是0.5元的定价错位，就会导致产品的满盘皆输。第三，一次屌丝逆袭的战略窗口机会：中国饮料的“娃农康统金加王养”八大天王的全国性格局已经稳定较长时间，这些行业领先企业，长期以来依靠山寨二三线中小企业的产品创新获得增长，形成“小企业玩创新、大企业忙山寨”的奇怪格局。这一次清淡饮料的风源恰恰相反，来自八大天王对中国台湾、韩日饮料产品的引进，但中国人的口味适应性，给了中小企业一次弯道超车的机会。我乐观地预计，未来三年清淡饮料大战，会诞生3~5个10亿元量级甚至更大的新晋品牌（饮料企业）。想做大风口肥猪，还想飞起来的饮料企业，抓紧时间吧！记住，成败依然只有八个字：产品为王，运营决胜。
一、营销组织设计的内容
组织结构中的结构是指组织中的相对稳定的关系和方面，组织结构是与分工、部门化和授权有关的一系列管理决策的产物。部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将整个组织划分为若干个管理单位。组织结构的建立过程实质上是部门化的开展过程。营销组织设计的内部主要包括以下六个部分，前五部分是静态的结构设计，流程规范是保证组织动态运营的设计部分。二、营销组织设计的六大步骤如图2-4所示，营销组织设计包括六大步骤。图2-4营销组织设计的基本步骤营销组织设计的基本步骤包括以下几点：1.定地位，即营销组织总体定位战略决定组织，第一步就是基于不同的经营和营销模式要求的能力不同，从而确定营销组织的定位，也就是经营模式和营销模式决定营销组织需要构建什么能力，从而形成组织模式和管理模式的规划设计。按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类：第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；第二类，专业职能型的营销组织，是企业的收入+费用中心；第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的（模拟）利润中心。基于企业所处行业和营销的战略作用不同，确定企业营销组织所属类型，即是属于支持服务型，是企业的成本中心；还是专业职能型，是企业的收入+费用中心；还是经营盈利型，是企业的（模拟）利润中心。（1）营销组织的低、中、高定位。低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的研发与营销并重的企业，发挥充分营销职能，起到“龙身”的作用。高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈集团就是典型的以营销为“龙头”的企业。又可以区分为整个营销组织是单一利润中心，或者在营销组织内部划分为多个模拟利润中心，如很多营销组织的区域分公司虚拟利润中心模式。（2）营销组织中高定位的类型划分。组织设计中的部门化有各种类型，根据其不同的原则可以按照职能、产品、地理位置、顾客划分。本书主要聚焦市场化比较充分的行业企业，也就是主要聚焦中高定位型的营销组织模式设计管理体系构建，为此我们通过产品业务复杂性和客户需求复杂度两个维度，对市场化的、中高定位的营销组织进行类型的划分，以指导在新的营销背景下具体的企业营销组织设计和升级。企业营销包含两个要素，即客户需求复杂度和产品复杂度，如图2-5所示。第一要素“客户需求复杂度”：是指当前企业客户群的具体数量、质量与总体结构等指标的详细情况，包括客户需求服务简单化和个性化两种状态。第二要素“产品复杂度”：是指企业的产品体现的业务，无论是在技术含量上还是在产品类别上，都划分为简单和复杂两种状况。图2-5企业营销要素通过以上两个要素，依据企业直接面对的客户类型，可以将中高定位的企业营销组织分为四类，如表2-1所示。表2-1四类中高定位的企业营销组织典型客户类型典型企业产品复杂度高、客户需求复杂度高产品+服务解决方案提供，华为、迈瑞等技术型制造企业，建筑设计院等服务型企业产品复杂度高、客户需求复杂度低美的、海尔等技术性产品家电企业，三一重工等工程标准化、产品较为复杂的工业品企业产品复杂度低、客户需求复杂度高（产品单一或模块化产品+个性化客户需求）产品标准化，拥有多元化需求客户的中央空调、定制家居企业，银行按揭贷款业务，劲酒、“六个核桃”等快消品企业产品复杂度低、客户需求复杂度低（单一产品，单一渠道）单一产品直接面对统一的经销商，典型企业：老干妈基于以上模型进行的分类，不同营销组织的定位是不一样的，定位不同决定了承载的组织使命不一样，营销组织在职能要求、结构设计、管理设计上就有了区分，本章第三节就针对以上的分类加上创业型企业的类型进行典型企业的营销组织设计案例分析。2.建框架，即层次结构设计一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：（1）简单型结构；（2）职能型结构；（3）事业部结构；（4）矩阵型结构；（5）团队型结构。大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部。事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体。矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构。团队型结构，是一种扁平与松散式的组织结构，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求，酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。营销组织的定位和结构如表2-2所示。表2-2营销组织的定位和结构营销组织总体定位组织结构配置标准常见组织结构类型支持服务型低配置简单型、职能型专业职能型中配置职能型、事业部经营盈利型高配置矩阵型、团队型、事业部3.装功能，即基本功能分配一般来说，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门人员能否各司其职，能否实现整个体系的营销功能，在于能否把各个部门的职能分配清楚。营销组织各部门功能分配如表2-3所示。表2-3营销组织各部门功能分配部门主要功能联系（服务/研究）主要对象对外对内对后台营销总部市场部市场研究功能（信息收集与情报、信息分析与研究等）营销规划功能（品牌规划、市场规划、产品规划、策略规划等）营销管理功能（信息管理、品牌管理、预算管理、其他支持类管理活动等）大型客户、渠道、行业协会、竞争对手等销售部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等销售部管理功能（制定销售策略、销售目标与计划、业务流程等）执行功能（分解与落实销售目标与计划、处理订单、处理客户投诉、检查考核驻外营销机构等）市场支持功能（售点研究、业务人员培训、营销体系内部的行政事务等）客户市场部、售后部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等售后服务部执行功能（售后服务、客户投诉处理等）支持功能（收集客户信息、协助货款回收等）客户销售部、驻外机构等生产、品管、财务等驻外营销机构市场功能（市场调研、市场开发等）销售功能（产品销售、货款回收、客户维护等）组织功能（员工培训、队伍管理等）客户、竞争对手等市场部、销售部、售后部等生产、财务、HR等4.分权责，即权力责任划分“责、权、利”对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力、责任分配，简单介绍如下：（1）市场部三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。（2）销售部两项权限：一是销售策略制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。（3）售后服务部两项权限：一是售后服务与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。（4）驻外营销机构三项权限：一是在一定范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外营销机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放到下面的各营销分公司。随着市场区域逐步扩大，市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，赋予一线部门更多的决策自由度，以此提升一线部门的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。5.描部门，即部门结构设置部门结构设置通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗、定编、定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定，各岗位相互关系的描述等。这一工作过程是将工作具体落实到每一个岗位的每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使是同类部门（如销售部），结构设置上也可能存在较大区别。市场部、销售部的基本架构形式如图2-6、图2-7所示。图2-6市场部基本架构形式图2-7销售部基本架构形式部门结构的设置，因主要侧重于人力资源范畴，所以此项工作一般由营销组织部门会同HR部门共同完成。6.建流程，即建立流程规范营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度地提升系统效率，使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。营销组织的核心管理流程主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类，各大类又包含若干子流程，如表2-4所示。表2-4营销组织的七大核心管理流程流程项目包含内容销售管理流程开单与发货流程、结算与返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、网络开发与维护流程、价格与市场秩序管理流程市场管理流程营销资源的分配及效果监测、品牌规划与管理、主题营销策划和管理、产品组合策略、广告管理、促销策略与推进管理、重点客户管理信息系统流程整体结构设计、收集及分析产出的信息内容，收集、分析及传递信息的流程、主要信息报告的具体表格格式风险控制流程信用额度管理、应收账款管理、营销审计流程、违规处理流程人员管理流程例会管理流程、招聘与选拔流程、考核与激励流程、人员培训与计划制定流程财务管理流程预算确立与分配流程、现金流管理流程、费用报销流程、货款核销流程协调管理流程新产品研发上市流程、产销协调流程、销售系统与经营系统的协调流程、购销协调流程企业一定要尽可能将管理简化和扁平化，复杂的管理程序只会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案要有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，无形中降低了流程的效率。
产品规格化
（1）概念：产品规格化，是近年来逐渐发力的一种老产品激活模式，其本质在于适应了消费者多元化、细分化的消费趋势变迁。产品规格化，是在老产品原有容量规格的基础上，进行更多容量规格即多价位的占有。（2）方向：产品规格化操作，实施关键在于老产品的一切要素必须零改变。在规格化方面，主要有两个方向，一个是做大，一个是做小，即在老产品容量规格基础上增加大容量与小容量。我们常说的做大与做小的参照坐标是传统的容量规格即500ml/瓶，换之亦然。①大规格容量产品的操作，很多企业都是有过经验的。口子窖五年的5斤装，高炉家普家的2斤装，在它们核心区域市场的销售都有很好表现。此两者是老产品规格化方面做出实践并获得初步成功的企业，但是，对于大多数企业，这种大规格容量产品的操作还局限在礼品酒与纪念酒的层面，并没有用来当做老产品激活的手段积极运作。②小规格容量产品的操作，也是一样的情况。很多企业都有100ml、125ml、250ml等规格产品的运作，却没有应用在老产品激活的实践上。笔者近几年针对小规格容量产品的研究显示，小规格产品在全国范围内表现活跃。天津津酒的2两装产品在天津地区年销售数千万元，广州百年糊涂的小规格产品在广东省年销售数千万元，湖南省各个品牌的2两小酒销量都很大。据推算，全国250ml及以下规格的白酒产品容量约在80亿元左右，并有不断上升趋势。当这一趋势初步显现时，有些企业快速抓住机遇，做出应对决策。黑龙江省玉泉酒业近年推出“玉泉二两半”产品开始全省化重点运作就是其中的一个典型代表。③大规格容量产品消费实惠，产品对消费者拉力极大，且终端展示效果显著。小规格容量产品便于自饮，亦可做礼品赠送，相对而言更具有消费适应性。可以预见，以产品规格化来解决老产品激活在未来会逐步盛行。总结：老产品激活的产品三化法则，如图4-4所示，是针对企业老产品衰退现象做出的系统解决方案，是对基优理论的实践应用，更是对消费者消费价值的洞察和对品牌资产打造的稔熟。老产品的核心优势，在于拥有极高的消费者认可度与熟识度，这是能够保障产品三化法则操作发挥威力的核心或者说本源。事实上，若要实现老产品的高效与快速激活，无论采取产品三化法则中的哪一种或是哪几种的组合应用，都要配置以相对应的整合推广。图4-4产品三化法则系统理论图
第三节 打造高绩效团队
高绩效团队是任何一个企业或组织都渴望拥有的，但如何打造出高绩效团队却让大家很迷茫。因为高绩效团队是通过一系列管理塑造出来的，而非天天强化执行力驱动出来的。我们就从管理的本质看看如何才能打造出高绩效团队。

12.​ 怎么保护市场

情景再现：某个知名品牌的代理商看好你的产品、支持和方案，来你公司考察后，提出：我做某品牌时，窜货问题，让我很头疼，你们是怎么保护市场的？情景分析：1、大品牌为不断提高市场占有率，会不断给经销商压任务，为了完成任务，经销商只好往其他地区冲货；2、冲货害人害己，自己贴钱贴运费，还容易遭到对方的报复；3、都说窜货是不治之症，归根结底还是企业定的任务不合理。解决要点：1、为客户讲解销售任务的制定原则，不会鞭打快牛，而是协商；2、多开发终端，把产品做到用户面前，减少被冲击的风险；3、合理定价，过高的利润，会引来他人的嫉妒。异议解答：1、您做大品牌，深受其害，十分理解。我们绝对不会像某品牌一样，每年不看经济情况，就随意给你定目标，压任务，我们是和你协商，一般的情况下，前三年我们要求每年递增50%，作为新品牌，这是一个合理要求，以后，尤其是年销量超过500万的，将由你报计划定目标，大权在你；2、窜货问题，是很多品牌的不治之症，其实，是他们的返利政策造成的，销量越大的客户，给的返利越多，折扣越大，这样，规模大的经销商，为了更高的返利，就会把货冲到小地方去，这样，即使贴上运费，还有钱赚。而我们，大家的奖励标准是一致的，任务的多与少，比例都一样，也就没有了窜货的冲动；3、市场不是靠我们保护的，是我们的政策，避免了窜货的可能性，一是我们不会压任务，二是我们奖励标准是一致的，窜货对大家毫无利益，谁会做吃力不讨好的事呢。当然，如果你把价格定的过高，有可能会引来别人的眼红，可以的话，尽可能参考我们的“五级定价体系”做市场；4、窜货，有个很重要的特征，就是把货发给当地的批发商，他们再低价抛售，如果，我们稳扎稳打的做终端，根本不给二批机会，甚至不做二批，那么，外地的货，能冲到哪里呢？给一个个的修理厂发货，根本不可能实现。只要我们精耕细作，就没有被窜的可能，你说呢？应对雷区：1、窜货可耻，被窜无能。你这么说，不是让客户更恼火吗？2、我们会严厉打击的，放心吧。很多时候，厂家对窜货大户的打击，是高高举起，轻轻落下；3、我们是新品牌，还不可能有窜货呢，担忧的早了。难道说客户是杞人忧天？如果公司连预案都没有，客户怎么放心。
  
    
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